BENIHANA

1. Pase revista al servicio del restaurante. ¿Cuáles son los puntos críticos? ¿Qué aporta
valor y qué no?

Benihana es un restaurante de comida relativamente rápida con unos importantes “order

winer" que los diferencian del resto de restaurantes.

Estos order winers son:

- Un chef espectáculo
- La novedad de cómo preparar la carne
- Transparencia
- La poca variedad.- esto puede ir en contra del servicio ofrecido al cliente, pero como
veremos posteriormente, es un factor crítico que permite comunalizar inputs que
facilitan el ahorro en compra de comida y en desperdicios. Esto va a favor de conseguir
buenos precios
- Buena velocidad a medio día (entre 45 y 60 minutos una comida).- Este tema también
es crítico como veremos posteriormente. QUIEN LLEVA EL CONTROL DEL TIEMPO DE
COMIDA ES EL CHEF NO EL CLIENTE, esto permite una alta rotación de mesas (y no los
pesadillos que comen en 50 minutos y se pasan otros tantos entre el café y la charla.
Esto que parece una tontería es, a mi parecer, muy importante porque es dar rotación
al negocio).
- Buen servicio
- Buenos precios

El éxito de los restaurantes de Benihana se basa, a mi entender, en una adecuada gestión de

las operaciones:

Vamos a ve el Pay Back del restaurante de Chicago (no coincide con la cuenta de resultados
media que da en el anexo, y eso es así porque este es uno de los locales iniciales y no la media
de los 15 que dispone en sus diversas modalidades de propiedad):

El caso nos dice que el coste es aproximadamente de 300.000 USD, y además nos dice

Ventas ____________ 1.300.- Gastos _____________________ 676.-

Mano de obra (10%) __ 130

Comida (70% de vta y coste 30%)__ 273

Bebida (30% de vta y coste 20%) __ 78

Publicidad /10%) ____130

Alquileres (5-6%) ____ 65

Beneficios antes de impuestos ____624.-

Impuestos (alrededor del 50%) ___(312)

Caso Benihana. Rafa Arce

BENEDICIOS DESPUES DE IMPUESTOS ____312.000 USD

Pay Back __ alrededor de 1 año

Con sólo un año consigue recuperar la inversión realizada en el restaurante de Chicago ¡!!!!!!.

CLAVES DEL ÉXITO

1. La gestión de back office

Los negocios tienen un front office y un back office. En general y en este caso en los
restaurantes, el back office no ofrece rentabilidad (la cocina el almacén no es rentable, sólo
son instrumentos para poder realizar el servicio que ofrecen (las comidas)). Si se consigue
reducir este espacio (el back office), de manera inmediata se conseguirá aumentar la
rentabilidad del espacio y por lo tanto del restaurante (más mesas para servir a clientes gracias
a la reducción de la cocina y espacio de almacén para neveras y determinados condimentos).

Benihana gracias a la mesa Hibachi tiene un efecto reductor de las necesidades de espacio para
la cocina. Además, el factor limitativo del personal especializado también se reduce (un chef
atiende a dos mesas de 8 personas).

Además, este es un factor que permite reducir precios en comparación con la competencia.

2. Comunalizar los menús ofrecidos

El tener un menú muy limitado (lomo vacuno, solomillo, pollo y gambas en cualquier
combinación), hace que se consiga comunalizar las compras y que existan menos desperdicios
de comida. Además, la exigencia de prevér qué comerán los clientes también se reduce, ya que
sólo hay 4 inputs en vez de 50 ó 60 com en los restaurantes que conocemos.

Si me permitís, pongo otro ejemplo en otro sector. Cuando Toyota implanto el justo a tiempo,
lo hizo porque se dio cuenta que tenía unos requerimientos de inversión en piezas de almacén
brutales. Cada modelo tenía sus piezas y eso obligaba a tener grandes inventarios de muchas
piezas diferentes y cada una utilizable para un solo modelo de vehículo (ni tan siquiera un
determinado modelo tenía todas las piezas iguales…cada submodelo tenía unas piezas
diferentes en función de la motorización, etc.). Una de las acciones que llevó a cabo para poder
ahorrar costes y poder llegar a implantar el justo a tiempo fue comunalizar las piezas. Se dio
cuenta que para qué debía tener 15 ó 20 tipos de cableados diferentes para un coche corolla
en función de modelo (si tenia antiniebla o no, aire acondicionado o no, abs o no, etc…) prefirió
hacer dos modelos distintos (uno medio y otro completo) que utilizó para todos sus vehículos
y le salía mucho más barato tener existencias de dos únicos modelos de cables (aun cuando
muchos vehículos dejaban cables sin conectar porque no tenían esos extras) antes que tener
cables de todos los modelos. Y esto es así porque ya no le hacía falta prever sobre submodelos
para calcular las piezas necesarias e inventariarlas, sino que comenzó a prever sobre modelos,
con las consiguientes reducción de errores de cálculo y la reducción de roturas de almacén ( es
más sencillo que Ford pera cuantos fiestas venderá en 1 año que saber cuanto venderá de
cada modelo de fiesta en 1 año).

Caso Benihana. Rafa Arce

Pues bien, en la previsión de qué comida y cuánta comprar para 1 semana es más fácil si tengo
4 elementos que si tengo 50.

Este factor también permite reducir precios de los productos en comparación con la
competencia.

3. La velocidad de rotación (Turnover)

Este es otro de los factores críticos magistralmente gestionados. El chef es quien gestiona los
tiempos de ocupación de las mesas. No es el cliente, según las necesidades en Chef acelera
más o menos la realización de la comida. Sinceramente creo que el espectáculo es una especie
de excusa para poder gestionar los tiempos.

Sinceramente me parece genial, pensad lo importante que es que yo (dueño del restaurante)
pueda gestionar el tiempo de estacia del cliente en una comida. Cuantas veces se pierden
clientes porque llegas a un restaurante y las mesas están ocupadas????, y mientras tienes a 5
mesas que han terminado de comer y están hablando (es como en el caso de Port Aventura
cuando el director se quejaba de que dentro del parque había gente con entrada gratuita y
fuera gente que o podía entrar dispuesto a pagar 4.000 pesetas…)

El cliente objetivo de medio día es aquel que quiere comer rápido, relativamente sano y bien y
de manera relativamente barata. Si yo consigo aumentar la velocidad de comida, conseguiré
con el mismo espacio servir a más clientes y eso me dará mayor volumen de ingresos.

Además, en Benihana solamente permite ocupar la mesa cuando están la llena. Si no hay 8
comensales hay que esperarse, lo que significa que esperas en el BAR. ESTE ES OTRO DE LOS
ASPECTOS GENIALES Y BIEN GESTIONADOS. La ocupación es siempre (en un 90%) con mesas de
8 personas, aunque estas no se conozcan…., de ahí que sirva como restaurante para hacer
relaciones personales .!!!! …no penséis mal…..

Este aspecto también permite rebajar los precios.

A MI PARECER, el éxito de Rocky es debido a una buena gestión de las operaciones (procesos)
y el elemento crítico fundamental del proceso es el cocinero.

Si a alguien le gustan estos temas (reconozco que a mí me apasionan), os recomiendo un libro

genial: Schmenner, R “The Spectrum of Manufacturing and Services”, in Plant and Service Tours
in Operations Management, Prentice Hall, New Jersey 1997

4. El concepto del Bar

Es otro de los aspectos bien gestionados. El dueño de benihana se dio cuenta que el volumen
de ingresos obtenidos en el Bar son muy superiores a los obtenidos en el restaurante.

El bar además, le sirva como “colchón” para las esperas hasta que estén las 8 personas que
completan la mesa. Debo dimensionarlo bien por dos aspectos:

Caso Benihana. Rafa Arce

 a. Es el que mayor rentabilidad me proporciona ( pasamos de 18% en benihana 1 a 30-
33% en benihana 3 y con un coste de ventas de sólo el 20%)
b. Si mientras esperan no pueden tomar algo (de bebida, cacahuetes, etc.), el cliente
puede irse a otro bar. Esto me sirve para que el cliente espere, consuma y no se
marche a otro restaurante a comer o cenar.

5. El Precio

El precio es uno de los objetivos perseguidos por Rocky y que ha precisado para su
consecución la adecuación de los procesos anteriores. Todos sus procesos permiten reducir
costes con respecto a la c0mpetencia. Analicemoslos:

- La gestión del Back-office  permite reducir cocina y almacén dentro de un mismo

local, lo que supone más espacio para mesas de clientes y para el bar. Esto es positivo
para reducción de costes.
- Sistema Hibachi  hasta que no esta llena la mesa no se permite sentarse en ella y no
comienza la comida. Mientras, esperas en el bar, no pagas y ya lo harás en la mesa. No
obstante, o gestionas muy bien este proceso o el cliente puede verlo como una
reducción de la velocidad del servicio y por lo tanto del servicio que ofrece.
Por lo tanto:

 Mesa siempre llena  optimización de costes  factor positivo para reducir

precios
 Mientras esperas consumes en el bar  mayor rentabilidad y permite reducir el
punto muerto del local
 Tiene un efecto positivo sobre el coste del personal
 Reduce el tamaño necesario de cocina
 Sin embargo, el coste de estas mesas es superior al de las tras mesas. Este sobre
coste es mucho más inferior que los beneficios que se consiguen
- Velocidad de rotación  al controlar el tiempo que tarda la comida consigues más
rotación de clientes y por l tanto es un aspecto favorable para reducir coste y mejorar
precios
- Concepto de Bar  aumenta la rentabilidad neta del negocio. Los ingresos en el último
local ascienden al 30-33% con un coste de ventas no superior al 20%. Esto permite
reducir los costes absorber buena parte de los costes fijos indirectos y mejora el
margen, lo que permite ajustar precios.

2. ¿Qué ocurriría si ampliamos el negocio?

Tenemos un cuello de botella importante: La preparación del Chef. Tal y como me parece a
mí, el Cjef es la parte más crítica del éxito de benihana, para ampliar necesitamos un
número importante de chef’s y el proceso de formación es lento y no ofrece gran número
de licenciados…

Sólo podríamos crecer en función del número de nuevos chef’s licenciados. Entiendo que
no podemos bajar el estándar de este factor crítico.

Caso Benihana. Rafa Arce

 Sin embargo, si me parece menos importante el tema de la decoración original. No creo
que sea un factor muy percibido por el cliente y puede ser sustituido por piezas no
originales.

3. Acaba de comprar Benihana, ¿Qué plan de acción implementaría?

Extender la idea por Europa. Es un concepto nuevo que puede encontrar una demanda
insatisfecha en el mercado europeo.

Caso Benihana. Rafa Arce