Planeación y Prospectiva

Marilu Avendaño Avendaño

Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios –

ECACEN
Administración de Empresas
Bogotá, 2015
 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA1

Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para
enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos
hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que
intervienen en el proceso de planeación

La planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la

dirección; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realización. Además, a
excepción de algunas empresas, cuyos ejemplos serán tratados en este libro, cualquier compañía
que no cuenta con algún tipo de formalidad en su sistema de planeación estratégica, se expone a
un desastre inevitable.

Es la planeación más amplia de la organización, constituye planeación a largo plazo y concibe a la

organización como un todo. En este tipo de planeación los administradores deben detectar que debe
realizar la organización para tener éxito en un lapso de tiempo de 3 y 5 años hacia el futuro, lapso
que se define de largo plazo. En planeación estratégica se sigue el principio del compromiso, por
lo que los administradores no deben incurrir en costos de planeación a menos que se anticipe un
rendimiento razonable sobre la inversión. Integrada por las estrategias que se derivan de la misión,
la visión y los escenarios.

Sus principales características son:

a) Está proyectada a varios años, con efectos y consecuencias previstos a varios años.
b) Ampara a la empresa como una totalidad, abarca todos los recursos y áreas de actividades y se
preocupa por trazar los objetivos a nivel organizaciones.

1
Henry Mintzberg
c) Es definida por la cima de la organización y corresponde al plan mayor, al cual están
subordinados todos los demás.

Por qué Planeación Estratégica

La importancia para los gerentes y las organizaciones ha aumentado en lo últimos años. Los
gerentes encuentran que definiendo la misión de sus empresas en los términos específicos les es
más fácil imprimirles dirección y propósitos y como consecuencia, éstas funcionan mejor y
responden mejor a los cambios ambientales.

La planeación estratégica nos ayuda a adquirir un concepto muy claro de nuestra organización, lo
cual se hace a su vez posible la formulación de planes y actividades que nos lleven hacía sus metas,
además permite prepararse para hacer frentes a los rápidos cambios del ambiente en que opera la
organización. Cuando el ritmo de la vida era más lento, los gerentes podían establecer metas y
planes simplemente explotando de la experiencia pasada, pero hoy los hechos suceden con
demasiada rapidez para que la empresa sea siempre una guía digna de confianza y los gerentes se
ven en el caso de desarrollar nuevas estrategias apropiadas para los planes únicos y las
oportunidades del futuro.

Después de la segunda guerra mundial varios acontecimientos importantes han aumentado la

importancia de la planeación estratégica.

1. Aceleración del cambio tecnológico: A raíz de la explosión tecnológica de la posguerra, surgen

industrias completamente nuevas, esta aceleración hizo necesario que las empresas buscarán
activamente nuevas oportunidades en lugar de contentarse con reaccionar defensivamente ante la
competencia.
2. La creciente complejidad del oficio gerencial: Hoy los gerentes tiene que hacer frente a factores
externos tales como la inflación, aumento de los costos fijos, traslado de la gente y de los mercados
de las ciudades a los suburbios y las relaciones entre responsabilidad social y la práctica gerencial.
Dentro de la organización el crecimiento y diversidad del personal, de unidades operativas, del
número de productos o amplitud de servicios. Solo mediante la planeación a largo plazo los
gerentes pueden anticiparse a los problemas y oportunidades resultantes.

Valores Estratégicos

1. Conocimiento y satisfacción del cliente: Este se trata de conocer y de saber quiénes son los
clientes y de cómo mantenerlos a gusto con los productos de la organización.
2. Conocimiento del Mercado: El conocimiento del mercado es vital para poder tomar decisiones
de gestión. La expansión y crecimiento de las empresas y organizaciones, junto con los cambios y
nuevas tendencias del mercado.
3. eficiencia: es el propósito es lograr el efecto que desea empleando los mejores medios posibles.
4. Innovación: Este concepto se refiere a la implementación tecnológica de nuevos productos y
procesos y/o a mejoras significativas en estos, ya sea como resultado de la difusión de
conocimientos tecnológicos para lograr productos o procesos productivos con especificaciones o
propiedades técnicas diferenciadas con respecto a los existentes en el mercado.
5. Sinergia: Sinergia es acción y creación colectivas; es unión, cooperación y concurso de causas
para lograr resultados y beneficios conjuntos; es concertación en pos de objetivos comunes
6. Liderazgo: es muy importante la ética en el Liderazgo Empresarial ante los retos del siglo XXI.

Debido a los grandes cambios en el mundo es indispensable ser parte de la competitividad

empresarial, es por eso que debemos tomar como clave de éste éxito al Liderazgo para alcanzar
una mayor rentabilidad dentro de las empresas, es necesario para ello encontrar a ésos líderes en
los diferentes estratos, ya sean institucionales como empresariales y fomentar día a día su
formación para crear de esa forma empresas vigorosas y viables.
Pensamiento Estratégico

El pensamiento estratégico comienza con la reflexión sobre la naturaleza más profunda de un

proyecto y sobre los desafíos que plantea. Definir qué es lo esencial y que es lo secundario y que
factores no pueden ignorarse sin poner en peligro el éxito de la organización.

_ El pensamiento estratégico individual involucra la aplicación de un juicio experimentado para

determinar la dirección futura.
_ El pensamiento estratégico organizacional es la coordinación de mentes creativas con una
perspectiva común que permita a la organización avanzar hacia el futuro de una manera
constructiva para todos los involucrados.
_ La aplicación del juicio experimentado que permita la definición de la dirección futura.
_ El conocimiento generalizado en toda la organización de esa dirección.
_ El conocimiento individual del aporte propio hacia esa dirección.
_ Sentirse partícipe de los logros de la organización.

No es simplemente la creación de grandes estrategias. Implica también unas grandes ejecuciones.

Tampoco se trata de acción sin dirección. Debemos ligar la iniciativa con la “acabativa”. Implica
necesariamente el compromiso y liderazgo total de la alta gerencia. Sin la presencia viva y
permanente de la alta dirección en la guía y el impulso del pensamiento estratégico NO HACEMOS
NADA.

_ El pensamiento estratégico implica la participación y el compromiso de todas las áreas de la

organización:

_ Operativas
_ Administrativas
_ Técnicas
_ De control
 LA PROSPECTIVA Y SUS ANTECEDENTES

Para Berger, los métodos clásicos no bastan. Como se basan principalmente en la experiencia y el
pasado, no permiten ni gobernar, ni dirigir, ni administrar. Sin embargo, el filósofo no cuestiona ni
el sentido ni el valor de la historia, sino el que se tenga en cuenta para tomar decisiones. De hecho,
la historia y la prospectiva tienen mucho en común, sobre todo porque tratan acerca de hechos
potenciales. “El pasado, pasado es; el futuro aún no llega” (Berger, 1959). El pasado debe servir
para cambiar lo permanente, las grandes tendencias, útiles para forjar hipótesis, o reglas operativas
eficaces para la acción, pero no modelos cuya aplicación sustituya el análisis y el pensamiento
explícito. Tales posiciones retrospectivas están obsoletas. No podemos seguir basándonos en esas
ideas. Prever partiendo del pasado, incluso de su forma más científica (la extrapolación), es
determinar lo que va a suceder si el fenómeno estudiado permanece fijo, sin relación con el tiempo.
Por lo anterior es que el filósofo francés Gastón Berger, en 1964 fundó una disciplina que bautizó
con el nombre de "Prospectiva", porque permitiría "iluminar el presente con la luz del futuro", pero
nunca imaginó que, cinco años más tarde, atravesaría el océano y llegaría a tierras colombianas.

En Colombia los primeros ejercicios en prospectiva fueron promovidos por el Instituto Colombiano
para el Desarrollo de la ciencia y la tecnología “Francisco José de Caldas” (Colciencias). La
corriente principal de la prospectiva ha estado ligada a la ciencia y la tecnología, que año tras año
se ha ido diversificando produciendo una prospectiva territorial, educativa, corporativa, todo sobre
la reflexión prospectiva acerca del futuro del país, sin embargo, no obstante el pronto desembarco
de la Prospectiva en nuestro país, no se reconoce su importancia sino, años más tarde, cuando el
modelo económico liberal y su criterio de los mercados abiertos se trató de aclimatar en Colombia,
en la década de los noventas, generando inquietudes con respecto a la competitividad de nuestros
sector productivo. Esta situación hizo que muchos fruncieran el ceño y logró que algunos se
preocuparan por lo que podría ser la suerte de nuestra economía diez o veinte años adelante.
Qué es Prospectiva

Etimológicamente la palabra “prospectiva” se deriva del vocablo latino “prospectivus”, que denota
todo aquello relativo a la visión, al conocimiento, a la comprensión, a la mira. El significado más
preciso lo da el verbo “prospicere”, mirar a lo lejos, mirar más allá, obtener una visión de conjunto,
a lo largo y a lo ancho.

(Berger, 1964), Uno de los fundadores de la disciplina, la define como “la ciencia que estudia el
futuro para comprenderlo y poder influir en él”. Balbi (2008) define la Prospectiva como la
disciplina que ha conseguido convertirse en la herramienta clave de esa construcción del futuro
deseado y posible

Charles Handy dice “No se puede mirar el futuro como una continuación del pasado…..porque el
futuro va a ser diferente. Realmente tenemos que conseguir desaprender la manera en que
manejábamos el pasado para poder manejar el futuro"

Francisco Mojíca: “La prospectiva es un proceso sistemático y participativo para recopilar

conocimientos sobre el futuro y construir visiones a medio y largo plazo, con el objetivo de
informar las decisiones que han de tomarse en el presente y movilizar acciones conjuntas”.

Jordi Serra: La prospectiva es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poderlo influir.

Bertran de Jouvenel, plantea que existen dos formas de ver el futuro, la primera como una realidad
única, propia por los oráculos, profetas y adivinos. La segunda forma de ver el futuro es como una
realidad múltiple, estos son los futuros posibles que de Jouvenel denominó futuribles.

La OCDE define la prospectiva como el conjunto de tentativas sistemáticas para observar a largo
plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar
las tecnologías emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos y/o
sociales.
 El Instituto de prospectiva estratégica (1999) define, la prospectiva como: "Una disciplina
con visión global, sistémica, dinámica y abierta que explica los posibles futuros, no sólo por los
datos del pasado sino fundamentalmente teniendo en cuenta las evoluciones futuras de las variables
(cuantitativas y sobretodo cualitativas) así como los comportamientos de los actores implicados,
de manera que reduce la incertidumbre, ilumina la acción presente y aporta mecanismos que
conducen al futuro aceptable, conveniente o deseado."

Fundamentos Básicos de la Prospectiva

A lo largo de todos los tiempos, y mucho más en las últimas décadas, nos hemos hecho una
pregunta: ¿por qué investigar el futuro? Posiblemente, muchas personas la responderán, de una
forma u otra. Desde posturas deterministas (nada puedo yo cambiar en el futuro), pasando por las
“fatalistas” (todo está escrito), para llegar a las incrédulas (es imposible conocerlo) un punto común
presentan estas respuestas con la fuerza de una constante: no vale el esfuerzo de intentarlo.

Nuestra postura es diametralmente opuesta, y está probada científicamente. Trataremos de

expresarla en pocas palabras. En realidad, siempre construimos el futuro. Todos nosotros, para
nosotros y para terceros. Si hacemos muy bien las cosas que debemos hacer, estaremos
construyendo nuestro “mejor futuro”; si las hacemos regular o mal, una vez más estaremos
construyendo nuestro futuro, pero seguramente no tan bueno como el anterior; y si no hacemos
nada, también estaremos construyendo nuestro futuro, esta vez por inacción, lo que equivale a decir
que “otros construyeron mi futuro, porque yo no lo hice”.

Por tanto, la investigación acerca del futuro para poder lograr la construcción de “nuestro” futuro
es una obligación, un deber y una demanda de las generaciones siguientes. De alguna manera, es
un capítulo de la RESPONSABILIDAD SOCIAL de todos y cada uno de nosotros, para nosotros
y para quienes nos seguirán.
La Prospectiva es la disciplina que ha conseguido convertirse en la herramienta clave de esa
construcción del futuro deseado y posible, y en particular, sus últimos desarrollos que arriban a la
llamada Prospectiva Estratégica constituyen el basamento fundamental del liderazgo y del
management modernos.

El profesor Barel argumenta que la prospectiva tiene dos enfoques complementarios. Por un lado
el Cognitivo o Exploratorio y por otro lado el Normativo o Decisional. En el primero, la prospectiva
es un instrumento que confiere opciones, información y da un horizonte al planeamiento. En el otro
es la reflexión para la comparación de futuros, la evaluación, la previsión, el seguimiento de los
cambios, el diseño del futuro deseado y a la vez, da un marco sumamente adecuado para la toma
de decisiones.

Michel Godet ha acuñado fuertes conceptos que entrelazan a la prospectiva, la estrategia y el

planeamiento estratégico. Veamos algunos de ellos:
 La anticipación no tiene mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la acción. Esa es la
razón por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente indisociables.
 Los conceptos de prospectiva, estrategia y planificación están en la práctica íntimamente
ligados, cada uno de ellos conlleva el otro y se entremezclan; de hecho, hablamos de planificación
estratégica, de gestión y de prospectiva estratégica.
 Esta es, sin duda, la razón por la cual se difunde la expresión de prospectiva estratégica desde
finales de los años ochenta.
¿Cómo podríamos pensar en actuar como un estratega sin "mirar a lo lejos, a lo ancho, a lo
profundo; tomar riesgos, pensar en el hombre" tal como lo hace la prospectiva y así lo comenta
Gaston Berger? (1964). ¡Por supuesto que sería imposible!. Y, en sentido inverso, para Gastón
Berger "contemplando el futuro se transforma el presente"; de este modo la anticipación invita a la
acción. Para nosotros, el asunto es evidente, la prospectiva resulta muy a menudo estratégica. En
caso de no serlo por los avances que provoca, sí por la intención que lleva. Y la estrategia se vuelve
necesariamente prospectiva si desea iluminar las opciones que comprometen el futuro.
 Frente al futuro (también en un interesante resumen de Godet), los hombres tenemos la elección de
adoptar cuatro actitudes:
 El avestruz pasivo que sufre el cambio,
 El bombero reactivo que se ocupa en combatir el fuego, una vez éste se ha declarado,
 El asegurador pre-activo que se prepara para los cambios previsibles pues sabe que la reparación
sale más cara que la prevención,
 El conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios deseados.
Obviamente, la prospectiva aporta un camino organizado, metodológico, progresivo para adoptar
las dos últimas actitudes, en particular, la proactiva. Por último, en esta apretada e incompleta
síntesis, recordemos que Bertrand de Jouvenel nominó a la prospectiva como “el arte de la
conjetura”. Sobre esta visión, trabajaremos con un juego de interrogantes.

Interrogantes que hay. ¿Qué respuestas tendrán?

Hoy, los interrogantes se multiplican, azotan a las organizaciones y a sus líderes, y muchas veces
colocan a dichas estructuras en situaciones de desconcierto, desazón, parálisis e inacción, o las
inducen a tomar caminos equivocados.

A esta crucial dinámica que conocemos desde hace largo tiempo, se agregan hoy procesos propios
de este estado de “modernización” que suman al complejo escenario mayor dinamismo, mayores
desafíos, más incertidumbre, pero simultáneamente, más oportunidades.

¿Es correcto, entonces, decir que los escenarios de las organizaciones públicas y privadas modernas
son más difíciles o peores que los de otras épocas? Nuestra opinión es, claramente, NO. Al
contrario, al final del túnel parecen ser más sencillos, más “manejables”, más flexibles.

Eso sí, son indudablemente distintos, y también, más riesgosos. Y allí está la clave de este asunto.
En otras palabras, no podemos ni debemos (como dicen los estrategas clásicos) prepararnos para
la guerra que ya se libró, sino para la batalla del porvenir. En esencia, se trata de entender los
nuevos paradigmas, utilizar otras herramientas, y más que intentar ver, lograr “prever”, para luego
“actuar”. No parece necesario pensar más ni mejor. Simplemente, se trata de “pensar distinto”. La
prospectiva nos allana el camino.

Si aceptamos que el futuro es incertidumbre, debemos comprender que dicho futuro plantea,
permanentemente, muchos interrogantes a una empresa u organización. Negarlos, es ignorar los
desafíos y oportunidades que el futuro nos plantea. Negar nuestra propia acción en pos de los
objetivos buscados, es ceder la libertad de acción, y en términos prospectivos, “permitir que otros
construyan nuestro futuro”. Equivocar el planteo, o el análisis, o la búsqueda de soluciones a esos
interrogantes es, como mínimo, errar el camino y perdernos en el bosque de las dudas y los errores.

Pero ¿cuáles son esos interrogantes, desde una visión estratégica? Mencionaremos algunos que,
por constituir experiencias repetidas y compartidas, se acuñan como los motivadores básicos del
pensamiento estratégico de las empresas y organizaciones modernas, incluidos países.

¿Cuánto futuro tiene en el futuro esta empresa u organización, aún exitosa, si se mantiene actuando
de la misma manera?
¿Cuán buena será mañana, una buena estrategia de ayer o de hoy?
Frente al primer interrogante, puede que surjan, casi espontáneamente, dos respuestas: mucho (o
total), y ninguno. Sin embargo, ambas respuestas son incorrectas. La verdadera respuesta es “no
sé”. Solo después de hacer un elaborado estudio prospectivo, podré ver, en cada caso concreto y
particular, si esa organización, haciendo lo mismo que hizo hasta hoy, tiene o no futuro, y si tiene,
cuánto y de qué tipo.

De la misma manera, la respuesta al segundo interrogante es también “no sé”. Debemos analizar
distintas opciones de futuro, para evaluar la estrategia actual de la organización, y sobre todo, su
grado de “supervivencia”.
 Otra “familia” de interrogantes, ya más cercanos a las necesidades propias del pensamiento
estratégico, aparece inexorablemente. Se trata de encontrar “los jalones” que marquen el camino,
en medio de la niebla. Los interrogantes a los que nos referimos son, por ejemplo:
 ¿Qué debo hacer?
 ¿Qué NO debo hacer?
 ¿Qué debo intentar lograr que cambie?
 ¿Qué debo tratar de impedir que cambie?

Como podrá observarse, estos últimos ya se dirigen a “orientar la acción”, para lo cual es
imprescindible el desarrollo de estrategias claras, flexibles, innovadoras, creativas, y sobre todo
dirigidas a “construir nuestro futuro”. En otra palabras, un desarrollo profundo de prospectiva
estratégica.

Postulados de la prospectiva

Hugues de Jouvenel afirma que la Prospectiva se apoya en tres postulados:

La Libertad: Es la capacidad de autodeterminación de la voluntad, que permite a los seres humanos

actuar como deseen, es decir sin restricciones, teniendo en cuenta que los actos que realicen no
deben interferir con los derechos de otras personas. Es la convicción que se tiene de que el futuro
no está determinado, sino que al contrario permanece abierto a una pluralidad de futuros posibles.
El poder: Es el dominio, imperio, facultad y jurisdicción de la que dispone el individuo para mandar
o ejecutar, o la capacidad de imponer la propia voluntad sobre los otros, al aceptar que el futuro es
el dominio de la libertad, comprendemos que es al mismo tiempo el dominio de la potencialidad
entendida como base del poder. No es el futuro un dominio de la fatalidad. Aquí irrumpe la
necesidad humana de intervenir en la marcha de la historia, de administrar su progreso en lugar de
dejarlo al oscuro juego de las fuerzas de "la naturaleza" que las arreglaría a través de reglas o
equilibrios fundamentales.
La decisión: Es la determinación o resolución adoptada por una persona, respecto a una situación
específica y la cual se expresa en un resultado, que puede ser entendido como un mandato, una
orden, una sentencia, un juicio o una medida. Es la posibilidad de seleccionar -con la libertad del
primer postulado y con el poder o la factibilidad de su ejercicio (segundo postulado)- cómo
intervenir frente al futuro que es formulado como hipótesis de evolución del pasado y de sus
tendencias "cargadas de pasado", se tiene la posibilidad de seleccionar, de tomar una opción y no
otras para modelar el futuro que más convenga. Aquí la libertad se vuelve necesidad, y dicha
necesidad deviene en acción.

Elementos de la Prospectiva

Visión holística: que permite entender los eventos desde el punto de vista de las múltiples
interacciones que los caracterizan; es una actitud integradora para comprender el contexto de los
procesos y de los protagonistas. La holística se refiere a la manera de ver las cosas enteras, en su
totalidad, en su conjunto, en su complejidad, pues de esta forma se pueden apreciar interacciones,
particularidades y procesos que por lo regular no se perciben si se estudian por separado
La Holística aplicada al análisis de la realidad (paradigma de la prospectiva) brinda a los tomadores
de decisiones una guía conceptual de los aspectos más trascendentes de la realidad, tanto el diseño
del futuro como el rediseño constante de la realidad, constituyen puntos clave que impulsan a la
reconcepción, la construcción o la eliminación de interdependencia para facilitar el logro del
futurible. Esto lleva a insistir en la necesidad y conveniencia de una visión sistémica.

Por otra parte, en cuanto al carácter normativo de la prospectiva, es necesario afirmar que ésta se
encuentra generalmente también asociada a la visión holística.

Creatividad: El norteamericano E. Rausepp, afirma que “la única manera de sobrevivir en un

mundo golpeado por el cambio es a través de la creación y de la innovación”. Así la prospectiva
mantiene como propósitos tanto el diseño del “mañana” como la selección de instrumentos que
permitan construirlo y alcanzarlo, requiere necesariamente de la reacción y de la innovación es
decir, de la creatividad.
Esta creatividad tiene dos características esenciales, claramente relacionadas con la prospectiva: la
producción de algo nuevo y el que este algo sea valioso. Por ello la creatividad es un atributo
inherente a la prospectiva y debe estar presente durante todo el proceso.

Participación y Cohesión: Con la participación se promueve el intercambio de ideas creándose la

oportunidad para solucionar conflictos y corregir interpretaciones erróneas entre las parte
involucradas. Compartir un objetivo común, un acuerdo sobre la problemática estudiada, el análisis
de las capacidades y potencialidades para la acción, así como el rol clave de la acción y decisión
de cada participante, promueve necesariamente la cohesión.

Preminencia del proceso sobre el producto. Cuando se habla de estudios del futuro, subsisten
implícitamente las ideas de exactitud y precisión de las imágenes que se diseñan o de los
pronósticos que se llevan a cabo. A partir de estas dos premisas se califican los resultados como
exitosos o deficientes. Esta actitud –explicita o implícitamente- comprometida con el producto, ha
dejado de lado numerosas aportaciones, fundamentalmente en el campo de la prospectiva.
Esto subsiste por la prioridad que se ha venido otorgando, en otras áreas de conocimiento de que
sólo lo mensurable vale la pena. A pesar de estas consideraciones, no se niega la importancia del
producto; sin embargo, el proceso mismo encierra valores difíciles de concientizar.

Convergencia – Divergencia: Fomentar que quienes tienen valores distintos (divergencias)

discutan puntos de vista, que acuerden (convergencia), se trata de un proceso cíclico y permanente
que bien puede comenzar con el esfuerzo por elaborar las primeras imágenes del futuro. El diseño
del futuro brinda la oportunidad para que quienes sostienen valores diferentes, discutan sus
respectivos puntos de vista (divergencia). Sin embargo, y al optar por un determinado escenario
normativo, se requiere del acuerdo en el nivel estratégico de los ideales (convergencia).
Finalidad constructora: Debe tomar en cuenta a los tomadores de decisiones, valores sociopolíticos
para tener apoyo y compromiso con el futuro deseado y lo que conlleva (decisiones): beneficios
inmediatos (actores políticos) y cuestionamientos sobre la racionalidad de una perspectiva a futuro,
por esto la prospectiva va mucho más allá; rebasa los estudios de naturaleza proyectiva para
constituirse en vía constructora del futuro. Los primeros son estáticos, parten del presente para
contestar a la pregunta ¿qué sucederá? En contraste, la prospectiva viene del futuro, se encuentra
vinculada a aspectos normativos y a una concepción y conciencia del cambio a enfrentar
constantemente.

Fases de la Prospectiva

Fase normativa: Engloba la conformación del futuro deseado, es decir, el diseño del futurable o
modelo propiamente prospectivo. En ella se puede señalar dos grandes momentos: el diseño futuro
deseable y el perfil del futuro lógico.

Fase deficional: Se orienta a la elaboración del modelo de la realidad en la cual habrán de tomarse
las decisiones. En está se intenta responder a las preguntas ¿Cómo es el presente?, ¿Cuáles son sus
principales características?, ¿Cuáles y cómo son sus interacciones? Es decir, consiste en la
percepción de la realidad. Sachs señala que dicha percepción incluye tres elementos: lo que es de
interés primordial (objeto focal), lo que influye en lo anterior (medio ambiente) y lo que puede
controlar el tomador de decisiones.

Fase de confrontación estratégica y factibilidad: En esta fase se contrastan los resultados de las dos
anteriores, provocándose la convergencia para definir el marco de orientación global. Se enfatiza:
el ¿cómo hacer posible el futurible?, ¿cómo ir construyendo ese futuro?, y ¿cuáles son las
principales vías de acercamiento a él?

Fase de Determinación estratégica y factibilidad: En esta fase se definen los futuros posibles
mostrándose opciones políticas concretas. Dada la finalidad constructora de la prospectiva, ésta
debe trascender el exclusivo marco intermedio de orientación futura, delineado en la fase anterior,
para llegar a perfilar estrategias globales o vías de aproximación al futurible.

MODELO VOLUNTARISTA DE LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA - FRANCISCO

MOJICA

El Modelo Básico

Fuentes primarias, secundarias y estado del arte

Estudiando las tendencias de la empresa, con lo cual se puede identificar el futuro probable. El
análisis prospectivo estratégico constituye un ciclo en constante movimiento.
Grafica 1. Modelo Básico de la Prospectiva

Fuente: Francisco José Mojica

Antecedentes

No obstante que se trata de un modelo elemental, es necesario tener claridad hacia dónde va el
tema que estamos analizando. Es decir, cuáles son las tendencias mundiales del negocio, si se trata
del análisis prospectivo de la empresa, o cuáles son los potenciales económicos con los que el ente
territorial podría generar riqueza en el futuro.

Talleres de prospectiva

Estos talleres se realizan con los responsables de la empresa o ente territorial. En el caso del
desarrollo empresarial la escogencia de estas personas no es difícil. Es más compleja la elección
de los responsables del territorio porque allí, lo ideal, sería poder contar con la presencia de los
cuatro actores sociales del desarrollo territorial, a saber: el estado, los sectores productivos, la
academia y la sociedad civil.

Con estos conocedores del tema, que se bautizan con el eufemismo de “expertos”, se lleva a
cabo el siguiente proceso:
a. Identificación de factores de cambio: Para este propósito se emplean las siguientes herramientas:
1º Matriz del cambio de Michel Godet que sugiere explicitar los cambios temidos, presentidos y
anhelados.
2º Matriz Dofa para precisar las fortalezas, debilidades (endógenas) y oportunidades, amenazas
(exógenas).
b. Priorización de factores de cambio: En esta etapa se insinúa utilizar herramientas muy sencillas
como el “Igo” (Importancia y Gobernabilidad) o el Ábaco de François Régnier.
El “Igo” es una propuesta de Francisco José Mojica, inspirada en la metodología del profesor
Michel Godet
c. Diseño de escenarios: Para este fin se señala el empleo de la técnica de “cruz de escenarios” de
Peter Schwartz. Este consultor y autor norteamericano explica en su obra “The art of the long
view”, pero no se debe permanecer en el diseño de los escenarios sino es necesario analizarlos y
explicitar las causas e implicaciones de cada uno.
La técnica que propone Schwartz debe conducir a la elección de un “escenario apuesta” que
será el camino a recorrer desde el presente hasta el futuro, pero no de manera ciega sino teniendo
en cuenta de no perderse, durante el trayecto, por los caminos equivocados que dejan ver los
restantes escenarios.
d. Determinación de estrategias: Definimos la estrategia como el objetivo y las acciones que es
necesario realizar para lograr el “escenario apuesta”.
Es necesario tener en cuenta que los objetivos provienen de las variables estratégicas
involucradas en el “escenario apuesta”, por su parte las acciones se precisan y priorizan empleando
una modalidad del “Igo” que utiliza un código ordinal (primer puesto, segundo
puesto, etc.) y permite identificar la “gobernabilidad” o control que los actores sociales tendrían
sobre cada una.

Evidentemente, el resultado esperado de este proceso es propiciar rupturas con respecto al

presente y facilitar el cambio hacia la excelencia de la organización o de la empresa2.

El Modelo Avanzado

Reconociendo otros futuros posibles en donde se podría también encontrar. De modo que,
precisando las diferentes alternativas de futuro tengamos más criterios para escoger la que más nos
convenga e iniciemos su construcción desde el presente. Estas conjeturas de futuro se llaman
"escenarios", los cuales no permitirían leer la realidad sino después de haber examinado los
"actores sociales" que intervienen en el comportamiento de la empresa, por ejemplo: el estado, los

2
SCHWARTZ, Peter “The art of the long view”, Currency doubleday, 1995.
competidores actuales y potenciales, los proveedores actuales y potenciales, el usuario actual y
potencial etc.

Modelo de mayor complejidad de la prospectiva estratégica, la diferencia con el modelo “básico”

está en la introducción del juego de actores, sin embargo internamente, este modelo supone el
empleo de herramientas más complejas y, por ende, más precisas.

La aplicación avanzada de la prospectiva estratégica consiste en trabajar las fases anteriores a

mayor profundidad, lo cual da lugar a un modelo que tiene dos fuentes de exploración: secundarias
y primarias.
Grafica 2. Modelo Avanzado de la Prospectiva

Fuente: Francisco José Mojica

La información proveniente de fuentes secundarias las podemos llamar el “Estado del Arte” y la
“Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva”, a su vez las fuentes primarias son las
personas que intervienen en la vida de la organización, empresa, institución o entorno, directa o
indirectamente. Supuestamente son los conocedores del tema y, por esta razón, los denominamos
“expertos”.
Aplicación de la Prospectiva

Los enfoques prospectivos para el planeamiento estratégico permiten darle forma a los propósitos,
incentivar maneras más imaginativas de pensar acerca del futuro y ayudar a definir el contexto que
puede afectar los resultados de las predicciones. El futuro como tal no existe y es el resultado de
las decisiones que se toman en el presente. Sin embargo, cuando tales decisiones se producen a
partir de una visión de los futuros posibles y probables, podemos estar razonablemente confiados
que serán más eficaces, oportunas y pertinentes. Aún más, cuando tales decisiones son el resultado
del consenso y la concertación es posible construir desde el presente el mejor futuro posible para
la región.
Los ejercicios prospectivos permiten visualizar los escenarios deseables y posibles y, lo que es más
importante, señalan los aspectos críticos y las coyunturas donde es necesario tomar decisiones
desde el presente, para que dichos escenarios se conviertan en realidades. En el informe de cada
taller prospectivo se puede soslayar aquellos aspectos que requieren ser objeto de consideración
especial en el momento de plantear metas y acciones estratégicas. . En estas decisiones están
involucrados todos los actores regionales: Gobierno, Agremiaciones, Instituciones educativas,
otros sectores y muy especialmente los empresarios y miembros directamente involucrados con las
diferentes cadenas productivas. Corresponde al plan estratégico su identificación plena y el
señalamiento de las áreas de responsabilidad, gestión, programas, proyectos, metas, indicadores,
fuentes de financiamiento y recursos.

Escenarios Futuros

El futuro se explica por la combinación de tres conjuntos de factores que lo configuran: La historia,
el bagaje de hechos y las experiencias, algunos de los cuales se deslizan inercialmente hacia el
porvenir como tendencias.
Se hace referencia a los acontecimientos imprevisibles, particularmente los naturales o de fuerza
mayor; nuestros propósitos, voluntad y acciones de caminar hacia el futuro pretendido

Variables y su Futuro

La prospectiva estudia las variables y su evolucíon a futuro. Se entiende por variable, cualquier
elemento, factor, tema, cuestión que pueda estar relacionada con la problemàtica objeto de estudio
. Hay dos tipos de variables: Cuantitativas y cualitativas. La primeras son todas aquellas
cuantificables (Representadas por algoritmos, estadísticas, etc.)
La segundas son aquellas que no pueden cuantificarse, como los conceptos, creencias,
percepciones, algunas tteorías, postulados, paradigmas, etc.; en definitiva todos los constructos
mentales.

Existe por tanto una multiplicidad de variables de distinta naturaleza (económica, social,
tecnológica, cultural, política, etc), tantas que en muchos ejercicios prospectivos resulta difícil
analizar todas y cada una de ellas en profundidad, ya que implica mayores costes y tiempo. Por eso
suele hacerse un inventario más o menos amplio (Según problemática a analizar) escogiendo
aquellas que resultarán más importantes para la evolución del sistema.

Marco Teórico de los Factores de Cambio3

Para conocer la situación actual de la organización se identifican los factores de cambio que están
incidiendo en el comportamiento de la misma, enfocándolos desde el entorno exterior: económico,
social, político, administrativo, cultural, científico-tecnológico y ambiental; y desde el ambiente
interno: de mercados, administrativo, tecnológico, financiero y de producción.

3
Tomado de la comisión para la prospectiva institucional. Noviembre 2006
Los factores de cambio4 se definen como los principales fenómenos que determinan la evolución,
transformación o cambio del desarrollo de las organizaciones. Entre ellos se encuentran las fuerzas
clave que definirán el futuro de las organizaciones.

Los factores de cambio externos son fenómenos (tendencias, hechos portadores de futuro, rupturas)
que indican el sentido de la evolución o mutación de un fenómeno social o económico. En un
mundo de cambios rápidos el costo de no estar Bien preparado para enfrentarlos crece día a día.
Una rápida mirada a un reproductor de videocasetes “formato beta” arrumado en un desván, o el
recuerdo de haber comprado acciones de empresas de tecnología justo antes del colapso del
Nasdaq, deberían convencernos de que es mejor contar con mejor información sobre el futuro
(CENTORN J Marvin).

Tipos de Factores de Cambio

Según su campo de influencia los Factores de cambio pueden ser:

Factores de Cambio Endógenos: Son fuerzas internas a la organización; se pueden clasificar en

fuerzas de mercado, administrativas, tecnológicas, logísticas, productiva, financieras, etc.

Factores de Cambio Exógenos: Son fuerzas externas a la organización: locales, regionales,

nacionales supranacionales y mundiales; se pueden clasificar en fuerzas geopolíticas, sociales,
económicas, culturales, ambientales, etc.

4
Tomado de FRANCO Restrepo Carlos Arturo, iniciación a la Prospectiva Estratégica – Universidad
distrital Francisco José de Caldas. Bogotá 2004
Impactos de los Factores de Cambio5

Desde el punto de vista de su capacidad para acelera o retardar el proceso de cambio de la

organización, los factores de cambio pueden producir efectos positivos o negativos.
Los impactos positivos aceleran el cambio en la organización
Los impactos negativos lo retardan

El Inventario de Variables

La primera tarea consiste en definir el alcance del estudio, y por lo tanto el alcance del sistema a
ser estudiado. La segunda etapa será entonces realizar un inventario de todas las variables y/o factor
es, internos o externos, que caracterizan al sistema. En esta etapa es conveniente ser lo más
exhaustivo posible, teniendo cuidado de no dejar nada sin explicar al describir el sistema. Además
de las reuniones de reflexión y brainstorming, es conveniente estimular y afianzar la determinación
de variables por medio de entrevistas con expertos. También deberían realizarse otras entrevistas
a profesionales que conozcan muy bien a las personas que presumiblemente forman parte del
sistema. En una segunda etapa, debe elaborarse la lista de variables, completarla si es necesario y,
posiblemente, agrupar, separar o incluso eliminar algunas de ellas para obtener una lista
homogénea. Esta lista normalmente debería tener como máximo 80 variables.

Proceso de los Factores de Cambio

Las variables son procesadas mediante el Método de Análisis Estructural (Método MIC-MAC),
con la finalidad de establecer las relaciones entre las mismas, e identificar el grado de influencia o
dependencia de cada una sobre el resto. Se ejecuta una encuesta con el objetivo de evaluar el nivel
de importancia que poseen las variables a tratar en el problema, para la aplicación del análisis

5
CETRON J, Marvin. Revista Gestión, volumen 5, febrero – marzo 2002, p.51.
estructural se promedia el resultado de las respuestas de los expertos sobre las relaciones de
influencia, entre las variables resultantes.

La matriz se completa línea por línea. Por ejemplo, para la variable número "i" (fila número "i"),
deberá evaluarse sistemáticamente si actúa directamente sobre cada una de las otras variables

Actores y su Comportamiento

¿Quién maneja las variables? Los actores.

Se entiende por actores todas aquellas personas y organizaciones o instituciones que tienen algún
tipo de relación con la problemática objeto de análisis. En asuntos públicos son actores los
gobernantes (en sus diferentes niveles y competencias), los ciudadanos, las asociaciones de todo
tipo (políticas, económicas, sociales, profesiones, culturales, etc.), los colectivos directamente
afectados, las instancias del conocimiento (Universidades, institutos de investigación…), los
medios de comunicación, etc.

En los ámbitos específicamente económicos y empresariales son actores: las empresas, el sector en
cuestión, los clientes, los proveedores, los distintos organismos reguladores (supraestatales,
estatales, regionales, locales) y todos aquellos que pertenezcan o puedan influir en el entorno dónde
se opera.
En definitiva los actores adoptan comportamientos entre ellos que van a condicionar mucho las
opciones futuras, de ahí que sea necesario analizarlos teniendo en cuenta todas las circunstancias
señaladas. Los comportamientos de los actores (estrategias) dan lugar a panoramas complejos,
según sean los intereses de cada cual.

Los actores sociales son piezas claves en la construcción del escenario futuro, en un post anterior
se habló algo de ellos al tratar el tema MACTOR, ahora vamos a hablar un poco más al respecto.
Varios autores como Godet y Mojica resaltan la importancia de ellos, de hecho la escuela
voluntarista de la Prospectiva Estratégica, se basa en las acciones que tomen los actores;
considerando esto, es pues importante en un estudio prospectivo, aparte de utilizar MACTOR,
conocer también como es que se organizan.
Los actores se agrupan de tal forma que puedan defender sus respectivos intereses, por lo tanto
existirán diferentes grupos los cuales ejercerán un determinado grado de poder para conseguir sus
objetivos propuestos, en otras palabras el futuro se construye en un campo de batalla (Mojica,
2000).

Por otro lado, el actor social también se ve influenciado y su campo de acción limitado por diversos
agentes externos, entre ellos las reglas del sistema en donde se desenvuelve, los medios de
comunicación (debido a la influencia que en él puedan tener) pero sobre todo su capacidad de
negociación y por lo tanto el poder que tenga.
Así pues, el poder es una fuente importante para el actor, entonces surge la pregunta ¿de dónde
viene el poder del actor? una respuesta es de los movimientos que éste puede hacer, de las fuentes
de incertidumbre que controla y como se relaciona transaccionalmente con otros actores; en
resumen, el poder se traduce en el margen de libertad que posee y en su capacidad de negar lo que
el otro le pida. (Crozier y Friedberg 1990).
Cómo se puede apreciar, esta es una apretada síntesis de un amplio trabajo cuyo propósito principal
es aventurar al lector a explorar el mundo de los actores sociales, tarea más que obligatoria para
arribar a buen puerto en cualquier trabajo de prospectiva.

Escenarios de Futuro

El diseño de un escenario de futuro es una herramienta de previsión que está en sintonía con la
cada vez mayor incertidumbre que se percibe en el mundo actual. Su atracción y sus beneficios
residen en su naturaleza cualitativa. Aunque, durante las tres últimas décadas, se han presentado
muchos enfoques para la creación de situaciones de futuro, es posible crear un conjunto de
principios generalmente aceptados para diseñar dichos escenarios.
Los escenarios ofrecen una alternativa interesante a la escasa precisión de los pronósticos de
cálculo exacto. Es más interesante diseñar o imaginar una visión de futuro que calcularla
matemáticamente, dado que el carácter cualitativo de los escenarios se complementa perfectamente
con la cambiante realidad de estos tiempos.

El diseño de un escenario es una práctica con carácter propio. Para realizar el análisis de uno de
ellos, los expertos en estrategia pueden proponer diversos procedimientos, ya que no existe un
modelo estándar. Además, el carácter variable y, a veces, casi intuitivo de cada uno de los
escenarios dificulta la tarea de unificar el proceso de creación y desarrollo de una visión de futuro.
Se observa que, en muchos casos, las exposiciones están adornadas con un lenguaje retórico y
afirmaciones ambiguas que oscurecen su puesta práctica, sobre todo cuando se trata de casos
prácticos de negocios.

Características de los escenarios

A pesar de que en muchos casos los términos escenario y análisis de escenarios presentan
diferencias significativas, puede darse cierta afinidad entre ellos cuando se consideran desde un
punto de vista global. La mayoría de los enfoques del análisis de escenarios incorpora alguna de
las siguientes características:

· Son narraciones dinámicas. Generalmente, se diseñan con el fin de ofrecer una imagen viva y real
de una posible situación de futuro. Se enmarca en un contexto concreto, que, además, puede estar
basado en estimaciones estadísticas. Estas visiones presentan un argumento perfectamente
estructurado desde el inicio hasta el final de la situación que pretenden exponer.
· Carácter múltiple. Es frecuente que se generen diversas posibilidades de una misma situación y
la ventaja que esto ofrece es el contraste y la amplitud de visión ante una situación futura. El
enfoque estadístico y cuantitativo permite algo similar a través de los diferentes tipos de “análisis
de la sensibilidad”, que permiten calcular lo fluctuante que puede llegar a ser un resultado en
función de los cálculos de las variables; sin embargo, el análisis cualitativo de una visión de futuro
va más allá, debido a que no sólo tiene en cuenta la incertidumbre sobre el cálculo exacto, sino que
también ofrece diferentes alternativas.
· Presentan una progresión del presente al futuro. Los escenarios no sólo tratan de describir cómo
será el futuro, sino que además trazan el camino que tomará la situación presente hasta llegar a ese
estadio. Se trata de conectar una serie de acontecimientos interrelacionados que se desarrollan a
partir de una secuencia necesaria.

Cuatro pasos para diseñar un escenario

Aunque el escenario futuro de la empresa cuenta con unas características determinadas

relacionadas con la naturaleza del negocio que se vaya a emprender, desde un punto de vista global
se puede decir que la mayor parte de ellos han de desarrollar los siguientes cuatro pasos:
1. Crear una lista de tendencias. El punto de partida se basa en identificar los aspectos
fundamentales que afectarán al desarrollo de la situación que se está tratando. Esta información
puede obtenerse mediante el asesoramiento de expertos en el tema o por medio de fuentes
publicadas que reflejen las tendencias clave. La mayoría de los análisis trata los factores del entorno
y las acciones estratégicas que las partes implicadas podrán llevar a cabo.
2. Combinar las variables en grupos. En un segundo paso, los procedimientos de diseño de un
escenario combinan los aspectos conductores identificados en grupos estructurados con el fin de
poder agrupar posteriormente las diferentes posibilidades de escenarios. Las clasificaciones pueden
ser variadas. Por ejemplo, algunos expertos simplemente buscan relaciones entre las tendencias y
las variables de forma subjetiva e intentan ver cuáles de ellas están vinculadas. Otros especialistas
son partidarios de un clasificación más sistemática. El esquema generalizado es aquél que clasifica
las variables identificadas de acuerdo con su impacto en el futuro y el grado de incertidumbre
inherente en ellas.
3. Diseño. El tercer paso es diseñar realmente los escenarios. Éste es el punto central y crítico de
todo el proceso. Aspectos como cuántas ideas se deben plantear o a qué temas hay que dar prioridad
son la base de la elaboración del proyecto.
4. Crear estrategias para escenarios. El análisis de un escenario de futuro se encuentra
estrechamente ligado a la planificación estratégica. Este paso consiste en crear una estrategia para
afrontar las posibles alternativas de futuro.

Número de escenarios

Uno de los temas más cuestionables en el diseño de un escenario futuro es el número de escenarios
que deben plantearse. En la mayoría de los casos se aconseja crear tres, aunque las tendencias más
recientes defienden que el margen justificable bajo pautas generalmente aceptadas se sitúa entre
dos y cinco.
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Realizado por la docente Marilu Avendaño Avendaño en Diciembre de 2015 tomado de:

La planeación (para qué planear y Mitos de la planeación P. 15 - 20) Recuperado el 07 de Octubre

de 2015 de
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulos%2
0PDF/CAPITULO%201.pdf

UNAM. Teoría de la planeación. P. 1 – 4. Recuperado el 05 de Octubre de 2015 de:

http://www.ingenieria.unam.mx/~jkuri/Apunt_Planeacion_internet/TEMAII.1.pdf

Características de la planeación p. 5 - 13. Recuperado el 9 de Octubre de 2015 de:

http://planeacionestrategicaurn.bligoo.com.mx/media/users/14/744645/files/319499/Plane
aci_n_Estrat_gica_Tipos.pdf

Martínez, E. (2000) Planeación estratégica (Ventajas y desventajas de la planeación y estrategia P.

11 - 13). Recuperado el día 10 de Octubre de 2015 de:
http://www.univo.edu.sv:8081/tesis/007436/007436_Cap2.pdf

Mintzberg. H. (2007). La planeación estratégica. Recuperado el 30 de Octubre de 2015 de:

http://www.sisman.utm.edu.ec/libros/FACULTAD%20DE%20CIENCIAS%20HUMAN
%C3%8DSTICAS%20Y%20SOCIALES/CARRERA%20DE%20TRABAJO%20SOCIA
L/04/planificacion%20estrategica/conten_2.pdf

Ortega, F. La prospectiva herramienta indispensable en una era de cambios (Antecedentes y

Escuelas de prospectiva). Recuperado el 10 de Octubre de 2015 de:
http://www.oei.es/salactsi/PROSPECTIVA2.PDF
Astigarraga. E. Prospectiva ¿Por qué hacer prospectiva?. Recuperado el 12 de Octubre de 2015 de:
http://www.prospectiva.eu/zaharra/00_Inicio_ESTE.pdf