Capttulo Primero GENERALIDADES1-3 1, GENERALIDADES SOBRE ADMINISTRACION 1, ANTECEDENTES Nacen los primeros vestigios de la Administracién en la imposi cién de la voluntad de un solo individuo, al absorber todas las act. vidades necesarias para manejar su propio negocio; con los inconve nientes que ello trae consigo, pues este tipo de administracién im - plica el establecimiento de normas basadas en sus prejuicios y pecu- liaridades, asf como en la experiencia personal o familiar en tal di ligencia. ~ Sin embargo los negocios que giran alrededor de una sola perso. na, sélo pueden tener resultados razonablemente positivos, mientras las actividades que deban controlarse no sean numerosas. Conforme - las empresas crecen, se hace necesario delegar funciones y responsa. bilidades, de suerte que el control de operaciones se efectiie a tra~ vés de un orden perfectamente establecido, y no sujeto exclusivamen- te al libre albedrfo de un ser humano. Federico W. Taylor, pens6 que los problemas administrativos po dian ser tratados siguiendo normas cientificas, en vez de resolver ~ los arbitrariamente; sin embargo, nu pudo estructurar en forma orde- nada su idea, y fue Henry Fayol quien objetivé la Ciencia de la Admi_ nistracién,al precisar sus principios y establecer un orden cientifi_ co en sus postulados. 2. CONCEPTO Administracién es el conjunto de procedimientos y técnicas tem4ticamente ordenados, que conducen al mejor aprovechamiento posi ble de los elementos que intervienen en la estructura y manejo de los organismos sociales. 3, ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO Cinco son las etapas més reconocidas en que se ha dividido el proceso administrativo, con el objeto de ordenar en forma adecuada ~ las distintas actividades y funciones que se efectdan en las empre ~ sas, ellas son: A) PLANEACION B) ORGANIZACION C) COORDINACION 0 INTEGRACION D) DIRECCION E) CONTROL Estas a su vez pueden agruparse en: A) ESTATICAS a) Planeaci6n b) Organizacién1-4 B) DINAMICAS a) Integracién b) Direccion c) Control Debido a que la materia objeto de este libro es considerada en la actualidad, como herramienta indispensable para la adecuada reali- zacién del Proceso Administrativo, se creyé conveniente hacer una si- nopsis, para situar posteriormente al presupuesto dentro de las eta~ pas administrativas en que queda enmarcado. II, ORIGENES DEL PRESUPUESTO Puede decirse que siempre ha existido en la mente de 1a humani- dad la idea de presupuestar, lo demuestra el hecho de que los egip - cios hacfan estimaciones para pronosticar los resultados de sus cose. chas de trigo, con objeto de prevenir los afios de escasez, y que los romanos estimaban las posibilidades de pago de los pueblos conquista~ dos. para exigirles el tributo correspondiente. Sin embargo, no fue sino hasta fines del siglo XVII! cuando el presupuesto comenz6 a uti- lizarse como ayuda en 1a Administracién PGblica, al someter el Minis- tro de Finanzas de Inglaterra a la consideracién del Parlamento, sus planes de gastos para el perfodo fiscal inmediato siguiente, incluyen do un resumen de gastos del afio anterior, y un programa de impuestos y Tecomendaciones para su aplicacién. Como complemento de lo expuesto se presenta el siguiente resu- men, sobre los origenes del Presupuesto: EPOCA 0 ANO LUGAR ACONTECIMIENTO Fines del Inglaterra El Ministro de Finanzas reali Siglo za la apertura del presupuesto, ~ XVILT en el que basa sus planes, los gas tos posibles y su control. ~ 1820 Francia y Adoptan un procedimiento de - otros pai presupuesto para la base guberna - ses euro- mental. peos.1821 E.U.A. Implanta un presupuesto rudi- mentario en el gobierno. Después de Toda la In- Se aprecia la conveniencia - la primera dustria. del control de los gastos por me - guerra mun dio de la Técnica Presupuestal dial. De 1912 a E.U.A. Es la etapa en que se inicia~ 1925 la evolucién y madurez de los pre~ supuestos, ya que la iniciativa - privada comienza a observar que ~- puede utilizar los presupuestos pa ra controlar mejor sus gastos, en concordancia con el rapido creci - miento econémico y de las nuevas - formas de organizacién propias de la creciente industria; aprobando- se la Ley dee Presupuesto Nacio - nak, y estableciéndolo como instru mento de la administracién oficial. Se inicia, ya en forma, la a- plicacién de un buen método de pla neacién empresarial, cuya efica - cia pronto se hizo patente, habién. dose integrado, con el correr del tiempo, un cuerpo doctrinal conoc do como Contro£ Presupuestat. A - partir de esta época se import6 de América a Europa, basicamente a - Francia y Alemania. 1930 Ginebra, Se lleva a efecto el primer - Suiza Sémposium Internacéonal dee Con - trol Presupuestal, integrado por ~ representantes de veinticinco paf- ses, donde se estructuraron sus ~ principios, para tener ast un ran- go internacional. 1931 México Empresas de origen norteameri1-6 cano, como la General Motors Co.~ y después la Ford Motors Co., es- tablecieron la Técnica Presupues- tal. 1946 E.U.A. £1 Departamento de Marina, - para 1948, presenté el presupues- to por Programas y Actividades. 1961 E.U.A. El Departamento de Defensa,- elaboré un sistema de planeacién- por programas y presupuestos. 1964 E.U.A. El Departamento de Agricultu ra, intenta el Presupuesto Base — Cero, siendo un fracaso. 1965 E.U.A. El Presidente introdujo of i- cialmente a su Gobierno el siste~ ma de Planeacién por Programas y Presupuestos, credndose el Depar- tamento del Presupuesto. 1970 E.U.A. La Texas Instruments por me~ dio de Peter A. Pyhrr hace otra ~ versién del Presupuesto Base Cero, instrumentado por medio de Paque- tes de Decision, que es aplicado- en el Estado de Georgia. III, ETIMOLOGIA Y CONCEPTO DE PRESUPUESTO 1. ETIMOLOGIA La palabra Presupuesto se compone de dos rafces latinas: PRE = que significa antes de, o defante de y LATIN ESPANOL SUPONER Facto Hacer SUPUESTO Fictus Hecho, formado HECHO Factum Por lo tanto Presupuesto significa antes de Lo hecho. Debido a que 1a técnica presupuestal representa hoy en dia un instrumento importante para las empresas, e] vocablo presupuestar se popularizé, pero a pesar de ello la Real Academia Espafiola de la Len, gua, durante muchos afios no lo acepté, y mantuvo el criterio de que1-7 debfa de usarse el verbo presuponer, para indicar lo referente a la - formacién de un presupuesto; sin embargo, en la décima novena edicién del Diccionario Académico, aparece inclufdo el verbo presupuestar; - por lo que est4 bien dicho, por ejemplo: Estado de Resultados Presu - puestado, por ser participio pasado. 2, CONCEPTO En términos generales, 1a palabra presupuesto adoptada por la - Economfa Industrial, es: La Técnica de planeacién y predeterminacéén de eégras sobre ba- es estadésticas y apreciaciones de hechos y fendmenos aleatorios. Refiriéndose al Presupuesto como herramienta de la Administra - cién, se le puede conceptuar, como: La estimacién programada, en forma sistendtica, de Las condicio nes de operactén y de 208 resultades a obtener por un organismo, en un pertodo detewninado. En suma, el presupuesto es un conjunto de pronésticos negeren - tes aun pertodo precisado. IV, OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO Los objetivos del presupuesto son de Planeacién, Organizacién,~- Coordinacién, Direccién, y Control, como a continuacién se aprecia: 1. DE PLANEACION Se entiende por Planeacién, el conocimiento del camino a seguir con unificacién y sistematizacién de actividades, por medio de las - cuales se establecen los objetivos de la Empresa y organizacién nece- saria para alcanzarlos. El presupuesto en sf, es un plan esencialmente numérico que se anticipa a las operaciones que se pretenden llevar a cabo, pero desde luego que 1a obtencidn de resultados razonablemente correctos, depen- deré de la informacién estadistica que se posea en el momento de efec tuar la estimacién, ya que ademas de los datos histéricos, es necesa~ rio enterarse de todo aquello que se procura realizar y que afecte de algGn modo lo que se planea, para que con base en las experiencias an1-8 teriores, puedan proyectarse los posibles resultados a futuro. Entre los métodos mis usuales para conseguirlo, esta el de las tendencias - y el de las correlaciones. 2, DE ORGANIZACION La Organizacién es la estructuracién técnica, de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles, y actividades de los~ elementos materiales y humanos de una entidad, con el fin de lograr su m4xima eficiencia dentro de los planes y objetivos sefalados Habiendo establecido los objetivos generales de la estructura - de la organizacién, podran precisarse los departamentales, que indica rén las caracterfsticas de las unidades, tales como: ventas, produc- in, compras, Finanzas, personal, etc., de acuerdo con las necesida - des especfficas. El agrupamiento de actividades equivale a estable-- cer en la Entidad divisiones y departamentos, mismos que dan lugar a- elaborar tantos presupuestos como departamentos fun males existan. La elaboracién de los presupuestos particulares para cada depar tamento, parmiten apreciar si cada uno de ellos realiza las funciones establecidas, utilizando en este caso al Presupuesto como elemento pa ra modificar la estructura de la Entidad en caso necesario. Mediante e] empleo de los presupuestos dentro de la Organiza -- cién, a través de 1a coordinacién 0 direccién que se tenga de los mis mos, es como se logra el completo engranaje de sus funciones totales, por la interdependencia departamental que debe existir. 3, DE COORDINACION (Comprende la Integracién) Coordinacién siginifica el desarrollo y mantenimiento armonioso de las actividades de la Entidad, con el fin de evitar situaciones de desequilibrio entre las diferentes secciones que integran su organiza cién. La influencia coordinadora de los presupuestos constituye una ayuda muy valiosa para lograr este equilibrio, ya que para la elabora cién del presupuesto de un departamento, es necesario basarse 0 auxi- liarse en los otros, de tal manera que se va creando una cadena de de. pendencia entre ellos, engranando asi todas las funciones de la Empre sa.!-9 4. DE DIRECCION En términos generales, Direccién es la funcién ejecutiva para - quiar o conducir e inspeccionar o supervisar a los subordinados, de - acuerdo con lo planeado. El presupuesto es una herramienta de enorme utilidad para la to ma de decisiones, administracién por excepciones, polfticas a seguir visién de conjunto, etcétera, es decir da lugar, el Presupuesto, a - una buena direccién 5, DE CONTROL Es la accién por medio de la cual se aprecia si los planes y ob, jetivos se estan cumpliento. La accién controladora del presupuesto se establece al hacer la comparacién entre éste y los resultados obte nidos, lo cual conduce a la determinacién de las variaciones ocurri = das; si bien, la simple determinacién de las variaciones no es una so lucién, serd necesario analizarlas con objeto de tomar las medidas = convenientes para corregir las deficiencias existentes En concordancia con los cuatro puntos anteriores, ver lamina - 1-1, y como conclusién, se puede decir que por medio del presupuesto- se obtienen basicamente los objetivos que a continuacién se citan: A) Ayuda enortte en la polftica a seguir, tomas de decisiones- y visién de conjunto. B) Una adecuada, precisa, y funcional organizacién de la Enti- dad. C) Una compaginacién estrecha y coordinada de todas y cada una de las secciones, obligando a que se desarrollen las actividades inte gralmente, es decir sobre el mismo objetivo. D) Auxiliar correcto, y con buenas bases, para conducir o - guiar a los subordinados. —) Base para la comparacién entre lo estimado y los resultados habidos, lo cual daré lugar a variaciones, las que son verdaderas 11a madas de atencién, que légicamente habran de analizarse y estudiarse. V, REQUISITOS DEL PRESUPUESTO Hablar del éxito de un presupuesto no quiere decir necesariamen te que los resultados logrados hayan sido idénticos a los estimados,- serfa suficiente el haber obtenido una mejorfa en el grado de eficien cia y seguridad con que se condujo la Entidad. Sin embargo, para queI-t WNIT OLNNFNOD 30 NOISIA A $3NO1S193d 3d SYWOL ‘YINDaS v SW9I1L110d SV1 NZ 3WYON3 VONAV soda -WH SOGVLINSAY SOT A OdVLSaNd =~ NS3¥d OF FYLNA NOIIVYVdWOD SOAIL3FG0 $01 NOD NV1dWn9 43ND VYWd S3NOI993S SVT 30 WNN WOV3 A S¥YGOL 3d VaYNIG YOOI A WHIFYLSS NOIIVNISWdWOD QVGILNS W1 30 VENLINYLS| WNOIINNS A WSID3Yd ‘Wavnoaay SOAIL3ra0 SOT (NOD VIINVGYOINOD NA ‘S3NOI9 OW S3181SOd SV1 30 VOWZILWWaL SIS A VOVIIAINN NOIIVIISINYId QGN3I1dWND NVLS3 3S S3NVId A SOAIL -3fd0 SOT 1S YWIDaUdY Wald SVOIGaW TOuLNOD i SOGVNIGYOENS SOT Y YWNOII93d SNI 3 YWIND Ved WAILNIAPA NOIINNA NOID93YIC _ S30VGIAILIV SW1 30 OS OINOWYY OLNSIWINSLNVW A OT10NNVS3O NOISVNIGYOOD avaliN3 WYNN ad S31VIY3LVW A SONWWNH SOLN3W313 S07 = 30 S3QVQIAILOV A‘S3T3AIN ‘SANOIONNS SV1 JYLNF VIINISL NOIIVYNLINGLSS NOTOVZINVOYO SOA!LAP8O NOI OdYaNIV 30 ‘S30VGIAILOV 30 NOIOVZILWW3LSIS NOIIVIISINN NOD ‘YINDIS V ONIN NOIDVANV1d OLSANdNSHUd TIC SOATLAPEOi-11 un presupuesto cumpla en forma adecuada con las funciones que de é! - se esperan, es indispensable basarlo en determinadas condiciones que obligatoriamente deben observarse en su estructuracién, como son 1, CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA Los presupuestos van siempre ligados al tipo de empresa, a sus- objetivos, a su organizacién, y a sus necesidades; su contenido y fo: ma vartan de una entidad a otra, principalmente en el grado de andli- sis requerido, por lo cual es indispensable el conocimiento amplio de la empresa en que se hayan de aplicar La preparacién del presupuesto se basa en el principio de que - todas las transacciones de la entidad estan fntimamente relacionadas entre st, de suerte que si una determinada parte del plan pudiera ser tomada como punto de partida, el resto del mismo podria ser estableci do con un grado razonable de seguridad y certeza, permitiendo a la ge. rencia tomar decisiones adecuadas. Por ejemplo: si se pueden determ nar las ventas con cierta exactitud, podria estimarse también el volu men de produccién adecuado, lo que permitirfa a la gerencia normar su criterio respecto a los Ifmites del inventario que desee mantener. To do eso no serfa factible sin ese amplio conocimiento de la empresa = que se ha mencionado. 2. EXPOSICION DEL PLAN O POLITICA El conocimiento del criterio de los directivos de la empresa, - en cuanto al objetivo que se busca con la implantacién del presupues- to, deberd exponerse en forma clara y concreta por medio de manuales © instructivos, cuyo propésito sera, ademas de lo anterior, uniformar el trabajo y coordinar las funciones de las personas encargadas de la preparacién y ejecucién del presupuesto, definiendo las responsabili- dades y los Ifmites de autoridad de cada uno de ellos En dichos manuales se incluira también informacién sobre los - presupuestos que forman el sistema aprobado; el perfodo que abarcaré el presupuesto; el disefio de las formas especificas que hayan de usar se, con instrucciones sobre su manejo y contenido; y toda la informa~ cién que se juzgue conveniente incluir para Ilenar las necesidades es pecTficas de la empresa de que se trate. 3, COORDINACION PARA LA EJECUCION DEL PLAN O POLITICA Debe existir un Director del Presupuesto que actuaré como coor- dinador de todos los departamentos que intervienen en la ejecucién - del plan. La sincronizacién de las diferentes actividades se hara ~ elaborando un calendario, en que se precisen las fechas en que cada - departamento deberé tener disponible la informacién necesaria, para - que las demas secciones puedan desarrollar sus estimaciones.1-12 De esta manera, sera necesario también que toda la informacién obtenida y las estimaciones realizadas sean enviadas al director del presupuesto, centralizdndose en 61 la programacién de actividades; ~ asf las fechas del calendario estaran referidas al momento en que és- te reciba o envie algo. La responsabilidad de la preparacién del pre supuesto recae sobre é1 mismo, pero los funcionarios de los diversos> departamentos tendraén la obligacién de proporcionarle los informes y~ estudios necesarios para su elaboracién. De ahi la necesidad de deli mitar el campo de accién de cada uno, su autoridad, responsabilidad y jerarquta. 4, FIJACION DEL PERIODO PRESUPUESTAL Otro de los requisitos que deberan tomarse en cuenta para la in tegracién del Control Presupuestal, es la Fijacién del lapso que com= prenden las estimaciones. La determinacién de este perfodo opera en funcidn de diversos factores, tales como: estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa, el periédo del proceso productivo,- las tendencias del mercado, ventas de temporada, etc. Por ejemplo, una empresa estable en sus operaciones, le sera - mas facil hacer sus presupuestos por perfodos mas largos que otra que no lo sea; las industrias de temporada, como la de juguetes, tendran~ necesidad de almacenar existencias suficientes para la época de mayor consumo, etc. Otros factores que influyen en la fijacién del perfodo presu -- puestal, son las caracterfsticas propias del renglén; por ejemplo los activos fijos y los financiamientos, pueden estimarse para lapsos ma- yores que las partidas de operacién. Normalmente se hacen coincidir los perfodos de las estimaciones con los de los resultados, para poder efectuar con mayor facilidad - las comparaciones entre los mismos y hacer las correcciones necesa -- rias. Se podrfa concluir, aconsejando no establecer el perfodo del -- presupuesto largo en forma rigurosa, ya que éste suele variar cons - tantemente segGn sea la estabilidad o inestabilidad de las operacio - nes que se realicen, la practica mas aceptable podria ser la de esti mar las operaciones de la empresa en perfodos de un afio, dividiendo - éste en trimestres, que a su vez se subdividirian en meses; posterior. mente se irfan elaborando estimaciones futuras por los mismos lapsos, tomando como base las experiencias adquiridas, con objeto de lograr - el establecimiento de un presupuesto contfnuo. 5. DIRECCION Y VIGILANCIA Una vez aprobado el plan, cada uno de los departamentos recibi-1-13 r& la delegacién de elaborar los presupuestos que les correspondan, - con las instrucciones o recomendaciones que ayudaran a los jefes a po ner en practica dichos planes. £1 siguiente paso sera hacer un estu~ dio minucioso de las desviaciones que surjan de la comparacién de los datos reales con los predeterminados, revisar periédicamente las esti. maciones y, de ser necesario, modificarlas en funcién con la entidad- a la que pertenecen, etc. Segin puede apreciarse, un buen sistema de presupuestos requie- re de un trabajo continuo y minucioso, estudio de las circunstancias- que pudieran mocificarlo; que la persona que haya de encargarse de é posea conocimientos y tiempo necesarios para vigilar tanto su cumpli- miento como los posibles cambios; sélo asi podra el presupuesto ser - un verdadero instrumento de control para la Administracién 6. APOYO DIRECTIVO La voluntad en la implantacién del Presupuesto por parte de los directivos y su respaldo, es indispensable para su buena realizacién y desarrollo, lo cual da al Presupuesto un uso no solamente informati_ vo, sino que lo convierte en un plan de accién operativo, y de patrén de medida con lo ejecutado. Ver Lamina 1-2 Resumiendo, se puede decir que el Presupuesto debe tener, cuan- do menos, los siguientes puntos primordiales: 1. Una planificactén general previa, que integra 1a determina- cién de politicas y objetivos futuros generales, a gran nivel. 2. La formaccén de programas, detallados, o analfticos, que - conviertan los objetivos generales, en planes de operacién. 3. La cuantégicacién, en términos monetarios, de los planes - operativos. 4. E& control, o sea que la realizacién de los planes presu - puestados se cumplan, o se superen, pero en todo caso con un analisis de las variaciones, conocimiento de sus causas, y sus posibles recti- ficaciones 0 ajustes. VI. CARACTERISTICAS DEL PRESUPUESTO 1, DE FORMULACION A) Adaptacién a La Empresa La formulacién de un presupuesto debe ir en funcién directa con las caracterfsticas de la empresa, debiendo adaptarse a las fina la~ des de la misma en todos y cada uno de sus aspectos; esto es, la adopRESPALDO DIRECTIVO SUPERVISION Y MINUCIA CONTINUA EN. SU REALIZACION.- ANALISIS Y ESTU - DIO DE LAS DESVIACIONES DIRECCION Y VIGILANCIA SEGUN LA NATURALEZA DE LA EMPRESA 0 DEL RENGLON FIJACION DEL PERIODO PRESUPUESTAL SINCRONIZACION DE ACTIVIDADES A TRAVES DEL DIRECTOR.- RESPONSABLE.- SEGUN CALENDARIO COORDINATION PARA LA EJECUCION DEL PLAN O POLITICA MANUALES E INSTRUCTIVOS.- CONOCIMIENTO DEL CRITERIO, UNIFICACION, FORMA DE MANEJO, OBJETIVOS EXPOSICION DEL PLAN O POLITICA SUS OBJETIVOS, ORGANIZACION, NECESIDADES Y PROFUNDIDAD, SU CONTENIDO Y FORMA VARIAN DE UNA ENTIDAD A OTRA CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA ES LA BASE REQUISITOS PARA UN BUEN PRESUPUESTO LAMINA 1-2eis cién de un sistema de control presupuestario no puede hacerse siguien- do un patrén determinado, aplicable a todo tipo de empresas; ademas el presupuesto no es sélo simple estimacién, su implantacién requiere ~ del estudio minucioso, sobre bases pseudocientfficas (en ciertos ca ~ sos) de las operaciones pasadas de la empresa en que se desea implan tar, del conocimiento de otras empresas similares a ella, y del pronés tico de las operaciones futuras, de acuerdo con la: B) Planeacién, Coordinacién, y Control de Funciones. Todos los actos en la vida, aun los mas sencillos, antes de rea- lizerse han estado basados en un plan; asf por ejemplo, planea la fami_ lia sus vacaciones, el artista sus cuadros, el fabricante sus produc ~ tos, etc.; quien haya de formular un presupuesto debe por lo tanto par. tir de un plan preconcebido, por otro lado, dicha planeacién no resul~ taria eficaz si no se Ilevara a cabo formalmente, los planes no se rea lizan en el momento en que se presenta alguna situacién favorable 0 = desfavorable, nd,deben tener una proyeccién futura y ser encaminados - hacia un objetivo claramente definido; para lograrlo es imprescindible coordinar y controlar todas las funciones que conducen a alcanzar di - cho objetivo. Entre los aspectos recomendables respecto a este inciso, para el- mejor funcionamiento del presupuesto estan: a) Seccionar en tantas partes el presupuesto, como responsa bles en funcién hayan en la Empresa, con autoridad precisa e indivi - dual de los interesados en el control y cumplimiento del presupuesto,~ de tal forma, que cada rea de responsabilidad deba ser controlada por un presupuesto especifico. b) Los presupuestos deben operar dentro de un mecanismo con. table, para que sean f8cilmente comprobables, con el fin de comparar = los con lo operado, determinar, y analizar las variaciones. c) No dejar oportunidad a malas interpretaciones o discucio. nes. d) Elaborar los presupuestos en condiciones de poder ser al canzables. 2. DE PRESENTACION A) De Acuerdo con Las Normas Contables y Econdmicas Los presupuestos si se utilizan como herramienta de la Administra cién (Pblica o Privada) tienen como requisito de presentacién indispen sable el ir de acuerdo con las Normas Contables y Econémicas (perfodo, mercado, oferta y demanda, ciclo econémico, etc.) y de acuerdo con la ~ estructuraci6n contable. DE APLICACION A) ” Elasticidad y Critenio Las constantes fluctuaciones del mercado y la fuerte presién a que actualmente se ven sometidas las empresas, debido a la compenten1-16 cia, obligan a los dirigentes a efectuar considerables cambios en sus planes, en plazos relativamente breves, de ahi que sea preciso que - los presupuestos sean aplicados con elasticidad y criterio, debiendo éstos aceptar cambios en el mismo sentido en que varfen las ventas, - la produccién, las necesidades, el ciclo econdmico, etc. Ver Lamina I-39 VII, CLASIFICACION DEL PRESUPUESTO Es comtin encontrar que existen distintos.tipos o denominaciones del Presupuesto, en realidad estas diferentes formas de Ilamarlo, obe decen tan sdlo a caracterfsticas particulares del mismo. A continua~ cidn se expone una clasificacién de acuerdo con sus aspectos sobresa- lientes: 1, POR EL TIPO DE EMPRESA A) PabLicos Son aquellos que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Des- centralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes de endencias. x * B) Prévados Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares co- mo instrumento de su administracién. 2, POR SU CONTENIDO A) Principates Estos presupuestos son una especie de resumen, en el que se pre sentan los elementos medulares de todos los presupuestos de la empre- se B) Auxétianes Son aquellos que muestran en forma analftica las operaciones es timadas por cada uno de los departamentos que integran la organiza ~~ cién de la empresa. 3, POR SU FORMA (Fases alternativas que presente) A) Feexibkes Estos presupuestos consideran anticipadamente las variaciones - que pudiesen ocurrir y permiten cierta elasticidad por posibles cam - bios o fluctuaciones propias, Iégicas, 0 necesarias. B) Fijos Son los presupuestos que permanecen invariables durante la vi--I-17 YNIWYT SVOIWONOIA A S37SVINOD SWWYON NOD OdYANIY 30 _ *sa1avZNva Tw Y3S Y3d0d 30 S3NOIIIGNOD N3 SOLSaNdNsa¥d SO1 YvdosvTa (P “S3N OISNISIG O S3NO|IvLIYdYSLNI SVTYW Vv GVGINALYOdO Y¥rad ON (> *S3NO1 VIA SW1 YYZITWNY A ‘YYNIWY3L30 ‘Odv¥3d0 07 NOD SOTYYYYdHOD 30 = Nid 13 NOD ‘S378va0wdWOD 3LNAW1I9W4 NY3S 3ND WHYd ‘ITeWL No3 OWSINVI3H NN 30 OWLN3G Wy¥adO NF8IO SOLSINdNSa¥d SOT (4 _ *0914193dS3 OLS3NdNS3Yd NN HOd VOVIOULNOD YVL $3 v930 OvVGITIGYSNOdS3Y 30 VIVW WV) 3D ‘WHYOS TyL 30 ‘OL SandnS3¥d 130 OLNJIWITdHND A TOVLNOD 13 N3 SOGWS3YSLNI SOT 30 TWAGIAIGN! 3 YSID3¥d GvGIYOLNY NOD ‘¥S3¥dW3 V1 NJ VAWH NOIONNS N3 S37@¥SNOdS3Y OWOD ‘SILVd SVINVL N3 YWNOIDIaS (© “OZ¥Id O1¥09 ¥ OSNT9NI ‘SOISNWD Y39¥H OONVYSA!SNOD OvaINAIXAIS | Ovaigtiswna “1 NOD VOIIdv NS ¥ OLNVAD Na NOIDVLNasaud NS VW OLNVAD N3 - TOuLNOD © ania 30{ yoroynraubos . OGINIS30 OAIL3P9O NN VIDVH ~"NOIDVENYId © WS3YdW3 30 Odi TW NOIDVidvav * NOI VINWYOd NS ¥ OLNVND Na OLSaNdNSadd 140 SWVITLISTYILIVUY) ONWBLIYD *Z1-18 gencia del perfodo presupuestario, por que la razonable exactitud - con que se han formulado, obliga a la empresa a aplicarlos en forma ~ inflexible a sus operaciones, tratando de apegarse lo mejor posible ~ a su contenido, 4, POR SU DURACION La determinacién del lapso que abarcarén los presupuestos, de ~ penderd del tipo de operaciones que realice la empresa, y de la mayor © menor exactitud y detalle que se desee, ya que a mayor tiempo co - rresponderé una menor precisién y andlisis. Asi pues, pueden haber - presupuestos : A) Contos, los que abarcan un afio o menos, y B) Largos, los que se formulan para m&s de un afio. Ambos tipos de presupuestos son Gtiles; es importante para los - directivos tener de antemano una perspectiva de los planes del nego-- cio para un perfodo suficientemente largo, y no se concibe ésta sin = la formulactén de presupuestos para perfodos cortos, con programas - detallados para el perfodo inmediato siguiente. 5, POR LA TECNICA DE VALUACION A) ESTIMADOS Son los presupuestos que se formulan sobre bases empiricas, sus clfras numéricas por ser determinadas sobre experiencias anteriores ,- representan tan solo la probabilidad m&s o menos razonable de que e - fectivamente’suceda lo que se ha planeado, B) ESTANDAR Son aquellos que por ser formulados sobre bases casi cientificas, eliminan en un porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras, a diferencia de las anteriores, representan los re sultados que se deben obtener. 6, POR SU REFLEJO EN LOS ESTADOS FINANCIEROS A) DE SITUACION FINANCIERA Este tipo de presupuestos muestra la posicién estdtica que ten: drfa la empresa en el futuro, en caso de que se cumplieran las pred ciones. Se presenta por medio de lo que se conoce como Balance Gen ral Presupuestado, B) DE RESULTADOS Que muestran las posibles utilidades a obtener en un perfodo fu- turo,te 9 c) dE CosTos Se preparan tomando como base los principios establecidos en - los pronésticos de ventas, y reflejan, a un perfodo futuro, las eroga ciones que se hayan de efectuar por concepto del Costo Total o cual - quiera de sus partes. 7, POR LAS FINALIDADES QUE PRETENDE A) DE PROMOCION Se presentan en forma de Proyecto Financiero y de Expansién; pa ra su elaboracién es necesario estimar los ingresos y egresos que ha= yan de efectuarse en el perfodo presupuestal. B) DE APLICACION Normalmente se elaboran para solicitud de créditos. Constitu - yen pronésticos generales sobre la distribucién de los recursos con - que cuenta, o habré de contar la empresa. C) POR PROGRAMAS Este tipo de presupuestos es preparado normalmente por dependen cias gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, - etc. Sus cifras expresan el gasto, en relacién con los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas que cada dependencia debe realizar para llevar a cabo los programas a su cargo. D) DE FUSION Se emplean para determinar anticipadamente las operaciones que hayan de resultar de una conjuncién de empresas. 8. DE TRABAJO Es el presupuesto comdn utilizado por cualquier empresa; su de- sarrollo ocurre normalmente de 1a siguiente manera: A) PLANEACION B) FORMULACION a) Presupuestos Parciales Se elaboran en forma analitica, mostrando las operaciones esti- madas por cada departamento de la empresa; con base en ellos, se desa rrollan los: b) Presupuestos Previos Son los que constituyen la fase anterior a la elaboracién defi- nitiva, sujetos a estudios y a:1-20 C) APROBACION La formulacién previa esté sujeta a estudio, lo cual general-- mente da lugar a ajustes de quienes afinan los presupuestos anterio~~ res, para dar lugar al: D) PRESUPUESTO DEFINITIVO Es aquel que finalmente se va a ejercer, coordinar, y contro-~ lar en el perfodo al cual se retiera. La experiencia obtenida con es te tipo de presupuestos dard lugar a la elaboracién de: E) PRESUPUESTOS MAESTROS O TIPO Con estos presupuestos se ahorra tiempo, dinero, y esfuerzo, - ya que sélo se hacen los que tengan variacidn sustancial. Cabe aclarar, que la clasificacién anterior pretende tan solo presentar separadamente las caracterfsticas més importantes que poseen los presupuestos; dicha segregacién no significa que cada una de las partes de la clasificacién es independiente de la otra, sino al con- trario pueden estar todas unidas, en un sistema de control presupues~ tal, 0 sea que un solo presupuesto puede caer en varias o todas las ~ clasificaciones. Por ejemplo, puede ser al mismo tiempo: Piblico, = Principal, Fijo, Corto, Estandar, etc. Los presupuestos: flexible, gubernamental, y privado, por con siderarlos de gran importancia, se presentan a continuacién en forma un poco més amplia, dado que antes sélo se ha expuesto un concepto ge neral. Si bien dista mucho de ser un estudio exhaustivo, se pretende proporcionar una idea més clara de los fines que se persiguen con la adopcién de dichos tipos de presupuestos. VIII, PRESUPUESTO FLEXIBLE No debe confundirse el presupuesto flexible, con la caracteris tica de elasticidad de que deben estar investidos los presupuestos en general. La elasticidad o flexibilidad, también esté referida a los presupuestos fijos, para indicar que deben revisarse y adaptarse a ~ las fluctuactones constantes del mercado, obligando a la administra - cién a cambiar o reconsiderar sus planes, cuando las situaciones que se presentan son distintas de lo previamente estimado. El presupuesto flexible es resultante, de la consideracién anti cipada de las variaciones que pudieran existir en los ingresos y en ~ las ventas; esta posible afectacién conduce a la predeterminacién de los cambios factibles en los volmenes de produccién y por consiguien-te en los gastos. En este tipo de presupuestos se consideran diferentes planos al ternativos de aplicacién directa e inmediata, en caso de que las si = tuaciones previstas cambien. Dichas variaciones se presentan dentro del cuerpo mismo del presupuesto, en forma de cuotas (por unidad pro- ducida por ejemplo) o en forma escalonada, fijando porcentajes sobre una base determinada. Si dicha base se considera como el punto en que la capacidad de fabricacién de la empresa, esté aprovechdndose en un 100% de eficien- cia, respecto de las ventas, y éstas se estiman con base a la maxima capactdad de absorcién en el mercado, se presentarfan los resultados posibles, en un estado comparativo en que se pondrian las cifras a ob tener, cuando la fdbrica trabaje al 80, 90, 100, 110, y 120%, de su - capacidad productiva, por ejemplo. De esta manera, si se vende una cantidad mayor o menor a la que aparece en el presupuesto base, sefialado en este caso con el 100%, se estarfa en posibilidad de comparar las cifras reales con cualquiera - de las dems estimaciones (80%, 90%, etc.). Podrfa pensarse, erréneamente, que la elaboracién de un presu - puesto flexible es muy sencilla, puesto que consiste tan sélo en obte ner porcentajes sobre las cifras base; sin embargo, tampoco es complt cado, aun cuando las reacciones del costo respecto del volumen, no son proporcionales, ya que existen gastos fijos, y variables; los pri meros se erogan, exista o no produccién, mientras los Gltimos poseen la caracterfstica de aumentar o disminuir-el volumen conforme crezca © baje. 1X. PRESUPUESTO PUBLICO Y PRESUPUESTO PRIVADO Es necesario hacer la distincién entre ambos tipos de presupues tos. A la fecha atin se elaboran los presupuestos piblicos con base ~ en la idea de control de gastos; los gobiernos hacen primero una esti macién de los gastos que se hayan de originar debido a las necesida = des piblicas, y después planean la forma en que podrén cubrirlas, es- tudiando la aplicacién de los ingresos, que habrén de provenir de la recabacién de impuestos, de la obtencién de empréstitos y como Gltimo recurso de la emisién de papel moneda, que necesariamente ocasionarfa inflactén. Las empresas privadas por el contrario, primero deben estimar - sus ingresos, para, sobre esta base, predeterminar su distribucién o aplicacién, lo que ocasiona que la integracién de su control presu- - puestal sea més compleja y dificil de solucionar. De lo antes expuesto, se deduce que la diferencia existente en-1-22 tre la presentacién del control presupuestario gubernamental y el pri vado, nace de la distinta finalidad que ambas entidades persiguen. = Tradicionalmente las compafifas econémicas privadas, tenfan como fin ~ primordial el logro de utilidades. La concepcién actual de Empresa ~ Industrial, incluye como importante, adem4s de la busqueda de utilida des, otros factores, entre ellos, un superior beneficio social, al = procurar la satisfaccién adecuada de las necesidades de la regién en que ésta se desarrolle (por medio de los articulos que produce), una mejor distribucién de la riqueza (a través de la creacién de fuentes de trabajo), ete. Las entidades gubernamentales sin embargo, no deben en caso al- guno tener como finalidad la obtencién de utilidades, sus funciones - consisten bdsicamente en satisfacer las necesidades piblicas de la me jor manera posible, con el fin de lograr la estabilidad econémica del pais cuya administracién les ha sido encomendada, Para que este con- cepto sea visto con mayor claridad, a continuacién se objetiva por me dio de la gr&fica del "Punto de Equilibrio", tema que se trataré més adelante, y que representa el "momento en que los ingresos y los gas- tos son iguales, no existiendo pérdidas ni utilidades". Ver lémina 1-4 EJEMPLOS DEL PUNTO DE EQUILIGRIO CON REFERENCIA A UNA ENTIDAD_GUBERNAMENTAL PRIMER EJEMPLO: GAsTos $ 8'000,000.00 INGRESOS $ 61000 ,000.00 SEGUNDO EJEMPLO GAsTos 5 4*000 ,000.00, INGRESOS $ 7000 ,000.00 8 Lreqe.g aS ~ ExceDenre GAaaTOS BasTas Ln (iuenes De Panam. LifTieenes De Flesce co] Awa RGawOwSE x of Ke GSoowa we SS L2s¢5ersonu PesessFesion LNGRESOS ANGAES OD fu/teeones De Peeas. Enftiwones Le Pesos. Lémina |1-23 4-1 NIN WOIWONOIZ GWGIT18VLSa V1 uyeD0T Wuvd S¥oITENd S30V0IS394N S¥1 YaVdS| LYS Sivd Tw MIAYaS © SaGvGI71LN 3d NOI9NaLE0 © fTavValIVNId favVGlIVNid SOTYIYEND 3d WWYOd WT NVNIWYSL3G * (9 { NOLOWIITdv A NOLINE -1M1S10 NS NYNINYALR0RYd * (8 S¥1aVSN3dS1ONI SOluVvS39aN SOLSVD SOT NYWILS3 * (Vv SOLSVO ‘aSva SOS3YDNI SNS NWWILSI *(¥ SOS3YONI *4SV9 SONY3I1G09 SO7 NYZITVa¥ 07 oOo118nd S3UVINIILUYd SVSFYdWa SV1 NYZITVaY S07 OdvVAlad OLSandnsadd1-24 Segiin se aprecia en las gréficas, la diferencia a partir del - punto de equilibrio, se denomina, en las entidades gubernamentales, - "Faltante o Sobrante''; en una empresa privada, con gréficas similares dicha particula se conoce como "Utilidad o Pérdida'', por lo tanto ~ igualmente existe discrepancia en la terminologia usada en uno y otro casos, por los fines diversos que persiguen ambos organismos X. PUNTO DE EQUILIBRIO Aun cuando el tema de este inciso no pertenece a la Técnica Presupuestal, se trata, independientemente de que ello ha sido trad cional, porque una vez aplicada dicha técnica, es extremadamente sen- cilla la determinacién del Punto de Equilibrio, y que, como posterior mente se ver&, trae consigo una serie de beneficios. ~ Se conoce como punto de equilibrio, al vértice en el que se ~ juntan las ventas y los gastos totales, representa el momento en el ~ cual no existen utilidades ni pérdidas para una empresa, es decir que los ingresos son iguales a los gastos Hay varios procedimientos para determinar el punto de equili - brio, por medio de ellos se pueden llevar a cabo estudios encaminados para ayudar a la empresa en la solucién de algunos de los problemas - que se le presenten. 1, oBJETIVOS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Entre los principales, se cuentan los siguientes A) Determinar en qué momento, los ingresos y gastos son igua- les, no existiendo utilidad ni pérdida B) Por medio de é1 se puede medir la eficiencia de operacién, e igualmente controlar La consumacién de cifras predeterminadas, me - diante la comparacién con las reales, para normar correctamente las - ejecuciones y la politica de Administracién de la Empresa C) £s de gran importancia en el analisis, planeacién, y con - trol de los resultados de un negocio 2, FACTORES DETERMINANTES DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Los objetivos enumerados previamente, estén relacionados en - forma directa con una serie de factores que son determinantes en el ~ punto de equilibrio, contandose entre los principales, los que se ci-i-ag tan a continuacién: A) EL VOLUMEN DE PRODUCC!ION Su influencia es directa en la determinacién del punto de equi librio, pues independientemente de la capacidad de funcionamiento que tenga la empresa, la que puede ser de un 70%, 80%, 90%, etc., los gas tos fijos no se modifican, lo que obliga al negocio a realizar cier = tos estudios tendientes a precisar polfticas para su ocurrencia y as tener un control sobre ellos, no sucediendo igual con los gastos va - riables, ya que estan supeditados a los voldmenes de produccién y ven tas. B) EL TIEMPO Es otro factor que puede hacer variar el punto de equilibrio,# ya que éste se puede obtener semanal, mensual, trimestral, etc., con la ventaja de poder dar solucién con mayor oportunidad a cualquier - problema que se presente. C) LOS ARTICULOS INDIVIDUALES Y LAS LINEAS DE PRODUCCION Este punto es importante, ya que los dirigentes de una empresa pueden considerar "X" o "Z" productos, que sean los que les reporten- beneficios, guidndolos a incrementar o suspender la elaboracién, para no caer en producciones infructuosas. D) LOS DATOS REALES Y PRESUPUESTADOS Cuando el punto de equilibrio ha sido obtenido con datos presu puestados, se deben elaborar estados comparativos entre éstos y los - datos reales, resultando con ellos las variaciones, que deberan some- terse a un estudio para determinar el porqué, ya que mediante ello se podrd hacer la correccién respectiva Como punto final de estos factores y primordialmente del cita- do en el inciso "D", se puede decir que el punto de equilibrio obteni_ do por medio de un presupuesto, constituye una norma a la que se debe ran sujetar los dirigentes de una empresa, pues representa una medida de control para evitar posibles pérdidas al negocio. 3 ELEMENTOS QUE INTERVIENEN EN LA DETERMINACION DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Los elementos que intervienen son resultantes del estu los gastos, observandose que unos son constantes (fijos y regulados)-1-26 y otros variables en relacién con las ventas y con la produccién, as- pectos que se tratan en el siguiente inciso, y que son determinantes para la precisién del punto de equilibrio 4, ANALISIS DE LOS GASTOS DEL COSTO TOTAL, RESPECTO A LA RELACION FUNCIONAL CON LAS VENTAS Y LA PRODUCCION En todo sistema presupuestal, y para la determinacién del Pun- to de Equilibrio, es indispensable hacer un estudio de Jos gastos, pa ra conocer cudles son recurrentes, cudles fijos, cuales variables, ~ etc., respecto a las ventas y la produccién, lo cual facilita el pro- néstico de gastos en cada una de sus partes, de acuerdo con las polt- ticas y planes futuros. A continuacién se presenta, someramente, lo referido al anali- sis de los gastos. Los gastos se clasifican en constantes y variables A) CONSTANTES Son aquellos gastos que permanecen estaticos en su monto, en - un perfodo. Se subdividen en fijos y regulados: a) Gastos Constantes Féijos, son aquellos que se efectiian nece sariamente, haya o né produccién o ventas, como son, rentas, deprecia. ciones y amortizaciones en Ifnea recta, impuestos prediales, fianzas, sueldos, etc. b) Gastos Constantes Regulados o Semifijos, son aquellos que- se efectGan bajo un control directivo, de acuerdo con las polfticas - de produccién o de venta, como son publicidad, propaganda, honorarios, gratificaciones, sueldos a funcionarios y personal de las oficinas, ~ seguros y fianzas, reparaciones y mantenimiento, etc. B) VARIABLES Son aquellos gastos que aumentan o disminuyen, segin sea el - ritmo operado en la produccién o en la venta, como son materiales y - salarios directos, luz y fuerza, comisiones sobre ventas, empaque, etc La depreciacién puede ser variable cuando se calcula con base- en las unidades producidas, igualmente, la publicidad y la propaganda pueden ser variables o constantes, segGn el caso.1-27 Cuando el estudio de los gastos constantes y variables se hace respecto a la unidad, el significado es inverso al citado, por razo - nes obvias. EYEMPLO Se supone que una entidad econémica, estima que tendr4 una ven- ta anual de $ 15'000,000.00 con los gastos siguientes: PRESUPUESTO TIPICO DE GASTOS Y UTILIDADES (Resumen) Variables: 1. Materiales $ 4'300,000.00 2. Sueldos y Salarios 2'200,000.00 3. Otros Gastos Variables 500,000.00 $ 7'000,000.00 Constantes: 1, Publicidad 3'600 ,000.00 2. Gastos Administrativos 900,000.00 3. Intereses y Seguros 600,000.00 4, Otros Gastos Constantes 400,000.00 5'500 000.00 TOTAL DE GASTOS $ 12'500,000.00 UTIL DAD 2'500,000.00 TOTAL DE VENTAS $ 15'000,000.00 5, CONTROL DEL PUNTO DE EQUILIBRIO No es posible aceptar que un presupuesto se realice sin que -~ surja alguna variacién en relacién con los resultados reales, pues - por muy exacto que sea, no se debe olvidar que est basado en estima~ ciones y pronésticos que, légicamente, dan lugar a discrepancias. Cuando se tiene un buen control, las diferencias que resultan- son de poco monto e importancia, pero siemprees recomendable analizar las, hasta encontrar las causas que las originaron Como epflogo de este aspecto accesorio, se veré un ejemplo del punto de equilibrio, pero antes se debe tener en mente, que éste se - determina tomando en consideracién los gastos variables y los constan tes, en relacién con los ingresos obtenidos en un ejercicio, existien do para ello una férmula, la cual se determina de la siguiente maneraSabiendo que: Total de gastos Total de gastos constantes Relacién de los gastos variables con el ingreso Total de ventas Si se sustituyen en la ecuacédn de La recta los valores que apa recen en el problema planteado en el inciso cuatro anterior, se obtie ne el total de gastos como sigue: ~ a+ bx 5'500,000.00 + (0.4667 x 15'000,000.00) 5'500,000.00 + 7'000,000.00 12'500,000.00 «<<< woud Si el punto de equilibrio es cuando los ingresos son iguales a- los gastos, entonces x = y; sustituyendo se tiene: y = a + bx de donde x = y, sustituyendo a "'x"' por ' X = a + bx despejando a "a", tenemos: a = x - bx; como x - bx = (1-b)x entonces, despejando a "x"! FORMULA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO Sustituyendo con los datos del problema, resulta $_5'500,000.00 * T~ 0.067 x = 2 51500,000.00 0.533 xe Punto de equilibrio $ 10'318,949.34 Para que exista un mayor entendimiento sobre este particular a continuacién, el multicitado problema, se presenta gréficamente, to ~ mando como base lo que se indicd antes de dicha exposicién. Se acepta como un aspecto de experiencia sobre la politica eje- cutiva, que los gastos constantes anuales ($ 5'500,000.00) se manten- dr&n hasta que las ventas disminuyan de $ 14'000,000.00, o aumenten - en mas de $ 16'000,000.00.1-29 Los gastos variables corresponden a un 46.7% de las ventas; si- estos datos de presentan graficamente en un sistema de ejes cartesia nos, los resultados seran, como se aprecia enseguida. LRBEMALTEL TOLL UL EROLTELWE EN TIDED LUST Punre De Lgurcragro %10'$10, 949.34 (mogesas Toraces™ 13000, 000- Gruman ¥ 2:300,00a- Gros. vaginates ¥7'000000- Gros. Resucanos 54°900,000- KNGRGaWOOTRERRE Gasros Torneas %721500,000- GAST OS -éwriasonas Dé Pesos L2S4F SCF 8RLMM LISI SWMEREDOF-Eu tinsonesDe Pasos Zawa De L/71410AD MMM Zoweic Zcenion Lamina 1-6