Unidad 5.1

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE HUAUCHINANGO 8 de Junio de 2018
Instituto Tecnológico Superior de

Huauchinango
Ingeniería en Administración
Salón: K13
Maestra: Guadalupe Elizabeth Pereza Silva
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
UNIDAD 5
Hannia Jackeline Lechuga Rodriguez

G16310080
Anahí Trejo Trejo

A17314058
2DO SEMESTRE
Elaboraron: Hannia Jackeline Lechuga Rodriguez G16310080
Anahí Trejo Trejo A17314058 1
TEMARIO
Unidad 5. Organizaciones Funcionales

5.1 Contexto de los conflictos organizacionales.
5.2 Tipos y causas de conflicto organizacional: funcional, disfuncional y
análisis del campo de fuerzas de Kurt Lewin.
5.3 Abordaje del conflicto: gestión, solución, resolución, transformación.

5.4 Técnicas de negociación: mediación, arbitraje, “lobby”, instrumentos
normativos y emergentes.
5.5 Concepto, síntomas y causas del estrés.

5.6 Tipos de estrés: positivo, negativo, sociológico, laboral, emocional, físico
y ecoambiental.
5.7 Impacto del estrés en el desempeño laboral.

5.8 Métodos para el manejo del estrés.
5.9 Salud Mental en las Organizaciones: Ambiente Laboral (Aspectos
Psicológicos), Seguridad e Higiene Laboral, Influencia de los Valores
Humanos.

UNIDAD 5: ORGANIZACIONES FUNCIONALES

5.1 Contexto de los Conflictos Organizacionales.
Es un proceso de oposición y confrontación entre individuos o grupos de las
organizaciones en el cual las partes ejercen su poder para perseguir
objetivos que consideran valiosos y al mismo tiempo impedir que la parte
opositora logre sus propias metas.
El conflicto se presenta cuando una de las partes (sea un individuo o un

grupo) trata de alcanzar sus objetivos que están ligados con los de otra
parte, e interfiere con los esfuerzos de esta. El conflicto es mucho más que
un simple desacuerdo o desavenencia: constituye una interferencia
deliberad, activa o pasiva, para bloquear los intentos de la otra parte por
alcanzar sus objetivos. El conflicto se puede presentar en relaciones entre
dos o más personas o grupos.
En sus interacciones, las personas, los grupos y las organizaciones casi

siempre están involucrados en alguna discusión. Las personas deben ser
congruentes y lógicas para lograr una relación de bienestar y armonía.
Como la organización depende de la colaboración de personas que
trabajan en conjunto, esta congruencia es fundamental para lograr el éxito.
Los individuos nunca tienen objetivos ni intereses idénticos. Estas diferencias
siempre producen alguna especie de conflicto, una condición que es
inherente a la vida individual y a la naturaleza humana, y representa el lado
opuesto de la cooperación.
La palabra conflicto está ligada a discordia, divergencia, disonancia,

controversia o antagonismo. Para que haya conflicto, además de la
diferencia de objetivos e interesantes debe haber una interferencia
deliberada de una de las partes involucradas.
No obstante, este fenómeno se debe manejar adecuadamente cuando

empieza a obstruir el avance de la organización o cuando amenaza su
eficacia y desempeño; de lo contrario, perjudicara su rendimiento
(Chiavenato 2009.391)

5.2 Tipos y Causas de Conflicto Organizacional:

Funcional, Disfuncional y Análisis del Campo de Fuerzas
de Kurt Lewin.
TIPOS DE CONFLICTO
El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo

que la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los
que afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a
alcanzar sus objetivos.
Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en

una organización. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser
funcionales y disfuncionales.
 Conflicto Funcional
Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento

de la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos
de un mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar
atención sanitaria a las familias de renta baja del medio rural.
Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no

en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo
probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor
atención medica cuando se resuelva el conflicto. Si en las organizaciones
no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para
introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de
práctica inactividad.
 Conflicto Disfuncional
Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la

organización o impide que este alcance sus objetivos. La dirección debe
tratar de eliminar los conflictos de este tipo.
Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte

de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un
conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de
tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma
saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y
disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento).

La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también

puede depender del tipo de organización a la que sirve. Los conflictos
disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas,
grupos y organizaciones.
 Conflicto intergrupal
Es el comportamiento que se presenta cuando los participantes de la

organización se identifican con diferentes grupos y perciben que los demás
puede obstaculizar la realización de sus metas. El conflicto se produce
cuando grupos opuestos chocan directamente. El conflicto es como una
competencia, pero mucho más grave; la competencia implica rivalidad
entre grupos que persiguen un objetivo común, mientras el conflicto supone
interferir directamente para evitar que otros consigan sus metas.
El conflicto en las organizaciones puede ser grupal (entre departamentos) o

vertical (entre niveles de la organización). En el primer caso, el
departamento de producción puede tener una disputa.
 Conflicto interpersonal
El conflicto que se presenta entre personas que tiene los objetivos

antagónicos. Generalmente involucran emociones. Cuando el concepto
que las personas de sí mismas se ve amenazada, aumentan grandemente
la magnitud del conflicto.
 Conflicto individual
Conflicto que enfrenta una persona con sus propios conflictos, opiniones,
deseos y motivaciones diversas y antagónicas. Por ejemplo, ocurre cuando
una persona quiere trabajar en una empresa porque ello le prestigio y
dinero, pero al mismo tiempo no quiere porque no le gusta sus dirigentes. Es
el llamado pacto psicológico o interno. Provoca que se derrumbe
mecanismo normal de decisión, lo que genera temas para escoger entre
varias opciones acción.
CAUSAS DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL.
En las organizaciones se presenta ciertas condiciones que suelen generales

conflictos. Se trata de las llamadas condiciones antecedentes, que son
inherentes a la naturaleza de las organizaciones y que tienden a crear entre
grupos e individuos precepciones que llevan al conflicto.

Son verdaderos caldos de cultivo para la dispuesta. La mayoría de las

técnicas de administración de conflictos se basan en desarticular esas
condiciones antecedentes para evita que surja la disputa. Las
consecuencias de un conflicto pueden ser positivas o negativas, estas a su
vez realimentan o inhiben percepciones que pueden desencadenas. La
realimentación puede precipitar o reducir el conflicto, según las
circunstancias.
1. La diferenciación. Como resultado del crecimiento de la

organización, cada grupo se especializa constantemente en alcanzar
su propia eficiencia. El resultado de la especialización es que cada
grupo realizará tareas deferentes, se relacionará con diferentes partes
del entorno y empezará a desarrollar maneras diferentes de pensar y
actuar: tendrá su propio lenguaje, una manera particular de trabajar
en equipo y objetivos propios. Así surge la diferenciación: objetivos e
intereses distintos a los de otros grupos de la organización y la
percepción de que tal vez son incompatibles.
2. Recursos limitados y compartidos. Por lo general, los recursos de las
organizaciones son limitados y escasos. Esta cantidad fija de recursos,
como el capital el presupuesto, los sueldos, los créditos, el espacio, las
máquinas y el equipo, debe repartirse entre los grupos de la
organización. Si uno pretende obtener más recursos, otro perderá los
suyos o renunciará a una parte. Esto contribuye a crear la percepción
de que algunos grupos tienen objetivos e interesantes diferentes y tal
vez incompatible.
3. Interdependencia de actividades. Las personas y los grupos de una
organización dependen entre sí para desempeñar sus actividades. La
interdependencia se presenta cuando un grupo no puede realizar su
tarea a menos que otro haga la suya. Todos los grupos de una
organización son interdependientes en alguna medida. Cuando los
grupos son muy interdependientes, surge oportunidades para que un
grupo ayude o perjudique el trabajo de los demás.
DIAGRAMA DE CAMPO DE FUERZAS (KURT LEWIN)
El análisis de Campo de Fuerzas es una herramienta que permite identificar

las fuerzas positivas (dinamizadoras) y negativas (“frenadoras”) del cambio.
Es utilizado cuando se quieren encontrar los factores que apoyan o van en
contra de la solución de un asunto o problema para que lo positivo pueda
reforzarse y/o lo negativo pueda ser eliminado o reducido.

¿Cuál es el propósito?
 Identificar los obstáculos que se interponen en la búsqueda de un

objetivo.
¿Cuándo es útil?
 Cuando se está atascado

 Cuando se buscan causas y soluciones posibles
¿Qué resultados se pueden esperar?
 Ampliar las perspectivas identificando emociones negativas (Fuerzas

“Frenadoras”) y hechos que enfatizan la necesidad de cambio
(Fuerzas Dinamizadoras)
¿Cómo funciona?
 Presenta los “elementos positivos” o fuerzas “frenadoras” y los

“elementos negativos” o fuerzas dinamizadoras de una situación para
que sean comparados fácilmente.
 Fuerza a las personas a pensar juntas acerca de todos los aspectos
relacionados con hacer permanente el cambio deseado.
 Exhorta a las personas a llegar a un acuerdo con respecto a la
prioridad relativa de los factores que se encuentran a cada lado de
la “hoja de balance”.
 Promueve la reflexión honesta acerca de las verdaderas raíces de un
problema y acerca de su solución.
¿Cómo lo hago?
 Escriba una letra “T” grande en un rotafolios.

 Arriba de la “T” escriba el asunto o problema que piensa analizar.
 A la derecha de la parte superior de la “T” escriba una descripción de
la situación ideal que quisiera lograr.
 Analice las fuerzas que lo están llevando hacia la situación ideal. Estas
fuerzas pueden ser internas o externas. Escríbalas en el lado izquierdo
inferior de la “T”.
 Analice las fuerzas que están restringiendo el movimiento hacia el
estado ideal. Escríbalas en el lado derecho.
 Priorice las fuerzas motrices que pueden ser fortalecidas o identifique
las fuerzas que restringen que permitirían más movimiento hacia el
estado ideal en caso de ser eliminadas.

 Logre un acuerdo a través del análisis o usando métodos de

clasificación como la técnica del grupo nominal y la multivotación.
Sugerencia: cuando esté seleccionando un objetivo para cambio, recuerde

que sólo empujar los factores positivos para lograr un cambio puede tener
el efecto opuesto. A menudo es más útil eliminar barreras. Esto tiende a
romper el “cuello de botella del cambio” en lugar de sólo forzar todas las
buenas razones para el cambio.
5.3 Abordaje del Conflicto: Gestión, Solución, Resolución,

Transformación.
EL PROCESO DE UN CONFLICTO
Se puede visualizar que el proceso de un conflicto abarca cinco etapas: la

oposición o incompatibilidad potencial, conocimiento y personalización,
intenciones, comportamiento y resultados. (Robinns1999).
Etapa 1: Oposición o incompatibilidad potencial
El primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia de condiciones

que crean las oportunidades para que surja el conflicto. No necesariamente

conducen directamente al conflicto, pero una de estas condiciones es

necesaria cuando surja un conflicto. En busca de la sencillez, se han
condensado estas en tres categorías generales: comunicación, estructura y
variables personales.
COMUNICACIÓN: Uno de los principales mitos en que creemos la mayoría

de nosotros es que la mala comunicación es la razón de los conflictos: “Con
sólo comunicarnos unos con otros, eliminaríamos nuestras diferencias.” Una
conclusión semejante no está dada la cantidad de tiempo que cada uno
de nosotros pasa comunicándose. Pero, desde luego, la mala
comunicación realmente no es fuente de todos los conflictos, aunque hay
bastante evidencia para considerar que los problemas en el proceso de
comunicación actúan para retardar la colaboración y fuera de razón.
Una revisión de la investigación sugiere que las dificultades semánticas, el
intercambio insuficiente de información y el ruido en el canal de
comunicación son barreras de ésta, y establecen condiciones potenciales
previas al conflicto. El potencial para el conflicto aumenta cuando hay muy
poca o demasiada comunicación. Parece ser que un incremento en la
comunicación es funcional hasta cierto punto, a partir del cual es posible
sobre comunicarse, con un aumento resultante en el potencial para el
conflicto. De manera que se pueden establecer las bases para el conflicto
con demasiada información, y también cuando es insuficiente.
ESTRUCTURA: En este contexto utilizamos el término estructura para incluir

variables como tamaño, el grado de especialización asignado a las
actividades de los miembros del grupo, claridad jurisdiccional,
compatibilidad miembro-meta, estilos de liderazgo, sistemas de
recompensas y el grado de dependencia entre los diversos grupos.
La investigación indica que el tamaño y la especialización actúan como

fuerzas para estimular el conflicto. Mientras más grande sea el grupo y mayor
la especialización de sus actividades, mayor es la probabilidad de que
estalle.
Mientras mayor sea la ambigüedad para definir con precisión dónde

descansa la responsabilidad de las acciones, mayor es el potencial para el
brote del conflicto. Tales ambigüedades jurisdiccionales incrementan la
lucha entre grupos para obtener el control de recursos y del territorio. Los
grupos dentro de las organizaciones tienen metas diferentes.

VARIABLES PERSONALES: ¿Ha conocido usted a alguien que le fue antipático

a primera vista? Usted estaba en desacuerdo con la mayoría de las
opiniones que expresaba. Hasta características insignificantes —el sonido de
su voz, una sonrisa forzada, su personalidad — le molestaban. Todos hemos
conocido personas como ésas. Cuando uno tiene que trabajar con tales
individuos, con frecuencia existe el potencial para el conflicto.
Así que nuestra última categoría de fuentes potenciales de conflicto es la

de los factores personales. Como ya se indicó, éstos incluyen los sistemas de
valores individuales de cada persona y las características de personalidad
que tienen que ver con la idiosincrasia y con las diferencias individuales. Hay
evidencias que indican que ciertos tipos de personalidad — por ejemplo,
individuos muy autoritarios y dogmáticos y que muestran una baja estima—
pueden llevar al conflicto potencial. Lo más importante, y probablemente
la variable que más se pasa por alto en el estudio del conflicto social, es la
diferencia en los sistemas de valores
Etapa II: Conocimiento y personalización
Si las condiciones que se citan en la etapa 1 afectan en forma negativa algo

que es de estimación para una parte, entonces el potencial para la
oposición o incompatibilidad se hacen realidad en la segunda etapa. Los
antecedentes sólo pueden llevar al conflicto cuando una o más de las
partes se ven afectadas y están conscientes del conflicto. (Robinns1999).
El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se le personalice.

En otras palabras, “A puede estar consciente de que B y A están en serio
desacuerdo..., pero eso no significa que A esté tenso o ansioso y puede no
tener ningún efecto sobre el aprecio que A tiene por B”.
Es a nivel de sentimientos, cuando los individuos se involucran

emocionalmente, que las partes experimentan ansiedad, tensión,
frustración u hostilidad.
En la etapa II es importante porque es donde tienden a definirse los temas

del conflicto. Éste es el punto en el proceso en que las partes deciden en
qué consiste el conflicto. A su vez, esta “adquisición de sentido” es crucial
porque la forma en que se define un conflicto se inicia con un largo camino
hacia el establecimiento de resultados que pudieran arreglarlo
Las emociones tienen un papel importante al modelar las percepciones. Por

ejemplo, se ha encontrado que las emociones negativas producen una

sobre simplificación de los asuntos, reducción en la confianza e

interpretaciones negativas del comportamiento de la otra persona.
Etapa III: Intenciones
Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente

y su comportamiento explícito, estas intenciones son decisiones para actuar
en forma determinada.
Muchos de los conflictos se agravan simplemente porque una parte atribuye

intenciones equivocadas a la otra. Además, suele haber una relación
resbaladiza entre las intenciones y el comportamiento, de manera que el
comportamiento no siempre refleja con precisión las intenciones de una
persona.
Se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos:
 Competitiva (asertiva y no cooperativa): Una persona está
compitiendo cuando busca satisfacer sus intereses personales, sin que
le importe el impacto que tenga sobre las otras personas que
intervienen en el conflicto. Son ejemplos la intención de alcanzar la
meta personal sacrificando la de la otra persona, el tratar de
convencer a otra persona de que la conclusión de uno es correcta y
la de ella está equivocada y el procurar que otra persona acepte la
culpa de un problema. Competencia deseo de satisfacer los intereses
propios, independientemente del impacto sobre la otra parte en el
conflicto.
 Colaboradora (asertiva y cooperativa): Cuando las partes en
conflicto desean satisfacer plenamente la preocupación de todas las
partes tenemos cooperación y la búsqueda de un resultado
mutuamente benéfico. En la colaboración, la intención de las partes
es resolver el problema mediante la aclaración de las diferencias, en
lugar de integrar diversos puntos de vista. Son ejemplos los intentos de
encontrar una solución ganar-ganar que permite que se logren
totalmente las metas de ambas partes y la búsqueda de una
conclusión que incorpore los elementos de percepción válidos para
ambas partes.
 Evasiva (no asertiva y no cooperativa): Una persona puede reconocer
que existe un conflicto y desear retirarse o suprimirlo. Son ejemplos de
evasión tratar simplemente de ignorar un conflicto o de evitar a otras
personas con las que uno está en desacuerdo.

 Complaciente (no asertiva y cooperativa): Cuando una parte

procura apaciguar a un oponente, esa persona puede estar
dispuesta a colocar los intereses de su oponente por encima de los
suyos. En otras palabras, a fin de mantener la relación, una parte está
dispuesta a sacrificarse. Llamamos complaciente a esta intención. Son
ejemplos la disposición de sacrificar la meta personal para que se
pueda alcanzar la de la otra persona, apoyar la opinión de otro a
pesar de sus reservas personales y perdonarle a alguien una falta y
permitirle otras subsecuentes.
 Arreglo con concesiones (a medio camino tanto en asertividad como
en cooperación): Cuando cada parte del conflicto procura ceder
algo, tiene lugar una participación, lo que lleva a un resultado
intermedio. En el arreglo con concesiones no hay un ganador o
perdedor claro. Más bien, existe la voluntad de razonar el objeto del
conflicto y aceptar una solución que proporcione una satisfacción
incompleta para ambas partes. Por tanto, la característica distintiva
del arreglo con concesiones es que cada parte procura ceder algo
Etapa IV: Comportamiento
La etapa de comportamiento incluye las declaraciones, acciones y

reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos de conflicto
por lo general son intentos francos de forzar la implantación de las
intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de estímulo que los
separa de las intenciones. Como resultado de cálculos equivocados o
puestas en vigor de manera desviada, el comportamiento abierto en
ocasiones es sesgado de las intenciones originales. Es útil pensar en que esta
etapa es un proceso dinámico de interacciones.
Una ilustración pudiera ser un estudiante que cuestiona en clase un punto
que el maestro acaba de explicar. La intensidad del conflicto se agrava al
ascender a lo largo del continuum hasta que se vuelve muy destructiva.
Evidentemente, las huelgas, motines y guerras pertenecen a este límite
superior. Uno debe suponer que la mayor parte de los conflictos que
alcanzan los limites superiores del continuum, casi siempre son
disfuncionales. Los conflictos funcionales deben estar confinados al límite
inferior del continuum. Si un conflicto es disfuncional, ¿qué pueden hacer las
partes para reducir su intensidad? O a la inversa, ¿qué opciones existen si el
conflicto es demasiado bajo y necesita ser incrementado? Esto nos lleva a
las técnicas de administración del conflicto.

Etapa V: Resultados
La interacción acción-reacción entre las partes en conflicto tiene

consecuencias, estos resultados pueden ser funcionales, siempre que del
conflicto resulte un mejoramiento en el desempeño del grupo, o
disfuncionales si se obstaculiza el desempeño de grupo.
RESULTADOS FUNCIONALES: ¿Puede actuar el conflicto como fuerza para

incrementar el desempeño de grupo? Es difícil contemplar una situación en
que una agresión abierta o violenta pudiera ser funcional. Pero hay casos
en que es posible ver cómo los niveles bajos o moderados de conflicto
pueden mejorar la eficacia de un grupo. Puesto que la gente
frecuentemente encuentra difícil pensar en casos en que el conflicto puede
ser constructivo, consideremos algunos ejemplos y luego veamos la
evidencia proveniente de la investigación.
El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones,

estimula la creatividad e innovación, alienta el interés y curiosidad entre los
miembros del grupo, proporciona el medio al través del cual se pueden
discutir los problemas y liberar la tensión y fomenta un ambiente de
autoevaluación y cambio. Las evidencias sugieren que el conflicto puede
mejorar la calidad de las decisiones al permitir que se ponderen todos los
puntos de vista en decisiones importantes, especialmente aquellos
desusados o que son sostenidos por una minoría.
RESULTADOS DISFUNCIONALES: Por lo general son bien conocidas las

consecuencias destructivas del conflicto sobre el desempeño de un grupo
u organización. Un resumen razonable indicaría lo siguiente: una oposición
no controlada fomenta el descontento, que contribuye a disolver los lazos
comunes y, con el tiempo, lleva a la destrucción del grupo. Y, por supuesto,
hay bastante literatura que documenta el hecho de que los conflictos
Las variedades disfuncionales pueden reducir la efectividad del grupo, entre

las consecuencias más indeseables están el retraso en la comunicación, la
reducción en la cohesión del grupo y la subordinación de las metas de
grupo a la prioridad de la lucha interna entre los miembros, llevado al
extremo, el conflicto puede detener el funcionamiento del grupo y
amenazar su supervivencia. Este análisis nos ha devuelto nuevamente al
tema de lo que es funcional y lo que es disfuncional. La investigación de los
conflictos todavía no ha identificado con claridad las situaciones en que es
más probable que el conflicto sea constructivo que destructivo.

LA CREACIÓN DEL CONFLICTO FUNCIONAL: Un conflicto funcional es una

tarea difícil, especialmente en las grandes corporaciones estadounidenses.
Como dijo un consultor: “Una alta proporción de las personas que llegan a
la cima, evaden los conflictos. No les gusta escuchar lo negativo, no les
gusta decir ni pensar cosas negativas. A menudo suben por la escalera
jerárquica en parte porque no irritan a la gente en su camino hacia arriba.
5.4 Técnicas de Negociación, Mediación, Arbitraje,

“Lobby”, Instrumentos Normativos y Emergentes.
TECNICAS DE NEGOCICION
Una definición de negociación que aparece por internet expresa, que es el

proceso de comunicación que tiene por finalidad influir en el
comportamiento de los demás y donde ambas partes lleguen a un acuerdo
GANAR-GANAR. La razón para que al final de una negociación ambas
partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores
tienen por qué ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores
descubrir los puntos complementarios para desarrollar una negociación con
el esquema ganar-ganar.
Por otro lado, las técnicas de negociación se definen como los mecanismos
y modelos de conducta que las partes utilizan para influir sobre el otro y
lograr una solución satisfactoria de un encuentro conflictivo. Estas acciones
se basan en el poder potencial de las partes implicadas en la negociación.
Es cierto que hay una gran variedad de tácticas, las cuales pudieron surgir
su efecto la primera vez que éstas se aplicaron; pero a medida que pasa el
tiempo, no forman una norma concreta para negociar, sino que se
convierten tan solo en puras estratagemas y trucos carentes de efectividad.
Un ejemplo de lo anteriormente expuesto puede ser el caso de una mesa
de negociación entre un grupo de japoneses y un grupo de
norteamericanos. Los primeros pedían permiso, de vez en cuando, para ir al
baño. Los americanos querían un receso para comer, pero los japoneses
decían que no era una buena idea detener el proceso. Luego se descubrió
que los japoneses comían en el baño. Esto generaba un desbalance para
los norteamericanos porque estaban cansados y con hambre.
Pero lo verdaderamente interesante consiste en encontrar métodos y

conceptos de partida que sirvan siempre de base a la hora de encarar una

negociación. De esta forma, Roger Fisher y William Ury establecen las

siguientes premisas:
1. Separar las personas del problema.
Cuando uno se refiere a la “otra parte”, nos olvidamos con frecuencia que
son personas, al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia
escala de valores, tienen vivencias diferentes y son impredecibles. Es
importante comprender que todo negociador tiene dos tipos de intereses:
en la esencia y en la relación con la otra parte. Por ello, no es bueno
comenzar una negociación con el propósito de vencer a toda costa.
Ponemos en peligro las relaciones de negocio a futuro.
2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones.
La negociación basándose en posiciones (“yo quiero esto”), es menos eficaz

que si se realiza basándose en intereses (“¿para qué quiero esto?”).
3. Inventar opciones de mutuo beneficio.
La invención creativa-buscando intereses comunes o complementarios- es

una necesidad para generar múltiples acuerdos que sean de beneficio para
ambas partes. Primero se debe inventar, luego, decidir.
4. Insistir en que los criterios sean objetivos.
La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solución

basada en principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los
méritos del problema, no en el temple de las partes y ser abiertos a las
razones, pero cerrados ante las amenazas.
Actualmente, se utiliza la Programación NeuroLingüística –PNL- en las

negociaciones porque sirve para analizar la comunicación no verbal que
representa el 93% de nuestra comunicación. Efectivamente, las palabras por
sí solas sólo representan el 7% de lo que queremos decir. En este campo de
la comunicación no verbal existen varios ejemplos que pueden ser de
mucha utilidad si se sabe observar:
 El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es

fundamental durante la negociación, pues se puede obtener mucha
más información de lo que podría suponerse. No se debe olvidar de
que el silencio es una situación muy tensa, que mucha gente no
puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el otro
continúe hablando tan sólo con permanecer callado.

 No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen

negociador NO reacciona. ¿Quién controla su estado de ánimo? Si es
el adversario, quiere decir que somos muy frágiles. Somos responsables
de los que nos sucede emocionalmente, incluyendo los conflictos. Los
pleitos usualmente se dan por percepciones equivocadas. En vez de
enfadarnos o reaccionar negativamente, es mejor ser proactivos y
lograr un entendimiento.
 Parafrasear a la otra persona, “a ver si le entiendo, lo que usted quiere

decir”. Se logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa
que la otra parte sabe escuchar lo cual genera empatía.
TECNICAS DE MEDIACION
 Porqué recurrir a la mediación.
Muchas veces se recurre a la mediación porque las negociaciones no dan

los resultados esperados: se transforman en luchas por el poder; o la
emoción impiden la comunicación; o hay temor a perder prestigio. En
temas no económicos, de relaciones humanas, el regateo suele ser
violento; y a veces la inseguridad o la incapacidad impiden ser creativos.
En esencia, la mediación es una negociación que se realiza con la ayuda
de un tercero, el mediador, que se reúne con las partes en forma separada
o conjunta para tratar de lograr:
 Reducir el nivel de hostilidad y establecer una comunicación eficaz.
 Ayudar a alcanzar una mutua comprensión.
 Esclarecer los intereses reales de las partes.
 Ayudar a reformular propuestas aceptables
 Ayudar a formular acuerdos perdurables
 Ventajas de la mediación.
En muchos casos la mediación presenta ventajas: es flexible y puede ser

formal, poco formal o informal. La mediación es voluntaria y las partes
acuden a ella por propia decisión. Tiene buenos mecanismos de protección

contra engaños. La mediación es eficaz en relación con su costo y es un

proceso relativamente rápido. Por otra parte, permite encontrar soluciones
“de sentido común”, establece relaciones en lugar de destruirlas; produce
acuerdos creativos en un lenguaje sencillo y es amistosa para el usuario.
 Cuando recurrir a la mediación y cuando no.
Conviene recurrir a la mediación cuando es importante conservar la

relación; cuando las partes quieren conservar un control sobre los resultados;
cuando el poder de las partes es muy similar; cuando el conflicto es
originado en malos entendidos; cuando las cuestiones técnicas son muy
complejas; cuando es inconveniente para las partes generar un precedente
adverso; cuando hay que mantener la confidencialidad; cuando se busca
evitar excesivos gastos legales; cuando ninguna de las partes desea
entablar un juicio; cuando las partes necesitan, más que nada,
desahogarse.
Por el contrario, no conviene recurrir a la mediación cuando hay en juego
mucho dinero; cuando se necesita la jurisdicción de un tribunal; cuando
para alguna de las partes hay un interés vital no negociable; cuando alguna
de las partes desea establecer un precedente; cuando alguna de las partes
quiere un juicio punitivo; cuando la esperable lentitud del trámite legal
beneficia a alguna de las partes; o cuando no hay voluntad de llegar a un
acuerdo consensuado, o hay un resentimiento profundo en alguna de las
partes.
Aparte de las ya mencionadas, la mediación presenta otras ventajas: es una

relación donde se valoran las emociones y se ofrece un escenario para la
catarsis; nivela la relación “alrededor de la misma mesa” y habilita a las
personas para actuar. La mediación ofrece un panorama más totalizador
del conflicto y establece perspectivas más realistas sobre el mismo.
 El papel del mediador
El papel del mediador comienza cuando logra bajar el nivel de agresividad

y escucha con atención e interés a las partes, permitiendo que aclaren sus
posturas. Prosigue pensando creativamente sobre el conflicto y
presentando a las partes sus ideas, con calidez, comprensión y humor,
creando bases de confianza entre ellos.

 Las nueve etapas de la mediación

1. El diseño del proceso de mediación.
En esta etapa se intenta establecer el carácter, medios y métodos de las

acciones de mediación, para una comprensión anticipada de la disputa.
El objetivo es que las partes entiendan el objetivo de la mediación,

recomuniquen entre sí, se traten con respeto, aborden los problemas,
presenten nuevas ideas y en definitiva elaboren acuerdos duraderos.
2. La reunión de las partes en conflicto.
Hay que establecer el carácter, medios y métodos de las acciones de

mediación, para una comprensión anticipada de la disputa, con los
objetivos ya señalados en el apartado anterior.
La mediación puede realizarse por teléfono, por separado con cada parte,
o “cara a cara” con ambas partes. Es importante le elección del lugar del
encuentro (preferiblemente neutral), la firma de un acuerdo para la
mediación y el trabajo en una mesa redonda con las partes ubicada en
ángulo recto y el mediador al medio.
3. La intervención del mediador.
La intervención del mediador comienza con sus palabras de presentación,

dando la bienvenida, recordando los objetivos de la mediación, su carácter
voluntario y las reglas de actuación y confidencialidad.
Se define el papel de los abogados, si los hay; se hace la presentación de
las partes en conflicto, y se establecen las reuniones privadas con las partes.
Se realiza la lectura de las anotaciones previas y luego comienza el abordaje
de las cuestiones: primero las de dificultad media y luego las más difíciles.
4. La comunicación entre las partes.
Para lograr una adecuada comunicación bilateral hay que escuchar

atentamente, hablar con claridad y determinación, tener una actitud
abierta a nuevas ideas, aceptar al otro como un igual, formular preguntas
acordes al tema, tener presente la necesidad de repetir, ratificar, y de
presentar, narrar y resumir para delimitar el problema principal.

5. La creación de un clima de orden.
La comunicación en realidad se inicia cuando la razón comienza a dominar

las emociones. Siempre hay que actuar en base a las pautas de
comportamiento que manifiestan las partes. De todos modos, siempre hay
que cuidar el lenguaje y el tono, verificar el significado que las palabras
tienen para las partes, leer el “lenguaje corporal” de las partes y marcar el
ritmo de la reunión mediante el propio lenguaje corporal y verbal.
6. El establecimiento de los intereses y las necesidades.
Se trata de determinar qué intereses y necesidades están detrás de las

posiciones que las partes manifiestan, o sea qué es lo que realmente quieren
las partes, recordando siempre que posiciones es lo que afirmamos e
intereses es lo que deseamos. Esas necesidades pueden ser fisiológicas, de
seguridad, de pertenencia, de estima, de autorrealización.
En la comprensión del punto de vista de las partes hay siempre tres factores
principales: Los antecedentes personales; la percepción de la situación; y
las expectativas de futuro. Una adecuada comprensión requiere siempre
separar los sentimientos de los problemas, separar los hechos de las
percepciones, valorar las emociones y controlar las discusiones duras y el
odio, mediante una adecuada atención a las posibilidades de futuro.
7. La generación de ideas para resolver los problemas.
Hay que solicitar a las partes que anoten las ideas que se les vaya
ocurriendo. Si hay varias ideas conviene evaluarlas primero en privado. El
mediador formulará en esos casos preguntas difíciles e incómodas,
oficiando de “abogado del diablo”, aplicando la técnica del “torbellino de
ideas” y si es necesario, ampliando la agenda más allá de los límites
originariamente establecidos.
8. La elaboración de la propuesta correcta.
Se trata de convertir las posibles soluciones en propuestas realistas y

aceptables. Para mejorar la aceptabilidad de la propuesta hay que aclarar
bien a qué hay que renunciar, no arrogarse derechos que no corresponden
y hacer que las propuestas resulten operativas para los presentes y los
ausentes.
9. La formalización del acuerdo.
Una vez que se ha logrado formular propuestas operativas y aceptables, hay

que ponerlas por escrito, con el máximo detalle posible, y hacerlas firmar.
Recordar siempre que las partes deben conservar su poder de decisión; y

llegar, a partir de los borradores, a elaborar un “texto único” analizado por
las partes y modificados hasta llegar a un acuerdo por sí o por no.
 La mediación y el sentido común
La mediación es, entre otras cosas, un ejercicio del “sentido común”, vale
decir, de la sensatez, lo que significa varias cosas en cuanto a actitudes y
maneras de proceder, entre las que cabe mencionar;
 No partir de una actitud “ganar-perder” tratando de quedarse con

todo, sino buscar que ambas partes ganen algo.
 No utilizar un lenguaje tendencioso y reducir las exageraciones.
 Equilibrar lo más posible las diferencias de opinión.
 No permitir desviaciones conceptuales no inferencias indebidas.
 Definir bien los términos que se emplean y usar argumentos lógicos.
 Cuestionar toda referencia al “principio de autoridad” sin otro

fundamento.
 Ser precavido en el trato con los intereses creados.
 Cuidado con la posible manipulación de las estadísticas.
 Cuidado con los razonamientos por analogía.
 No argumentar mediante aseveraciones categóricas y excluyentes.
 Evitar los “puntos muertos” en las confrontaciones.
TECNICAS DE ARBITRAJE
 El concepto de arbitraje.
En el arbitraje, una persona neutral (“árbitro”) o un grupo, siempre impar, de

personas (“tribunal arbitral” o “junta de arbitraje”) escucha las
presentaciones y argumentos de las partes, recepta sus pruebas, las analiza
y luego toma una decisión (llamada “laudo arbitral”) sobre el conflicto que
ha sido sometido a su consideración, decisión que, salvo casos especiales,
generalmente suele ser considerada inapelable.

Hay varias clases de arbitraje:
 Vinculante (con renuncia al derecho de un juicio posterior) o no

vinculante.
 Voluntario o facultativo.
 Obligatorio o de oficio.
 Institucionalizado o ad hoc.
El compromiso arbitral emerge del mandato formulado por las partes para
actuar e incluye la delimitación de las competencias y el compromiso de
adhesión al laudo arbitral que recaiga en el caso.
 Ventajas del arbitraje.
Como procedimiento para la resolución de conflictos, el arbitraje es menos

formal que un juicio; las reglas de evidencia son menos exigentes. Se puede
esperar mayor celeridad en la resolución, cierta reducción de gastos y
costas, y en definitiva, mayor eficacia resolutoria.
La adecuada elección del árbitro, generalmente una persona de mucho
prestigio social, o mucho peso político, etc., y la participación de expertos y
especialistas en cada tema, tienden a asegurar una solución de mayor
calidad técnica, mayor aceptabilidad de las partes, con adecuada
satisfacción de los intereses y más posibilidad de evitar litigios futuros.
 Desventajas del arbitraje.
El arbitraje también puede presentar ciertas desventajas: las partes pierden

control sobre el proceso una vez que el mismo ha comenzado.
El “laudo arbitral” se presenta ante adversarios enfrentados, que en muchos
casos no han experimentado un proceso de acercamiento y avenimiento,
como suele ocurrir en la negociación y la mediación.
En algunos casos, el arbitraje puede llegar a implicar gastos y demoras
similares a los de los procedimientos judiciales.
 Situaciones objeto de arbitraje.
Pueden ser objeto de arbitraje conflictos individuales, grupales, nacionales

o internacionales; de intereses económicos o políticos; o conflictos de
interpretación del Derecho.
Pueden ser casos apropiados cuando ambas partes (ya sean individuos,
sociedades, naciones, etc.) quieren la decisión de un tercero; y cuando son

casos técnicamente complejos, que requieren la participación de

especialistas, con capacitación específica y experiencia.
Pueden ser casos no apropiados cuando las partes quieren mantener
control sobre el proceso y sus resultados; y cuando hay una marcada
propensión de alguna de las partes o de ambas a ir a juicio o a otra forma
más violenta de resolución, si el resultado no es el esperado.
Por otra parte, no pueden ser sometidos a arbitraje materias que no son de
libre disponibilidad, o referidas a la protección o tutela de personas; y
tampoco aquellas materias reguladas por normas jurídicas imperativas, o
cuestiones que tienen el status de “cosa juzgada”.
 Regulación legal del arbitraje.
La regulación legal del arbitraje, en aquellos países en que existe, desarrolla

el procedimiento arbitral, difunde su práctica y promueve la unidad de
criterios para su aplicación. En los casos de arbitraje vinculante, produce los
efectos de “cosa juzgada”.
 Las funciones del árbitro y sus requisitos.
Las funciones del árbitro se refieren a tomar en cuenta los datos presentados
por las partes sobre la situación conflictiva que va a ser objeto de su
actuación; buscar antecedentes legales y prácticos de casos similares;
analizar alternativas de resolución y emitir finalmente un lado arbitral,
vinculante o no según las condiciones de su mandato.
Los árbitros suelen ser especialistas con competencia técnica en el campo
en el que actúan y tienen, a la vez, formación jurídica.
En cuanto a los requisitos para ser árbitros, cabe mencionar los siguientes:
 No tener relación directa ni enemistad manifiesta con las partes.
 No tener nexos familiares próximos con las partes.
 Haber sido elegido con el acuerdo de las partes.
 Tener idoneidad profesional y experiencia en el tema que es objeto

del conflicto.
 Las juntas de arbitraje y el laudo arbitral.
Las Juntas de Arbitraje suelen tener en general tres miembros, uno de los
cuales es Presidente de la Junta, y cuyo voto predomina en caso de
empate.
La junta puede tener más miembros, pero siempre en número impar.

El Laudo Arbitral es la decisión formalizada de el o los árbitros, decisión que

en este segundo caso se toma por mayoría.
 El arbitraje y el Derecho Internacional.
En el Derecho Internacional, el arbitraje es un procedimiento para la

resolución pacífica de conflictos internacionales, sometiéndolos al fallo ya
sea de una tercera nación, o de una persona individual altamente
representativa y prestigiosa, de una comisión ad hoc o de un tribunal
internacional.
La evaluación neutral:
Tanto en negociaciones como en mediaciones o en arbitrajes, las partes

pueden recurrir al asesoramiento y evaluación de personas neutrales,
expertas en el tema, a las que se las suele llamar “examinadores”. Las
conclusiones de estos examinadores no son vinculantes: se las usa en las
presentaciones y sirven para resolver mejores problemas técnicos y evitar
daños.
 Arbitraje y Derecho Internacional
El arbitraje es muy usado en el Derecho Internacional Público,

especialmente desde las Convenios de La Haya de 1899 y 1907. Su difusión
se debe principalmente a la desconfianza internacional ante la posibilidad
de acudir a tribunales pre-constituidos, Por otra parte, su uso ha evitado en
muchos casos la prolongación de conflictos diplomáticos internacionales y
el estallido de guerras.
También se lo usa mucho en el Derecho Internacional Privado, por su mayor

celeridad, por el desconocimiento que suelen tener los jueces nacionales
sobre temas internacionales privados y por la poca confianza que los
operadores internacionales tienen en las jurisdicciones nacionales.
TECNICAS “LOBBY”
Se denomina Lobbyist o Cabilderos a aquellas personas que buscan influir o
convencer a miembros claves de una organización para que apoyen una
medida, legislación, causa o decisión favorable a los intereses del sector
social al que representan.

Es fundamental, por consiguiente, que un lobbyist tenga conocimiento

profundo y capacidad de análisis de legislaciones vigentes y de aquellas
que están en debate hoy en día; entendiendo cuáles son las necesarias
para llevar adelante su objetivo.
Podemos definir el Lobbying como una herramienta comunicacional cuyo

objetivo es generar una participación y una integración eficaz entre el bien
común y los intereses propios de las organizaciones (empresariales, no
gubernamentales, del gobierno y profesionales) en los distintos procesos que
tienden a la formulación de políticas públicas.
Si bien esta técnica en América Latina, dónde muchas veces se la confunde

con prácticas de corrupción y del llamado “tráfico de influencias”, aún tiene
un grado de desarrollo incipiente, en los últimos 15 años se ha avanzado
mucho en materia legislativa y de formalización profesional en países de
toda la región.
En los Estados Unidos el Lobbying su aplicación es habitual y forma parte

de una industria protegida bajo la 1era. Enmienda de la Constitución
Nacional y desde 1995 el Lobbying Disclosure Act (LDA) requiere que todos
aquellos que practiquen el Lobbying sean registrados en la Secretaría del
Senado además de que presentar un registro de sus actividades ante estas
autoridades.
Generalmente se asignan dos orígenes al término Lobby:
1. La más generalizada sostiene que el mismo proviene de principios de

1800 cuando se utilizaba la palabra Lobby para referirse a
los pasillos de la Cámara de los Comunes del parlamento británico
dónde grupos de activistas y de presión discutían con los miembros
parlamentarios.
2. Otra versión expone que, durante la Guerra de Secesión en EEUU, el
presidente Ulysses Grant tuvo que refugiarse en el lobby o vestíbulo del
Willard Hotel en Washington DC luego de incendiarse la Casa Blanca.
Dado que al entonces presidente le agradó ese espacio, comenzó a
concurrirlo habitualmente. Como resultado, el lugar se pobló de
ciudadanos que se acercaban para discutir sus causas personales y
de allí nació la asociación de la palabra con el lugar.
Dado que, como decíamos más arriba se trata de una técnica desarrolla y
profesionalizada inicialmente en el ámbito anglosajón, lo cierto es que se
utiliza el término Lobbying para nombrar a esta técnica comunicacional.

Sin bien en los debates más recientes la traducción

de “Advocacy” como Incidencia ha ganado lugar en algunos espacios y
publicaciones profesionales “Lobby” como Cabildeo, es de uso más
profesional generalizado.
 El Proceso de Lobbying
A los fines del presente trabajo sintetizaremos el proceso

de Lobbying o Cabildeo, a partir de las siguientes 5 Etapas:
 Información: búsqueda, monitoreo y producción de información

calificada para poder desarrollar el reconocimiento e influencia de
nuestra organización y sus objetivos en los sectores con poder de
decisión vinculados directa o indirectamente con la gestión de
la Agenda de Temas Clave (políticos, económicos, sociales,
culturales, ambientales, etc.) a nivel local, regional y global.
 Actores: identificación tanto de los actores clave (organizaciones y/o
personas) que comparten sus intereses con los de nuestra
organización como así también de aquellos que cuentan con
incidencia relevante en la toma de decisiones vinculada con
la Agenda de Temas Clave a nivel local, regional y global.
 Alianzas: conformación de alianzas que favorezcan la sinergia entre
los intereses de nuestra organización y sus públicos directos e
indirectos, las diversas instituciones y/o personas involucradas e
identificadas como actores clave para fortalecer y consolidar nuestra
posición relativa e incidencia en el proceso de Lobbying.
 Campañas: planificación e implementación de Campañas de
Comunicación para facilitar una amplia difusión de los argumentos
que sustentan la posición de nuestra organización y la importancia de
su ingreso en la Agenda de Temas Clave en todos los medios de
comunicación formales e informales disponibles.
 Evaluación: una vez concluido las etapas anteriores del presente el
proceso, conviene evaluar los resultados y en función de la
performance obtenida reiniciar, reforzar o iniciar acciones de
mantenimiento y defensa de los logros alcanzados hasta su
institucionalización en nuestras comunidades de referencia, locales,
regionales y globales.
Lobbying, Medios Masivos y Comunicación
Desde mediados del siglo XX los medios masivos se han ido integrando a
grandes grupos industriales, hoy transnacionales, y desde fines de la década
de 1980 hasta el presente configurado en grandes multimedios de escala

comparable a cualquier corporación global.
En ese contexto estos grandes conglomerados de multimedios generan

múltiples redes de influencias de las que muchas veces hacen uso para
promover sus intereses sectoriales.
Esto también puede observarse en el caso de Internet, donde muchos foros,

redes sociales y enciclopedias abiertas pueden aportar al usuario cierta
información sesgada hacia un grupo de interés puntual.
El Lobbying como técnica no prescribe que solo pueda ejercerse en modo

vertical desde lo alto de la pirámide social. Tampoco "estar conectado" y
producir contenidos independientes alcanza.
Al contrario, la generación de redes de comunicación sociales, de

participación colectiva y de contenidos interdependientes para el
desarrollo y promoción de intereses de nuestras comunidades tanto a nivel
local como regional y global, vuelven al Lobbying la herramienta idónea y
clave a tener en cuenta en toda estrategia de Comunicación
Organizacional.
Aplicaciones: Comunicación y Gestión Pública, Comunicación Asociativa,

Comunicación Medioambiental, Estrategias de Comunicación para ONGs,
Relaciones Públicas, Comunicación Estratégica, Análisis de Estudios de
Opinión Pública, Acciones con la Comunidad, Movimientos Sociales,
Legislación Sectorial, Aprobación de Leyes Vía Iniciativa Ciudadana, etc.
INSTRUMENTS NORMATIVOS
Cuando los Estados se ponen de acuerdo para tener reglas en común, más
allá de sus diferencias culturales y tradiciones, establecen un instrumento
internacional: un acuerdo o una convención, los cuales asocian legalmente
una recomendación o una declaración.
UNESCO participa de este esfuerzo conjunto a través de su acción normativa

y sirve asimismo de foro central para tratar los temas éticos, de normativas e
intelectuales de nuestros tiempos, propiciando un intercambio
multidisciplinario y de entendimiento mutuo. Trabaja, cuando es posible y
conveniente, hacia un acuerdo universal de estos temas, señalando
objetivos y movilizando la opinión internacional.

El sitio cuenta con un listado de cada instrumento por sector de actividad.

Cada instrumento tiene sus versiones html en inglés, francés y también
encontrará enlaces a documentos oficiales PDF en los seis idiomas oficiales
de la UNESCO.
INTRUMENTOS EMERGENTES
Hay un axioma incontrovertible, consistente en que cada vez que aparece

un nuevo objeto y/o instrumento que colma apetencias, necesidades,
anhelos,.. aún no satisfechos por los potenciales usuarios, son acogidos y
puestos en práctica con entusiasmo y celeridad lo que demuestra el interés
de las personas, en sacar partido de los aportes del progreso.
Desde la aparición de la revolución industrial, la humanidad ha modificado

sus hábitos de conducta de forma acelerada a medida que se ponían a
disposición de los usuarios nuevos artilugios que daban mejores prestaciones
que los existentes: el ferrocarril sustituyó a la diligencia, la hélice del barco
dejó en desuso la vela y el remo, el tractor liberó al arado y al azadón,.. y así
sucesivamente, hasta que ha aparecido un instrumento de entidad superior
a todo lo precedente: (el ordenador) que ejecuta funciones de
características, que los filósofos de la antigüedad habrían acreditado de
metafísicas, al abarcar dos conceptos tenidos por inaccesibles a las
facultades humanas como son: el tiempo y el espacio, que han quedado
minimizados al transmitir una noticia alrededor del planeta en un instante y
almacenar en un “pendrive” de 5cm. cúbicos el contenido de todos los
libros de la biblioteca del Congreso de Washington.
Entre las variadas funciones que les son asignadas a los ordenadores, que
son infinitas está la de potenciar la inteligencia humana mediante su
capacidad de: memoria, cómputo, acceso instantáneo a informaciones de
todos los temas, a la excelencia didáctica, a los métodos pedagógicos
difundidos por los mejores especialistas, contando con los medios que
permitan sacar el máximo partido al potencial por antonomasia que atesora
la especie humana sobre todo lo demás: la inteligencia.
Contando con tan extraordinario demiurgo: (el ordenador), capaz por sí

mismo de alumbrar los nuevos paradigmas de futuro, a los efectos de
potenciación del recurso del que se valen los humanos para todas sus
creaciones, iniciará sus funciones de incentivar la inteligencia de las
personas, desde su más tierna edad. Gobiernos responsables, se encargan

de proveer de un ordenador personal para cada alumno, para que se

familiaricen con el uso del mejor auxiliar de que se valdrán sus usuarios
durante el decurso de sus vidas. Durante el período de formación, los
alumnos dejarán constancia de la asimilación de lo que aprenden, del
grado de aprovechamiento que adquieren de las distintas materias que les
son impartidas en el disco duro de su ordenador personal dotado de
privacidad y confidencialidad, del que solo dará noticia a los efectos de la
valoración estricta y aritmética del bagaje adquirido, sin que pueda existir
la menor sospecha de tendenciosidades a las que están expuestos los
jurados por sus limitaciones, incluso obrando con la mejor disposición para
ser justos.
Cierto que aún no se han desarrollado y puesto en práctica tales facultades

que seguramente están implícitas en el potencial de los ordenadores, que a
la vista de las nuevas funciones que día tras día les están siendo asignadas,
se puede atisbar, que su capacidad de resolución de los problemas más
intrincados es casi ilimitada.
Puestos a atribuir a los ordenadores potencialidades fuera de lo conocido

hasta aquí fiados en su ilimitada capacidad de almacenar datos, rapidez
inusitada para procesarlos, y certeza de que no se equivocan en sus
resultados, nos llevaría a confiar en los mismos para que dieran la valoración:
aséptica, objetiva y real, de las aportaciones de las personas en las
funciones que les son asignadas de forma que se puedan cuantificar de
forma objetiva sus aportaciones a la comunidad, determinantes de sus
promociones profesionales.
Comprendemos las enormes dosis de utopía que comportan los anteriores

planteamientos, si bien, nos parecen ilusionantes algunos cambios
cualitativos advertidos en declaraciones de responsables políticos, que han
hecho propuestas tan audaces como: la destrucción de los arsenales
nucleares, que las guerras clásicas que sembraban su ignominia sobre la faz
de la tierra hace menos de un siglo, dicen que ahora las tendencias apuntan
en que se están limitando a los desmanes del terrorismo, que siendo
inhumano, es menos destructivo e inhumano que las guerras clásicas.
Que el ejercicio de la política, que tan directamente incide en la vida de los

pueblos, no se deje al albedrío de sus profesionales, otorgándoles carta
blanca para que ejerzan el poder y tomen decisiones sobre las
comunidades humanas que administran, mientras que los sujetos afectados
por sus decisiones no puedan intervenir de otra forma que otorgando su voto

cada cuatro años. Aquí, creemos que el ordenador, también está llamado
a tomar cartas en tema tan crucial como es la política, que nos implica a
todos los administrados. La veraz noticia de cuanto acontece servida por los
media, con información contrastada de temas sometidos a debate que
afecten directamente a distintas esferas de la sociedad, es necesario que
las personas responsables y concienciadas afectadas, tengan derecho a
intervenir en los temas que les atañen mediante cauces, que, si bien aún no
han sido codificados en leyes, aparecen ciertos indicios a través de blocs,
encuestas, etc., que tienen muy en cuenta los políticos.
A partir de la reciente crisis económica, se están poniendo en cuestión

numerosos aspectos de ortodoxias políticas y económicas afianzadas en
países anglosajones que gozan de gran tradición democrática, en los que
se han producido cambios tan paradigmáticos como el de la presidencia
en EE. UU. y los que apunta el periodista británico Jeremy Aston Ash, que
augura para su país cambios tan importantes como la separación de
Escocia del Reino Unido y otros cambios estructurales en los partidos
políticos.
5.5 Concepto, Síntomas y Causas del Estrés.

Los individuos que experimentan conflictos o ambigüedades extremos o que
deben padecer las consecuencias de ineficaces estilos de manejo de
conflictos de los demás pueden desarrollar altos niveles de estrés laboral. Por
ejemplo, el estilo de forzamiento es una posible fuente de estrés laboral.
El estrés consiste en las relaciones emocionales, físicas y cognoscitivas de un

individuo hacia una situación que le impone demandas excesivas. El estrés
suele generar una respuesta no específica, lo que significa que ciertas
reacciones emocionales, físicas y cognoscitivas ocurren en forma
automática, esto es, los individuos no las controlan conscientemente. El calor
produce sudor; el frio produce entumecimiento, y el temor puede producir
una reacción de enfrentamiento o huida. Hans selye, considerado el padre
del manejo del estrés, he hecho notar que, sin embargo, no es algo que se
deba evitar: la total ausencia de estrés equivale a morir.

5.6 Tipos de Estrés: Positivo, Negativo (Distrés),

Sociológico, Laboral, Emocional, Físico y Ecoambiental.
TIPO DE ESTRÉS POSITIVO
El estrés positivo, o eustrés, es aquel estrés que nos estimula a enfrentarnos a

los problemas. Permite que seamos creativos, tomemos iniciativa y
respondamos eficientemente a aquellas situaciones que lo requieran.
La conversión al estrés positivo permite que estemos llenos de energía,
favoreciendo así nuestras actividades cotidianas. Beneficia
excepcionalmente a nuestra salud puesto que, al canalizar el estrés, no
sentimos la tensión que nos provocaría el sentirnos abrumados por el estrés
negativo. En lugar de sentirnos
impotentes y fracasados, el estrés
positivo permite que nos sintamos
con llenos de vida, con energía y,
en caso de que logremos salir
airosos de aquellos proyectos que
teníamos en mano, satisfechos por
la experiencia.
 Beneficios del estrés positivo
Pero, ¿cuáles son los beneficios del eustrés?
1. Manejo directo al problema
Nos sentiremos estimulados a resolver el problema directamente.
2. Efecto positivo en nuestra salud
Al manejar el estrés y permitir que este se convierta en estrés positivo, no nos

sentiremos en tensión. Tomaremos las cosas con más calma, estaremos más
relajados, y no presentaremos los síntomas negativos que produce el distrés,
o estrés negativo. Por otro lado, la energía y vitalidad que sentimos con el
eustrés podría ser utilizada para envolvernos en la práctica de actividad
física, lo cual es beneficioso para nuestra salud.
3. Mayor actividad productiva
La energía proveniente del estrés positivo proveerá mayor rapidez y

eficiencia a la hora de resolver o cumplir con ciertas actividades. Podremos

completarlas a tiempo, y así, envolvernos en más actividades y retos

estimulantes.
4. Estimula nuestra creatividad
La persona será más creativa a la hora de enfrentar un problema, ya sea

personal o en el trabajo. Podrá tener ideas innovadoras. Invertirá su tiempo
de manera creativa y divertida. Los resultados podrían tener un buen efecto
en su estado de ánimo.
5. Estamos alerta
Permite estar activo para responder a cualquier situación que merezca

respuesta rápida. Favorece tanto en los estudios como en el trabajo.
6. Estabilidad emocional
Quien experimenta el estrés positivo podrá sentirse en un mayor control de

sus emociones, y podrá resolver aquello que podría llegar a inquietarle de
manera más exitosa. El hecho de tener una actitud positiva le ayudará a
sentirse mejor consigo mismo y con su situación.
 Aprendamos a positivizar el estrés
El estrés positivo ofrece muchos beneficios. Todos podemos sentir estrés en

algún momento de nuestras vidas. Tenemos en nuestras en manos la opción
de sacarle provecho y utilizarlo a nuestro favor. ¿Por qué mejor no asumimos
una actitud positiva frente a una situación estresante? Los resultados de
adquirir una actitud positiva podrían sorprenderte.
TIPO DE ESTRÉS NEGATIVO
En la actualidad una de las afecciones más recurrentes debido al modo de

vida que se lleva es el estrés. Esto es una respuesta a fenómenos externos, lo
que resulta positivo en la medida que no afecte ni altere nuestra vida diaria.
Sin embargo, existe un mal que puede resultar tan inconveniente y dañino:
el distrés o estrés negativo.
La pregunta que cabe es ¿puede una persona vivir sin estrés? La respuesta
es no, ya que para tener una ausencia total y absoluta de estrés haría falta,
sencillamente, estar muerto.

El estrés negativo o distrés, se produce cuando nuestra capacidad de

respuesta se ve superada por un estímulo negativo. Y si la situación se
prolonga en el tiempo, llega el
estrés negativo crónico, con
todas sus consecuencias. Una
misma situación, un mismo
estímulo, nunca es igual de
estresante para dos personas
diferentes, por lo que la
verdadera clave del estrés no es
tanto qué nos ocurre sino cómo
nos sentimos ante lo que nos
ocurre o cómo reaccionamos.
La sintomatología de la persona con estrés negativo es conocida: insomnio,

irritabilidad excesiva, ansiedad, dolores en espalda y cuello, cefaleas,
agotamiento, disfunciones sexuales, problemas digestivos y, en general,
alteración de la mayoría de patrones habituales.
En cualquier situación de estrés negativo, lo ideal sería poder actuar

directamente sobre las fuentes de estrés para atenuarlas o eliminarlas. Pero
eso rara vez es posible. Por lo que la alternativa es trabajar sobre nuestra
respuesta ante ellas y, al mismo tiempo, adoptar hábitos que nos ayuden a
rebajar nuestro nivel de tensión.
Técnicas de relajación: respiración profunda, hidroterapia, distensión de los

músculos, masajes.
Técnicas cognitivas: con la ayuda de un experto, se intenta cambiar la
manera en que la persona se plantea las situaciones estresantes.
Ejercicio físico: ayuda a descargar tensiones, elimina sustancias tóxicas del

organismo y libera endorfinas, unas sustancias que provocan sensaciones
placenteras.
Patrones de descanso y de alimentación equilibrados: mantener unos

hábitos de descanso diario razonables y una dieta equilibrada ayuda al
organismo a enfrentarse a los estímulos estresantes.
Tiempo de ocio: si en un lado de la balanza se acumulan estímulos
negativos, es imprescindible compensarlo con actividades que nos
proporcionen placer y sensaciones positivas. Es fundamental no enfrentarse

solo a un proceso de estrés crónico. Los amigos, la familia y el consejo de un

profesional pueden proporcionar una ayuda de gran importancia.
TIPO DE ESTRÉS LABORAL
El estrés laboral o estrés en el trabajo es

un tipo de estrés propio de las
sociedades industrializadas, en las que
la creciente presión en el entorno
laboral puede provocar la saturación
física o mental del trabajador,
generando diversas consecuencias que
no sólo afectan a su salud, sino también
a la de su entorno más próximo.
El estrés laboral aparece cuando los recursos del trabajador son superados
por uno o varios factores laborales a los que no puede hacer frente, y puede
manifestarse de diversas formas. Sus síntomas van desde la irritabilidad a la
depresión, y por lo general están acompañados de agotamiento físico y/o
mental.
Además, el estrés en el trabajo está asociado con una reducción de la

productividad de las empresas y un descenso de la calidad de vida de
aquellos que lo sufren, pudiendo incluso ser motivo de baja laboral en los
casos más graves, por lo que es conveniente aprender cómo combatirlo y
conocer técnicas eficaces para su manejo. También puede ser útil la
realización de determinados ejercicios para eliminar la tensión y la escucha
de música anti estrés u otros audios relajantes, como una buena meditación
guiada.
En cuanto a sus causas, el estrés laboral puede estar originado por factores
como una excesiva carga de trabajo, un elevado nivel de responsabilidad
que pone a prueba la capacidad del individuo o unas relaciones sociales
insatisfactorias e incluso tóxicas (vea acoso laboral) en el puesto de trabajo.
Si bien cualquiera de estos factores puede originar estrés laboral, en
ocasiones una combinación de los mismos puede resultar en situaciones
más graves que a larga son más difíciles de tratar. Además, a estos tres
factores se añaden otros que pueden generar situaciones estresantes, como
la mala planificación de turnos u horarios o una remuneración inadecuada
del trabajador.

Las reacciones negativas provocadas por el estrés laboral pueden ser

fisiológicas, cognitivas, conductuales o emocionales y suelen estar
acompañadas de una gran frustración por parte del trabajador, al verse
incapaz de controlar la situación o situaciones que generan ese estrés.
Un ejemplo clásico de estrés laboral es el Síndrome de Burnout o síndrome

del trabajador quemado, que suele darse en aquellos puestos de trabajo
relacionados con atención al público (aunque no exclusivamente). Este tipo
de puestos, en muchas ocasiones van acompañados de una sobrecarga
laboral (por ejemplo, por una exposición continua a reclamaciones o quejas
de clientes), lo que genera una situación de estrés permanente y
acumulativo en el empleado. Finalmente, el trabajador pierde toda
motivación y se produce una dinámica mental negativa que le hace
percibir cada nueva jornada laboral como interminable. Si quiere conocer
su nivel de estrés, le recomendamos nuestro test de estrés laboral.
En realidad, el estrés es una respuesta fisiológica natural del ser humano,

pues actúa como un mecanismo de defensa que prepara nuestro
organismo para hacer frente a situaciones nuevas, que presentan un nivel
de exigencia superior o que se perciben como una amenaza. El problema
se da cuando esta respuesta natural del organismo se activa en exceso o
de modo prolongado, lo que puede dar lugar a problemas de salud en el
corto, medio o largo plazo, y determinados entornos, como el laboral,
pueden ser propicios para ello. No obstante, es conveniente señalar que no
todos los trabajadores reaccionan ante el estrés laboral de igual modo, ni
un factor que genere estrés en un
individuo tiene necesariamente por
qué generarlo en otro, o con la misma
intensidad.
El estrés laboral es un problema global

que ocasiona pérdidas millonarias en
los países industrializados debido al
ausentismo laboral y la merma de las
capacidades productivas de aquellos
que lo sufren, reduciendo su Producto
Interior Bruto (PIB) y generando importantes gastos sanitarios en toda
Latinoamérica y en el resto del mundo.

En nuestra sección sobre ciencia y estrés, encontrará interesantes

descubrimientos de la ciencia sobre cómo la tensión emocional y el estrés
laboral afectan a nuestra salud.
En algunos lugares la gente también se refiere al estrés laboral como estrés

ocupacional o estrés organizacional.
TIPO DE ESTRÉS EMOCIONAL
El estrés es una reacción natural de nuestro

organismo ante ciertas situaciones que se
perciben como una amenaza. Existen varios
tipos de estrés, clasificados según las causas
que lo originan. El estrés emocional
generalmente ocurre en situaciones difíciles
o inmanejables, y las personas reaccionan
de diferentes formas frente a esto.
Las principales causas de estrés emocional son la muerte o enfermedad de

un ser querido y problemas de pareja o malas relaciones dentro de una
familia. El estrés emocional también puede darse dentro del ámbito laboral,
aunque no es lo mismo que el estrés laboral, cuando se desarrollan tareas
que no son del agrado del individuo por mucho tiempo o cuando hay una
mala relación con algún compañero.
Los niños y adolescentes son muy sensibles al estrés emocional. Los centros
educativos pueden causarles tensiones que aún no han aprendido a
manejar. Estas tensiones pueden deberse a las exigencias en su rendimiento
escolar pero mayormente se origina por una mala relación con sus
compañeros.
Los síntomas del estrés emocional pueden presentarse como dolores de

cabeza, problemas digestivos, dolores musculares, resfríos o afecciones de
la piel. También puede darse un aumento en los niveles de colesterol e
hipertensión. Suelen estar acompañados por insomnio, nerviosismo, falta de
concentración, irritabilidad o depresión.
Cuando el estrés se prolonga en el tiempo la salud se deteriora

constantemente. Esto puede llevarnos a interminables visitas médicas,
pasando por estudios, análisis y tratamientos para las distintas dolencias,

pero si no se ataca el estrés, inevitablemente se seguirá teniendo una salud

endeble.
Identificar el problema es el primer paso hacia la solución. Los expertos

aconsejan algunas prácticas para vencer al estrés naturalmente como el
yoga, el ejercicio físico, técnicas de meditación y relajación o control
mental.
La terapia psicológica también es un excelente antídoto contra el estrés

emocional, así como para cualquier problema de origen emocional.
TIPO DE ESTRÉS FÍSICO
Muchas personas viven estresadas y no se dan cuenta. Este apartado va

dirigido a ellas.
Sus familiares y compañeros los notan más irritables, “nerviosos”, cansados,

pero la persona no lo registra. O se da
cuenta, pero no toma conciencia de su
estado, como para salir del mismo.
Llamamos “estrés físico” a todos aquellos

síntomas que acompañan los estados de
estrés, sea la persona consiente o no de
ello.
No hablamos de un estrés diferente. Solo enunciamos los síntomas, con la
intención que, si alguno se siente identificado, sepa que probablemente

padezca estrés, y necesite tratamiento. Como desarrollamos en el camino
del estrés.
 ¿Por qué el estrés da síntomas físicos?
El motivo por el cual el estrés se presenta con síntomas físicos, es porque
toda emoción va unida a uno o varios síntomas (ver emociones y síntomas

en el circuito pensamiento-emoción-síntoma).
NO HAY EMOCIÓN SIN SÍNTOMA. Y como las emociones están alteradas en

el estrés, la persona padece síntomas, consultando al médico clínico o al
especialista correspondiente.
Signos y síntomas del estrés físico:

• Agotamiento psicofísico: incluye:
o Cansancio
o Falta de aire, agitación
o Palpitaciones
o irritabilidad, malhumor
o inestabilidad emocional, ataques de ira
o pensamientos negativos
o dificultad para distenderse
o mal rendimiento laboral
o dificultades de relación (pareja, familia, trabajo)
• Contractura muscular: Esta se produce por aumento del tono muscular a
causa del estrés, el cual induce cambios en el cerebro (aumento del efecto
del cortisol y noradrenalina, y disminución de la serotonina entre otros) que,
en definitiva, sumado al mal descanso, producen una contractura crónica.
Incluye:
o Cefalea tensional
o Migraña por estrés
o Lumbalgia
o Dorsalgia
o Tendinitis
o Fibromialgia
• Problemas digestivos:
o Gastritis
o Epigastralgia (dolor de estómago)
o Reflujo gastro-esofágico (empeora con angustia y
o estrés)
o Dispepsia (maldigestión, eructos, nudo epigátrico)
o Colon irritable: distensión luego de comer, dolor, cambios
o evacuatorios
o Constipación y/o dificultad para evacuar
o Diarrea o urgencia evacuatoria
o Maldigestión: cefalea, pesadez, somnolencia.
• Trastornos del sueño:
o Insomnio de conciliación: dificultad para comenzar el sueño

o Insomnio de fragmentación: dormir entrecortado
o Insomnio de la segunda mitad: despertarse antes de tiempo.

o Dormir menos de lo necesario
o Levantarse cansado: “duermo, pero no descanso”
o Pesadillas, angustias, sobresaltos
• Dificultad en las relaciones sexuales
o Dificultad para relajarse.
• Hipertensión arterial: Toda persona hipertensa, empeora con el estrés. A su

vez, el estrés puede ser un disparador de hipertensión arterial, en una
persona genéticamente predispuesta. Es como una rueda que se
retroalimenta.
Motivos:
o la persona se hace mucho problema por las cosas (hipersensibilidad

ansiosa),
o porque se “traga” muchos conflictos sin expresarlos (inhibición de la
acción).
o El estrés suele ir acompañado de mal descanso y alimentación, lo cual
empeora la hipertensión. Lo mismo podría decirse de los problemas
cardíacos.
• Cefalea: ya sea cefalea tensional o migraña, ambas empeoran en

situaciones de estrés.
o La cefalea puede hacerse crónica, si el estrés es crónico.

o La migraña aumenta en frecuencia e intensidad.
o Cualquier tipo de cefalea suele responder menos al tratamiento, si
o persiste el estrés crónico.
o Ciertos trastornos de ansiedad (como el TAG, enfermedad de la
o preocupación) producen contractura muscular, lo cual empeora la
o cefalea.
• Piel: Se producen problemas nuevos o empeoran otros problemas

preexistentes:
o Dermatitis
o Eczema
o Alergias rebeldes al tratamiento
o Ronchas intermitentes
o Alopecía (caída del cabello)

• Endocrinología: el estrés es disparador de muchas enfermedades.
o Diabetes
o Hiper e hipotiroidismo
o Obesidad
o Menopausia precoz
o Alteraciones del ciclo menstrual
TIPO DE ESTRÉS ECOAMBIENTAL
El estrés ambiental o ecoambiental se da frente a los cambios ambientales

producidos, mayormente, por el mismo hombre.
En el estrés ambiental (environmental stress), es una

reacción que la persona tiene ante una situación
concreta en la que el conjunto de factores
ambientales hace que la perciba como adversas para
la misma.
Hay
 que recordar que el estrés eco
ambiental puede ser incrementado por el propio
comportamiento.
Existen diversos factores del estrés ambiental como:
 Socio familiares: problemas de pareja, muerte de un ser querido, tener

un cargo de responsabilidad, traslados, tener un hijo, etc.
 Socioeconómicos: subida de precios, detengan parte de tu sueldo,

pérdida de dinero, servicios públicos deficiente, etc.
 Físicos: ruidos, intensidad de calor o frío, cambios en el clima, etc.
También debemos mencionar las principales alteraciones a nivel psicológico

del estrés ambiental:
 Percepción de molestia, malestar y síntomas de ansiedad.
 Desviación de la atención y falta de concentración.
 Déficit comportamental.
 Alteraciones en las relaciones con los demás.

Estos factores estimulan una reacción en nuestro organismo que se

transforma en estrés ambiental que todos los seres humanos padecemos.
5.7 Impacto del Estrés en el Desempeño Labora.

El estrés, según Hans Selye (1936), a quien se considera el “Padre del Estrés”,
lo define como: que es la respuesta general del organismo ante cualquier
estímulo o situación estresante (Arias y cols., 2009). En 1950, Selye definió al
Síndrome de Adaptación General (SAG) en tres etapas:
 Etapa de REACCIÓN DE ALARMA, que es producida por una situación

de angustia, en la que ocurre la gran mayoría de los cambios
fisiológicos.
 Etapa de RESISTENCIA, que se presenta cuando la exposición al
agente se prolonga. Existe poca capacidad de adaptación del
organismo debido a que esta resistencia emplea energía, que, en un
momento dado, es necesaria para otras funciones vitales.
 Etapa de AGOTAMIENTO, en la que existe la posibilidad de que
aparezca los signos de la reacción de alarma, pero si en este proceso
de adaptación al agente se agotan los recursos de la defensa del
organismo, hay posibilidades de provocar hasta la muerte.
LAS SEIS RS PARA EL MANEJO DEL ESTRÉS:
RESPONSABILIDAD
 Ud. tiene control

 Hay que establecer prioridades
 Hay que decir "no"
REFLEXIÓN
 Conozca cuales son las cosas que le lanzan a Ud. al estado de estrés
 Esté consciente de los síntomas de estrés
 Procure una vida equilibrada
RELAJACIÓN
 Haga algo bueno para sí mismo(a)

 Planifique "tiempo de preocuparse"
 Planifique tiempo descanso

RELACIONES
 Mantenga relaciones de apoyo

 Mejore sus relaciones sociales
 mejore la relación consigo mismo(a)
REAPROVISIÓNATE DE ENERGÍA
 Coma Una Dieta Alta En Fibra Y Baja En Sal Y Colesterol

 Esté Consciente De Tóxicas: Cafeína, Grasa, Nicotina, Y Comidas
Procesadas
 Tome Agua
RECREACIÓN
 Ríase
 Diviértase
 Disfrute la vida
ESTRÉS LABORAL.
Con el avance de la ciencia y la técnica se introducen nuevos materiales,

instrumentos y condiciones de trabajo, así como diferentes organizaciones
de la producción. Esto, si bien ha aliviado en gran medida el esfuerzo físico,
ha aumentado las demandas de rendimiento en la ejecución del trabajo
(Del Rio, 1999).
El ESTRÉS LABORAL puede verse como el proceso que se inicia ante un

conjunto de demandas ambientales que recibe el individuo, a las cuales
debe de dar una respuesta adecuada, y al poner en marcha sus recursos
de afrontamiento (OIT, 2000). Cuando la demanda del ambiente laboral es
excesiva frente a los recursos de afrontamiento que se poseen, se
desarrollan una serie de reacciones adaptativas, de movilización de
recursos, que implican activación fisiológica y no logra satisfacer a las
demandas impuestas (INSH, 2000).
CAUSAS DE ESTRÉS LABORAL.
Los estresores organizativos más comunes son (Mamani y cols. 2007; Lima y
cols. 2003; Durán, 2010):
 Condiciones relativas a la empresa tales como estructura; puesto

directivo; prestigio relativo del puesto; estructura empresarial poco
clara; burocracia organizativa; políticas discriminatorias, estilos
gerenciales, con manejo de alta tecnología.
 Aspectos temporales de la jornada laboral y del propio trabajo:

trabajo nocturno y por turnos; horas extras no deseadas o “excesivas”;
realizar varias actividades, además de la de su puesto; un ritmo rápido
de trabajo; tiempos de entrega; programación de los ciclos de
trabajo y de reposo; la variación de la carga de trabajo.
 Contenido del trabajo: trabajo fragmentado, repetitivo y monótono,
con poca variedad de las tareas o de la aplicación de
conocimientos; tareas o exigencias poco claras o contradictorias;
recursos insuficientes para las exigencias o responsabilidades del
trabajo.
EFECTOS NEGATIVOS DEL ESTRÉS SOBRE LA SALUD.
El estrés produce la activación de varios sistemas en el organismo, que

incluyen al sistema Hipotálamo-pituitario-adrenal (HPA), el sistema nervioso
autónomo y el inmune (Joseph y cols., 2007), para mantener la homeostasis.
La magnitud de la respuesta fisiológica al estrés, puede representar una

amenaza, y la consecuente dificultad para la adaptación (Meraz y cols.,
2009). La secreción de adrenalina y glucocorticoides al torrente sanguíneo
actúan como mediadores fisiológicos, para producir efectos adaptativos a
corto plazo, pero también pueden producir daño si el mediador no cesa por
un largo tiempo (González y cols., 2006).
Esta sobreproducción de hormonas puede perjudicar a la salud, es decir,

ocurren efectos negativos a la salud por exposición al estrés de forma
crónica, llamado “Carga Alostática”, lo que causa desgaste y deterioro en
el organismo (McEwen y cols (2008).
Las consecuencias a la salud pueden incluir (Planes, 1992; Mena, 2002;

Moya-Albiol, 2005):
 Sistema digestivo: El dolor del estómago es una reacción común

porque se vacía más despacio. También se acelera la actividad del
colon, lo cual puede producir diarrea.
 Obesidad: Aumento del apetito, lo cual contribuye al incremento de
peso. (El exceso de peso o la obesidad conlleva un riesgo de contraer
diabetes o enfermedad cardiovascular.)
 Sistema inmune: Debilidad del sistema inmune y, por consiguiente,
puede sufrir más resfriados y otras infecciones.

 Sistema nervioso: Ansiedad, depresión, insomnio y falta de interés en

actividades físicas. La memoria y la habilidad de decidir pueden verse
afectadas negativamente.
 Sistema cardiovascular: Aumento de la presión sanguínea,
taquicardia y colesterol y los triglicéridos elevados. También elevación
de los niveles de glucosa elevado, especialmente en las horas de la
noche, y aumento del apetito, lo cual contribuye al incremento.
(Todos esos efectos son factores de riesgo para las enfermedades
cardiacas, la aterosclerosis, los derrames, la obesidad y la diabetes.)
EFECTOS NEGATIVOS DEL ESTRÉS SOBRE LA ORGANIZACIÓN.
Los efectos negativos a la salud, también pueden producir un deterioro en

el ambiente laboral, que influye en las relaciones interpersonales, en el
rendimiento y en la productividad (Casales, 2000). Al presentarse
enfermedades por el estrés, se puede generar el ausentismo laboral, o
incluso, la incapacidad laboral y pérdida económica (Trucco y cols., 1999).
Los signos que indican la existencia de estrés en las organizaciones (Ramos,

2001; Thornton, 2006; Narocki, 2009) son:
 Disminución de la calidad
 Falta de cooperación entre compañeros
 Aumento de peticiones de cambio de puesto de trabajo
 Necesidad de mayor supervisión del personal
 Empeoramiento de las relaciones humanas
 Aumento del ausentismo.
El individuo pasa la mayor parte de su tiempo en la organización, pues el

horario de trabajo consume la mayor parte de las horas de vigilia del sujeto,
es por esto que se hace necesario que el desarrollo de su actividad sea
gratificante y placentera, que sea portadora de elementos nuevos que
pongan a producir el ingenio, la creatividad, que le imprima un sello
distintivo de motivación, que la conviertan en un incentivo para el propio
trabajador (Poelmans, 1999). Cuando la actividad no tiene estas
características y en el individuo comienzan a aparecer síntomas negativos y
de malestar en su organismo, cuando no encuentra razones nuevas para el
progreso y le invadan el desaliento y la conformidad, cuando no encuentra
fuerzas, ni motivación, entonces estamos frente a un serio problema
causado por estrés laboral (Toro y cols., 2004).
¿Qué puede hacer la organización para combatir el estrés laboral?

El estrés laboral es un problema de vital importancia para una organización

de trabajo, pues tiene graves repercusiones no solamente sobre los
individuos sino sobre diferentes aspectos del funcionamiento de la empresa.
Sin embargo y a pesar de que las consecuencias negativas que produce el
estrés sobre la organización, no es habitual encontrar en las empresas la
atención y la dedicación necesaria para disminuir el estrés laboral.
El planteamiento idóneo para abordar el estrés laboral en una organización

de trabajo sería prevenir las causas que originan el fenómeno (estresores).
Además de actuar sobre las causas también se podría dotar a los
trabajadores/as de la organización de estrategias de adaptación sobre
aspectos difícilmente abordables mediante medidas organizativas. Los
pasos a seguir en la intervención hacia la organización son:
1. Compromiso de la dirección, concienciación sobre el fenómeno.
2. Identificación, análisis y valoración de las causas que pueden provocar el

estrés (sobrecarga de trabajo, repetitividad del trabajo, falta de
participación, ambigüedad rol, etc.,)
3. Estudio y propuesta de soluciones
4. Diseñar la intervención (cómo, dónde, cuándo, quién)
5. Llevar a cabo la intervención y una vez llevada a cabo habría que hacer
un seguimiento para comprobar que las medidas adoptadas son
adecuadas y suficientes para reducir o eliminar el estrés.
La intervención por parte de la empresa se hará desde dos puntos de vista:
1. Preventivo
Sobre la Organización: adaptando el puesto de trabajo al trabajador/a con

sistemas de trabajo, sistemas de información y comunicación, sistemas de
regulación de conflictos, estilo de mando.
Sobre el Individuo: Formación sobre el funcionamiento interno, ejecución del

trabajo, resolución de conflictos. De esta manera el trabajador no tendrá
por ejemplo ambigüedad del rol, ya que conocerá perfectamente sus
funciones.
2. Terapéutico
Servicios de Apoyo: Médico y psicológico. Son numerosas las empresas que

deja abiertas vías de comunicación para los trabajadores/as, de forma que,

si uno de ellos se ve afectado por un fenómeno como éste, no sólo deberá

comunicarlo, sino que la empresa estará dotada de personal de apoya o
empresa externa para que el trabajador/a se recupere.
También es importante intervenir sobre el comportamiento de los mandos

superiores hacia los trabajadores, desarrollando algunas de las siguientes
actuaciones:
 Delegar la responsabilidad de la toma de decisiones a los

subordinados
 Preguntar las opiniones de los trabajadores
 Dar oportunidades para dar ideas
 Dar pronta respuesta a las preguntas y sugerencias
 Tener conciencia y respuesta hacia los sentimientos y necesidades de
los trabajadores
 Apoyar a los trabajadores en los problemas con la Dirección
 Expresar un sincero interés por el bienestar del personal
 manteniendo relaciones recíprocas
 mostrando interés por su vida personal
 ayudando cuando la ayuda es necesitada
Por último, señalar algunas directrices para facilitar al trabajador el control

sobre su propio trabajo:
 Quitar algunos controles de tiempo

 Aumentar la responsabilidad del individuo sobre su propio trabajo
 Conceder autoridad adicional a la persona en su actividad
 Hacer reuniones periódicas
 Asignar tareas especializadas, habilitándoles para llegar a ser expertos
 Proporcionar retroalimentación al trabajador sobre el desempeño de
su tarea
5.8 Métodos para el Manejo de Estrés.

El manejo del estrés es la capacidad de reducir el estrés de forma exitosa. El
manejo del estrés es especialmente aplicado con el propósito de mejorar
nuestro funcionamiento diario.
TÉCNICA PARA EL MANEJO DEL ESTRÉS.
1: Descubre el origen del estrés.

Si quieres saber cómo lidiar con el estrés puede ser muy útil saber que el
estrés es una emoción que surge principalmente debido a tus pensamientos.
Tener control sobre tus emociones y pensamientos es el primer paso para
lidiar con el estrés de forma exitosa.
Cada individuo es diferente y también lo son las razones por la que surge el
estrés. Por lo tanto, es importante identificar tus fuentes personales de estrés
con el fin de que obtengas el conocimiento sobre cómo empezar a manejar
el estrés efectivamente. Estoy seguro de que conoces muchas razones
obvias que te han causado estrés, pero para conocer las verdaderas
fuentes del estrés tienes que indagar más profundo. Puedes saber que un
atasco de tráfico te provoca un gran estrés temprano en la mañana. Pero si
analizas mejor la situación te darás cuenta de que la sensación de estrés
surge porque siempre te levantas muy tarde en la mañana y por lo tanto
tienes que darte prisa con el fin de ser puntual.
Sólo podrás controlar e influenciar el nivel de estrés si aceptas el hecho de

que la razón para sentirse estresado se encuentra dentro de ti mismo. Lidiar
con el estrés sólo es posible conociendo los motivos exactos por lo que surge
la presión mental.
Un “diario de estrés” puede ser una poderosa ayuda para identificar los
factores que te estresan en tu trabajo y en tu vida personal. Cada vez que
te sientas estresado escribe la situación o la razón que provocó ese estrés y
tu reacción en el diario. Después de hacer esto durante un tiempo te darás
cuenta de los verdaderos patrones comunes que han causado el estrés
2: Aprenda a evitar el estrés.
Una gran cantidad de estrés puede ser evitado con diferentes métodos:
 Evita la tensión con distracción: El hecho de que tu presión mental

pueda ser controlado distrayendo tu mente lo convierte un método
muy eficaz cuando se trata del estrés. Digamos que sientes mucha
presión al estar en un atasco de tráfico. Las razones más comunes que
causan esta presión mental son los pensamientos de ser impuntual y
el enojo por el comportamiento de otros conductores. Tan pronto
como seas capaz de distraer la mente serás capaz de aliviar la
tensión. Escucha uno de tus CD favoritos o sintoniza la radio.
 Evita la presión psicológica dándote a entender a ti mismo que esa
situación en específico no se puede cambiar: Volvamos al ejemplo
del atasco de tráfico ya mencionado. Una gran cantidad de estrés

puede ser liberada cuando aceptas que en esa situación no tienes

ninguna influencia el hecho de si vas a llegar puntualmente o no. El
estrés y la ira no van a cambiar esta situación y por lo tanto no es útil.
 El significado de la palabra “no”: Tu tiempo de trabajo es limitado y
no puedes sentirte responsable por tus amigos y compañeros todo el
tiempo. Mientras más cosas intentes manejar, más presión podrá caer
sobre ti.
 El estrés causado por el entorno: Son muchas las razones para asociar
el estrés con tu entorno. Si te sientes enojado por el comportamiento
de los políticos y si tienes ansiedad acerca de la crisis actual, no debes
entonces ver las noticias de la televisión. Si no eres capaz de dormir
después de haber visto una película de terror, trata de evitar esas
películas. Reduce la cantidad de tiempo que pasas hablando con la
gente sobre temas como la religión, la política y el crimen, si estas
discusiones hacen que te sientas enojado.
3: Administre su tiempo.
La razón número uno para estar estresado es la incapacidad para

administrar nuestro tiempo adecuadamente. Como consecuencia de esto,
serás capaz de reducir el estrés si aprendes métodos eficaces para
administrar o gestionar el tiempo. Si quieres saber cómo lidiar con el estrés
también deberías considerar aplicar estas estrategias de gestión del tiempo.
4: Replantee las situaciones estresantes.
Batallar efectivamente con el estrés a menudo requiere que te replantees

situaciones específicas que causan tu presión mental. De esta manera serás
capaz de liberar tensión y convertir a su vez situaciones de estrés en eventos
de lo más normal.
¿Cómo lidiar con el estrés mediante su replanteamiento?
 Cambia tu punto de vista: Al ver las situaciones de estrés desde una

perspectiva más positiva serás capaz de identificar las oportunidades
y cambiar a su vez los acontecimientos negativos por otros más
positivos.
 Evalué la importancia de situaciones específicas: ¿Te acuerdas de
cuando estabas haciendo algo realmente estúpido cuando eras un
niño? ¿Puedes también recordar cómo te sentías en ese momento?
Estoy seguro que te sonreirías o incluso te reirías con tus amigos acerca
de esa situación hoy en día, mientras que seguramente hubieras

querido desaparecer de la faz de la tierra en ese momento. Si hay

algo que te causa estrés debes evaluar la importancia de esa
situación en un mes o un año. ¿Seguirá siendo tan importante para ti?
¿Vale la pena toda esa presión mental?
5: Relajación.
El método más eficaz de alivio del estrés es pasar tiempo con actividades
que te permiten reducir el estrés, nutrirte a ti mismo y relajarte. Además, es
muy importante crear un equilibrio sano entre el trabajo y la relajación, ya
que esto te permitirá manejar el estrés más efectivamente a largo plazo.
UN PROGRAMA INDIVIDUAL PARA EL MANEJO DEL ESTRÉS:
 Encuentre lo positivo en las situaciones y no viva con lo negativo.

 Planee actividades divertidas.
 Tome descansos regulares.
Actividad física:
 Comience un programa de actividad física. La mayoría de los

expertos recomiendan 150 minutos de actividad aeróbica por
semana.
 Decídase por un tipo específico, cantidad y nivel de actividad física.
Incluya esto dentro del horario, de manera que pueda ser parte de su
rutina.
 Encuentre un compañero con quien practicar los ejercicios, ya que es
más divertido y lo motivará a cumplir con la rutina.
 No tiene que ir a un gimnasio: 20 minutos de caminata vigorosa al aire
libre es suficiente.
Nutrición:
 Consuma alimentos que mejoren su salud y bienestar. Por ejemplo,

incremente la cantidad de frutas y verduras que come.
 Use la guía de alimentos para seleccionar alimentos saludables.
 Coma porciones de tamaño normal dentro de un horario regular.
Apoyo social:
 Haga un esfuerzo por socializar. Aunque usted se puede sentir tentado
a evitar a la gente, encontrarse con amigos generalmente ayuda a
las personas a sentirse menos estresadas.
 Sea bueno consigo mismo y con los demás.

Relajación:
 Aprenda y trate de utilizar técnicas de relajación, como fantasías

guiadas, escuchar música, practicar yoga o meditación. Con algo de
práctica, estas técnicas le deben funcionar.
 Escuche al cuerpo cuando le diga que disminuya la velocidad o que
tome un descanso.
 Asegúrese de dormir lo suficiente. Los buenos hábitos de sueño son
una de las mejores maneras de manejar el estrés.
 Saque tiempo para los intereses y pasatiempos personales.
RECURSOS:
Si estas técnicas de manejo del estrés no le funcionan, hay profesionales

como los trabajadores sociales, psiquiatras y psicólogos certificados que
pueden ayudar. Programe una consulta con uno de estos profesionales en
salud mental para que le ayude a aprender estrategias de manejo del
estrés, entre ellas técnicas de relajación. Igualmente, existen diversos tipos
de grupos de apoyo disponibles en la mayoría de las comunidades.
10 maneras de manejar el estrés
 Conózcase a sí mismo: Aprenda a reconocer sus reacciones frente al

estrés y véalas como un aviso.
 Investigue las causas: Precise las causas inmediatas de su estrés.
¿Trabajo, familia, dinero? Puede que se esté exigiendo demasiado.
 Aprenda a relativizar: Tal vez se estrese por cosas que pronto se
olvidan. No se deje acelerar por pequeñas preocupaciones. Sólo son
preocupaciones, no catástrofes.
 No formule casos hipotéticos: No se atormente por los "y si...". En la
mayoría de los casos, nos preocupamos en exceso por situaciones
que nunca llegan a suceder.
 Aprenda a respirar adecuadamente: No pierda la cabeza sobre lo
que no tiene remedio. Respire profundo, poner en prácticas algunos
ejercicios respiratorios puede resultar altamente efectivo.
 Busque compensaciones: Si lo está pasando mal en el trabajo, busque
apoyo en la familia; y recurra al trabajo si lo que falla es la vida familiar.
 Delegue las responsabilidades: Dé y acepte apoyo social. Comparta
las cargas.
 Abarque sólo lo que pueda: Sea realista y evite luchar contra
fantasmas.
 Manténgase en forma: Haga ejercicio físico para liberar la energía

contenida por el estrés. Evite los licores y el tabaco.
 Valore y asuma la situación: Cambie lo que pueda cambiar. Acepte
lo que no puede, e intente una compensación si la situación es seria
o duradera.
TÉCNICAS PARA REDUCIR Y CALMAR EL ESTRÉS.

 RESPIRACIÓN DE 10 SEGUNDOS
En una situación aguda, cuando tu cuerpo y mente están volviéndose fuera

de control, respira en un ciclo de 10 segundos, 6 respiraciones al minuto.
Encuentra un reloj con la manecilla de los segundos e inhala por 5 segundos
(en los números impares del reloj) y después exhala por 5 segundos (hasta
los números pares). Haz esto de 2 a 5 minutos, o hasta tener respiraciones
más lentas.
 DESCANSO DE 60 SEGUNDOS
Cierra los ojos y respira profundamente. Visualízate asoleándote en una

playa soleada, mirando la puesta del sol o relajándote en la ducha o sauna.
 VACACIÓN DE 5 MINUTOS
Cierra los ojos y respira profundamente varias veces. Después visualiza un

lugar o una actividad favorito(a). Deja que tu imaginación te lleve a un lugar
especial refrescante y relajante.
 MASAJE DEL PECHO
Relaja los músculos de tu pecho y abre tu respiración con un masaje vigoroso

por el centro de tu pecho y por el pecho abajo de tu clavícula.
 LISTA DE COSAS QUE TE MOLESTAN
Escribe una lista de todas las cosas que te preocupan, las presiones e
inquietudes que atestan tu mente y que gritan por tu atención. Después
quema la lista o ponla en tu cartera para darle atención más tarde.
 ENFOQUE DE PAZ
Enfócate en algo pacífico y lindo en tu ambiente inmediato (una hoja, una

pintura, un color). Concéntrate en la belleza que ves y respírala por dentro.

5.9 Salud Mental en las Organizaciones: Ambiente

Laboral (Aspectos Psicológicos), Seguridad e Higiene
Laboral, Influencia de los Valores Humanos.
Existe controversia en cuanto a la función que una empresa debe tener en
el área de la Salud Mental del empleado.
Los defensores de un papel organizacional activo han argumentado que el

sistema empresarial es E.U sea responsable de crear y mantener muchas de
las presiones de la vida moderna. Estas presiones pueden conducir
directamente a colapsos mentales, o
pueden conducir directamente el equilibrio
emocional del ser humano al relacionarse
con problemas del empleado como el
alcoholismo, drogadicción, altas tasas
de accidentes, aumento en retrasos y
ausentismo, robos, y en general malas relaciones
entre empresa y el empleado debido a tales problemas y al papel
organizacional ampliamente reconocido y aceptado en el área de salud
física del empleado, muchos gerentes y personas humanitarias piden mayor
interés y responsabilidad organizacionales por los problemas y programas de
la salud mental de los trabajadores.
Desde hace mucho tiempo se sabe que un padecimiento físico pueda

agravarse debido a la ansiedad, las preocupaciones, o la presión normal
relacionada con factores del empleo.
En el área de la indemnización del obrero, la salud mental se considera

como una frontera en expansión.
A las organizaciones se les pide o se les obliga a costear los gastos de los
colapsos emocionales de los empleados causados por estrés en el trabajo.
Aunque la legislación federal existente tal vez no cubre esas lesiones y
enfermedades.
En algunos estados los trabajadores y los sindicatos han llevado estos casos
a los tribunales estatales, algunos fallos judiciales han negado la
indemnización. Sin embargo, existe tendencia en la otra dirección. Hay un
movimiento progresivo para hacer que una empresa sea responsable de
todas las enfermedades humanas que puedan surgir debido al empleo. Por
desgracia, muchos juicios en los tribunales estatales se concentran en
establecer la ubicación geográfica o la causa de la condición emocional
de un trabajado. Muchos de estos esfuerzos no son fructíferos porque
usualmente la enfermedad mental se debe a una combinación de factores
dentro y fuera de trabajo.
Sobre una base organizacional más que individual, el énfasis central de

cualquier programa organizacional de salud mental debería ser en la
creación de relacione sólidas entre supervisor y subordinado.
A menudo, desarrolla de un clima favorable de relaciones humanas requiere

de programas especiales de desarrollo administrativo, diseñado para
enseñarles a los gerentes conceptos y habilidades conductuales.
AMBIENTE LABORAL.
El trabajo de las personas está profundamente influido por tres grupos de

condiciones:
 Condiciones ambientales de trabajo.

 Iluminación.
 Temperatura.
 Ruido.
 Etc.
La higiene en el trabajo se ocupa del primer grupo:
Condiciones ambientales del trabajo, aunque no descuida su totalidad los

otros dos grupos. Las condiciones ambientales de trabajo son las
circunstancias físicas en las que el empleado se encuentra cuando ocupa
un cargo en la organización. Es el ambiente físico que rodea el empleado
mientras desempeña un cargo.
Los tres elementos más importantes de las condiciones de trabajo son

iluminación, ruido y condiciones atmosféricas.
HIGIENE EN EL TRABAJO.
La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos

tendientes a la protección de la integridad física y mental del trabajador,
preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al

ambiente físico donde se ejecutan. La higiene en el trabajo está
relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades
ocupacionales, a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre
y su ambiente de trabajo.
Un plan de higiene en el trabajo cubre por lo general el siguiente contenido:
 Un plan organizado. Incluye la prestación no sólo de servicios médicos,

sino también de enfermería y primeros auxilios, en tiempo total o
parcial, según el tamaño de la empresa
 Servicios médicos adecuados. Abarcan dispensarios de emergencia
y primeros auxilios, si es necesario. Estas facilidades deben incluir:
 Exámenes médicos de admisión
 Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por
enfermedades profesionales
 Primeros auxilios
 Eliminación y control de áreas insalubres
 Registros médicos adecuados
 Supervisión en cuanto a higiene y salud
 Relaciones éticas y de cooperación con la familia del empleado
enfermo
 Utilización de hospitales de buena categoría
 Exámenes médicos periódicos de revisión y chequeo
 Prevención de riesgos para la salud
 Riesgos químicos (intoxicaciones, dermatosis industrial, etc.)

 Riesgos físicos (ruidos, temperaturas extremas, radiaciones
ionizantes y no ionizantes, etc.)
 Riesgos biológicos (agentes biológicos, microorganismos
patógenos, etc.)
 Servicios adicionales, como parte de la inversión empresarial sobre la

salud del empleado y de la comunidad éstos incluyen:
 Programa informativo destinado a mejorar los hábitos de vida

y explicar asuntos de higiene y de salud. Supervisores, médicos
de empresas, enfermeros y demás especialistas proporcionan

informaciones en el curso de su trabajo regular.
 Programa regular de convenios o colaboración con entidades
locales para la prestación de servicios de radiografías,
programas recreativos, conferencias, películas, etc.)
OBJETIVOS DE LA HIGIENE EN EL TRABAJO.
La higiene en el trabajo o higiene industrial, como muchos la denominan, es

eminentemente preventiva, ya que se dirige a la salud y al bienestar del
trabajador para evitar que éste se enferme o se ausente de manera
temporal o definitiva del trabajo.
Entre los objetivos principales de la higiene en el trabajo están:
 Eliminación de las causas de enfermedad profesional

 Reducción de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en
personas enfermas o portadoras de defectos físicos.
 Prevención del empeoramiento de enfermedades y lesiones
 Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la
productividad por medio del control del ambiente de trabajo
Según Baptista, estos objetivos pueden obtenerse:
 Mediante la educación de los obreros, jefes, capataces, gerentes,

etc. Indicándoles los peligros existentes y enseñándoles cómo
evitarlos.
 Manteniendo constante estado de alerta ante los riesgos existentes en
la fábrica.
 Por estudios y observaciones de nuevos procesos o materiales que
puedan utilizarse.
La higiene en el trabajo implica el estudio y control de las condiciones de

trabajo, variables situacionales que influyen de manera poderosa en el
comportamiento humano.
CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO.
El trabajo de las personas está profundamente influido por tres grupos de

condiciones:

 Condiciones ambientales de trabajo. Iluminación, temperatura,

ruido.
 Condiciones de tiempo. Duración de jornada de trabajo, horas extras,
periodos de descanso
La higiene en el trabajo se ocupa del primer grupo: condiciones ambientales

de trabajo, aunque no descuida en su totalidad los otros dos grupos. Las
condiciones ambientales de trabajo son las circunstancias físicas en las que
el empleado se encuentra cuando ocupa un cargo en la organización. Es
el ambiente físico que rodea al empleado mientras desempeña un cargo.
Los tres elementos más importantes de las condiciones ambientales de

trabajo son: iluminación, ruido y condiciones atmosféricas.
SEGURIDAD EN EL TRABAJO.
La seguridad y la higiene en el trabajo son actividades ligadas que

repercuten de manera directa en la continuidad de la producción y la moral
de los empleados. La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas
técnicas, deductivas, médicas y psicológicas empleadas para prevenir
accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y para instruir
o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantar practicas
preventivas. Su empleo es indispensable para el desarrollo satisfactorio del
trabajo. Cada vez es mayor el número de empresas que crean sus propios
servicios de seguridad. Según el esquema de organización de la empresa,
los servicios de seguridad tienen la finalidad de establecer normas y
procedimientos que aprovechen los recursos disponibles para prevenir
accidentes y controlar los resultados, e incluso fracasan, porque no se
apoyan en directrices básicas bien delineadas y comprendidas por la
dirección de la empresa, o porque no se desarrollaron debidamente sus
diversos aspectos.
En la sociedad moderna se espera que el patrón establezca condiciones de

trabajo que conduzcan al bienestar de sus empleados y, hasta cierto punto
es requerido por la ley hacerlo así. Pero no es necesariamente de la creación
de las condiciones físicas convenientes en el trabajo. Si bien el ambiente
físico es ciertamente un factor importante, el mantener altos estándares de
higiene y seguridad depende aún más de las actitudes y del
comportamiento del personal.

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INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE HUAUCHINANGO 8 de Junio de 2018

Instituto Tecnológico Superior de

Maestra: Guadalupe Elizabeth Pereza Silva

Hannia Jackeline Lechuga Rodriguez

Anahí Trejo Trejo

Unidad 5. Organizaciones Funcionales

5.3 Abordaje del conflicto: gestión, solución, resolución, transformación.

5.5 Concepto, síntomas y causas del estrés.

5.7 Impacto del estrés en el desempeño laboral.

Elaboraron: Hannia Jackeline Lechuga Rodriguez G16310080

UNIDAD 5: ORGANIZACIONES FUNCIONALES

El conflicto se presenta cuando una de las partes (sea un individuo o un

En sus interacciones, las personas, los grupos y las organizaciones casi

La palabra conflicto está ligada a discordia, divergencia, disonancia,

No obstante, este fenómeno se debe manejar adecuadamente cuando

Elaboraron: Hannia Jackeline Lechuga Rodriguez G16310080

5.2 Tipos y Causas de Conflicto Organizacional:

El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo

Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en

Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento

Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no

Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la

Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte

Elaboraron: Hannia Jackeline Lechuga Rodriguez G16310080

La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también

Es el comportamiento que se presenta cuando los participantes de la

El conflicto en las organizaciones puede ser grupal (entre departamentos) o

El conflicto que se presenta entre personas que tiene los objetivos

En las organizaciones se presenta ciertas condiciones que suelen generales

Elaboraron: Hannia Jackeline Lechuga Rodriguez G16310080

Son verdaderos caldos de cultivo para la dispuesta. La mayoría de las

1. La diferenciación. Como resultado del crecimiento de la

El análisis de Campo de Fuerzas es una herramienta que permite identificar

Elaboraron: Hannia Jackeline Lechuga Rodriguez G16310080

 Identificar los obstáculos que se interponen en la búsqueda de un

 Cuando se está atascado

 Ampliar las perspectivas identificando emociones negativas (Fuerzas

 Presenta los “elementos positivos” o fuerzas “frenadoras” y los

 Escriba una letra “T” grande en un rotafolios.

Elaboraron: Hannia Jackeline Lechuga Rodriguez G16310080

 Logre un acuerdo a través del análisis o usando métodos de

Sugerencia: cuando esté seleccionando un objetivo para cambio, recuerde

5.3 Abordaje del Conflicto: Gestión, Solución, Resolución,

Se puede visualizar que el proceso de un conflicto abarca cinco etapas: la

El primer paso en el proceso de un conflicto es la presencia de condiciones

Elaboraron: Hannia Jackeline Lechuga Rodriguez G16310080

conducen directamente al conflicto, pero una de estas condiciones es

COMUNICACIÓN: Uno de los principales mitos en que creemos la mayoría

ESTRUCTURA: En este contexto utilizamos el término estructura para incluir

La investigación indica que el tamaño y la especialización actúan como

Mientras mayor sea la ambigüedad para definir con precisión dónde

Elaboraron: Hannia Jackeline Lechuga Rodriguez G16310080

VARIABLES PERSONALES: ¿Ha conocido usted a alguien que le fue antipático

Así que nuestra última categoría de fuentes potenciales de conflicto es la

Si las condiciones que se citan en la etapa 1 afectan en forma negativa algo

El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se le personalice.

Es a nivel de sentimientos, cuando los individuos se involucran

En la etapa II es importante porque es donde tienden a definirse los temas

Las emociones tienen un papel importante al modelar las percepciones. Por

Elaboraron: Hannia Jackeline Lechuga Rodriguez G16310080

sobre simplificación de los asuntos, reducción en la confianza e

Las intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente

Muchos de los conflictos se agravan simplemente porque una parte atribuye