Unidad III Conflicto en Las Organizaciones PRODUCTIVIDAD HUMANA

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR
DE ALVARADO
INGENIERÍA INDUSTRIAL
Materia: 1
PRODUCTIVIDAD HUMANA
Semestre-Grupo:
SÉPTIMO SEMESTRE – GRUPO ÚNICO
Producto Académico:
INVESTIGACIÓN UNIDAD III
CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
Presenta:
GEORGE ELWEY YEPEZ MENDEZ
MIGUEN CHÁVEZ SALOMÓN
OSCAR BRAYANT PORTUGAL CRUZ
ÓSCAR GÓMEZ CRUZ
Docente:
M.I.A HUGO DE JESÚS LARA MUÑOZ
ALVARADO, VER. A 08 DE SEPT. DE 2018

UNIDAD III CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
INVESTIGACIÓN UNIDAD III

CONFLICTO EN LAS 2
ORGANIZACIONES
INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE ALVARADO
Contenido
3.1 PROCESO DEL CONFLICTO. ..................................................................................................... 4
3.2 CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL. ........................................................................ 7
Tipos de conflicto ............................................................................................................................................... 7
 Conflicto Funcional............................................................................................................................... 7
 Conflicto Disfuncional .......................................................................................................................... 8
3.3 FUENTES DEL CONFLICTO .................................................................................................................... 9
 Falta de liderazgo ............................................................................................................................... 10
 Falta de compromiso ......................................................................................................................... 10
 El éxito no es medido ........................................................................................................................ 11 3
 Falta de recursos ................................................................................................................................ 11
3.4 MÉTODOS PARA REDUCIR LOS CONFLICTOS .................................................................. 12
 Confrontación...................................................................................................................................... 12
 Objetivos vitales ................................................................................................................................. 13
 Expansión de recursos ...................................................................................................................... 13
 Prevención o evasión ........................................................................................................................ 13
 Atenuación o suavización ................................................................................................................. 13
 Imposición ........................................................................................................................................... 14
 Contemporización .............................................................................................................................. 14
 Administración del Conflicto ............................................................................................................. 14
 Técnicas para la resolución del conflicto: ....................................................................................... 15
3.5 DESARROLLO ORGANIZACIONAL. ........................................................................................ 17
 Importancia del Desarrollo Organizacional. ................................................................................... 18
 Ventajas del Desarrollo Organizacional .......................................................................................... 18
 Desventajas del Desarrollo organizacional .................................................................................... 19
 Técnicas de desarrollo organizacional. ........................................................................................... 19
 Intervenciones en procesos humanos: ........................................................................................... 20
 Intervenciones tencas estructurales: ............................................................................................... 20
 Intervenciones en administración de recursos humanos: ............................................................ 20
 Intervenciones estratégicas y del medio: ....................................................................................... 21
FUENTES DE CONSULTA................................................................................................................ 22
UNIDAD III: CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
3.1 PROCESO DEL CONFLICTO.
Cuando los conflictos aportan a los grupos, mejorando su desempeño, motivación el

entendimiento para el logro de metas, objetivos e integración, representan su razón
de ser en la organización. Se aprecian los aportes a la construcción colectiva del
grupo; en esos casos debemos llamar al conflicto como FUENTE, porque representa
un insumo, proviene de un manantial que alimenta la organización, cumple una 4
función, aporta y sirve a los niveles de desarrollo individual y colectivo de los grupos,
es aquel que permite la creación de crítica con contenido (CCCC), porque es abierto
a todos y permite crear madurez en los grupos. En los casos que los conflictos no
aportan a los grupos, perjudican su accionar, no permiten cumplir objetivos o metas
grupales, desmotivan permanentemente y ocasionan demoras, pérdidas y muchas
veces destrucción, hablaremos del conflicto QUIMERA, o conflicto escondido, que
atiende a una idea falsa y se representa con un animal o monstruo, que puede ser
aquel que llevamos los humanos y que en algunas ocasiones sale a representarnos.
Cuando los grupos son grandes y los niveles de especialidades son abundantes, la
posibilidad de conflictos es mayor; asimismo, existe un síntoma de conflicto
creciente, en aquellas organizaciones o empresas de altas rotaciones de personal,
en las que las responsabilidades no son claras o están presentes difusamente,

donde no se tiene claros los objetivos organizacionales, donde no compartimos una
visión o misión y cada quien aporta lo que puede y lo que quiere. Todo ello se
representa claramente en organizaciones con falta de líderes y administradores;
unos tímidos y otros temidos; los primeros caracterizados por no saber qué hacer o
depender de otros que tienen que decirles cómo hacer lo que les corresponde, y los
segundos que operan por esquemas tradicionales de administración militar, donde el
aprendizaje y los logros se consiguen con sudor, sangre y sufrimiento (SSS)
5
Los conflictos que no son bien tratados, pueden iniciar con algunas escaramuzas,
que para quien las realiza pueden ser insignificantes, muchas veces son
Pasatiempos, “defensas naturales”10 pero que va obteniendo respuestas de sus
“contrincantes”, que tratan de responder de la misma forma, haciendo cada vez
Más profunda la diferencia, hasta llegar a niveles que, muchas veces, las partes en
conflicto no sospechan o no imaginan que éste pueda llegar. El conflicto fuente
permite que empresas y organizaciones progresistas crezcan y demuestren que el

“sí, señor” no es funcional, que no se paga a la gente para que escuche a sus jefes,
que la competitividad hace necesario tener colaboradores de arranque automático y
no mecánico, como ha sido lo tradicional.
Por otro lado, en la actualidad existen muchas organizaciones que impulsan y
premian a los colaboradores que disienten y castigan a los conformistas, que
retrasan la creatividad y la CCCC. Cuando trasladamos este paisaje a la vida
cotidiana, nos encontramos con que muchos, directa e indirectamente, buscamos el
6
equilibrio, esos momentos en que deseamos estar en perfecto estado (salud, trabajo,
relación familiar, amigos, etc.),
3.2 CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL.
Tipos de conflicto
El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la
dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten
negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos.
Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una
organización. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y
7
disfuncionales.
 Conflicto Funcional
Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la

organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo
hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria las
familias de renta baja del medio rural.
Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no encuanto
a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es que las
familias de baja renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando se
resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este
tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos
llegarían a una situación de práctica inactividad.
 Conflicto Disfuncional
Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización

o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los
conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la
mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que
un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y
conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia
sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el
mismo grupo en otro momento).La tolerancia de un grupo con respecto a las
tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización a la que
sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de
personas, grupos y organizaciones
3.3 FUENTES DEL CONFLICTO

Una organización es un grupo de individuos que tienen un objetivo, misión o meta en
común. Los miembros de una organización son diferentes entre sí y a menudo tienen
distintos niveles socioculturales, ética de trabajo, estilos de comunicación y
opiniones. Aunque se espera que trabajen en conjunto como equipo, existen muchas
fuentes potenciales de conflicto dentro de una organización que pueden afectar
negativamente su progreso.
 Falta de liderazgo
Las organizaciones son preparadas para el trabajo en conjunto, pero a menudo se

encuentran bajo la dirección de una persona que actúa como líder. Este es
responsable de ayudar al grupo a mantenerse enfocado en un objetivo común,
manejando el tiempo y los recursos y brindan a los miembros del grupo estímulo y
apoyo. Cuando falta un líder, los miembros de la organización comienzan a aceptar
órdenes equivocadas entre sí, o no tiene una idea clara sobre cómo avanzar hacia el
siguiente objetivo. La falta de liderazgo entra en juego cuando la persona a cargo es 10
inexperta, carece de autoconfianza, o no tiene el apoyo de la organización o la
dedicación requerida para funcionar como la cabeza del grupo.
 Falta de compromiso
Cuando una organización conoce sus propósitos y cómo cada la contribución década
miembro ayuda a alcanzar el objetivo final, estos se comprometen a tomarlos pasos
necesarios para cumplir con las tareas. Sin embargo, en situaciones donde los
individuos no tienen en claro los objetivos de la empresa y no saben bien cuáles son
sus roles, comienzan a perder interés y como resultado están menos comprometidos
con la organización y su misión. La falta de compromiso genera un conflicto dentro
de la organización, que puede causar que algunas personas abandonen el grupo.
 El éxito no es medido
La gente dentro de una organización está motivada por los resultados. Quieren poder
ver que sus contribuciones afectan a otros de forma positiva. Si una empresa no
tiene medidas para evaluar el éxito de sus planificaciones, los miembros comienzan
a cuestionar el propósito de sus esfuerzos, y aparecen los conflictos porque los
individuos no sienten que la organización cumpla sus objetivos.
11
 Falta de recursos
Ya sea por falta de financiamiento o de recursos humanos, una organización que no

tiene todo lo que necesita para lograr sus objetivos se encontrará con conflictos.
Cuando faltan recursos humanos, el grupo comienza a sentir el cargadal aumento de
responsabilidades, y pueden llegar a no tener tiempo para manejarlas. Cuando faltan
fondos, la empresa entra en conflicto tratando de buscar formas de aumentar el
ingreso de dinero necesario para completar sus objetivos.
3.4 MÉTODOS PARA REDUCIR LOS CONFLICTOS
12
 Confrontación
Las partes en conflicto se reúnen para discutir el tema y resolverlos problemas

mutuos. Cuando se comparten y comunican las discrepancias de una manera adulta,
con frecuencia se logra que las dos partes identifiquen las similitudes que pueden
servir de base para un esfuerzo combinado que los lleve a la solución del conflicto
con la cooperación de ambos. No obstante afrontar directamente el conflicto no lleva
por si sólo a resolverlo, ya que muchas veces los problemas brotan de sistemas de
valores discrepantes e incompatibles, más bien hará falta llegar a una solución
satisfactoria a través de una negociación complementaria.
 Objetivos vitales
La identificación de una meta u objetivo que requiere de la colaboración de las partes

en conflicto es un método complementario al anterior, para involucrar a las partes en
conflicto en algo que compromete la supervivencia más allá de las diferencias
individuales.
 Expansión de recursos
Cuando el conflicto se debe a la competencia por los recursos, si los recursos se 13

pueden ampliar, es posible reducir el conflicto. Por desgracia, aunque este método
reduce a menudo el conflicto, en la mayoría de las organizaciones raramente se
dispone de recursos suficientes para utilizarlo.
 Prevención o evasión
Este método adquiere comúnmente dos formas, el distanciamiento y la supresión. El

distanciamiento es cuando una de las partes o ambas, toman la decisión de evitar la
interacción alejándose de la otra parte física/o mentalmente. La supresión es cuando
una de las partes decide retener la información o guardar los sentimientos que
pueden contrariar a la otra parte, local puede llegar a convertirse en una bomba de
tiempo. Estas técnicas no resuelven realmente el conflicto, sino que más bien lo
postergan, lo cual puede resultar a la larga en un conflicto de mayores proporciones.
 Atenuación o suavización
Se reduce o aligera el conflicto cuando una de las partes cede totalmente en favor de
la otra, adaptándose a sus intereses. Se trata también de una resolución superficial,
ya que no siempre podrá estar cediendo la misma persona, porque a la larga se
llegaría a la frustración.
 Imposición
Una de las partes se sirve de la estructura formal y de tácticas de poder para ganar
el conflicto imponiendo sus intereses sobre el que tiene menor poder o autoridad.
Esta forma de pretender solucionar un conflicto a través de la imposición genera
mayor rebeldía y a los largos conflictos más fuertes, en lugar de realmente
resolverlos, porque el que es sometido a través del poder, siempre quedará frustrado
e insatisfecho.
14
 Contemporización
Este es un método que no permite ganadores y perdedores, sino que lleva más bien
a negociar soluciones mutuamente satisfactorias a través de la renuncia o concesión
de parte de los intereses de cada una de las partes en conflicto. Aunque el propósito
es ganar-ganar, es una técnica difícil, porque las partes en conflicto pocas veces
quedan plenamente satisfechas y muchas veces el conflicto que generó la situación
de contemporización tiende a repetirse. No obstante, es una de las estrategias de
resolución más recomendables.
 Administración del Conflicto
Es el uso de determinadas técnicas para solucionar o para estimular conflictos

permitiendo que los administradores controlen los niveles de conflicto hasta alcanzar
el nivel deseado que permita a la organización funcionar productivamente.
 Técnicas para la resolución del conflicto:
Solución del problema.-

Reunión cara a cara de las partes en conflicto, con el propósito de identificar el
problema y resolverlo por medio de una discusión franca.
Metas súper ordinales.-
Crear una meta compartida que no se podría lograr sin la cooperación de ambas
partes.
Ampliación de recursos.- 15
Cuando la escasez de un recurso ocasiona un conflicto (dinero, oportunidades de
ascenso, espacio de oficina), la ampliación del recurso puede crear una solución
ganar-ganar.
Evasión.-
Retiro o supresión del conflicto.
Allanamiento.-
Minimizar las diferencias mientras se enfatizan los intereses comunes entre las
partes en conflicto.
Arreglo con concesiones.-
Cada parte en el conflicto cede alguna cosa de valor.
Mando autoritario.-
La administración utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto y luego
comunica sus deseos a las partes involucradas.
Modificación de la variable humana
.-Uso de técnicas de modificación del comportamiento, como capacitación en
relaciones humanas para modificar las actitudes y comportamientos que ocasionan el
conflicto.
Modificación de las variables estructurales
.-Cambio de la estructura formal dela organización y los patrones de interacción de
las partes en conflicto por medio del rediseño de puestos, transferencias, creación de
puestos de coordinación y otras medidas similares. Técnicas para la estimulación del
conflicto
Comunicación.-
Uso de mensajes ambiguos o amenazadores para incrementarlos niveles de
conflicto.
Incorporación de personas externas.-
Incorporar a empleados a un grupo cuyos antecedentes, valores, actitudes o estilos
administrativos son diferentes a los de los miembros actuales.
Reestructuración de la organización.-
Reacomodo de los grupos de trabajo, modificación de las reglas y reglamentos,
16
aumento de la interdependencia y promoción de cambios estructurales.
Nombramiento de abogado del diablo
.-Nombrar a un crítico para que argumente en forma deliberada contra las posiciones
mayoritarias del grupo
3.5 DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
17
La administración del cambio organizacional no está completa sin el desarrollo

organizacional, es un término que engloba un conjunto de acciones de cambio
planeado con base a valores humanísticos y democráticos, que pretende mejorarla
eficacia de la organización y bienestar de las personas. Las organizaciones siempre
están preocupadas por planear y aplicar que mejoren su desempeño y que las hagan
más competitivas en un contexto mundial de cambios e innovación. No obstante,
cualquier modificación significativa dentro de las organizaciones casi siempre genera
enormes problemas administrativos y humanos. Es un enfoque de cambio planeado
que se concentra en cambiar a las personas, así como la naturaleza y la calidad de
sus relaciones de trabajo. El DO puede definirse como: “un esfuerzo de largo
Plazo, apoyado por la alta dirección para mejorar los procesos de solución de
conflictos y renovar la organización. Utiliza el diagnostico eficaz realizado en
colaboración y la administración de la cultura organizacional, con ayuda de un
consultor-mediador, y aplica teoría y técnicas de las ciencias del comportamiento,
incluidas la investigación y la acción.
 Importancia del Desarrollo Organizacional.
18
El DO considera intervenciones en nuevos niveles, lo cual significa que la meta es

construir empresas más eficientes que sigan aprendiendo, adaptándose y mejorando
y se puede lograr un objetivo cuando se reconoce que pueden existir problemas en la
organización en el nivel individual, interpersonal, de grupo, entre grupos o incluso de
toda la organización.
 Ventajas del Desarrollo Organizacional
Ayuda a los administradores y al personal staff de la organización a realizar sus

actividades más eficazmente. Provee herramientas para ayudar a los
administradores a establecer relaciones interpersonales más efectivas. Muestra al
personal cómo trabajar efectivamente con otros en el diagnóstico de problemas
complejos para buscar soluciones apropiadas. Ayuda a las organizaciones a
sobrevivir en un mundo de rápidos cambios.
 Desventajas del Desarrollo organizacional
En ocasiones la organización no está apta para adaptarse a los cambios

rápidamente. La organización y las personas no tienen los mismos objetivos y metas,
porque trabajan por sus propios intereses. Todas las opiniones son tomadas por la
gerencia sin tomar en cuenta la opinión de los trabajadores.
 Técnicas de desarrollo organizacional.
Los agentes de cambio utilizan varios métodos de DO para reunir datos, hacer el 19
diagnóstico de la organización y planear la acción de intervención. Los principales
son:
1. Entrenamiento de la sensibilidad:
Es un método de cambio del comportamiento por medio de la interacción no
estructurada de un grupo. Es una técnica que reúne a las personas en un ambiente
libre y abierto para hablar de sí mismas y de sus procesos de interacción, con el
propósito de que adquieran conciencia de su propio comportamiento y de cómo lo
perciben otros.
2. Asesoría del proceso:
Es un método de cambio del comportamiento en el cual un consultor externo ayuda
a un cliente a comprender los procesos de interacción entre la organización o el
gerente y las demás personas.
3. Construcción de Equipos:
Destinado a crear y motivar a equipos, mejorar el desempeño, aumenta la confianza
y la apertura entre los participantes.
4. Reuniones de confrontación:
Un asesor interno o externo trabaja con dos grupos antagónicos o en conflicto para
reducir las barreras entre ellos y mejorarlas relaciones intergrupales. Proceso del
desarrollo organizacional:
1. Recolección y análisis de datos:
Para emitir un diagnóstico correcto sobre una organización, el consultor del DO debe
de apoyarse de diversas herramientas de recolección de información. Es por ello que
la recolección de datos involucra reunir información en diferentes áreas de la
organización. Algunas preguntas claves que se pueden hacer en esta etapa son:
¿Cuál es el problema y que es lloque parece estar causándolo? , ¿Cuál es el grado

de aceptación y resistencia a las diversas posibilidades de cambio dentro de un
sistema?, ¿Se permite en todos los niveles de la organización examinar los
problemas centrales?, ¿Se conoce ella organización que el cambio tiene un grado de
recompensa? En esta etapa se pueden utilizar los siguientes instrumentos:
Cuestionarios, Entrevistas, Observación e Información documental
2. Diagnóstico organizacional:
Los datos recogidos pasan a la interpretación y al diagnóstico para identificar
20
problemas y poder establecer metas y objetivos dentro del diagnóstico se puede
verificar las estrategias alternativas implementadas.
3. Acción de intervención:
Es la fase de la implementación del desarrollo organizacional aquí se selecciona la
intervención más apropiada para solucionar un problema organizacional particular.
Tipos de intervención:
 Intervenciones en procesos humanos:
Estas intervenciones están dirigidas fundamentalmente al personal de las

organizaciones así como hacia sus procesos de interacción, tales como
comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo. Como su
nómbrelo indica, se enfocan en los aspectos humanos de las organizaciones.
 Intervenciones tencas estructurales:
Estas intervenciones están orientadas hacia la tecnología y estructuras de la

organización para ligarlas con el personal. La tecnología organizacional incluye los
métodos y flujos de trabajo, mientras las estructuras atienden la división, jerarquía y
diseño del trabajo. Se llama así porque se enfoca, sobre el aspecto técnico y
estructura de las organizaciones aquellas actividades relacionadas con la calidad de
vida y el diseño de las organizaciones.
 Intervenciones en administración de recursos humanos:
Se enfoca principalmente en las relaciones con el personal, tales como los sistemas
de recompensas y planeación y desarrollo de carreras. Se utilizan mecanismos para
integrarlo a las organizaciones, tradicionalmente relacionados con el campo de los
recursos humanos más que con el DO.
 Intervenciones estratégicas y del medio:
Estas intervenciones están dirigidas hacia la estrategia general de la organización,

es decir, como utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio.
21
4. Evaluación: el resultado de la evaluación implica modificación del diagnóstico y
esto le permite desarrollarse sin intervención externa.
FUENTES DE CONSULTA
 ALZATE, R. 1998. Análisis y resolución de conflictos. Una perspectiva psicológica. Bilbao:

Universidad del País Vasco.
 BURTON, J. 1990. Conflict: Resolution and Provention. Virginia: Center Conflict Analysis
and Resolution, George Mason University, The Macmillan Press.
 CORNELIUS, H. 2003. Tú ganas, yo gano: Como resolver conflictos creativamente.
Madrid: Gaia Ediciones.
 FISAS, V. 1994. Alternativas de defensa y cultura de paz. Madrid: Editorial Fundamentos.
 FISAS, V. 1998. Cultura de paz y gestión de conflictos. Barcelona: Icaria Editorial.
22
 FISHER, R; KOPELMAN, E; KUPPER SCHNEIDES, A. 1996. Más allá de Maquiavelo:
Herramientas para afrontar conflictos. Barcelona: Granica.
 GALTUNG, J. 1998. Tras la violencia, R: Reconstrucción, Reconciliación. Resolución.
Afrontando los efectos visibles e invisibles de la guerra y de la violencia. Gernika Bakeaz,
Gernika Gogoratuz.
 GONZÁLEZ-CAPITEL, C. 2001. Mediación x 7. Barcelona: Atelier.
 THOMAS, K. W.; KILMANN, R.H. 1974. Thomas-Kilmann Conflcit Mode Instrument.
New York: Xicom, Inc.
 KRISHNAMURTI,J. 1995. Sobre el conflicto. Madrid: EDAF.
 LÉDERACH, J. P. 1998. Construyendo la paz: Reconciliación sostenible en sociedad
divididas. Bilbao: Bakeaz, Red Gernika.

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ALVARADO, VER. A 08 DE SEPT. DE 2018

INVESTIGACIÓN UNIDAD III

UNIDAD III: CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

3.1 PROCESO DEL CONFLICTO.

Cuando los conflictos aportan a los grupos, mejorando su desempeño, motivación el

en las que las responsabilidades no son claras o están presentes difusamente,

permite que empresas y organizaciones progresistas crezcan y demuestren que el

3.2 CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL.

Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la

Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización

3.3 FUENTES DEL CONFLICTO

Las organizaciones son preparadas para el trabajo en conjunto, pero a menudo se

Ya sea por falta de financiamiento o de recursos humanos, una organización que no

3.4 MÉTODOS PARA REDUCIR LOS CONFLICTOS

Las partes en conflicto se reúnen para discutir el tema y resolverlos problemas

La identificación de una meta u objetivo que requiere de la colaboración de las partes

Cuando el conflicto se debe a la competencia por los recursos, si los recursos se 13

Este método adquiere comúnmente dos formas, el distanciamiento y la supresión. El

 Administración del Conflicto

Es el uso de determinadas técnicas para solucionar o para estimular conflictos

 Técnicas para la resolución del conflicto:

Solución del problema.-

3.5 DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

La administración del cambio organizacional no está completa sin el desarrollo

 Importancia del Desarrollo Organizacional.

El DO considera intervenciones en nuevos niveles, lo cual significa que la meta es

 Ventajas del Desarrollo Organizacional

Ayuda a los administradores y al personal staff de la organización a realizar sus

 Desventajas del Desarrollo organizacional

En ocasiones la organización no está apta para adaptarse a los cambios

 Técnicas de desarrollo organizacional.

¿Cuál es el problema y que es lloque parece estar causándolo? , ¿Cuál es el grado

 Intervenciones en procesos humanos:

Estas intervenciones están dirigidas fundamentalmente al personal de las

 Intervenciones tencas estructurales:

Estas intervenciones están orientadas hacia la tecnología y estructuras de la

 Intervenciones en administración de recursos humanos:

 Intervenciones estratégicas y del medio:

Estas intervenciones están dirigidas hacia la estrategia general de la organización,

 ALZATE, R. 1998. Análisis y resolución de conflictos. Una perspectiva psicológica. Bilbao:

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