El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una gráfica

para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a
derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades. El diagrama permite
mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay
muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la gráfica
colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha. El
diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así como
fenómenos sociales o naturales psicosomáticos, como se puede ver en el ejemplo de la
gráfica al principio del artículo.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas no
es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80%
de los efectos y rebotes internos del pronosticado. El principal uso que tiene el elaborar este
tipo de diagrama es para poder establecer un orden de prioridades en la toma de
decisiones dentro de una organización. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o
mejor evitarla.
Estas gráficas se pueden generar por programas sencillas de hoja de cálculo como Apache
OpenOffice/LibreOffice Calc1 y Microsoft Excel,2 o con herramientas de visualización
como Tableau Software.3

El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que

permite discriminar entre las causas más importantes de un problema (los

pocos y vitales), y las que lo son menos (los muchos y triviales).
Las ventajas del Diagrama de Pareto pueden resumirse en:

 Permite centrarse en los aspectos cuya mejora tendrá más impacto, optimizando por tanto los
esfuerzos.
 Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.
 Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras y ser resueltas.
 Su visión gráfica del análisis es fácil de comprender y estimula al equipo para continuar con la
mejora.

Origen del Diagrama de Pareto

En 1909 el economista y sociólogo Vilfredo Pareto (1848 – 1923) publicó los resultados de sus
estudios sobre la distribución de la riqueza, observando que el 80% de la misma se encontraba
concentrada en el 20% de la población.
A finales de los años 30, durante una visita a la central de General Motors Corporation para el
intercambio de buenas prácticas de ingeniería industrial, Juran tuvo la oportunidad de conocer los
trabajos de Pareto sobre la distribución de la riqueza.

Más adelante Juran, mientras preparaba la primera edición de su obra Manual de Control de la
Calidad, se vio ante la necesidad de dar un nombre corto al principio de “los pocos vitales los muchos
triviales”. Bajo el título “La mala distribución de las pérdidas de calidad”, en el que figuraban
numerosos ejemplos de mala distribución, señaló que Pareto había encontrado mal distribuida la
riqueza.
Asimismo, mostró ejemplos de curvas acumulativas para la desigual distribución de la riqueza y la
desigual distribución de las pérdidas de calidad. Tituló esas curvas como principio de Pareto de la
distribución desigual aplicado a la distribución de la riqueza y la distribución de las pérdidas
de calidad.
Este título dio a entender, de forma involuntaria, que el principio de los “pocos vitales” con carácter
universal fue formulado por Pareto. Como el mismo Juran reconoce en The Non-Pareto Principle:
Mea Culpa, esta implicación es errónea. La que la primera exposición del principio como universal
corresponde al propio Juran, no a Pareto. También reconoce que si lo hubiera expuesto de otro
modo, seguramente se habría denominado principio de Juran. Consecuentemente, hoy se
denominaría diagrama de Juran, en lugar de diagrama de Pareto. Sin embargo, Juran tenía
necesidad de una denominación abreviada, y no tuvo reparos aplicar el nombre de principio de
Pareto.
Un apunte más. Incluso las curvas acumulativas características del diagrama de Pareto, no se
deben a él, sino al economista norteamericano Max Otto Lorenz (1905). Éste dedujo la curva de
Lorenz: una medida de la desigualdad en los ingresos de una sociedad.
La relación 80/20 se ha encontrado en distintos campos. Por ejemplo, el 80% de los problemas de
una organización son debidos a un 20% de las causas posibles. El 80% de los defectos de un
producto se debe al 20% de causas potenciales. El 80% del absentismo, es causado por un 20% de
empleados… Evidentemente, la relación no debe ser exactamente 80/20. Pero sí se puede aventurar
que unas pocas causas son responsables de la mayor parte de los problemas.

Una importante aplicación del Principio de Juran (o de Pareto), está en el diseño de programas de
mejora de la Calidad. Una acción de mejora deberá tener como objetivo a los pocos vitales.
 Elaboración del Diagrama de Pareto
Los pasos a seguir para la elaboración de un diagrama de Pareto son.

1. Seleccionar los datos que se van a analizar. Así como el periodo de tiempo al que se refieren
dichos datos.
2. Agrupar los datos por categorías De acuerdo con un criterio determinado.
3. Tabular los datos.
Comenzando por la categoría que contenga más elementos y, siguiendo en orden descendente,
calcular las frecuencias:

 Absoluta.
 Absoluta acumulada.
 Relativa unitaria.
 Relativa acumulada.

Tabla de Datos para Diagrama de Pareto

4. Dibujar el diagrama de Pareto.

5. Representar el gráfico de barras correspondiente que, en el eje horizontal, aparecerá también
en orden descendente.

6. Delinear la curva acumulativa.

Se dibuja un punto que represente el total de cada categoría. Tras la conexión de estos puntos se
formará una línea poligonal.
7. Identificar el diagrama, etiquetándolo con datos como: título, fehca de realización, periodo
estudiado,…
8. Analizar el diagrama de Pareto.

En el diagrama de Pareto anterior puede observarse como dos tipos de incidencias comprenden el
49,73% de los requerimientos de asistencia: Reponer papel (30,60%) y Requiere limpieza (19,13%).

Diagrama de Pareto
Matías Sales

 Economía
 28.07.2002
 11 minutos de lectura

calidad y gestión de la calidaddiagramas y flujogramas

Desde La Web
Ya viene Hot Sale 2018: preparate para los descuentos!!!!Hotsale.com

Pareja adopta trillizos: una semana después, el doctor revela algo

inesperadoNinjaJournalist

La enorme propiedad de AMLO te dará ascoLoanPride

Si vives en Tabasco podrás optar a estas ofertas de vuelo.jetcost.com.mx

por Taboola

Enlaces Patrocinados

Con el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más
relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos
triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos
graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el
20% de los elementos.

La minoría vital aparece a la izquierda de la grafica y la mayoría útil a la derecha.

Hay veces que es necesario combinar elementos de la mayoría útil en una sola
clasificación denominada otros, la cual siempre deberá ser colocada en el extremo
derecho. La escala vertical es para el costo en unidades monetarias, frecuencia o
porcentaje.

La gráfica es muy útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales
minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de
esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una acción
correctiva sin malgastar esfuerzos.

Algunos ejemplos de tales minorías vitales serían:

 La minoría de clientes que representen la mayoría de las ventas.

 La minoría de productos, procesos, o características de la calidad causantes del
grueso de desperdicio o de los costos de reelaboración.
 La minoría de rechazos que representa la mayoría de quejas de la clientela.
 La minoría de vendedores que esta vinculada a la mayoría de partes rechazadas.
 La minoría de problemas causantes del grueso del retraso de un proceso.
 La minoría de productos que representan la mayoría de las ganancias obtenidas.
 La minoría de elementos que representan al grueso del costo de un inventarios.
Concepto

El Diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas

clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio
de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas.
De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.

¿Qué es?

El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista
italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución
de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor
parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la
riqueza. Con esto estableció la llamada “Ley de Pareto” según la cual la
desigualdad económica es inevitable en cualquier sociedad.

El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce
como la regla 80/20.

Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir
que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas
solo resuelven el 20% del problema.

Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los “pocos vitales” de
los “muchos triviales”. Una gráfica de Pareto es utilizada para separar
gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de
manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los
problemas más significativos (las barras más largas en una Gráfica Pareto) servirá
más para una mejora general que reducir los más pequeños. Con frecuencia, un
aspecto tendrá el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre 2 y 3
aspectos serán responsables por el 80% de los problemas.

En relación con los estilos gerenciales de Resolución de Problemas y Toma de

Decisiones (Conservador, Bombero, Oportunista e Integrador)[1], vemos como la
utilización de esta herramienta puede resultar una alternativa excelente para un
gerente de estilo Bombero, quien constantemente a la hora de resolver problemas
solo “apaga incendios”, es decir, pone todo su esfuerzo en los “muchos triviales”.

¿Cuándo se utiliza?

 Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad.

 Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una
forma sistemática.
 Al identificar oportunidades para mejorar
 Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por producto, por segmento,
del mercado, área geográfica, etc.)
  Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las
soluciones
 Al evaluar los resultados de los cambos efectuados a un proceso (antes y
después)
 Cuando los datos puedan clasificarse en categorías
 Cuando el rango de cada categoría es importante

Pareto es una herramienta de análisis de datos ampliamente utilizada y es por lo

tanto útil en la determinación de la causa principal durante un esfuerzo de
resolución de problemas. Este permite ver cuáles son los problemas más grandes,
permitiéndoles a los grupos establecer prioridades. En casos típicos, los pocos
(pasos, servicios, ítems, problemas, causas) son responsables por la mayor parte
el impacto negativo sobre la calidad. Si enfocamos nuestra atención en estos
pocos vitales, podemos obtener la mayor ganancia potencial de nuestros
esfuerzos por mejorar la calidad.

Un equipo puede utilizar la Gráfica de Pareto para varios propósitos durante un

proyecto para lograr mejoras:

 Para analizar las causas

 Para estudiar los resultados
 Para planear una mejora continua
 Las Gráficas de Pareto son especialmente valiosas como fotos de “antes y
después” para demostrar qué progreso se ha logrado. Como tal, la Gráfica de
Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa.

¿Cómo se utiliza?

1. Seleccionar categorías lógicas para el tópico de análisis identificado (incluir el

periodo de tiempo).
2. Reunir datos. La utilización de un Check List puede ser de mucha ayuda en este
paso.
3. Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor
4. Totalizar los datos para todas las categorías
5. Calcular el porcentaje del total que cada categoría representa
6. Trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y primario – y secundario)
7. Trazar la escala del eje vertical izquierdo para frecuencia (de 0 al total, según se
calculó anteriormente)
8. De izquierda a derecha trazar las barras para cada categoría en orden
descendente. Si existe una categoría “otros”, debe ser colocada al final, sin
importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar
de mayor a menor la frecuencia de las categorías.
9. Trazar la escala del eje vertical derecho para el porcentaje acumulativo,
comenzando por el 0 y hasta el 100%
10. Trazar el gráfico lineal para el porcentaje acumulado, comenzando en la parte
superior de la barra de la primera categoría (la mas alta)
11. Dar un título al gráfico, agregar las fechas de cuando los datos fueron reunidos y
citar la fuente de los datos.
12. Analizar la gráfica para determinar los “pocos vitales”
Consejos para su construcción / interpretación

Como hemos visto, un Diagrama de Pareto es un gráfico de barras que enumera

las categorías en orden descendente de izquierda a derecha, el cual puede ser
utilizado por un equipo para analizar causas, estudiar resultados y planear una
mejora continua.

Dentro de las dificultades que se pueden presentar al tratar de interpretar el

Diagrama de Pareto es que algunas veces los datos no indican una clara
distinción entre las categorías. Esto puede verse en el gráfico cuando todas las
barras son más o menos de la misma altura.

Otra dificultad es que se necesita más de la mitad de las categorías para sumar
más del 60% del efecto de calidad, por lo que un buen análisis e interpretación
depende en su gran mayoría de un buen análisis previo de las causas y posterior
recogida de datos.

En cualquiera de los casos, parece que el principio de Pareto no aplica. Debido a

que el mismo se ha demostrado como válido en literalmente miles de situaciones,
es muy poco probable que se haya encontrado una excepción. Es mucho más
probable que simplemente no se haya seleccionado un desglose apropiado de las
categorías. Se deberá tratar de estratificar los datos de una manera diferente y
repetir el Análisis de Pareto.

Esto nos lleva a la conclusión que para llevar a cabo un proceso de Resolución de
Problemas /Toma de Decisiones (RP/TD) es necesario manejar cada una de las
herramientas básicas de la calidad, tanto desde el punto de vista teórico como
desde su aplicación.

La interpretación de un Diagrama de Pareto se puede definir completando las

siguientes oraciones de ejemplo:

“Existen (número de categorías) contribuyentes relacionados con (efecto). Pero

estos (número de pocos vitales) corresponden al (número) % del total (efecto).
Debemos procurar estas (número) categorías pocos vitales, ya que representan la
mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos.”

Relación con otras herramientas

Un Diagrama de Pareto generalmente se relaciona con:

 Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa)

 Check List de Revisión
 Check List de reunión de datos
 Matriz para la Planeación de Acciones
Ejemplo de aplicación

Un fabricante de heladeras desea analizar cuales son los defectos más frecuentes
que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto,
empezó por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:

Tipo de Defecto Detalle del Problema

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría

Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta

Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas

Rayas Rayas en las superficies externas

No funciona Al enchufar no arranca el motor

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente

Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras

Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada

Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar

Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente

Otros Otros Defectos no incluídos en los anteriores

Posteriormente, un inspector revisa cada heladera a medida que sale de

producción registrando sus defectos de acuerdo con dichos tipos. Después de
inspeccionar 88 heladeras, se obtuvo una tabla como esta:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec.

 Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9

Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5

Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1

Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1

Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27

No funciona Al enchufar no arranca el motor 2

Otros Otros Defectos no incluídos en los anteriores 0

Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2

Rayas Rayas en las superficies externas 4

Total: 88

La última columna muestra el número de heladeras que presentaban cada tipo de

defecto, es decir, la frecuencia con que se presenta cada defecto. En lugar de la
frecuencia numérica podemos utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el
porcentaje de heladeras en cada tipo de defecto:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. Frec. %

Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2

Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7

 Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1

Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1

Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1 1.1

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 30.7

No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3

Otros Otros Defectos no incluídos en los anteriores 0 0.0

Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0 0.0

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3

Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5

Total: 88 100

Podemos ahora representar los datos en un histograma como el siguiente:

Pero ¿Cuáles son los defectos que aparecen con mayor frecuencia? Para hacerlo
más evidente, antes de graficar podemos ordenar los datos de la tabla en orden
decreciente de frecuencia:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. Frec. %

Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9

No enfría El motor arranca pero la heladera no enfría 27 30.7

Burlete Def. Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2

Pintura Def. Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7

Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5

No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3

Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3

Gavetas Def. Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1

Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1

Motor no arranca El motor no arranca después de ciclo de parada 1 1.1

Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra herméticamente 0 0.0

Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 0.0

Total: 88 100

Vemos que la categoría “otros” siempre debe ir al final, sin importar su valor. De
esta manera, si hubiese tenido un valor más alto, igual debería haberse ubicado
en la última fila.

Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos más frecuentes. Podemos
observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82 % de las
heladeras, aproximadamente. Por el Principio de Pareto, concluimos que: La
mayor parte de los defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 3 tipos de
defectos, de manera que si se eliminan las causas que los provocan
desaparecería la mayor parte de los defectos.

Procedimiento para la elaboración del Diagrama de Pareto en MS Excel

El siguiente texto presenta paso a paso cómo elaborar un análisis de Pareto con
MS Excel. A fin de facilitar la comprensión del mismo, se utiliza como ejemplo la
determinación de las principales causas de un problema x. Se utilizan solo 7
categorías, las cuales son denominadas con una letra de la A a la G.

1. Construimos la tabla de frecuencias, con las columnas que necesitamos:

CAUSAS, FRECUENCIA, PORCENTAJE y PORCENTAJE ACUMULADO
2. Calculamos el PORCENTAJE, para lo cual debemos dividir el valor de la
frecuencia de cada causa por el total de la muestra. Para ello, posicionados en C2,
ingresamos fórmula: =B2/B9 e inmediatamente presionamos la tecla de función F4
una sola vez para indicar que la celda B9 (que contiene el valor de la muestra) es
una referencia absoluta.

3. Obtenido el valor, procedemos a copiar la fórmula en las celdas restantes

mediante el pinchado y arrastrado del controlador de relleno.

4. Una vez hecho esto, ordenamos los datos de manera que queden ordenadas de
manera descendente las causas que más se repiten (es decir las de mayor
frecuencia). Para ello, seleccionamos solamente los valores que se encuentran
dentro de la tabla, tal como muestra la ilustración.

5. Vamos al menú DATOS y seleccionamos ORDENAR. Ordenamos

por FRECUENCIA, de manera descendente y hacemos clic en aceptar. Con los
datos ordenados de mayor a menor ya estamos en condiciones de calcular el
PORCENTAJE ACUMULADO.

6. Calculamos el POCENTAJE ACUMULADO, para lo cual nos posicionamos en la

celda D2. Introducimos la fórmula =C2 y de esta manera obtendremos una copia
del primer valor de la columna de PORCENTAJE. Posteriormente, nos
posicionamos en la celda D3 e introducimos la fórmula=D2+C3 obteniendo el
acumulado. Para las demás celdas, copiamos la fórmula pinchando y arrastrando
el controlador de relleno.
7. Ya tenemos la tabla completa y estamos en condiciones de realizar el Diagrama
de Pareto. Para ello, vamos al menú INSERTAR y elegimos GRAFICO. Una vez
dentro, vemos que tenemos dos solapas que muestran una lista de los posibles
gráficos que podemos utilizar. Vamos a la solapa de TIPOS PERSONALIZADOS y
elegimos el gráfico LINEAS Y COLUMNAS 2. Hacemos clic en siguiente.

8. Desplegamos la ventana de RANGO DE DATOS haciendo clic en el icono

9. Una vez hecho esto, seleccionamos el rango de datos de la columna

PORCENTAJE y PORCENTAJE ACUMULADO. Presionamos ENTER para volver
a la ventana de selección del rango de datos.

10. En la misma ventana, pasamos a la solapa SERIE. En la opción de ROTULOS

DEL EJE DE CATEGORÍAS X, desplegamos la ventana de la misma manera
como lo hicimos en el punto 8 y seleccionamos los datos de la columna CAUSAS,
tal como muestra la ilustración. Presionamos ENTER para volver y hacemos clic
en SIGUIENTE.
11. Finalmente, para alinear el gráfico de líneas con el de columnas, debemos
realizar lo siguiente. En la solapa EJE, en el apartado de EJE PRINCIPAL,
deseleccionamos la opción de EJE DE VALORES Y.

12. Una vez hecho esto, pasamos a la solapa de LINEAS DE DIVISIÓN y, en el

apartado de EJE DE VALORES (Y) elegimos la opción de LINEAS DE DIVISIÓN
PRINCIPALES. Hacemos clic en FINALIZAR.

13. Ahora nuestro Diagrama de Pareto está casi listo, solo resta darle el formato
que necesitemos para una mejor visualización y presentación.

Resultado final: Diagrama de Pareto

La utilización de esta herramienta permitió visualizar que el 80% de las fallas son
ocasionadas principalmente por las causas C y A, y en menor medida por la causa
G. De esta manera, se obtiene una lectura fácil sobre cuáles deben ser las causas
del problema que deben ser atacadas mediante un Plan de Mejora

Diagrama de dispersión

Para identificar el tipo de relación (si existe) entre dos variables cuantitativas
 Un diagrama de dispersión o gráfica de dispersión o gráfico de dispersión es un tipo de
diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos
variables para un conjunto de datos1.

Descripción[editar]
Se emplea cuando una o varias variable está bajo el control del experimentador. Si existe un
parámetro que se incrementa o disminuye de forma sistemática por el experimentador, se le
denomina parámetro de control o variable independiente y habitualmente se representa a lo
largo del eje horizontal (eje de las abscisas). La variable medida o dependiente usualmente se
representa a lo largo del eje vertical (eje de las ordenadas). Si no existe una variable
dependiente, cualquier variable se puede representar en cada eje y el diagrama de dispersión
mostrará el grado de correlación (no causalidad) entre las dos variables.
Un diagrama de dispersión puede sugerir varios tipos de correlaciones entre las variables con
un intervalo de confianza determinado. La correlación puede ser positiva (aumento), negativa
(descenso), o nula (las variables no están correlacionadas). Se puede dibujar una línea
de ajuste (llamada también "línea de tendencia") con el fin de estudiar la correlación entre las
variables. Una ecuación para la correlación entre las variables puede ser determinada por
procedimientos de ajuste. Para una correlación lineal, el procedimiento de ajuste es conocido
como regresión lineal y garantiza una solución correcta en un tiempo finito.
Uno de los aspectos más poderosos de un gráfico de dispersión, sin embargo, es su
capacidad para mostrar las relaciones no lineales entre las variables. Además, si los datos son
representados por un modelo de mezcla de relaciones simples, estas relaciones son
visualmente evidentes como patrones superpuestos.
El diagrama de dispersión es una de las herramientas básicas de control de calidad, que
incluyen además el histograma, el diagrama de Pareto, la hoja de verificación, los gráficos de
control, el diagrama de Ishikawa y el diagrama de flujo...
Vamos avanzando en esta serie de post sobre las 7 herramientas básicas de
calidad y hoy le toca el turno al diagrama de dispersión, un tipo de diagrama
matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de
dos variables para un conjunto de datos.
Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una
variable que determina la posición en el eje horizontal (x) y el valor de la otra
variable determinado por la posición en el eje vertical (y).
Fuente: Wikipedia
¿Qué encontrarás en el post? [Ocultar]
 Diagrama de dispersión
 ¿Para qué se usa un diagrama de dispersión?
 Procedimiento para hacer un diagrama de dispersión
 Correlación
 Línea de ajuste
 Coeficiente de correlación de Pearson
 Ejemplo
 Diagrama de dispersión
El diagrama de dispersión permite estudiar las relaciones entre dos conjuntos
asociados de datos que aparecen en pares (por ejemplo, (x,y), uno de cada
conjunto). El diagrama muestra estos pares como una nube de puntos.
Las relaciones entre los conjuntos asociados de datos se infieren a partir de la
forma de las nubes.

 Una relación positiva entre x y y significa que los valores crecientes de x están
asociados con los valores crecientes de y.
 Una relación negativa significa que los valores crecientes de x están asociados
con los valores decrecientes de y.

¿Para qué se usa un diagrama de

dispersión?
Entre sus usos está descubrir y mostrar las relaciones entre dos conjuntos
asociados de datos y confirmar relaciones anticipadas entre dos conjuntos
asociados de datos.
El diagrama de dispersión puede estudiar la relación entre:
 Dos factores o causas relacionadas con la calidad.
 Dos problemas de calidad.
 Un problema de calidad y su posible causa.
Fuente: AEC
Procedimiento para hacer un diagrama
de dispersión
 Recolectar datos pareados (x,y) a partir de dos conjuntos asociados de datos
cuya relación va a ser objeto de estudio. Es conveniente contar con 30 pares de
datos aproximadamente.
 Rotular el eje x y el eje y.
 Encontrar los valores mínimo y máximo, tanto para x como para y y utilizar estos
valores para elaborar la escala de los ejes horizontal (x) y vertical (y). Ambos
deben tener aproximadamente la misma longitud.
 Plotear los datos pareados (x,y). Cuando haya dos pares de datos que tengan los
mismos valores, dibujar círculos concéntricos al punto ploteado o plotear el
segundo punto a una corta distancia.
 Examinar la forma de la nube de puntos para descubrir los tipos y las fuerzas de
las relaciones.
Cuando hablamos de la relación entre dos tipos de acciones nos referimos a una
relación de causa y efecto, a una relación entre una causa y otra, o a una relación
entre una causa y dos o más causas.
Un diagrama de dispersión relaciona las tres condicionantes antes mencionadas.
Correlación
La correlación no es más que cómo se relacionan ambas variables entre sí. En la
tabla siguiente te muestro algunos tipos de correlación:

A continuación te muestro algunos ejemplos de estos tipos de correlación:

Correlación negativa

Correlación positiva
Línea de ajuste
La línea de ajuste se usa para hacer predicciones basándonos en datos pasados.
Cuando se dibuja la recta, debemos asegurarnos de que encaje con la mayor parte
de los datos. Si hay un punto que está muy por encima o muy por debajo con
respecto al resto (puntos atípicos) debemos dejarlo fuera de la recta.

Fuente de las imágenes de gráficos usadas en el post By Jsmura (Own work) [CC
BY-SA 4.0], via Wikimedia Commons

Coeficiente de correlación de Pearson

En estadística, el coeficiente de correlación de Pearson es una medida de la
relación lineal entre dos variables aleatorias cuantitativas. A diferencia de la
covarianza, la correlación de Pearson es independiente de la escala de medida de
las variables.
De manera menos formal, podemos definir el coeficiente de correlación de
Pearson como un índice que puede utilizarse para medir el grado de relación
de dos variables siempre y cuando ambas sean cuantitativas.
Fuente: Wikipedia
Ejemplos de diagramas de dispersión con diferentes valores del coeficiente de
correlación (ρ)
Imagen By Kiatdd (Own work) [CC BY-SA 3.0], via Wikimedia Commons

Ejemplo
¿Pensabas que te iba a dejar sin ejemplo?
Vamos a ver un ejemplo práctico de utilización de este diagrama y al finalizar te
dejo un excel que puedes utilizar para tu trabajo con estos diagramas, porque la
teoría está muy bien, pero las herramientas están para usarlas.
Atrás quedaron los años de universidad donde (al menos yo) tenía que trazar los
diagramas de dispersión en papel cuadriculado y calcular la línea de ajuste por mí
misma.
Vamos con el ejemplo que nos dispersamos (nunca mejor dicho )
Una empresa de fabricación de jabón se plantea cambiar la composición de uno
de sus productos utilizando una nueva materia prima. Antes de tomar una
decisión, la empresa decide realizar un ensayo para estudiar la posible relación
entre la utilización dicha materia prima y el número de no conformidades. Para
ello analiza lotes con diferentes porcentajes de la nueva materia prima y toma los
siguientes datos:
Con estos datos, elaboraremos el siguiente diagrama de dispersión:
 ¿Qué podemos sacar en claro?
En este caso, tendremos una correlación negativa (a medida que aumentamos el
% de la nueva materia prima, disminuye el número de productos no conformes).
Con estos resultados la empresa podría plantearse la introducción de la nueva
materia prima, aunque debería combinarlo con otras herramientas para una mejor
toma de decisiones

Cómo hacer un diagrama de

dispersión: Ejemplo en calidad
26 julio, 2016

Continuamos con las herramientas de análisis y priorización de problemas, y hoy

vamos a conocer una de las herramientas más utilizadas: El diagrama de
dispersión o gráfico de dispersión. No por nada se considera una de las 7
herramientas básicas de calidad. Es quizá uno de los gráficos que se aprenden
de primero en formación estadística, así que ya tienes una idea de su importancia.
Vamos a comprender qué es un diagrama de dispersión, cómo se hace y por
supuesto, un ejemplo de aplicación para garantizar el aprendizaje.

¿Qué vas a encontrar? [Ocultar contenido]

 1 Qué es un diagrama de dispersión
 2 Tipos de correlación en un gráfico de dispersión
o 2.1 Correlación positiva
o 2.2 Correlación negativa
o 2.3 Correlación nula
 3 El coeficiente de correlación en un diagrama de dispersión
 4 Cómo hacer un diagrama de dispersión paso a paso
 5 Ejemplo de diagrama de dispersión
 6 Plantilla en excel diagrama de dispersión

Te podría interesar: Consejos imprescindibles para mejorar la productividad en tu

trabajo

Qué es un diagrama de dispersión

Antes de responder este interrogante, es necesario dar respuesta a qué es
dispersión. La definición de dispersión tiene múltiples respuestas, como bien nos
muestra wikipedia: Dispersión. Nos quedamos con la definición matemática:
Dispersión se define como el grado de distanciamiento de un
conjunto de valores respecto a su valor medio.
A partir de esta definición, se derivan las medidas de dispersión que aprendimos
en la clase de estadística del colegio: Rango, varianza, desviación, covarianza,
coeficiente de correlación, etc.
Ahora bien, el diagrama de dispersión, también conocido como gráfico de
dispersión o gráfico de correlación consiste en la representación gráfica de dos
variables para un conjunto de datos. En otras palabras, analizamos la relación
entre dos variables, conociendo qué tanto se afectan entre sí o qué tan
independientes son una de la otra.
En este sentido, ambas variables se representan como un punto en el plano
cartesiano y de acuerdo a la relación que exista entre ellas, definimos su tipo de
correlación.

Tipos de correlación en un gráfico de

dispersión
Con base en el comportamiento que toman las variables de estudio, podemos
encontrar 3 tipos de correlación: Positiva, negativa y nula.
  Correlación positiva
Se presenta cuando una variable aumenta o disminuye y la otra también,
respectivamente. Hay una relación proporcional. Por ejemplo para un vendedor de
carros, si él vende más carros (variable 1), va a ganar más dinero (variable 2).

 Correlación negativa
Se presenta cuando una variable se comporta de forma contraria o a la otra, es
decir que si una variable aumenta, la otra disminuye. Hay una relación inversa
proporcional. Por ejemplo para la construcción de un edificio, entre más
trabajadores estén construyendo un edificio (variable 1), menos tiempo se
necesitará para tenerlo listo (variable 2)

 Correlación nula
Si no encuentras un comportamiento entre las variables, existe una correlación
nula.

Estos son pues, los tipos de correlación más visibles. Aunque si lo miramos desde
una perspectiva que evalua qué tan fuerte o débil es la correlación, encontramos
otra clasificación.

¿Otra clasificación de correlación?








El coeficiente de correlación en un
diagrama de dispersión
El coeficiente de correlación nos describe cómo es la relación existente entre dos
variables, en otras palabras, al conocer este número sabemos si la correlación es
positiva o negativa y qué tan fuerte o débil es. Se usa la letra r para expresarla,
veamos cómo:

 r=1
La correlación es positiva perfecta. Si una variable crece, la otra también lo hace
en una proporción constante. Es una relación directa, por eso si trazamos
una linea de ajuste esta va pasar por todos y cada uno de los puntos.
 0<r<1
Es cuando r esta entre 0 y 1 sin llegar a ser 0 y 1. Es una correlación positiva. El
grado de cercanía de 1 define qué tan directa y proporcional es la relación entre
ambas variables, por ende entre más cerca esté de 0, más débil será su
correlación negativa.
  r=0
La correlación es nula, es decir que no existe una relación lineal entre ambas
variables. Qué tal si pruebas buscando otro tipo de relación.

 -1<r<0
Es cuando r esta entre -1 y 0 sin llegar a ser –1 y 0. Es una correlación negativa.
El grado de cercanía a -1 define que tan inversa y proporcional es la relación entre
ambas variables, por ende entre más cerca esté de 0, más debíl será su
correlación negativa.

 r=-1
La correlación es negativa perfecta. Si una variable crece, la otra va a disminuir en
proporción constante. Es una relación directa e inversa, por lo tanto una línea de
ajuste va a tocar todos los puntos graficados.

Un ejemplo más claro de todo lo mencionado lo muestra wikipedia en una

imagen: Tipos de coeficiente de correlación

Cómo hacer un diagrama de dispersión

paso a paso
 Paso 1: Determina cuál es la situación. Si no entendemos qué es lo que esta
ocurriendo, no podremos establecer las variables a estudiar.
 Paso 2: Determina las variables a estudiar. Si ya determinaste las variables a
estudiar, es porque crees que puede existir una relación entre ellas que te permita
caracterizar la situación.
 Paso 3: Recolecta los datos de las variables: Si ya los tienes, perfecto. Si no,
definimos un período de tiempo para conseguir los datos de las variables antes
definidas. Recuerda que los datos de las dos variables deben estar dados en el
mismo período de tiempo.
 Paso 4: Ubica los valores en el eje respectivo. Por lo general, la variable
independiente es aquella que no está influenciada por la otra y se ubica en el eje
x. La variable dependiente que es la que se ve afectada por la otra variable se
ubica en el eje y. Así pues, procedemos a ubicar los valores en el plano cartesiano
de acuerdo a su variable (x, y)
 Paso 5: Determina el coeficiente de correlación: El coeficiente de correlación debe
verse reflejado en la forma que toma el gráfico de dispersión. Es el cociente de la
covarianza y la multiplicación de la desviación típica de las dos variables. Con
excel logramos calcularlo de manera muy simple.
 Paso 6: Analizamos: Con base en el coeficiente y en el gráfico, definimos cuál es
la relación de las dos variables y tomamos las decisiones pertinentes.

Ejemplo de diagrama de dispersión

Vamos a ver desde una problemática empresarial, un ejemplo resuelto de
diagrama de dispersión para el área de calidad.

Imagina que una litográfica está abriendo una nueva área de producción para
la impresión de posters, y en este momento se encuentra haciendo todos los
ensayos y pruebas para determinar la cantidad de tinta de cada color que
deberían tener las maquinas.

Como prueba inicial, han decidido establecer la relación de errores de impresión

según el grado de llenado de los recipientes de tinta de la máquina.

Bien, definida la situación, iniciamos desde el paso 2:

Las variables a estudiar para este ejemplo de grafico de dispersión en calidad son:

 Cantidad de tinta en litros

 Número de errores de impresión
Para el paso 3, comenzamos a recolectar las variables. En nuestro caso, el
departamento de control de calidad hace 50 corridas o pruebas durante 5 días
continuos.
Los resultados, a continuación:
Cantidad de errores según el grado de tinta
 Ejemplo
resuelto de diagrama de dispersión

Para el paso 4 ubicamos los ejes según las variables que tenemos. Al estar el
número de errores influenciado por la cantidad de tinta, lo ubicamos como el eje y.
Por consiguiente, el eje x es la cantidad de tinta. Ahora sí, hacemos el gráfico de
dispersión.
Paso 5: Determinamos el coeficiente de correlación. En excel lo calculamos con la
formula COEF.DE.CORREL. Para nuestro ejemplo resuelto, obtenemos 0,94, ¿se
ve esto reflejado en el gráfico? Por supuesto que si, fíjate que los puntos están
muy cerca unos de los otros, lo que indica que los valores se correlacionan
fuertemente, es decir que la relación entre un aumento en los litros de tinta,
impacta directamente en el número de errores en la impresión de posters. De
hecho se hace evidente si miramos la tabla, no hay grandes saltos entre datos si
miramos el número de errores.
Paso 6: Analizamos. Evidentemente hay una relación positiva fuerte entre la
cantidad de tinta con la que se carga el tubo de la máquina y el número de errores
generados en la impresión de los posters. Un paso siguiente para un problema de
este tipo, sería buscar la forma de aprovechar la capacidad restante de la
máquina, por ejemplo usar más tubos y más pequeños.

El gráfico o diagrama de
control
por Gehisy | May 22, 2017 | Calidad | 1 Comentario
 Continuamos con las 7 herramientas básicas de calidad y hoy toca hablar
sobre los gráficos o diagramas de control.

¿Qué encontrarás en el post? [Ocultar]

 Gráfico o diagrama de control
 ¿Para qué sirve un gráfico o diagrama de control?
 Tipos de gráficos de control
 Procedimiento para hacer un gráfico de control
 Interpretación de un gráfico o diagrama de control y ejemplos
 Plantilla de excel

Gráfico o diagrama de control

Un gráfico de control es una herramienta utilizada para distinguir las
variaciones debidas a causas asignables o especiales a partir de las
variaciones aleatorias inherentes al proceso.
Las variaciones aleatorias se repiten casualmente dentro de los límites
predecibles.
Las variaciones debidas a causas asignables o especiales indican que
es necesario identificar, investigar y poner bajo control algunos factores
que afectan al proceso.
La construcción de gráficos de control está basada en la estadística
matemática. Los gráficos de control emplean datos de operación para
establecer límites dentro de los cuales se espera hacer observaciones
futuras, si el proceso demuestra no haber sido afectado por causas
asignables o especiales.
Causas Asignables
Factores (generalmente numerosos, pero individualmente de relativa
importancia) que se pueden detectar e identificar como causantes de un
cambio en una característica de la calidad o nivel del proceso.
Nota: En ocasiones, se denominan causas especiales de variación.
Causas Aleatorias
Factores generalmente numerosos, pero poco importantes, que
contribuyen a la variación y no han sido necesariamente identificados.
Nota: En ocasiones, se denominan causas comunes de variación.
Existe una gran variedad de gráficos de control que se pueden aplicar a
todo tipo de características medibles o contables de un proceso, un
producto o cualquier salida.
Límite superior de control (LSC): Es el mayor valor aceptado en el
proceso.

Limite inferior de control (LIC): Es el valor más pequeño que se acepta

en el proceso.

Límite central de control (LC): Es la línea central del gráfico. Mientras

más cerca estén los puntos a la línea, mas estable es el proceso.
¿Para qué sirve un gráfico o diagrama
de control?
 Diagnóstico: Para evaluar la estabilidad de un proceso.
Control: Para determinar cuándo es necesario ajustar un proceso y
cuándo se debe dejar tal y como está.
Confirmación: Para confirmar la mejora de un proceso.
Tipos de gráficos de control

Gráfico de control por variables

Hacen uso de estadísticas obtenidas a partir de datos tales como la
longitud o grosor de un elemento.
En los gráficos de control por variables es posible medir la característica
de calidad a estudiar. En estos casos conviene describir la característica
de calidad mediante una medida de tendencia central (usualmente la
media muestral) y una medida de su variabilidad (usualmente el rango o
la desviación estándar).
Los gráficos de control por variables son más “sensibles” que los gráficos
de control por atributos, razón por la cual son capaces de “avisarnos” de
posibles problemas de calidad incluso antes de que éstos sean ya
relevantes.

Gráfico de control por atributos

Se basan en frecuencias, por ejemplo el número de unidades
defectuosas.
En estos gráficos el control del proceso se realiza si el producto
inspeccionado se clasifica como no conforme o conforme (defectuoso o
no defectuoso), respecto a las especificaciones para la característica de
calidad considerada. Ejemplo: un tornillo es conforme si su longitud está
entre 1,9 y 2,1 cm., en caso contrario será no conforme.
Los gráficos de control por atributos tienen la ventaja de sintetizar de
forma rápida toda la información referida a diferentes aspectos de calidad
de un producto, ya que permiten clasificar éste como aceptable o
inaceptable; además, no suelen necesitar de sistemas de medición muy
complejos y son más fácilmente entendibles por los no especialistas.
Procedimiento para hacer un gráfico
de control
 Seleccionar la característica objeto de análisis en el gráfico de control.
 Seleccionar el tipo apropiado de gráfico de control.
 Decidir el subgrupo (una pequeña recopilación de artículos, en el marco
de los cuales las variaciones se deben probable y únicamente al azar),
sus dimensiones, y la frecuencia de muestreo del subgrupo.
 Recolectar y registrar datos sobre 20 ó 25 subgrupos por lo menos, o
utilizar datos registrados previamente.
 Calcular estadísticamente las características de cada muestra del
subgrupo.
 Calcular los límites de control sobre la base de las estadísticas de las
muestras de subgrupos.
 Construir un gráfico y plotear las estadísticas del subgrupo.
 Examinar el ploteo por si hay puntos fuera de los límites de control y
patrones que indiquen la presencia de causas asignables o especiales.
 Decidir las acciones a tomar en el futuro.
Gráficos de Control
1. 1. Gráficos de Control Ing. Julio Carreto
2. 2. <ul><li>Los gráficos de control o cartas de control son una importante herramienta
utilizada en control de calidad de procesos. </li></ul>Gráficos de Control
3. 3. Gráficos de Control Básicamente, una Carta de Control es un gráfico en el cual se
representan los valores de algún tipo de medición realizada durante el funcionamiento
de un proceso contínuo, y que sirve para controlar dicho proceso. Gráfico de Control
4. 4. Gráficos de Control Vamos a tratar de entenderlo con un ejemplo:
5. 5. <ul><li>Supongamos que tenemos una máquina inyectora que produce piezas de
plástico, por ejemplo de PVC. </li></ul>Gráficos de Control
6. 6. Gráficos de Control Una característica de calidad importante es el peso de la pieza
de plástico, porque indica la cantidad de PVC que la máquina inyectó en la matriz.
7. 7. Gráficos de Control Si la cantidad de PVC es poca la pieza de plástico será
deficiente; si la cantidad es excesiva, la producción se encarece, porque consume mas
materia prima.
8. 8. Gráficos de Control Entonces, en el lugar de salida de la piezas, hay un operario
que cada 30 minutos toma una, la pesa en una balanza y registra la observación.
9. 9. Gráficos de Control pieza: 1 55,1 gr. 2 57,1 gr. 3 53,3 gr. 4 53,9 gr. 5 55,9 gr.
10. 10. Gráficos de Control pieza: 6 53,2 gr. 7 55,8 gr. 8 55,3 gr. ....ETC.
11. 11. <ul><li>Supongamos que estos datos se registran en un gráfico de líneas en
función del tiempo: </li></ul>Gráficos de Control
12. 12. Gráficos de Control
13. 13. Gráficos de Control Observamos una línea quebrada irregular, que nos muestra las
fluctuaciones del peso de las piezas a lo largo del tiempo.
14. 14. <ul><li>Esta es la fluctuación esperable y natural del proceso. Los valores se
mueven alrededor de un valor central (El promedio de los datos), la mayor parte del
tiempo cerca del mismo. </li></ul>Gráficos de Control
15. 15. Gráficos de Control Pero en algún momento puede ocurrir que aparezca uno o
más valores demasiado alejados del promedio.
16. 16. <ul><li>¿Cómo podemos distinguir si esto se produce por la fluctuación natural del
proceso o porque el mismo ya no está funcionando bien? </li></ul>Gráficos de Control
17. 17. Gráficos de Control Esta es la respuesta que provee el control estadístico de
procesos, y a continuación veremos como lo hace.
18. 18. <ul><li>Todo proceso de fabricación funciona bajo ciertas condiciones o variables
que son establecidas por las personas que lo manejan para lograr una producción
satisfactoria. </li></ul>Gráficos de Control
19. 19. <ul><li>Todo proceso de fabricación resulta de la concurrencia de varios factores y
condiciones que definen al proceso, con el fin de obtener el producto deseado.
</li></ul>Gráficos de Control
20. 20. Gráficos de Control Materias Primas Maquinaria Mano de Obra Métodos
Condiciones Ambientales Proceso
21. 21. Gráficos de Control <ul><li>Cada uno de estos factores está sujeto a variaciones
que realizan aportes más o menos significativos a la fluctuación de las características
del producto, durante el proceso de fabricación. </li></ul>
22. 22. Gráficos de Control Los responsables del funcionamiento del proceso de
fabricación fijan los valores de algunas de estas variables, que se denominan variables
controlables .
23. 23. Gráficos de Control P or ejemplo, en el caso de la inyectora se fija la temperatura
de fusión del plástico, la velocidad de trabajo, la presión del pistón, la materia prima
que se utiliza (Proveedor del plástico), etc.
24. 24. Gráficos de Control Pero un proceso de fabricación es una suma compleja de
eventos grandes y pequeños.
25. 25. Gráficos de Control Hay una gran cantidad de variables que sería imposible o muy
difícil controlar. Estas se denominan variables no controlables .
26. 26. Gráficos de Control Por ejemplo, pequeñas variaciones de calidad del plástico,
pequeños cambios en la velocidad del pistón, ligeras fluctuaciones de la corriente
eléctrica que alimenta la máquina, etc.
27. 27. Gráficos de Control Los efectos que producen las variables no controlables son
aleatorios.
28. 28. Gráficos de Control Además, la contribución de cada una de las variables no
controlables a la variabilidad total es cuantitativamente pequeña.
29. 29. Gráficos de Control Son las variables no controlables las responsables de la
variabilidad de las características de calidad del producto.
30. 30. Gráficos de Control Los cambios en las variables controlables se denominan
Causas Asignables de variación del proceso, porque es posible identificarlas.
31. 31. Gráficos de Control Las fluctuaciones al azar de las variables no controlables se
denominan Causas No Asignables de variación del proceso, porque no son pasibles
de ser identificadas.
32. 32. <ul><li>Causas Asignables: Son causas que pueden ser identificadas y que
conviene descubrir y eliminar, por ejemplo, una falla de la máquina por desgaste de
una pieza, un cambio muy notorio en la calidad del plástico, etc. </li></ul>Gráficos de
Control
33. 33. Gráficos de Control Estas causas provocan que el proceso no funcione como se
desea y por lo tanto es necesario eliminar la causa, y retornar el proceso a un
funcionamiento correcto.
34. 34. <ul><li>Causas No Asignables: Son una multitud de causas no identificadas, ya
sea por falta de medios técnicos o porque no es económico hacerlo, cada una de las
cuales ejerce un pequeño efecto en la variación total. </li></ul>Gráficos de Control
35. 35. Gráficos de Control Son inherentes al proceso mismo, y no pueden ser reducidas o
eliminadas a menos que se modifique el proceso.
36. 36. <ul><li>Cuando el proceso trabaja afectado solamente por un sistema constante
de variables aleatorias no controlables (Causas no asignables) se dice que está
funcionando bajo Control Estadístico . </li></ul>Gráficos de Control
37. 37. <ul><li>Cuando, además de las causas no asignables, aparece una o varias
causas asignables, se dice que el proceso está fuera de control . </li></ul>Gráficos de
Control
38. 38. Gráficos de Control El uso del control estadístico de procesos lleva implícitas
algunas hipótesis, que describiremos a continuación:
39. 39. Gráficos de Control 1) Una vez que el proceso está en funcionamiento bajo
condiciones establecidas, se supone que la variabilidad de los resultados en la
medición de una característica de calidad del producto se debe sólo a un sistema de
causas aleatorias , que es inherente a cada proceso en particular.
40. 40. Gráficos de Control 2) El sistema de causas aleatorias que actúa sobre el proceso
genera un universo hipotético de observaciones (mediciones) que tiene una
Distribución Normal .
41. 41. Gráficos de Control 3) Cuando aparece alguna causa asignable provocando
desviaciones adicionales en los resultados del proceso, se dice que el proceso está
fuera de control.
42. 42. <ul><li>La función del control estadístico de procesos es comprobar en forma
permanente si los resultados que van surgiendo de las mediciones están de acuerdo
con las dos primeras hipótesis. </li></ul>Gráficos de Control
43. 43. Gráficos de Control Si aparecen uno o varios resultados que contradicen o se
oponen a las mismas, es necesario detener el proceso, encontrar las causas por las
cuales el proceso se apartó de su funcionamiento habitual y corregirlas.
44. 44. Gráficos de Control Control Estadístico ¿Cómo ponerlo en marcha?
45. 45. Gráficos de Control La puesta en marcha de un programa de control estadístico
para un proceso particular implica dos etapas :
46. 46. Gráficos de Control 1 a Etapa : Ajuste del Proceso 2 a Etapa : Control del Proceso
Control Estadístico
47. 47. Gráficos de Control Antes de pasar a la segunda etapa, se verifica si el proceso
está ajustado. En caso contrario, se retorna a la primer etapa :
48. 48. Gráficos de Control 1 a Etapa : Ajuste del Proceso 2 a Etapa : Control del Proceso
Sí No Proceso Ajustado?
49. 49. <ul><li>En la 1 a etapa se recogen unas 100-200 mediciones, con las cuales se
calcula el promedio y la desviación standard: </li></ul>Gráficos de Control
50. 50. <ul><li>Luego se calculan los Límites de Control de la siguiente manera:
</li></ul>Gráficos de Control
51. 51. Gráficos de Control Estos límites surgen de la hipótesis de que la distribución de
las observaciones es normal. En general se utilizan límites de 2 sigmas ó de 3 sigmas
alrededor del promedio.
52. 52. Gráficos de Control En la distribución normal, el intervalo de 3,09 sigmas alrededor
del promedio corresponde a una probabilidad de 0,998.
53. 53. Gráficos de Control X Y   99.8 % de las mediciones
54. 54. <ul><li>Entonces, se construye un gráfico de prueba y se traza una línea recta a lo
largo del eje de ordenadas (Eje Y), a la altura del promedio (Valor central de las
observaciones) y otras dos líneas rectas a la altura de los límites de control.
</li></ul>Gráficos de Control
55. 55. Gráficos de Control Gráfico de Control de Prueba 45 50 55 60 65 1 3 5 7 9 11 13
15 17 19 Nº de pieza Peso de las piezas (Gr.) Promedio = 55 Gr. Límite Superior =
60,8 Gr. Límite Inferior = 49,2 Gr.
56. 56. Gráficos de Control En este gráfico se representan los puntos correspondientes a
las observaciones con las que se calcularon los límites de control:
57. 57. Gráficos de Control Gráfico de Control de Prueba 45 50 55 60 65 1 3 5 7 9 11 13
15 17 19 Nº de pieza Peso de las piezas (Gr.)
58. 58. <ul><li>Este gráfico de prueba se analiza detenidamente para verificar si está de
acuerdo con la hipótesis de que la variabilidad del proceso se debe sólo a un sistema
de causas aleatorias o si, por el contrario, existen causas asignables de variación.
</li></ul>Gráficos de Control
59. 59. Gráficos de Control Esto se puede establecer porque cuando la fluctuación de las
mediciones se debe a un sistema constante de causas aleatorias la distribución de las
observaciones es normal.
60. 60. Gráficos de Control Gráfico de Control de Prueba 45 50 55 60 65 1 3 5 7 9 11 13
15 17 19 Nº de pieza Peso de las piezas (Gr.)
61. 61. Gráficos de Control Cuando las observaciones sucesivas tienen una distribución
normal, la mayor parte de los puntos se sitúa muy cerca del promedio, algunos pocos
se alejan algo más y prácticamente no hay ninguno en las zonas más alejadas:
62. 62. Gráficos de Control Gráfico de Control de Prueba 45 50 55 60 65 1 3 5 7 9 11 13
15 17 19 Nº de pieza Peso de las piezas (Gr.) La mayor parte de los puntos están muy
cerca del promedio
63. 63. Gráficos de Control Gráfico de Control de Prueba 45 50 55 60 65 1 3 5 7 9 11 13
15 17 19 Nº de pieza Peso de las piezas (Gr.) Lejos del promedio hay menos
64. 64. Gráficos de Control Gráfico de Control de Prueba 45 50 55 60 65 1 3 5 7 9 11 13
15 17 19 Nº de pieza Peso de las piezas (Gr.) Más afuera casi no hay puntos
65. 65. <ul><li>Es difícil decir como es el gráfico de un conjunto de puntos que siguen un
patrón aleatorio de distribución normal , pero sí es fácil darse cuenta cuando no lo es.
</li></ul>Gráficos de Control
66. 66. <ul><li>Veamos algunos ejemplos de patrones No Aleatorios : </li></ul>Gráficos
de Control
67. 67. <ul><li>Una sucesión de puntos por encima ... </li></ul>Gráficos de Control
Gráfico de Control
68. 68. <ul><li>... o por debajo de la línea central. </li></ul>Gráficos de Control Gráfico de
Control
69. 69. <ul><li>Una serie creciente de 6 ó 7 observaciones... </li></ul>Gráficos de Control
Gráfico de Control
70. 70. <ul><li>... o una serie decreciente. </li></ul>Gráficos de Control Gráfico de Control
71. 71. Gráficos de Control Varios puntos por fuera de los límites de control Gráfico de
Control
72. 72. Gráficos de Control Si no se descubren causas asignables entonces se adoptan
los límites de control calculados como definitivos, y se construyen cartas de control
con esos límites.
73. 73. Gráficos de Control Gráfico de Control 45 50 55 60 65 21 23 25 27 29 31 33 35 37
39 Nº de pieza Peso de las piezas (Gr.) Lím. Superior Valor Central Lím. Inferior
74. 74. Gráficos de Control Si sólo hay pocos puntos fuera de control (2 ó 3), estos se
eliminan, se recalculan la media, desviación standard y límites de control con los
restantes, y se construye un nuevo gráfico de prueba.
75. 75. <ul><li>Cuando las observaciones no siguen un patrón aleatorio, indicando la
existencia de causas asignables, se hace necesario investigar para descubrirlas y
eliminarlas. </li></ul>Gráficos de Control
76. 76. Gráficos de Control Una vez hecho esto, se deberán recoger nuevas
observaciones y calcular nuevos límites de control de prueba, comenzando otra vez
con la 1 a etapa.
77. 77. <ul><li>En la 2 a etapa, las nuevas observaciones que van surgiendo del proceso
se representan en el gráfico, y se controlan verificando que estén dentro de los límites,
y que no se produzcan patrones no aleatorios: </li></ul>Gráficos de Control
 78. 78. Gráficos de Control Gráfico de Control 45 50 55 60 65 21 23 25 27 29 31 33 35 37
39 Nº de pieza Peso de las piezas (Gr.) Lím. Superior Valor Central Lím. Inferior Punto
fuera de control
79. 79. Gráficos de Control Como hemos visto, el 99,8 % de las observaciones deben
estar dentro de los límites de 3,09 sigmas alrededor de la media.
80. 80. Gráficos de Control Esto significa que sólo 1 observación en 500 puede estar por
causas aleatorias fuera de los límites de control.
81. 81. Gráficos de Control Entonces, cuando se encuentra más de 1 punto en 500 fuera
de los límites de control, esto indica que el sistema de causas aleatorias que
provocaba la variabilidad habitual de las observaciones ha sido alterado por la
aparición de una causa asignable que es necesario descubrir y eliminar.
82. 82. Gráficos de Control En ese caso, el supervisor del proceso debe detener la marcha
del mismo e investigar con los que operan el proceso hasta descubrir la o las causas
que desviaron al proceso de su comportamiento habitual.
83. 83. Gráficos de Control Una vez eliminadas las causas del problema, se puede
continuar con la producción normal.
84. 84. Fin de la sección

El muestreo estratificado es una técnica de muestreo probabilístico en

donde el investigador divide a toda la población en diferentes
subgrupos o estratos. Luego, selecciona aleatoriamente a los sujetos
finales de los diferentes estratos en forma proporcional.
Descubra 23 más artículos sobre este tema
No te pierdas estos artículos relacionados:

 1Muestreo no probabilístico
 2Muestreo aleatorio
 3Muestreo por conglomerados
 4Muestreo probabilístico
 5Muestreo sistemático

Explora El Courso Completo

 1¿Qué es el muestreo?
 2Conceptos básicos
 3Muestreo
 4Muestreo probabilístico

o 4.1Muestreo aleatorio

o 4.2Muestreo estratificado

o 4.3Muestreo sistemático

o 4.4Muestreo por conglomerados

o 4.5Muestreo desproporcionado
 5Muestreo no probabilístico
Stratified Sampling Method

Es importante tener en cuenta que los estratos no deben superponerse. Que los subgrupos se
superpongan dará a algunos individuos mayores probabilidades de ser seleccionados como
sujetos. Esto niega completamente el concepto de muestreo estratificado como un tipo de
muestreo probabilístico.

Igualmente importante es el hecho de que el investigador debe utilizar un muestreo

probabilístico simple dentro de los diferentes estratos.
Los estratos más comunes utilizados en el muestreo aleatorio estratificado son la edad, el
género, el nivel socioeconómico, la religión, la nacionalidad y el nivel de estudios alcanzado.
 Muestreo aleatorio estratificado: usos

 Se utiliza el muestreo aleatorio estratificado cuando el investigador desea resaltar un

subgrupo específico dentro de la población. Esta técnica es útil en tales investigaciones
porque garantiza la presencia del subgrupo clave dentro de la muestra.

 Los investigadores también emplean un muestreo aleatorio estratificado cuando quieren

observar relaciones entre dos o más subgrupos. Con la técnica de muestreo aleatorio
simple, el investigador no está seguro de si los subgrupos que quiere observar son
representados equitativa y proporcionalmente dentro de la muestra.
 Con el muestreo estratificado, el investigador puede probar de forma representativa hasta a
los subgrupos más pequeños y más inaccesibles de la población. Esto permite que los
investigadores prueben a los extremos de la población.
 Con esta técnica, tienes una precisión estadística más elevada en comparación con
el muestreo aleatorio simple. Esto se debe a que la variabilidad dentro de los subgrupos es
menor en comparación con las variaciones cuando se trata de toda la población.

Debido a que esta técnica tiene una alta precisión estadística, exige un tamaño de la
muestra menor que puede ahorrar mucho tiempo, dinero y esfuerzo de los investigadores.
Muestreo estratificado: tipos
Muestreo aleatorio estratificado proporcionado

En esta técnica, el tamaño de la muestra de cada estrato es proporcional al tamaño de la

población del estrato si se compara con la población total. Esto significa que el cada estrato
tiene la misma fracción de muestreo.

Supongamos que tienes 3 estratos con 100, 200 y 300 tamaños de la población,
respectivamente. El investigador eligió una fracción de muestreo de ½. Luego, el investigador
debe probar al azar 50, 100 y 150 sujetos de cada estrato, respectivamente.

Estrato A B C

Tamaño de la población 100 200 300

Fracción de muestreo ½ ½ ½

Tamaño final de la muestra 50 100 150

En esta técnica, lo importante es recordar el uso de la misma fracción de muestreo en cada

estrato, independientemente de las diferencias en el tamaño de la población de los estratos. Es
muy parecido a reunir una población más pequeña que sea específica de las proporciones relativas
de los subgrupos dentro de la población.

Muestreo aleatorio estratificado desproporcionado

La única diferencia entre el muestreo aleatorio estratificado proporcionado y el

desproporcionado son sus fracciones de muestreo. En el muestreo desproporcionado, los
diferentes estratos tienen diferentes fracciones de muestreo.

La precisión de este diseño es altamente dependiente de la asignación de fracción de

muestreo del investigador. Si el investigador comete errores en la asignación de fracciones de
muestreo, un estrato puede ser representado en exceso o insuficientemente y dará resultados
sesgados.
 El muestreo estratificado o
estratificación: Qué es y cómo se
hace
11 agosto, 2016

Una de las siete herramientas de la calidad es el muestreo

estratificado o estratificación. Básicamente lo que hacemos es clasificar (o
estratificar) una serie de datos según las características que creamos pertinentes.
El resultado de los datos agrupados lo conocemos como estratos.
Qué es la estratificación, cómo se usa en calidad y cuál es su interpretación; es el
tema de hoy para la gestión del negocio.
¿Qué vas a encontrar? [Ocultar contenido]
 1 Qué es el muestreo estratificado
 2 Cuándo utilizar el muestreo estratificado
 3 Tipos de muestreo estratificado
o 3.1 Muestreo estratificado proporcional
o 3.2 Muestreo estratificado uniforme
o 3.3 Muestreo estratificado óptimo
 4 Cómo hacer un muestro estratificado paso a paso
 5 Ejemplo práctico de muestreo estratificado
 6 Plantilla en excel Muestreo estratificado

Te podría interesar: Consejos imprescindibles para mejorar la productividad en tu

trabajo

Qué es el muestreo estratificado

En ocasiones al desarrollar análisis de situaciones problemáticas o de procesos en
la empresa, nos podemos encontrar que en la recolección de datos obtenemos
resultados muy generales o amplios para apreciar conclusiones pertinentes. Es
también común ver que en los análisis hechos, haya una serie de excepciones
(esos elementos atípicos) que ocasionan la mayoría de problemas.

Estos eventos se presentan al trabajar con poblaciones muy grandes o por

grandes variaciones entre los datos obtenidos. Ante esto, podemos emplear un
método de análisis y mejora de procesos como lo es el muestreo estratificado,
¿por qué?
Con la estratificación logramos establecer segmentos que nos permiten obtener
resultados más específicos, evitando las variaciones que puedan existir al tomar
una población muy grande o con datos muy dispersos. En otras palabras,
logramos transformar lo que antes era un resultado general o poco conciso, a algo
específico, con poca variación y con información mucho más útil para tomar
decisiones.

Desde el departamento de control de calidad en la empresa, los estratos más

frecuentes se efectúan en torno a:

 Materia prima (fechas, proveedores, composición)

 Mano de obra (sexo, edad, antigüedad, experiencia, carrera)
 Maquinaria y equipo (modelo, antigüedad, tecnología, horas de uso)
 Tiempo (turnos, estaciones, horas, mes, semana)
 Localización o áreas de la empresa (casino, sistemas, parqueadero, manufactura,
administrativo, etc)
 Procesos (compras, tecnología, proyectos, etc)
Si en estos momentos continúas sin entender la herramienta, te invito a que pases
de la teoría y vayas al ejemplo resuelto. Lograrás entender el trasfondo de su
aplicación.

Cuándo utilizar el muestreo estratificado

 Cuando los datos provienen de diversas fuentes o condiciones como días de la
semana, proveedores, turnos o grupos de población.
 Antes de comenzar la captura de datos.
 Cuando para analizar los datos, se requiere la separación de diversas fuentes o
condiciones.
 Cuando los resultados obtenidos con otras herramientas no evidencian
conclusiones pertinentes para tomar decisiones.

Tipos de muestreo estratificado

En general, existen tres tipos de muestreo estratificado o técnicas de
estratificación:

 Muestreo estratificado proporcional

Es cuando los estratos de la muestra (el número de datos a considerar) conservan
la misma proporción de la población. Por ejemplo: Hay 1.000.000 de personas
entre hombres y mujeres (población) con 60% mujeres y 40% hombres. Hemos
decidido tomar una muestra de 1000 personas. Los estratos definidos por
supuesto son hombres y mujeres. Por lo tanto, el estrato de mujeres deberá tener
un tamaño de 600 (60%) y el estrato de hombres de 400 (40%). Tal como lo ves,
pro-por-cio-nal.

 Muestreo estratificado uniforme

Es cuando consideramos el mismo número de datos para cada estrato, o dicho de
otra forma, el mismo tamaño de muestra a cada estrato. Por lo tanto, aquí no
importa cuál es el peso del estrato en la población, como si pasaba en el
estratificado proporcional. Por ejemplo, tomando una muestra de 100 personas
entre hombres y mujeres, el estrato de hombres será de 50, al igual que el de
mujeres. Tal como ves, unif-orme.

 Muestreo estratificado óptimo

También llamado no proporcional, con este muestreo cada estrato es proporcional
a la desviación estándar. En otras palabras, el número de datos en cada estrato
será mayor en la medida en que exista mayor variabilidad entre ellos.

Cómo hacer un muestro estratificado paso

a paso
Paso 1: ¿Qué es lo que quieres analizar? Identifica cuál es la situación, evento o
fenómeno que vas a estudiar. ¿Hay una situación problemática? Defínela.
Paso 2: Captura los datos relativos a la situación que estas analizando.
Paso 3: Este es un paso opcional. Utiliza una herramienta que te permita
representar los datos recolectados. Esto te dará una idea de los factores de
estratificación que puedes usar. Por ejemplo, usa un histograma, un diagrama de
pastel o un análisis de pareto para tener una representación previa de los datos
obtenidos.
Paso 4: Determina los factores de estratificación a emplear. Puedes saltar desde
el paso 2 al paso 4 y determinar los factores, sin embargo al hacer el paso 3
tendrás un mejor criterio para definir los estratos. El cómo definir los estratos
dependerá de qué tanto conoces la situación que estás analizando.
Cesar Camison, Sonia Cruz y Tomas González, autores del libro Gestión de
calidad: Conceptos, enfoques, modelos y sistemas, afirman que a mayor número
de estratos, mejor comprensión del fenómeno, sin embargo no es conveniente
excederse en el número. Resulta muy útil hacerse la siguiente pregunta: ¿Cómo
incide … sobre el fenómeno? Generalmente, la palabra faltante corresponde a
un factor de estratificación.
Paso 5: Realiza los cálculos necesarios para clasificar los datos con base en los
estratos definidos.
Paso 6: Elabora una o más gráficas que represente cada grupo homogéneo de
datos. La elección de la gráfica depende de lo que se quiere evidenciar. Podemos
usar por ejemplo un diagrama de Paretopara definir en qué
enfocarnos, un diagrama de dispersión para analizar la relación entre dos
variables o un histograma para representar los datos de forma general.
Paso 7: Observando la gráfica o el grupo de gráficas que elaboraste, ¿hay
diferencias importantes entre los estratos? Si la respuesta es positiva, la
estratificación ha sido útil. Has conseguido obtener diferencias a través del
muestreo estratificado, que antes de estratificar no hubieras logrado diferenciar.
Vamos a entender el paso a paso a través de un ejemplo de estratificación.
Ejemplo práctico de muestreo
estratificado
Paso 1: Vamos a pensar en una empresa de nombre LifeClear. Queremos
observar el comportamiento de los ingresos por canal de comercialización en el
año.
Paso 2: El departamento de calidad ha recolectado estos datos: los ingresos
anuales por canal. Se aprecia demás el porcentaje de ingresos que representa
cada canal y el porcentaje acumulado. Como ves, los insumos necesarios para
desarrollar un análisis de Pareto.

Ingresos anuales en millones por canal

Paso 3: Elaboramos el siguiente diagrama de Pareto para representar los datos

recolectados del comportamiento de las ventas por canal de comercialización.
Diagrama de pareto de ingresos anuales por canal

Este diagrama de Pareto ciertamente no nos aporta mucho. Los cinco primeros
canales representan el 80% de las ventas, 5 de 8. No es un dato representativo
que nos permita tomar decisiones de impacto para el negocio.

¿Y si hacemos un muestreo estratificado?

Paso 4: Vamos a considerar las tres principales líneas de negocio de la

empresa: Higiene, salud y hogar. Estudiaremos el comportamiento de cada línea
de negocio, nuevamente con la herramienta de Pareto.
Paso 5: Clasificamos los datos según los estratos definidos, en este caso las
líneas de negocio. Como verás, no estamos tomando ninguna muestra, pues
estamos trabajando con el 100% de los ingresos por canal. Este es un ejemplo de
muestreo proporcional.
Datos clasificados por estratos

Paso 6: ¿Cuál será el comportamiento de los ingresos por canal de

comercialización si lo estratificamos por línea de negocio? Veamos.

Muestreo por estratificación: Linea salud

Muestreo por estratificación: Línea higiene

Muestreo por estratificación: Línea hogar

Paso 7: Realizada la estratificación, ¿podemos apreciar diferencias importantes

entre los canales? Las conclusiones y decisiones a tomar dependerán de la
estrategia de la empresa, pero a modo de ejemplo podemos sentenciar que:
 Casi el 60% de los ingresos en la línea de salud se concentran en supermercados
e internet. Canales como farmacias deberían desarrollarse más.
 El 56% de los ingresos en la línea de higiene son generados por las tiendas de
barrio, las tiendas propias y la venta directa (persona a persona). Canales como
mayoristas y supermercados presentan potencial de crecimiento, además “otros”
para la línea de higiene, debe ser desagregado, pues el 10% de los ingresos se
generan en otros canales. Las ventas de productos para la higiene en comercios
en línea no son fuertes, se debería disminuir la inversión en internet para fortalecer
otros canales.
  El 67% de los ingresos para la línea de hogar provienen de mayoristas y tiendas
de barrio. Es urgente desarrollar estrategias para fortalecer los otros canales de
venta

Kanban
Este artículo o sección necesita ser wikificado, por favor, edítalo para que las
cumpla con las convenciones de estilo.
Este aviso fue puesto el 8 de diciembre de 2013.

El Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los

productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que
tienen lugar tanto en el interior de la fábrica, como entre distintas empresas.
También se denomina “sistema de tarjetas”, pues en su implementación más sencilla utiliza
tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos
contenedores son utilizados, para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas
actúan de testigo del proceso de producción. Otras implementaciones más sofisticadas utilizan
la misma filosofía, sustituyendo las tarjetas por otros métodos de visualización del flujo.
El Kanban se considera un subsistema del JIT.

Índice
[ocultar]

 1Funcionamiento
 2Tipos de tarjetas Kanban
o 2.1Tarjetas de transporte
o 2.2Tarjetas de fabricación
o 2.3Kanban de proveedores
o 2.4Otros tipos de Kanban
 3Véase también
 4Referencias
 5Enlaces externos

Funcionamiento[editar]
Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el kanban, o la señal, viaja
hasta el principio de la línea de fabricación o de montaje, para que se produzca un nuevo
producto. Se dice entonces que la producción está guiada por la demanda y que el kanban es
la señal que el cliente indica para que un nuevo producto deba ser fabricado o montado para
rellenar el punto de stock.
Funcionando sobre el principio de los flujos "pull" (el cliente "apela" o "pide" el producto), el
primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar: ni tan grande que
haga difícil llegar a producir y almacenar esa cantidad, ni tan pequeño que permita una
reducción excesiva de las existencias.
Atamos una etiqueta Kanban a esta cantidad (una caja de piezas, por ejemplo). Cuando el "cliente"
consume este caja, la etiqueta Kanban es reenviada al "proveedor" y así actúa como un orden de
pedido para éste. Durante este tiempo, el "cliente" va a consumir otra caja que fue suministrada de la
misma manera, y esto, en ciclos. Esto permite un ajuste de los stocks.

Kanban es un sistema basado en señales. Como su nombre sugiere, Kanban históricamente

usa tarjetas para señalar la necesidad de un artículo. Sin embargo, otros dispositivos como
marcadores plásticos, pelotas, o un carro vacío de transporte también pueden ser usados para
provocar el movimiento, la producción, o el suministro de una unidad en una fábrica.
El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la
Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de producción en total.
Además, demostró ser una forma excelente para promover mejoras, porque al restringir el
número de Kanban en circulación se destacan las áreas con problemas.1

Tipos de tarjetas Kanban[editar]

Utiliza tres tipos de tarjetas:
Tarjetas de transporte[editar]
Transmiten de una estación a la predecesora las necesidades de material de la estación
sucesora. La información que contienen es la siguiente:

 Ítem transportado
 Número de piezas por contenedor
 Número de orden de la tarjeta
 Número de órdenes por pedido
Tarjetas de fabricación[editar]
Se desplazan dentro de la misma estación, como órdenes de fabricación para la misma. La
información que contienen es la siguiente:

 Centro de trabajo
 Ítem a fabricar
 Número de piezas por contenedor
 Punto de almacenamiento de salida
 Identificación y punto de recogida de los componentes necesarios
Kanban de proveedores[editar]
Es una clase adicional de tarjetas que relacionan el centro de recepción de materia prima R,
con el centro de fabricación F.
Otros tipos de Kanban[editar]
También se utilizan los siguientes tipos de tarjetas Kanban:

 Kanban urgente. Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento. Aunque tanto el
Kanban de transporte como el Kanban de fabricación se orientan a resolver este tipo de
problemas, en situaciones extraordinarias se emite el Kanban urgente, que debe
recogerse inmediatamente después de su uso.
 Kanban de emergencia. Se emitirá de modo temporal un Kanban de emergencia cuando
se requieran materiales o elementos para hacer frente a unidades defectuosas, averías de
la maquinaria, trabajos extraordinarios o esfuerzos especiales en operaciones de fin de
semana.
 Kanban orden de trabajo. En tanto que los Kanban hasta ahora mencionados resultan
de aplicación a una línea de fabricación repetitiva de productos, un Kanban orden de
trabajo se dispone para una línea de fabricación específica y se emite con ocasión de
cada orden de trabajo.
 Kanban único. Cuando dos o más procesos están tan estrechamente vinculados con
cada uno de los demás, que pueden verse como un proceso único, no se requiere
intercambiar Kanban entre tales procesos adyacentes, sino que se utiliza una ficha
Kanban común para los varios procesos. Dicho Kanban se denomina Kanban único y es
semejante al “billete único” válido para dos ferrocarriles adyacentes.
 Kanban común. Un Kanban de movimiento (transporte) puede utilizarse también como
Kanban de producción cuando la distancia entre dos procesos es muy corta y ambos
tienen el mismo supervisor.
 Carretilla utilizada como Kanban. El Kanban resulta frecuentemente muy efectivo si se
utiliza en combinación con una carretilla, contenedor, o camión. La carretilla suele
desempeñar el papel de Kanban. De tal manera el personal encargado de colocar
componentes en las carretillas llevará el carro vacío hasta el proceso anterior, es decir, al
proceso de montaje o generación de los mismos y recogerá allí tales insumos o
elementos, cambiándolo por el vacío, otro carro lleno con los insumos o elementos
necesarios. Aunque, siguiendo la regla general, las piezas deberían llevar adherido un
Kanban, en este caso el número de carretillas tiene el mismo significado que el número de
Kanban.
 Etiqueta. Para transportar las piezas a la línea de montaje se utiliza con frecuencia una
cadena de transporte que lleva las piezas colgadas en suspensores. A cada uno de éstos,
a intervalos regulares, se adhiere una etiqueta que especifica qué piezas, en qué cantidad
y dónde deben suspenderse de la cadena. En este caso, la etiqueta se utiliza como un
tipo de Kanban.
Tal como se mencionó en el módulo de Administración de inventarios, "Los
inventarios aunque carecen de generación de valor agregado para las
organizaciones, permiten de una u otra manera proporcionar una disponibilidad de
los bienes y servicios prestados por ellas, además de asegurar la continuidad de los
procesos que realizan la mismas".
En ese orden de ideas, podría pensarse que uno de los objetivos principales, en
materia de control de la producción, consiste en alinear los inventarios y el flujo de
producto de acuerdo al comportamiento de la demanda.

Precisamente, de acuerdo a esos objetivos surge Kanban como una herramienta

de control de materiales y producción.

¿Qué es Kanban?
Kanban es una palabra de origen japonés que significa tarjeta, su concepto ha
evolucionado hasta convertirse en señal, y se puede definir como un sistema de
flujo que permite, mediante el uso de señales, la movilización de unidades a través
de una línea de producción mediante una estrategia pull o estrategia de
jalonamiento.
¿Qué es un sistema pull?

Un sistema de flujo pull consiste en optimizar los inventarios y el flujo del producto
de acuerdo al comportamiento real de la demanda.

En estos sistemas el proceso logístico inicia con el pedido del cliente, y aunque sea
el sistema ideal por optimización de inventarios, la apuesta por conocer la demanda
en tiempo real y flexibilizar la cadena para responder a sus necesidades es una
apuesta compleja. Sin embargo al igual que la mayoría de las prácticas logísticas
de vanguardia, gran número de casos de éxito se fundamentan en la aplicación de
un sistema de flujo pull.

De igual manera, el sistema de flujo pull se aplica a la líneas de producción, en cuyo

caso práctico, los clientes son procesos previos (clientes internos), y la herramienta
por excelencia que permite conocer la demanda en tiempo real y flexibilizar la línea
de producción es Kanban.

Así entonces, podemos concluir que Kanban jalona el inventario a través de centros
de trabajo, utilizando tarjetas para señalar la necesidad de otro contenedor de
material. O dicho de otra forma, la tarjeta es la autorización para que se produzca
el siguiente lote de producción.

Tipos de Kanban
De acuerdo al modelo Kanban empleado por Toyota, existen básicamente dos
tipos de tarjetas Kanban, estas son:

 Kanban de retiro.
 Kanban de producción.

KANBAN DE RETIRO
Un kanban o tarjeta de retiro especifica la referencia y la cantidad de producto que
un proceso debe retirar del proceso inmediatamente anterior, o de su contenedor
de producto (pequeños almacenes reguladores entre procesos).

KANBAN DE PRODUCCIÓN
Un kanban o tarjeta de producción especifica la referencia y la cantidad de producto
que un proceso debe producir.
El funcionamiento del sistema Kanban es relativamente sencillo. Teniendo en
cuenta el modelo original de Toyota, el sistema de entrada consta de un tablero en
el que depositamos las tarjetas (señales), el tablero se sitúa de manera que el
operario lo pueda ver con facilidad desde su posición normal o habitual. Cada tarjeta
está asociada a un contenedor o unidad de almacenamiento. En caso de que el
contenedor esté vacío, la tarjeta deberá estar en el tablero, si en caso contrario, está
lleno, la tarjeta deberá acompañar al contenedor.

Así entonces, en caso de que el tablero se encuentre lleno de tarjetas, quiere decir
que no quedan piezas en inventario y es importante producir unidades (zona roja
del tablero). Si las tarjetas están en la zona amarilla o verde del tablero, significa
que quedan unidades en inventario y que probablemente no sea necesario producir.

De manera que si el proceso proveedor inicia la producción, toma la tarjeta del

tablero y la coloca en el contenedor en el que irá depositando las unidades
correspondientes al lote.

Una vez que finaliza, ubica el contenedor en el almacén intermedio.

Acto seguido, el proceso cliente comienza a consumir las piezas depositadas en el

contenedor del almacén intermedio; una vez consume todas las unidades del
contenedor, ubicará la tarjeta que acompaña al mismo, en el tablero de tarjetas, y
devuelve el contenedor totalmente vacío.

Debe considerarse que la cantidad de tarjetas y contenedores entre procesos no se

definen de manera arbitraria, sino que se determinan en función de los parámetros
del sistema de producción, tema que abordaremos más adelante.
Para adoptar kanban debe considerarse que la producción debe ser nivelada y
mezclada, de manera que casi siempre se deben fabricar los mismos volúmenes.
Este sistema no permite variabilidades de más del 15%-20% sin cambiar los
parámetros de señalización. En las líneas de producción se fabrica con un mix de
productos, de manera que pueden utilizarse diferentes rangos de colores por
referencia en un mismo tablero, así el operario sabrá que referencia deberá fabricar
en cada momento.

Ventajas de utilizar Kanban

 Nivela la demanda con el flujo de producción: Ataca dos desperdicios la

sobreproducción y el exceso de inventarios.
 Mejora el nivel de servicio con relación al cumplimiento con el cliente (interno y
externo).
 Soporta las actividades de planificación de la producción.

¿Cuándo debe utilizarse Kanban?

Básicamente, Kanban debe utilizarse:

 En sistemas de producción que presenten alta mezcla de referencias.

 Cuando se está implementando Lean Manufacturing y se ha hecho un trabajo previo
de 5's y SMED.
 Cuando se pretende lograr lotes de tamaño pequeños.
 Cuando se tienen altos costos de inventario de producto en proceso.

¿Cuánto tiempo tarda implementar

Kanban?

La implementación de Kanban puede desarrollarse por medio de un evento Kaizen,

de manera que sea desarrollado por un equipo multidisciplinar con la participación
activa del personal de producción.

La implementación de Kanban puede tardar entre uno y tres meses.

¿Cómo implementar Kanban?

De acuerdo a la implementación del modelo Kanban en Toyota, el procedimiento
para implementar Kanban es sistemático y contempla los siguientes pasos, en los
cuales se definen los parámetros del sistema de producción para adoptar la
herramienta:

1. Seleccionar las referencias que se van a producir mediante Kanban.

2. Calcular la cantidad de piezas por kanban (tamaño del lote).
3. Escoger el tipo de señal y el tipo de contenedor estándar. El contenedor puede variar
por referencia.
4. Calcular el número de contenedores por referencia (curva de producción) y la
secuencia pitch.
5. Dar seguiemiento (WIP o SWIP).
SELECCIONAR LAS REFERENCIAS
Las referencias deben elegirse de acuerdo a las familias de productos existentes,
además se recomienda utilizar grupos en los cuales exista un trabajo previo de
mejora, como por ejemplo SMED, celdas de manufactura o balances de líneas.
CALCULAR LA CANTIDAD DE PIEZAS POR
KANBAN
Para determinar la cantidad de piezas por kanban, también conocido como
Inventario Total Requerido (ITR), se aplica la siguiente fórmula:

Piezas por Kanban (ITR) = D x TE x U x %VD

Donde,

D = Demanda por horizonte de tiempo (por ejemplo y habitualmente semanas).

TE = Tiempo de entrega en las mismas unidades del horizonte de la demanda.
U = Número de ubicaciones (almacenes intermedios).
%VD = Nivel de variación de la demanda. Se obtiene mediante la desviación
estándar de la demanda sobre el promedio de la demanda.

Por ejemplo:

Se desea implementar Kanban entre los procesos A y B de un sistema de

producción. Los requerimientos de materiales del proceso B en el último año son
los siguientes:

El primer paso consiste en determinar la demanda semanal del proceso B, para

ello acudimos al promedio del último año:

Promedio mensual = 1542 piezas

Promedio semanal = (1542 x 12 meses) / 52 semanas = 356 piezas semanales
Demanda = 356 piezas a la semana

El segundo paso consiste en determinar el tiempo de entrega (TE) de la demanda

semanal, es decir de las 356 piezas. Para ello debemos considerar los tiempos de
procesamiento, inspección, recepción, alistamiento. Asumamos que el TE de las
356 piezas es equivalente a 1 semana.

Tiempo de entrega = 1 semana

El tercer paso consiste en determinar el número de ubicaciones de los almacenes

de producto en proceso, cuando se está iniciando la implementación es común
utilizar dos ubicaciones, hasta reducirlo a una sola ubicación. Asumamos que se
utilizará una sola ubicación.

Ubicaciones = 1

El cuarto paso consiste en determinar la variación de la demanda, para ello primero

calculamos la desviación estándar de la demanda y luego lo dividimos entre el
promedio:

%VD = 1 + (266 / 1542) = 1,1725

Ahora ya podemos determinar el número de piezas por Kanban, o el Inventario total

requerido (ITR) utilizando la fórmula inicial:

Piezas por Kanban (ITR) = 356 x 1 x 1 x 1,1725

Piezas por Kanban (ITR) = 417,4 = 418
También puede hacer uso de nuestra calculadora:
Calculadora Kanban

ESCOGER EL TIPO DE SEÑAL Y EL TIPO DE

CONTENEDOR ESTÁNDAR
Existen una serie de factores que deberán considerarse al momento de seleccionar
el contenedor de cada referencia, algunos de ellos son:

 Tamaño de las unidades.

 Peso del contenedor lleno.
 Capacidad de carga de los operarios.
 Equipos de manutención disponibles.
 Espacio disponible.
 Ergonomía del contenedor.

CALCULAR EL NÚMERO DE CONTENEDORES

La fórmula para determinar el número de contenedores es muy sencilla, para ello
es preciso conocer la capacidad de los contenedores:

Número de contenedores = (Inventario Total Requerido / Capacidad del contenedor)

Para efectos del ejemplo que venimos manejando, supongamos que el tamaño del
contenedor es de 20 piezas, así entonces:

Número de contendores = (418 / 20)

Número de contenedores = 21
SEGUIMIENTO AL WIP VS. SWIP
WIP = Inventario de producto en proceso, es decir el inventario total en la celda.
SWIP = Inventario estándar de la celda.

WIP to SWIP = WIP / SWIP

El resultado ideal es equivalente a 1, es decir que el WIP sea igual al SWIP.

En los casos en los cuales sea mayor que 1, significa que existe mucho inventario
en la celda, en caso de que sea menor que 1, significa que existe el riesgo de que
la celda se quede desabastecida de materiales.

Principios del Kanban

1. No se pasan productos no conformes al siguiente proceso.

2. Se retira un kanban cuando un proceso retira unidades del proceso

inmediatamente anterior.

3. El kanban es una orden de producción para los procesos proveedores.

4. Nada se produce o nada se transporte sin kanban.

5. El número de kanbans debe disminuir con el tiempo.

Si bien muchos especialistas coinciden en que Kanban es más un sistema de
programación visual, un complemento Andon; lo realmente cierto es que Kanban
no es un sistema donde todo se pone en una programación, vale la pena
considerar que Kanban es un sistema de control de producción diseñado para
permitir que el encargado del proceso visualice los requerimientos de producción de
una forma flexible y rápida, al mismo tiempo que se asegure de que todas las piezas
o suministros son ordenados o producidos solo si es necesario.
El nombre Kanban se refiere a las etiquetas que se ponen a las piezas y productos para
identificarlas durante los diferentes procesos de fabricación y transporte en las empresas, no
obstante la filosofía Kanban abarca un terreno mucho más amplio que explicaremos ahora.
La metodología Kanban está enfocada a crear un sistema de producción más efectivo y eficiente,
enfocándose principalmente en los campos de la producción y la logística.
¿Qué es Kanban?
Los sistemas Kanban consisten en un conjunto de formas de comunicarse e intercambiar
información entre los diferentes operarios y sistemas de una línea de producción, de una empresa,
o entre proveedor y cliente. Su propósito es simplificar la comunicación, agilizándola y evitando
errores producidos por falta de información.

El ejemplo más común de “Kanban” son las etiquetas que se les incorporan a los productos
mientras son fabricados, para que posteriormente quede identificado a dónde tienen que enviarse
o qué características tiene.

Los “Kanban” también pueden ser ordenes de trabajo, es decir, incluir información acerca nos dé
información acerca de qué operaciones se deben hacer y con cada producto, en qué cantidad,
mediante qué medios y como transportarlo.

En la actualidad, en la mayoría de grandes empresas industriales y logísticas se han

automatizado los métodos Kanban, de forma que, por ejemplo, se pueden colocar etiquetas con
códigos de barras o QR que, de forma informatizada, al pasar los productos por cada punto de
control, el sistema los localiza automáticamente y da las órdenes necesarias para que cada ítem
llegue a su destino.
Tipos de Kanban
Estos son algunas de las formas de implementar un sistema Kanban:

– Etiquetas de transporte con información de lo que contiene cada paquete y su destino.

– Etiquetas de fabricación con información de las características del producto a fabricar.

– Etiquetas con cualquier otro tipo de información relevante para la realización de las
actividades.

Estas etiquetas pueden estar en formato tradicional (escritas a mano o a máquina), o bien incluir
la información codificada en códigos numéricos, o en formato de código de barras o código QR
para ser leídas por un lector conectado a un ordenador.

Ventajas de usar sistemas Kanban

Ventajas en los procesos productivos:

1.- Aumenta la flexibilidad de los procesos de producción y transporte.

2.- Si se usa un sistema informatizado, permite conocer la situación de todos los ítems en cada
momento y dar instrucciones basadas en las condiciones actuales de cada área de trabajo.

3.- Prevenir el trabajo innecesario y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Ventajas en las operaciones logísticas:

1.- Mejor control del stock de material.

2.- Posibilidad de priorizar la producción: el tipo de producto con más importancia o urgencia se
pone primero que los demás.

3.- Se facilita el control de material.

Cómo implementar un sistema Kanban

Esta herramienta se implementa mediante 4 fases:
Fase 1: Diseñar el sistema Kanban que se usará posteriormente y formar al personal en los
principios de Kanban, y los beneficios de usarlo.
Fase 2: Implementar Kanban en aquellas líneas de producción y actividades con más actividad,
donde se generan más problemas o donde sea más importante evitar fallos y retrasos. El
entrenamiento con el personal debe continuar en la línea de producción.
Fase 3: Implementarlo en el resto de actividades. Se deben tomar en cuenta las opiniones de los
trabajadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema.
Fase 4: En la última fase debe realizar la revisión del sistema Kanban, para mejorarlo en base a
la experiencia previa.

La herramienta Kanban se basa en unas reglas y consejos que deben cumplirse para poder
implementarla correctamente:
– La primera de las reglas es que no se debe mandar producto defectuoso a los procesos
subsecuentes. La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en
materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida.

– La segunda regla es que los procesos subsecuentes requerirán solo lo necesario. Esto significa
que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad
necesaria y en el momento adecuado.

– La tercera nos dice que hay que producir solo la cantidad de producto requerida por el proceso
siguiente, por lo que se debe restringir la producción a lo requerido y fabricar según llegue el
pedido.

– La cuarta regla afirma que hay que optimizar la producción, de manera que podamos producir
solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para
todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir
materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria.

– En la quinta regla lo que se pretende es evitar las especulaciones: No vale especular sobre si el
proceso subsecuente va a necesitar más material la siguiente vez. Tampoco, el proceso
subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco
más temprano. Es muy importante que esté bien balanceada la producción.

– La sexta y última regla sirve para estabilizar y racionalizar los procesos. El trabajo defectuoso
existe si el trabajo no está estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirán
existiendo partes defectuosas.
Conclusiones
Para concluir, vamos a resumir las razones por las que es interesante usar Kanban: Se consigue
aumentar la eficiencia en los procesos, evitar retrasos y no desaprovechar recursos, pues se
consigue una reducción de los niveles de inventario (stock), reducción de tiempos muertos en
procesos, mejor limpieza y mantenimiento, información más rápida y precisa, minimización de
productos no conformes y desperdicios, y evitar sobreproducción.

El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa
cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en
cinco principios simples1.
Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor
organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una
mayor productividad y un mejor entorno laboral. Actualmente hacen parte de los sistemas de
producción más utilizados, Lean Manufacturing, TPM, Monozukuri, Sistema de producción
Toyota, siendo una de las herramientas más utilizadas en conjunto con el Kaizen.2
Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole
que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros
educativos o asociaciones.
La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

Denominación
Concepto Objetivo particular
En Español En Japonés

Separar Eliminar del espacio de trabajo lo que

Clasificación 整理, Seiri
innecesarios sea inútil

Situar Organizar el espacio de trabajo de

Orden 整頓, Seiton
necesarios forma eficaz

Suprimir Mejorar el nivel de limpieza de los

Limpieza 清掃, Seiso
suciedad lugares

Prevenir la aparición de la suciedad y el

清潔 Señalizar
Estandarización desorden (Señalizar y repetir)
, Seiketsu anomalías
Establecer normas y procedimientos.

Mantener la Seguir
躾, Shitsuke Fomentar los esfuerzos en este sentido
disciplina mejorando

Por otra parte, la metodología pretende:

 Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro
trabajar en un sitio limpio y ordenado.
 Reducir gastos de tiempo y energía.
 Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
  Mejorar la calidad de la producción.
 Mejorar la seguridad en el trabajo.

Índice
[ocultar]

 1Pasos
o 1.1Clasificación (seiri): separar innecesarios
o 1.2Organización (seiton): situar necesarios
o 1.3Limpieza (seisō): suprimir suciedad
o 1.4Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías
o 1.5Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando
 2Pasos comunes de cada una de las etapas
 3Consecuencias
 4Aplicaciones dentro de ámbito educativo
 5Véase también
 6Referencias
 7Enlaces externos

Pasos[editar]
Aunque son conceptualmente sencillas y no requieren que se imparta una formación compleja
a toda la plantilla, ni expertos que posean conocimientos sofisticados, es fundamental
implantarlas mediante una metodología rigurosa y disciplinada.

Se basan en gestionar de forma sistemática los elementos de un área de trabajo de acuerdo a

cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y perseverancia
para mantenerlas.

Clasificación (seiri): separar innecesarios[editar]

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en
el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando
que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.

Algunos criterios que ayudan a tomar buenas decisiones:

 Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez
al año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que,
aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible reposición. Ejemplo: Es posible que
se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza
desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se
puede desechar una soldadora eléctrica sólo porque hace 2 años que no se utiliza, y
comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relación de compromiso y
prioridades. Hoy existen incluso compañías dedicadas a la tercerización de almacenaje,
tanto de documentos como de material y equipos, que son movilizados a la ubicación
geográfica del cliente cuando éste lo requiere.
 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por
ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).
 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no
muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en
la fábrica).
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de
trabajo.
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de
trabajo, al alcance de la mano.
 Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.
Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa,
destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares
despejados.

Organización (seiton): situar necesarios[editar]

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los elementos y
lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para cada cosa, y cada
cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de
evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.
Criterios para el ordenamiento:

 Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de

tomar o sobre un soporte, ...)
 Definir las reglas de ordenamiento
 Hacer obvia la colocación de los objetos
 Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
 Clasificar los objetos por orden de utilización
 Estandarizar los puestos de trabajo
 Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First in, first out, en español 'primero en entrar,
primero en salir'), utilizada en teoría de colas para definir que el primer elemento en salir
de una cola de espera o un almacenamiento será aquél que entró primero.
Limpieza (seisō): suprimir suciedad[editar]
Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil
limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las
acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se
encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede
tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la
maquinaria.
Criterios de limpieza:

 Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías

 Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
 Facilitar la limpieza y la inspección
 Eliminar la anomalía en origen
 Recoger el cuarto de los Obreros
Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías[editar]
Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y visibles
para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera
puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la
limpieza deben mantenerse cada día.
Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

 Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas».

 Favorecer una gestión visual.
 Estandarizar los métodos operatorios.
 Formar al personal en los estándares.
Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando[editar]
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora
continua, cerrando el ciclo PDCA (del inglés Plan-Do-Check-Act, esto es, 'planificar, hacer,
verificar y actuar'). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su
eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control,
comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se
documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estándares
para alcanzar los objetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la aplicación
del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método es un
medio, no un fin en sí mismo.

Pasos comunes de cada una de las etapas[editar]

La implementación de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos:

 Preparación: formación respecto a la metodología y planificación de actividades.

 Acción: búsqueda e identificación, según la etapa, de elementos innecesarios,
desordenados (necesidades de identificación y ubicación), suciedad, etc.
 Análisis y decisión en equipo de las propuestas de mejora que a continuación se ejecutan.
 Documentación de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.

Consecuencias[editar]
El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal respecto a los
esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La aplicación de esta
técnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la implementación de cualquiera de
las otras herramientas de Lean Manufacturing es necesario que en la organización exista un
alto grado de disciplina.
La implementación de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia la mejora
continua.

Aplicaciones dentro de ámbito educativo[editar]

 Las 5S tienen aplicaciones en el ámbito educativo, ya que permite la formación de hábitos de
limpieza y orden entre alumnos, docentes y directivos de los centros escolares. Al utilizar la
técnica de las 5S en la escuela, nos estamos refiriendo a la implementación de las mismas
para mantener los salones de clase y áreas de trabajo limpios, ordenados y solamente con lo
necesario. Además, se estandariza lo que se hace con los alumnos, docentes, directivos y
padres de familia y se promueve la disciplina y nuevos métodos de trabajo que permiten
mejorar los resultados de aprendizaje.
El fundamento psicopedagógico de esta técnica está referido al paradigma de la mejora
continua para promover un cambio de cultura en las instituciones escolares, a partir de los
rituales implementados por todos los integrantes de una comunidad escolar.

Las 5´S herramientas básicas de mejora de la calidad de vida

¿Qué son las 5 S?

Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al

“Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria,
equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entrono de
trabajo por parte de todos.

En Ingles se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es

“ser amos de casa también en el trabajo”.

Las Iniciales de las 5 S:

JAPONES CASTELLANO

Seiri Clasificación y Descarte

Seiton Organización
Seiso Limpieza
Seiketsu Higiene y Visualización
Shitsuke Disciplina y Compromiso

¿Por qué las 5 S?

Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad.
Su aplicación mejora los niveles de:

1. Calidad.
2. Eliminación de Tiempos Muertos.
3. Reducción de Costos.

La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradera para que nuestra empresa sea un
autentico modelo de organización, limpieza , seguridad e higiene.
Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la aplicación de esta es el ejemplo más claro
de resultados acorto plazo.

Resultado de Aplicación de las 5 S

Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que:
Aplicación de 3 primeras S :
-Reducción del 40% de sus costos de Mantenimiento.
-Reducción del 70% del número de accidentes.
-Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
-Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.

¿QUÉ BENEFICIOS APORTAN LAS 5S?

1. La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.

2. Los trabajadores se comprometen.
3. Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
4. LA MEJORA CONTINUA SE HACE UNA TAREA DE TODOS.

Conseguimos una MAYOR PRODUCTIVIDAD que se traduce en:

1. Menos productos defectuosos.

2. Menos averías.
3. Menor nivel de existencias o inventarios.
4. Menos accidentes.
5. Menos movimientos y traslados inútiles.
6. Menor tiempo para el cambio de herramientas.

Lograr un MEJOR LUGAR DE TRABAJO para todos, puesto que conseguimos:

1. Más espacio.
2. Orgullo del lugar en el que se trabaja.
3. Mejor imagen ante nuestros clientes.
4. Mayor cooperación y trabajo en equipo.
5. Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
6. Mayor conocimiento del puesto.
 ANTES DESPUES

La 1° S: Seiri (Clasificación y Descarte)

Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente
y en un lugar adecuado.

Ventajas de Clasificación y Descarte

1. Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros.

2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
3. Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas.
4. Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor cansancio físico y mayor facilidad de
operación.

Para Poner en práctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:

1. ¿Qué debemos tirar?

2. ¿Qué debe ser guardado?
3. ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
4. ¿Qué deberíamos reparar?
5. ¿Qué debemos vender?

Otra buena práctica sería, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser descartado.

Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos. Generamos residuos de muy diversa naturales:
papel, plásticos, metales, etc. Otro compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir
en una zona contaminada.

Analice por un momento su lugar de trabajo, y responda a las peguntas sobre Clasificación y Descarte:

1. ¿Qué podemos tirar?

2. ¿Qué debe ser guardado?
3. ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
4. ¿Qué deberíamos reparar?
5. ¿Qué podemos vender?
SEITON (Organización) La 2da S

La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de cuan rápido uno puede conseguir lo que necesita, y
cuan rápido puede devolverla a su sitio nuevo.

Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo
debe volver a él. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar de uso.

Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado nos
llevará a estas ventajas:

1. Menor necesidad de controles de stock y producción.

2. Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del trabajo en el plazo previsto.
3. Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.
4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de los daños a los materiales o
productos almacenados.
5. Aumenta el retorno de capital.
6. Aumenta la productividad de las máquinas y personas.
7. Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y mental, y mejor ambiente.

Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar adecuado, responderemos las siguientes
preguntas:

1. ¿Es posible reducir el stock de esta cosa?

2. ¿Esto es necesario que esté a mano?
3. ¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
4. ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?

Y por último hay que tener en claro que:

1. Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo.

2. Todas las cosas deben tener espacio definido para su almacenamiento o colocación, indicado con exactitud
y conocido también por todos.

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre organización:

1. ¿De qué manera podemos reducir la cantidad que tenemos?

2. ¿Qué cosas realmente no es necesario tener a la mano?
3. ¿Qué objetos suelen recibir más de un nombre por parte de mis compañeros?
4. Fíjese en un par de cosas necesarias ¿Cuál es el mejor lugar para ellas?
SEISO (Limpieza) : La 3° S

La limpieza la debemos hacer todos.

Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre
limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen
este compromiso la limpieza nunca será real.

Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe,
antes y después de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada.

Beneficios

Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además:

1. Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces
2. Facilita la venta del producto.
3. Evita pérdidas y daños materiales y productos.
4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.

Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta los siguientes puntos:

1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos

2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso.
 3. No debe tirarse nada al suelo
4. No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las visitas sino
tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Limpieza:

1. ¿Cree que realmente puede considerarse como “Limpio”?

2. ¿Cómo cree que podría mantenerlo Limpio siempre?
3. ¿Qué utensilios, tiempo o recursos necesitaría para ello?
4. ¿Qué cree que mejoraría el grado de Limpieza?

SEIKETSU (Higiene y Visualización). La 4° S

Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualización.

La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia.
En un ambiente Limpio siempre habrá seguridad. Quien no cuida bien de sí mismo no puede hacer o vender productos
o servicios de Calidad.

Una técnica muy usada es el “visual management”, o gestión visual. Esta Técnica se ha mostrado como sumamente
útil en el proceso de mejora continua. Se usa en la producción, calidad, seguridad y servicio al cliente.

Consiste en grupo de responsables que realiza periódicamente una serie de visitas a toda la empresa y detecta
aquellos puntos que necesitan de mejora.

Una variación mejor y más moderna es el “colour management” o gestión por colores. Ese mismo grupo en vez de
tomar notas sobre la situación, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes
en zonas especialmente cuidadas.

Normalmente las empresas que aplican estos códigos de colores nunca tiene tarjetas rojas, porque en cuanto se
coloca una, el trabajador responsable de esa área soluciona rápidamente el problema para poder quitarla.

Las ventajas de uso de la 4ta S

1. Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores.

2. Evita daños de salud del trabajador y del consumidor.
3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
4. Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo.

Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S:

1. Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc.

2. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y máquinas.
3. Avisos de mantenimiento preventivo.
4. Recordatorios sobre requisitos de limpieza.
5. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de trabajo.
6. Instrucciones y procedimientos de trabajo.

Hay que recordar que estos avisos y recordatorios:

- Deben ser visibles a cierta distancia.
- Deben colocarse en los sitios adecuados.
- Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento.
- Deben contribuir a la creación de un local de trabajo motivador y confortable.

Analice por un momento su lugar de trabajo y responda las preguntas sobre Higiene y visualización:

1. ¿Qué tipo de carteles, avisos, advertencias, procedimientos cree que faltan?

2. ¿Los que ya existen son adecuados? ¿Proporcionan seguridad e higiene?
3. En general ¿Calificaría su entorno de trabajo como motivador y confortable?
4. En caso negativo ¿Cómo podría colaborar para que si lo fuera?

SHITSUKE (Compromiso y Disciplina) : la 5° S

Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos cuando lo
consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo
de crear un entorno de trabajo en base de buenos hábitos.

Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿Qué queremos hacer?) y la puesta en práctica de estos
conceptos (¡Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos hábitos pasados y poner en práctica los
buenos.

En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una práctica mas de
nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción.

Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo, porque todos
saldremos beneficiados.

Exponga los motivos por los cuales Ud. Piensa que debe o no comprometerse con este sistema.