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A SUA

MARCENARIA
TEM
SUMÁRIO INTRODUÇÃO [03]

Pensamento Estratégico [04]
Obtendo Vantagens [10]
Pernas finas, cabeça grande e mais dedos [15]
Ferramentas para marcenaria [20]
Criando um plano estratégico [28]

BÔNUS IMPERDÍVEL [34]
Obrigado por acessar o nosso E-book A Sua Marcenaria Tem
INTRODUÇÃO Futuro!

Este guia foi criado para auxiliar os empreendedores e


empresários responsáveis por marcenarias e fábricas de móveis
sob medida.

Levando em consideração o pensamento estratégico, criou-se este


material, servindo de guia para ampliar vantagens competitivas
mais duráveis e, assim, conquistar a sua parcela no mercado.

O acesso a novas tecnologias está possibilitando um nível de


competitividade tão alto quanto das grandes industrias, com
marcas consagradas. Neste novo contexto, você consegue perceber
que o pensamento estratégico começa a fazer sentido.

Boa leitura!

[03]
PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Na evolução do planejamento estratégico foram desenvolvidas muitas teorias e
práticas que resultaram em sucesso para muitas empresas. Normalmente
empresas grandes, com muito capital a disposição e em uma época em que os
mercados não eram tão dinâmicos. Em 1930, quando as teorias de planejamento
estratégico surgiram, era sugerida a construção de um plano e uma revisão a
cada 5 anos.  

A Shell, gigante petrolífera, ficou muito famosa por ter uma equipe de
especialistas com grandes processos de desenvolvimento de planejamento
estratégico. A IBM, a gigante dos computadores, já teve um setor com mais de
300 pessoas justamente para tentar prever um plano de futuro. Hoje estes
setores não existem mais.

Uma grande parte de livros de autoajuda, com teorias de sucesso a partir de


estratégicas de sucesso, tratam o planejamento estratégico como uma fórmula
mágica. Muitas teorias viraram modismos e serviram para vender livros. Na
verdade se o futuro fosse previsível, a aplicação destas ferramentas geraria
tanto sucesso, que faltaria oceano azul para colocar tantas empresas vitoriosas.

[05]
Planejar uma estratégia não está errado, pelo contrário. O que não funciona, é fazer um planejamento baseado em
projeções futuras, em um ambiente onde não conseguimos prever o que vai acontecer na economia e no país no
próximo mês.
Antes do planejamento estratégico, a definição de estratégia:

[06]
O que reduz a chance de sucesso de um planejamento estratégico é a forma como é
feito e, principalmente, a falta de um pensamento estratégico. O que mais influência
hoje é o entendimento de que existem: ciclos cada vez mais curtos de inovações,
avanço de diversas áreas de conhecimento, de novas tecnologias e as tendências do
mercado consumidor.

Quando alguma nova tecnologia é desenvolvida, quando um novo produto é


lançado no mercado com sucesso, ocorre rapidamente um conflito entre aqueles
que estão explorando a tecnologia atual e os que conseguem explorar a novidade.
Empresas que não utilizam a nova tecnologia tendem a perder mercado e é nestes
momentos onde os pioneiros assumem uma posição de vantagem até que todo o
mercado adote esta nova tecnologia.

Este processo de desenvolvimento de inovação é cada vez mais rápido e, ao mesmo


tempo, as inovações que tem sucesso geram cada vez mais valor. Porém, estes
ciclos menores de lançamento, fazem com que as empresas explorem sozinhas as
mudanças por um tempo cada vez menor.

[07]
A dinâmica competitiva é de tempo de exploração da novidade por um curto
tempo. Hoje a velocidade para se ter sucesso é maior. Consegue-se chegar ao
auge mais rapidamente, mas o tempo para a exploração deste sucesso é bem
menor. Então, criar uma estratégia para inovar com um produto deve ser
substituída por um processo estratégico de inovação contínua. Um processo
constante de inovação faz com que uma empresa tenha mais chance de perdurar
por mais tempo.

Estas mudanças tornaram o mercado mais democrático. O acesso a novas


tecnologias por pequenas marcenarias está possibilitando um nível de
competitividade tão alto quanto das grandes indústrias, com marcas
consagradas.

Neste novo contexto o pensamento estratégico começa a fazer muito sentido,


principalmente para as pequenas empresas.

Hoje é preciso desenvolver um plano de longo prazo, não para dominar o mercado com
um produto ou marca, mas como uma tática para se manter no mercado apoiado por um
processo contínuo de melhoria. A ideia de lançar algo no mercado para ver se dá certo,
é estratégia ainda adotada por grandes indústrias que jogam rios de dinheiro fora. Hoje
é preciso criar uma continuidade de ações para reposicionar-se tanto no mercado atual,
quanto em novos, constantemente.
[08]
 Para pensar estrategicamente é preciso saber que:

Uma estratégia é algo pensado muito, mas muito antes da ação;


Que muitos dos sucessos de hoje, provêm de idéias em conversas com clientes;
O que de fato existe é uma visão de um novo mercado, mais dinâmico;
Os ciclos de inovação são mais curtos.

A verdade é que, todos estamos sobre pressão com a globalização. Não interessa se é
grande ou pequeno. É uma pressão que faz com que qualquer empresa precise
ser competitiva para permanecer no mercado.

A fragmentação dos consumidores invariavelmente leva a criar novos mercados. Neste


sentido, estando o novo mercado disposto a comprar produtos mais personalizados,
criam-se oportunidades para novas empresas, mas também tendem a aumentar a
concorrência.

Isto faz com que grandes indústrias busquem ou necessitem se reinventar rapidamente.
Aqueles que criaram planos de posicionamento de mercado, baseados exclusivamente
em buscar vantagem pela posição da marca, distanciando-se do consumidor, acabaram
sentindo a crise de forma muito mais forte. As pequenas marcenarias, podendo agir
estrategicamente de forma mais rápida, ganham vantagem no cenário atual. [09]
OBTENDO VANTAGENS
O dia-a-dia do empreendedor, do dono da marcenaria, é tomado por uma lista de
pressões que dificultam qualquer raciocínio sobre planejamento futuro. Com uma
realidade cada vez mais complexa para os fabricantes de móveis, como pode ser
possível criar um planejamento estratégico quando não conseguimos determinar
o que acontece daqui a cinco minutos? Com um desordenamento de mercado,
governo com novas regulamentações e novas imposições, como pode ser possível
planejar estrategicamente algo para daqui 5 anos, se tudo está mudando
rapidamente a cada momento?

Ainda mais em um momento considerado tenso no mercado atual, onde a busca


por mais e novos clientes para se manter é a única estratégia. Sem falar nos
problemas operacionais do dia a dia que não permitem ao empresário um
pensamento calmo com elaboração de planos futuros. Nos momentos de reflexão
no final do dia, precisa-se trabalhar as ações para os próximos dias, a nível
de operação.

Sendo assim, se muitas vezes a intuição funciona, porque perder tempo fazendo
planejamento estratégico? Com certeza esta é uma linha de pensamento de
muitos donos de marcenaria em todo país.
[11]
O dono da marcenaria precisa de alguma forma se posicionar frente às
mudanças e desafios do mercado. Para poder sair do nível operacional,
precisa alinhar as ações da sua equipe de venda, marceneiros, projetos,
montagem… com os objetivos da marcenaria. Se as ações dos
colaboradores não são alinhadas com os objetivos da empresa, todos
perdem o foco e desperdiçam energia, tempo e, por fim, dinheiro em
atividades que a médio e longo prazo não trarão resultados satisfatórios a
empresa.

Como desenvolver este alinhamento é a grande questão. É normal


tentarmos encurtar o caminho. Desperdiçamos tempo na busca de
soluções mágicas. Flertamos com a sorte para ter vantagem no mercado
futuro.

Contudo, existe um grau de incerteza muito grande no futuro. O grande


problema em antecipar o futuro é que, este depende de coisas que vão
acontecer só amanhã ou depois, então prever não funciona.

Desenvolver um planejamento estratégico, considerando projeções de


futuro é muito complexo e pouco preciso. É preciso considerar questões
que acontecem hoje no mercado e refletir sobre as seguintes questões:
[12]
Sobre os limites do negócio atual, com uma visão interna:

Até onde é possível desenvolver os produtos diferenciados na marcenaria, com a estrutura atual,
qual o custo?
Quais poderiam ser as alianças a serem desenvolvidas com outras marcenarias e fornecedores?
Quais fornecedores podem realmente me ajudar, podem ser meus parceiros com novos produtos,
serviços e tecnologias?
O que é possível terceirizar?
O que é possível fazer sozinho? Dentro da marcenaria?
Que novas tecnologias podem ser implantadas e qual estrutura preciso para isso?
Qual será o custo de uma nova estrutura?
Independente de reduzir ou ampliar a estrutura, qual será o custo da mudança?
O que poderia ser possível comprar já pronto, que hoje está se produzindo internamente com
baixo nível de especialização?

Com uma visão de mercado e suas forças externas:

Qual é a posição de mercado para a marcenaria?


Para crescer e conquistar uma nova posição, qual o investimento necessário?
Qual é o investimento necessário em recursos humanos para tornar a nova posição sustentável?
Quando construir uma nova fábrica ou ampliar a marcenaria: quanto vou ter que investir, já que
o meu concorrente também fará o mesmo?
[13]
Com uma visão de mudança estrutural:

Qual a estrutura da nova marcenaria para atender uma nova estratégia;


Com uma nova estratégia, inevitavelmente, será preciso uma nova estrutura organizacional;
Com uma nova estratégia será preciso investir em capacitação de pessoas, como fazer isso?
Qual a estratégia de incentivo para parceiros e funcionários frente a nova estratégia?
Como ficará o novo organograma? Quais serão os novos setores da empresa?
Os novos processos serão diferentes?
Quais serão os novos incentivos para as pessoas mudarem?

Antigamente a estratégia onde a empresa conquistava uma posição no mercado e um pedaço do coração do cliente, funcionava e tudo estava
garantido, era perpétuo. O contexto mudou, o conceito de estratégia evoluiu e não é estático. A visão de traçar um objetivo, criar um norte e ir
se adaptando às modificações da realidade, não funciona mais. Então é preciso criar um processo de estratégia dinâmica. Não dá para fazer
uma única estratégia que leve para o futuro.
Todo o “pensar estrategicamente” hoje é:
definir quem é o cliente; 
ver como gerar valor para este cliente; 
e o que acontece fora da empresa.

Levando em consideração estas informações externas, define-se estratégias dentro da marcenaria. Esta forma de pensar e agir, cria vantagens
competitivas mais duráveis. [14]
PERNAS MAIS
FINAS, CABEÇAS
MAIORES E MAIS
DEDOS

O QUE ISSO TEM A VER COM MARCENARIA?


O mundo está mudando. Hoje, a vantagem competitiva está baseada no conhecimento do
indivíduo e não sob um objeto físico. Considerando esta realidade e a teoria de Darwin (o pai
da teoria da evolução –  que afirmou que os seres vivos evoluem herdando pequenas
modificações perpetuando por seleção natural) nos resta entender que ficaremos mais feios no
futuro: com pernas mais finas, cabeças maiores e mais dedos. É um exagero! Uma brincadeira
para chamar a atenção para o que faz a diferença hoje: o nosso pensamento, o nosso
conhecimento.

Em termos competitivos para as empresas: é a criação de conhecimento, a capacidade das


empresas de criar e armazenar conhecimento sobre o mercado e gerar inovações. Já
comentamos sobre como este processo de lançamento de inovações, de novas tecnologias,
está possibilitando a entrada de novas empresas no mercado. O poder do capital está dando
lugar ao poder do pensamento. Pequenas empresas ágeis e enxutas, conseguem lançar
produtos e desenvolver novos serviços que desbancam empresas com anos de mercado.

“A característica que mais distingue o darwinismo de todas as outras teorias é que a evolução
é vista como uma função da mudança da população e não da mudança do indivíduo”.
[16]
Evoluímos mais rapidamente em termos de conhecimento, aprendizado e formas de agir.
Somos obrigados a processar mais informações ao mesmo tempo, informações em diferentes
formatos. O nosso principal equipamento, o cérebro, é mais exigido hoje do que
antigamente.

Mais conectados à internet, acessamos qualquer tipo de informação com a ponta dos dedos.
Economizamos em deslocamento, para buscar conhecimento, tudo está a disposição,
recebemos informação relevante por e-mail, mesmo sem ter pedido.

O pensamento estratégico, porém, precisa ser visto com método. Está longe da intuição.
Intuição é uma arte. Pensamento estratégico é uma ciência. Ciência é o que sustenta um
pensamento lógico, uma disciplina de modelagem de teoria para avaliação comportamental,
algo que sabemos hoje de ciência pode ser evoluído amanhã. Não existem verdades
absolutas ou teorias absolutas. A ciência também evolui.

Revisando alguns autores e a história do planejamento estratégico, temos Gary Hamel que
fala que uma empresa não consegue ser boa em tudo e Peter Drucker que enfatiza que o
cliente deve ser colocado em primeiro lugar, no centro do organograma da empresa.

[17]
Considerando estes pontos de vista, pode-se considerar que: focar no cliente e delimitar os
horizontes serve para instituir o pensamento estratégico na empresa. Para poder ter tempo
para os clientes, para focar no que realmente é importante para o negócio, uma saída é buscar
parcerias com fornecedores especializados.

Estabelecer horizontes ou os limites que a empresa deverá atuar, significa escolher a área de
especialização da marcenaria. Por exemplo, a marcenaria pode terceirizar pintura, confecção
de portas e design de produto.
A busca por parceiros, fornecedores de solução, é uma das principais funções do novo
administrador da marcenaria.

Contudo, não adianta o empreendedor e sua equipe ficarem debruçados sobre teorias. Só com
um pensamento estratégico baseado em colaboração e interação, com discussão de soluções,
é possível desenvolver um plano de execução.

O resultado de um método desenvolvido a partir de um pensamento estratégico, está


diretamente relacionado a seriedade, disciplina e controle dos planos desenvolvidos.

[18]
Na empresa diversos pontos devem ser considerados:

Como a estrutura da empresa será definida para atender a estratégia;


Como será a administração da rotina da empresa para atender a estratégia;
Quais as funções, atribuições e responsabilidades de cada um dos colaboradores internos;
Quais funções, atribuições e responsabilidades podem ser executadas por empresas parceiras?
Qual o tamanho dos passos que poderão ser dados durante o caminho. Planos maiores que a capacidade podem gerar
frustrações;
Qual o incentivo dado as pessoas envolvidas na evolução do negócio;
Como poderão ser realizadas modificações no plano, frente a novas descobertas e mudanças com inovações?

Abandonar estratégias equivocadas faz parte do crescimento. Traçar novos rumos, aproveitando boas oportunidades  trata-
se justamente do processo de acumular conhecimento. Este aprendizado leva tempo, porém proporciona a oportunidade de
formar líderes, criando resultados mais sustentáveis e lucrativos.

[19]
FERRAMENTAS PARA PENSAR
ESTRATEGICAMENTE
O plano estratégico pode ser entendido como o caminho a ser percorrido até
chegar a um determinado objetivo. Utilizando-se do pensamento estratégico,
com um processo contínuo de inovação, um plano estratégico poderá ser
desenvolvido pensando no curto e médio prazo, pois todo planejamento é
afetado por questões do mercado que vão exigir mudanças de estratégias.

É utilizado para: alinhar os interesses entre sócios e acionistas, definir as


oportunidades do negócio, identificar as ameaças ao negócio, deixar claro para
todo mundo o que deverá ser feito, o que não deverá ser feito e tornar o negócio
mais sólido e perpétuo.

Quando fazer um planejamento estratégico?


1. Quando a empresa está em crescimento: para poder entender como gerar mais valor para o cliente e o acionista. Um
exemplo é o da AMBEV que cresce continuamente desde 2004.
2. Quando a empresa passa por dificuldades técnicas com o modelo atual e precisa se reinventar. É o exemplo da GE que
na década de 90 escolheu estrategicamente os produtos que iriam continuar no mercado.
3. Quando a empresa precisa se reposicionar no mercado para não falir: pois novos modelos de negócio mudaram o
mercado. Um exemplo é a Kodak, que por falta de planejamento estratégico mais dinâmico fechou as portas em 2012,
com a perda de mercado para as máquinas digitais.
4. Quando a empresa quer antecipar tendências e testar modelos de negócios novos que substituirão os existentes. É o
caso da Apple que inova continuamente com produtos que antecipam tendências
[21]
Para realizar um planejamento estratégico trabalha-se nas seguintes etapas:

01
Análise da situação atual da empresa

A maneira mais lógica de se entender a situação atual da empresa é entendendo


a cadeia de valor através do mapeamento dos macroprocessos da empresa. Um
exemplo de macroprocesso em uma pequena marcenaria:

Para cada etapa de geração de


valor é importante verificar os
custos e margens de cada uma
das etapas do macroprocesso.
Com a análise do custo de cada
área e margem de contribuição,
pode-se entender o que é
interessante desenvolver
dentro da empresa e o que
pode eventualmente ser
terceirizado.

[22]
02 Análise econômico financeira

A segunda etapa do planejamento estratégico é a análise econômico financeira da marcenaria. Para isso
utilizam-se três ferramentas: DRE, o Fluxo de Caixa e o Balanço Patrimonial.

O DRE apresenta o conjunto de receitas de uma empresa, os impostos, os custos, as despesas e os lucros. O
fluxo de caixa apresenta as entradas, as saídas e o saldo que é a geração de caixa. Por fim, o balanço
patrimonial com os ativos que são os direitos, passivos as obrigações e o patrimônio líquido que é o capital do
sócio.

Com um DRE é possível realizar a comparação entre períodos e a evolução das receitas e despesas. Se as
despesas e receitas estão equilibradas, consegue-se entender os custos, se estão aumentando ou diminuindo,
ou se a empresa está perdendo eficiência operacional. Por exemplo, considerando estas análises preliminares,
já é possível entender em números, como o parcelamento de contas a receber pode estar comprometendo o
fluxo de caixa e como poderia ser feita a uma relação dos pagamentos com os fornecedores para minimizar o
impacto no fluxo do caixa.

[23]
03
Intenções Estrategicas

Com o material sobre a cadeia de valor e o histórico financeiro da empresa em


mãos, em reunião com os sócios, trata-se das seguintes questões:

Uma estratégia a ser seguida é a de aumentar a capacidade de geração


de caixa ou a de ganhar participação no mercado?
Existem outros segmentos onde pode-se investir ou considerar uma
migração para um mercado ainda não explorado, dentro da cadeia de
valor?
Quais produtos, hoje, são estratégicos e quais produtos poderiam ser
descontinuados, como produtos de baixa margem, por exemplo?
Ao eliminar algum produto ou serviço, algum outro de maior valor
poderia ser impactado?
E outros produtos, fora do escopo original da empresa podem ser
explorados como forma de expansão da empresa?

[24]
04
Análise de mercado

Na análise de mercado é visto todo o ecossistema da marcenaria: a matéria-


prima, os fornecedores, os concorrentes, o consumidor e os canais de venda.

A análise começa através da análise dos consumidores: o perfil dos


consumidores, quais são os critérios analisados para a compra, se são
preço, a marca, a qualidade, se é status e, ainda, como a cultura local
pode influenciar no comportamento de compra destes consumidores, as
tendências no consumo, quão sensíveis os consumidores são no consumo
quanto a aspectos econômicos.

Sobre os concorrentes: porque alguns clientes escolhem um produto da


concorrência e não o nosso. Como os concorrentes estão crescendo. Qual é a
fatia de mercado dos concorrentes. Os concorrentes atendem o cliente com
algum produto que nós não atendemos hoje? Existe alguma barreira de
entrada para a entrada de outros concorrentes?
[25]
Sobre fornecedores: é possível realizar parcerias de longo prazo com os
fornecedores atuais? Os fornecedores entregam com qualidade? Os
fornecedores são confiáveis? Os fornecedores possuem uma estrutura de
atendimento e crescimento para continuar me atendendo no longo prazo?

Sobre insumos: qual é o nosso insumo principal? O acesso a essa matéria-


prima é abundante? Existem matérias-primas alternativas? Quais outros
fornecedores podem ser acessados para este fornecimento?

Sobre macroeconomia: como a economia pode influenciar o negócio? Quais


serão as projeções de juros, de inflação, a disponibilidade de crédito pelos
bancos e a taxa de desemprego, como isso influencia a disponibilidade de
compra do cliente?

[26]
Sobre regime tributário: existem ganhos tributários se a empresa operar
em outro estado? Existe regime tributário melhor para empresa? Existem
ganhos tributários para venda para outros locais e para fora do país?
Quais são as normas de importação e exportação?

Sobre tecnologia: como a tecnologia pode influenciar o comportamento do


consumidor? O consumidor pode adquirir o produto pela internet, por exemplo? Como
utilizamos a tecnologia? É utilizada como vantagem competitiva? Quais tecnologias
podem ser melhor utilizadas para integrar os setores da empresa?

Talvez o melhor de tudo, nestas 4 ferramentas, é a possibilidade de reunir todo o time e pensar junto em uma melhor estratégia para a empresa.
Com um pensamento conjunto o engajamento é outro e muitas soluções, mais simples e baratas surgem. Também é o momento de entender
com quem poderá contar na empresa nos momentos difíceis e quem infelizmente está desconectado de uma visão de futuro.

[27]
CRIANDO UM PLANO ESTRATÉGICO
"O mercado de produção e venda de móveis está em transformação. Em 20
anos este mercado cresceu muito, no modelo de venda de móveis
modulados, fabricados em grande escala. Com a crise e o fechamento de
muitas lojas franquiadas, surgem novas transformações e cresce o mercado
de pequenas marcenarias. Este modelo mais enxuto proporciona produtos
mais baratos, mais personalização e de qualidade." Com isso, surge também,
um novo modelo de venda de móveis planejados, através de plataformas
digitais e-commerce.

Esta  realidade do mercado talvez fosse impensável a alguns anos atrás. Com
esta descrição de cenário, levando em conta o levantamento econômico e
financeiro da empresa, a descrição da cadeia de valor e a análise de
mercado, está na hora de realizar a escolha dentre as alternativas
estratégicas.

São dois caminhos que podem ser seguidos: o de manter o modelo atual,
buscando maior rentabilidade ou buscar um novo modelo, explorando novos
produtos, mercados ou novos modelos de rentabilização. 

[29]
Buscar um novo modelo
Para manter o modelo atual Uma segunda hipótese pode ser a de buscar um
Uma primeira hipótese pode ser um cenário novo modelo de negócio e isso significa mudar
onde mantem-se do modelo atual. Baseia-se de segmento e explorar novos mercados que
na continuidade do negócio vigente, venham a mudar o modo de operação.
reduzindo despesas, melhorando a gestão Possibilidades como expandir para outros
financeira, otimizando processos, eliminando segmentos, outras regiões, diversificar o
do negócio produtos de baixa rentabilidade e portfólio de produtos, consolidar o mercado por
buscando a melhoria através de resultados. meio de fusões ou aquisições ou até mesmo
mudar a forma de atender o cliente.

Como exemplo, em termos práticos, vamos considerar que o proprietário da marcenaria decida manter o modelo
atual em continuidade do negócio, buscando melhores resultados. Com esta estratégia aplica-se o modelo SWOT
para analisar os pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaças considerando a hipótese escolhida.

[30]
Para o exemplo, vamos realizar uma análise hipotética de uma pequena marcenaria que produz móveis
sob medida com alto valor agregado.

Pontos fortes: a alta qualidade do


Pontos fracos: preço alto, alto
mobiliário, marca reconhecida no
turnover (troca de pessoal); prazo
mercado, carteira de clientes
de entrega elevado e dependência
construída em seus 30 anos de
de mão de obra especializada.
operação.

Oportunidades: crescimento pela Tendências: aumento de vendas pela


demanda de móveis sob medida, internet, procura por mobiliário casual,
novos empreendimentos em prestadores de serviço vendendo móveis
cidades próximas. (montadores de peças); redes do varejo
ofertando móveis sob medida.

[31]
Tirando o planejamento do papel
Agora é momento de detalhar as ações olhando a matriz SWOT para eliminar os pontos fracos, alavancar os
pontos fortes, aproveitar as oportunidades para capturá-las e tentarmos reduzir as ameaças ou riscos. E para
isso, é necessário criar planos de ação para implementar as melhorias para minimizar os pontos fracos:

PONTOS FRACOS
Preço alto perante o mercado: Plano de ação para garantir a redução dos custos através da otimização do
uso da matéria-prima, redução da perda de chapas; otimização de processos e implantar um processo de
orçamentação informatizado.
Alto turnover (troca de pessoal): Programa de formação de funcionários, com adequação de perfil, ficha de
cargos, alinhamento de expectativas, processo de recrutamento/seleção e feedback periódicos.
Prazo de entrega elevado: Criar um plano para definir um método construtivo como padrão de projeto,
estabelecer processo otimizado de comunicação entre área de venda e fabricação, minimizar a revisão de
projetos na indústria com otimização dos processos de projeto e produção para facilitar a comunicação entre
os setores.
Dependência de mão de obra especializada: Criar um plano para setorizar a produção criando áreas de corte,
laminação, furação, qualidade e expedição, e com isso, especializar as pessoas nestas funções. Criar um
programa de incentivo para que os marceneiros com mais experiência desenvolvam trabalhos mais
especializados junto ao desenvolvimento de peças especiais e em montagens na obra.
[32]
Com os planos de ação definidos é importante alocar um responsável, definir um prazo para a
execução e a forma de monitoramento, de controle.

Periodicamente, todos os responsáveis pelos planos de ação deverão participar de reuniões para
alinhar possíveis ajustes necessários e que ações deverão ser revistas ou incluídas.

Todo plano, ao ser tirado do papel será confrontado com a realidade apresentando desvios,
imprevistos e desafios.

Por isso é importante um monitoramento frequente e sugerimos o seguinte:

Reuniões mensais com os responsáveis pelos planos de ação;


Comparativo entre as ações planejadas e as executadas;
Correções dos desvios do planejamento;
Análise sobre do orçamento previsto para o plano de ação;
Registro do aprendizado para evoluir os próximos planejamentos.

Mais exemplos de pontos fortes e fracos a melhorar:

[33]
Exemplos de pontos fortes:
Estratégia de produto bem definida; 
Fidelidade da clientela;
Imagem positiva da empresa; 
Mix de marketing claro: preço, propaganda, promoção e distribuição; 
Tecnologia atualizada;
Localização adequada;
Programa com ênfase na produtividade; 
Endividamento sob controle; 
Equipe altamente motivada;
Equipe envolvida com os objetivos da empresa.

Exemplos de pontos fracos:


Falta de experiência gerencial;
Desconhecimento do melhor produto a produzir;
Falta de qualidade em serviços de montagem;
Relação conturbada com fornecedores;
Relação conturbada com clientes exigentes; 
Tecnologia superada;
Política equivocada de crédito a clientes;
Estrutura organizacional centralizadora;
Ausência de planejamento para curto e médio prazo;
Ausência de informações gerenciais.
[34]
Quando o empresário está sistematicamente “matando um leão por dia”, está na
CONCLUSÃO verdade, fazendo o possível e impossível para eliminar problemas da empresa.
Mas não é possível evoluir a empresa atacando os problemas, pois os problemas
são as consequências indesejadas do que gostaríamos que acontecesse na
empresa. 

Problemas de produtividade, vendas e caixa são consequências de uma situação


da empresa. Para mudar a empresa é preciso agir estrategicamente considerando
a situação atual da empresa e o desejo que como ela deve estar no futuro. Isto
não acontece planejando o futuro. Para iniciar uma transformação real é precisa
sair em busca das causas dos problemas na empresa juntamente com a equipe e
agir sobre elas. O empresário passa de ‘caçador’ a líder. Com ações estratégicas
e planos de melhoria, a cada nova reunião, a empresa aprende, através de seus
funcionários mais engajados. Surge o papel do líder que é fazer com que a
equipe tenha condições de atuar sobre o plano, com os recursos necessário e
disciplina.

Todo empresário empreendedor, desenvolve a capacidade de mudar. Precisa


também tirar as pessoas das suas zonas de conforto, mas de forma consciente e
com método. Somente através da entrega dos melhores resultados no dia-a-dia é
que os resultados aparecem e os melhores talentos surgem na empresa.  
[35]
BÔNUS
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