Você está na página 1de 18

Maio de 2008

Gestão Pública e
o Absenteísmo da Força de Trabalho,
- reflexões preliminares.

Mário Augusto Porto, psicólogo clínico, servidor público estadual, atualmente


ocupa o cargo de Assessor Técnico junto no Gabinete do Secretário de Gestão
Pública do Estado de São Paulo e tem seu trabalho voltado para as políticas de
capacitação e de qualidade de vida.
Tel. (11) 9106 2509
marioporto@usp.br

1
“Tomara aqui todos os reis e príncipes do
mundo, para lhes dar este aviso de suma
importância: que façam muito caso do que
parece pouco, quando é repetido, porque de
muitos grãos se faz um grande monte. Parece
que não é nada um desabrimento hoje e outro
amanhã; parece ninharia negar uma mercê a
este, que a pede por serviços, e uma esmola
àquele, que a pede por necessidade, e vem-se
conglobar de muitas repulsas de um motim de
desconsolados, que se acham menos na
ocasião do préstimo. E o pior de tudo é que
estes corrompem outros e os danam com suas
queixas. E vai muito em correr linguagem de
“bom príncipe temos”, ou dizer-se – mas que
seja por entre os dentes – que falta à sua
obrigação. A obrigação do príncipe é lutar com
este gigante que é o impossível de trazer a
todos contentes.”1

1
Em “Arte de Furtar” – manuscrito apócrifo do século XVIII, atribuído ao Padre Antonio Vieira. Trad.
RIBEIRO, João Ubaldo. Arte de furtar. Porto Alegre: L&PM, 2005, v.430, p239.

2
A partir de estudos pioneiros2 sobre o absenteísmo no
âmbito da administração pública paulista torna-se evidente há necessidade da
busca de novas práticas para as políticas de recursos humanos. Com uma
rotina estruturada no acompanhamento das atividades realizadas pelos
gerentes de recursos humanos das Secretarias e Autarquias Estaduais, o autor
tem assistido o enfraquecimento da capacidade de gerar resultados dos
quadros funcionais, observando um elevadíssimo absenteísmo da força de
trabalho, além de um elevado número de subnotificações de doenças
ocupacionais e altíssimo índice de turn-over em diversas categorias
profissionais. Observações semelhantes também têm sido registradas por
inúmeros outros que militam na área pública há décadas. Porém até a
presente data são poucos os dados sistematizados para se mensurar o
comportamento da força de trabalho quanto ao seu absenteísmo.
Fortemente influenciada pelo necessário ajuste fiscal na
década passada e na gestão do fluxo de caixa financeiro, percebeu-se que a
manutenção de uma política decididamente restritiva de investimentos
desencadeou um estado permanente de crise nos aparelhos organizacionais
destinados à gestão de recursos humanos. Como conseqüência, assistimos
uma profunda desmobilização da força de trabalho e o sucateamento dos
órgãos setoriais de R.H. nas Secretarias e Autarquias Estaduais. Apesar do
avanço considerável na incorporação de novas tecnologias e do
desenvolvimento de ferramentas informatizadas de gestão, sobretudo com o
uso de softwares integrados, a área de R.H. não conta ainda com um sistema
de informação adequado para subsidiar com rapidez e precisão as decisões
2
Um estudo não publicado realizado por Ivani Maria Bassotti e Mario Augusto Porto para a obtenção do
título de MBA pela FIPE/CAFI intitulado: “ABSENTEÍSMO – UM ESTUDO NA ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA ESTADUA0L”, São Paulo – SP, 2006.

3
estratégicas do núcleo de governo. Além de falta de informações
sistematizadas e atualizadas persiste ainda uma mentalidade de gestão de
pessoas focada no controle das pessoas; demonstrando pouca preocupação
na performance das equipes de trabalho, e com o resultado das atividades cuja
finalidade é a implementação de políticas públicas.
Os gestores de pessoal devem ser orientados à preparar
novos estudos, que possam influenciar as equipe econômicas dos governos,
tradicionalmente conhecidas como as grandes tomadoras de decisões. Os
servidores que trabalham nesta área precisam preparar relatórios, pesquisas,
registros sistemáticos que possam reorientar investimentos. Cabe ainda
fortalecer as atuais políticas públicas voltadas para a força de trabalho que
poderão gerar situações ainda mais graves se forem mantidos os atuais
padrões de gestão, gerando no futuro um imenso passivo trabalhista e social.
Observamos que na administração pública estadual paulista
verifica-se um grau elevado de rotatividade de mão de obra, porém sem
indicadores precisos que registrem os fatores desses movimentos
“migratórios”, nem seu custo e prejuízo com o tempo perdido. E principalmente,
quanto aos recursos que deverão ser investidos em novas contratações,
capacitação e treinamento. No Brasil, a gestão de recursos humanos está
estruturada por um ordenamento jurídico complexo, que basicamente funciona
sob a postulação de controles coercitivos, focados no controle do tempo e na
pessoa física do servidor, na utilização de instrumentos típicos da era da
produção industrial.
Planejar a força de trabalho sem considerar esses
elementos é extremamente difícil, em especial quando se pretende elaborar
políticas compensatórias. As estratégias, em geral, acabam por se tornar
medidas generalistas, sem atacar diretamente os problemas e tem criado, em
muitos casos, uma série de assimetrias nos ambientes de trabalho, tais como:
regimes diferenciados de contratação para desenvolvimento de tarefas
idênticas, concessões de gratificações remuneratórias específicas para
atividades de risco e insalubridade que, com o passar do tempo, são
estendidas para o restante da organização e outras do gênero.
Nota-se um cenário onde:

4
 As normas não são eficazes, apesar de abundantes e aparentemente
rígidas, para o controle da força de trabalho;
 A atuação gerencial frente ao problema das faltas ao trabalho mostra-se
ineficaz e os gestores não são cobrados ou responsabilizados pelo elevado
índice de absenteísmo;
 O Estado brasileiro não está aparelhado para exigir o melhor cumprimento
das normas (auditoria e corregedoria), as ações ficam entre dois extremos:
de um lado a lei e pesados instrumentos coercitivos e de outro nossa forte
característica cultural paternalista, que mitiga os esforços do legislador;
 As ações propostas em quase a totalidade das organizações mostram-se
insuficientes e tímidas no combate e controle do absenteísmo, por não
serem ainda integradas às macro-estratégias governamentais;
 Permanece uma ausência de políticas integradas de promoção de saúde e
medidas sanitárias e ainda percebemos muita resistência numa
mentalidade culturalmente obtusa para o enfrentamento das mudanças
radicais que estão ocorrendo no mundo do trabalho que foram impostas
pela globalização da economia.
De acordo com Chiavenato3 as políticas de RH podem estar
contribuindo para a redução dos índices de absenteísmo e de rotatividade e
para a produtividade do profissional, melhorando a qualidade de vida no
trabalho do colaborador. No âmbito da área pública, as práticas e políticas de
RH foram intensificadas a partir da do início da reforma na gestão pública,
entre 1995/1998. Bresser Pereira4 relata que o objetivo fundamental da
reforma foi o de tornar mais eficiente o Estado. A reforma partiu da visão crítica
da administração pública burocrática e propôs substituí-la por uma
administração pública gerencial, porém não se confundindo administração
burocrática com os burocratas públicos que a executam.
De acordo com Bresser Pereira a reforma na gestão pública,
muito embora longa e contraditória quando de sua a implementação, não se
encerrou no período de 1995/1998, continua sendo implementada – e com
sucesso, ainda que lentamente - porque correspondia e continua a

3
Idalberto Chiavenato – Recursos Humanos – 3ª Edição – Editora Atlas: São Paulo – 1995.
4
Luis Carlos Bresser Pereira em “reforma da Gestão e Avanço Social em uma Economia Semi-
Estagnada” – Gestão Pública no Brasil Contemporâneo – Edição FUNDAP – 2005.

5
corresponder a uma necessidade do Estado e da Sociedade Brasileira. Neste
contexto as práticas e políticas de RH adotadas pelos governos estaduais
foram significativas, embora tímidas em relação às demais áreas, a exemplo
das novas formas de gestão pública (gestão por resultados, contratualização
de resultados, organizações sociais, governo eletrônico, compras
governamentais, etc.).
No seminário “Avanços e Perspectivas da Gestão Pública
nos Estados”, realizado pelo Conselho Nacional de Secretários de Estado de
Administração (CONSAD), no período de 8 a 10 de março de 2006, em São
Paulo – SP foram relatadas as principais experiências dos Estados. Segundo
observado por Marconi5 os entes encontram-se em estágios distintos em
relação à gestão das políticas de recursos humanos, porém os casos
apresentados indicam melhorias e avanços, ou seja, os governos mostram
esforços para aprimorar uma área que foi negligenciada por muitos anos e de
fundamental importância para alcançar o sucesso da gestão pública.
Desde os antigos egípcios a atividade estratégica é
conhecida, e representada graficamente por um hieróglifo no desenho
esquemático de uma girafa – que simbolizava o animal que enxergava mais
longe. Assim, como também é uma função inequívoca do gerente é a de prever
resultados, que são buscados e alcançados depois de uma série de ações,
ainda que estas nem sempre sejam previamente descritas com precisão em
planos detalhados, mas que estão contidos em sua visão de futuro. No quadro
abaixo poderemos observar o comportamento do absenteísmo, ocasionado
exclusivamente por licenças médicas periciadas por um órgão específico da
administração pública estadual e oficialmente divulgadas. Não há como não se
espantar com os números quantitativos gerais como absolutamente alarmantes
e que o presente se apresenta de forma desafiadora, mas é a partir da forma
com que encararmos este desafio é que dela poderemos imaginar que tipo de
futuro teremos.

TOTAL DE LICENÇAS POR CAUSAS NO PERÍODO

5
Nelson Marconi em “As políticas de RH adotadas pelos governos estaduais: um diagnóstico atual e
possibilidades de avanços” – Avanços e Perspectivas da Gestão Pública nos Estados – Edição CONSAD
& FUNADP – 2006.

6
CAUSAS TOTAL TOTAL TOTAL
LICENÇAS LICENÇAS LICENÇAS
2003 2004 2005
Transtornos mentais e comportamentais 52.559 52.622 54.462
Doenças do sistema osteomuscular e 28.443 31.638 32.624
do tec. conjuntivo
Doenças do aparelho circulatório 14.410 14.463 13.422
Doenças do aparelho respiratório 13.518 13.356 10.234
Lesões, enven. e algumas outras 12.434 12.926 13.838
conseqüências de causas externas
Doenças infecciosas e parasitárias 4.611 6.387 6.252
(a)(b)
Doenças do aparelho geniturinário 6.831 6.306 5.367
Neoplasias (Tumores) 4.023 5.626 1.271
Doenças do aparelho digestivo 5.212 5.249 4.858
Fatores que influenciam o estado de 5.105 5.237 5.697
saúde e o cont. com os serviços de
saúde
Doenças do sistema nervoso 4.122 4.489 4.384
Doenças do olho e anexos 1.000 4.126 4.286
Sintomas/sinais/achados anormais de 3.209 3.045 2.589
exames clínicos e laboratoriais não
classificados em outra parte
Doenças do ouvido e da apófise 2.200 2.771 2.218
mastóide
Doenças endócrinas, nutricionais e 2.334 2.498 2.415
metabólicas
Gravidez, parto e puerpério 2.112 1.949 1.800
Doenças da pele e do aparelho 1.485 1.500 1.296
subcutâneo
Causas externas de morbidade e de 456 489 385
mortalidade (v,w,x,y)
Doenças do sangue e dos órgãos 1.844 370 341
hematopoéticos e alguns transtornos
imunitários
Malformações congênitas, deformações 251 192 225
e anomalias cromossômicas
Algumas afecções originárias no 64 63 50
período perinatal
Total Geral nas Secretarias 163.023 175.302 168.014
Fonte: www.recusoshumanos.sp.gov.br/qualidadevida

7
Diante destas informações apresentadas verifica-se um
imenso desperdício de recursos humanos e financeiros, aumentando ainda
mais os custos já elevados da máquina administrativa, hoje um fardo pesado
para a sociedade e para o desenvolvimento econômico. Há de se observar
que além deste imenso custo social, há também um custo individual. São
registros da parcela de sofrimento necessária para a execução de um trabalho
que desgasta e machuca o trabalhador.
A maioria dos órgãos da administração pública queixa-se de
uma deficiência de recursos humanos; os órgãos que têm seu padrão de
lotação completo, que são poucos, reclamam ainda da baixa qualificação e da
desmotivação dos servidores. São generalizadas as queixas dos gestores e
muitas vezes descrita como muito profunda a insatisfação da força de trabalho
na ocupação das funções públicas. Desta forma, o gerente passa a
desempenhar o papel de executor, passa também a realizar tarefas que
deveria estar coordenando, gasta um precioso tempo para “apagar incêndios” e
raramente se permite pausar para pensar na melhor maneira enfrentar
desafios, redesenhar processos e planejar programas para motivar e readequar
a força de trabalho.
A área de R.H. das organizações ainda sente a forte
orientação industrial, pois seu arsenal de ferramentas destinada a gestão de
pessoas, são nitidamente influenciadas pelo mundo produtor de bens. Perdem
o foco da produtividade quando adaptadas para setor de serviços públicos, pois
mantêm seu olhar precipuamente para o controle do tempo. Ainda não existem
instrumentos próprios do setor público. O ideal seria adotar o uso de
indicadores de produtividade que pudessem exprimir tanto o interesse do
usuário dos serviços, como a eficácia das medidas adotadas e das atividades
realizadas. Como o foco das atividades está no controle que ainda é centrado
no corpo físico do trabalhador e no seu comportamento – o que evidência um
nexo causal entre o estilo de gestão (centralizador, autocrático, burocrático) e o
adoecimento das pessoas. Atualmente é gravíssimo o absenteísmo no Estado
como pudemos observar no elevadíssimo índice de faltas e licenças médicas.
Apesar de ser uma preocupação da atual política de
recursos humanos, a responsabilização dos gerentes pelo desempenho de sua

8
área ainda é muito tímida. É urgente que se busquem formas de se equacionar
as atuais políticas públicas com a imensa perda de recursos causado pelo
absenteísmo.
O compartilhamento do processo decisório, o incremento da
comunicação e efetiva influência dos colaboradores na organização do
trabalho, constituem a base da administração participativa, porém ainda são
novidades para a maioria das organizações públicas, seria ser um caminho
para a difícil equação representada no diagrama que se segue:

Diagrama para compreender a dinâmica do elevado índice de absenteísmo

ELEVADO INDICE DE ABSENTEÍSMO NO SETOR PÚBLICO PROGRAMAS DE


PAULISTA QUALIDADE DE VIDA
– MELHORIA DO
CLIMA
ORGANIZACIONAL
DOENÇAS OCUPACIONAIS E Ações eficazes contra o
RISCOS NO TRABALHO E FALTA DE absenteísmo
AGRAVO DE DOENÇAS MOTIVAÇÃO
CRÔNICAS

CLIMA
ENVELHECIMENTO DA
PIORA DAS CONDIÇÕES DE TRABALHO ORGANIZACIONAL
FORÇA DE TRABALHO

. Modelo de gestão burocrático e centralizador/ Marco


POLÍTICA DE AJUSTE FISCAL
.Restrição para ingresso
Legal/ Ausência de política de qualidade de vida e a
.Forte arrocho salarial Assistência médica precária aos servidores.
.Ausência de Planos de Carreiras Ineficiência dos órgãos gestores sobre o
controle/prevenção/auditoria das licenças.

Destacamos a importância do modelo de gestão para a


melhoria do clima organizacional e conseqüente queda no absenteísmo com a
prática de convidar os servidores a participar da organização dos trabalhos. O
planejamento deve sempre conter de alguma maneira uma revisão constante e
um monitoramento do contexto em que as ações estão sendo propostas e
desenvolvidas. O desenho de cenários é muito importante para a previsão e
elaboração de medidas contingênciais, que visam manobrar a execução de um
programa para a obtenção de resultados definidos, que só poderão ser
conseguidos com uma força de trabalho qualificada, motivada e saudável. Pois

9
é “fato que ao longo dos anos o ritmo de aposentadorias é mais rápido do que
o ritmo de realização de concursos públicos”6
A excessiva departamentalização ainda é regra na estrutura
das organizações públicas, que dificulta a integração de programas e metas, e
que concorre para um brutal fracionamento de esforços e recursos,
multiplicando ainda a complexidade das ações. A divisão setorial (Secretarias
de Estado) proporciona o fenômeno “gerentes de feudos”, que estão há
décadas disputando orçamento e poder político, reforçando ainda mais essa
divisão.
Num artigo recente Helio Jaguaribe7, sugere que intelectuais
orgânicos, acadêmicos em sua maioria, usem seu conhecimento para a
construção de um projeto público. O gestor público deve ser uma espécie de
intelectual que trabalha cotidianamente com um emaranhado de informações;
demandas e desafios intermináveis para as escolas de governo que se
constituem em verdadeiros núcleos, agora mais do que nunca estratégicos,
que têm a função de ampliar mentalidades e contribuir para a
profissionalização dos servidores.
O governo paulista tem em sua folha de pagamento um
número gigantesco de colaboradores: mais de 587.000 pessoas (administração
direta)8, pessoas oriundas de todas as classes sociais que executam desde as
tarefas simples e repetitivas até a programação do mais complexo sistema de
geo-processamento. Realizam monitoramento social, administração de
hospitais, combate ao narcotráfico, plano de desenvolvimento econômico
regionais, administração de redes, bancos de dados, entre outros serviços.
Tudo isso só é possível com conhecimento técnico e motivação para fazer.
Essa situação tende a se agravar com o envelhecimento da
força de trabalho. Atualmente mais de 65% dos servidores tem mais do que 41
anos de idade no Estado de São Paulo. Apesar do avanço considerável de
novas tecnologias e da incorporação de ferramentas informatizadas de gestão

6
Oliveira, Clarice Gomes de – O servidor público brasileiro: uma tipologia da burocracia – RSP -Revista
do Serviço Público. Vol.58 nº3 jul/set 2007 – ISSN:0034-9240.
7
Hélio Jaguaribe – sociólogo
8
Vide - Boletim Estatístico – Abril 2008 – WWW.recursoshumanos.sp.gov.br

10
sobre as atividades laborais, foi constatado que todo esse progresso trouxe
consigo conseqüências negativas no campo da saúde do trabalhador.
Dos gestores da administração pública, mas, sobretudo, dos
gestores da área de Recursos Humanos é esperada uma ação urgente e
consistente para superar essa situação. O melhor caminho para tornar a área
de RH atuante na prevenção de doenças e da qualidade de vida é posicionar-
se de forma parte estratégica para sua organização.
Para garantir uma participação mais ativa das decisões mais
importantes em sua organização é necessário ainda, aperfeiçoar sua
capacidade de focar suas ações nas necessidades e nas condições de trabalho
dos profissionais de cada órgão e buscar a mobilização de esforços e recursos
para a melhoria dos serviços prestados.
Podemos observar, ainda, que a maioria dos órgãos de RH
é caracterizada como órgãos de administração de pessoal e que suas
atividades estão focadas na escrituração, registro e controle. Na prática, mais
parecem cartórios. E vêm, assim, se consumindo em suas próprias regras,
muitas delas geradas no calor de decisões precipitadas e urgentes, sempre
com a preocupação focada no controle das pessoas. Tornou-se então refém de
controles, uma vez que essas atividades são custosas, já que dependem de
muita mão-de-obra, geram obrigações e uma infinita demanda de tarefas e
anomalias nos sistemas. E foi assim, partindo destas práticas, que os gestores
de recursos humanos foram-se distanciando da elaboração de planos de ação
que pudessem contribuir diretamente para o aumento da produtividade das
equipes.
Segundo Limongi França9 a questão central da qualidade de
vida é a de determinar quais condições que devem existir para melhores
índices de produtividade preservando condições de vida saudáveis. Portanto,
novos desafios recaem sobre o gerente da área pública que busca garantir o
melhor desempenho da sua equipe e comprometer-se com desenvolvimento
dos servidores, sem afetar a segurança e a saúde. O adoecimento da força de
trabalho tem características que devem ser conhecidas pelos gestores de RH.
Muitas doenças têm origem no trabalho e, por isso, são chamadas de doenças

9
Dra. Ana Cristina Limongi França – Professora da USP

11
ocupacionais: Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho (DORT),
que chegaram até nós, como mais um dos efeitos da massiva informatização
das atividades laborais e dos processos produtivos. Outras moléstias são
agravadas com o estresse do trabalho. No mundo, anualmente 160 milhões de
trabalhadores são atingidos por doenças ocupacionais, sendo que dois milhões
morrem a cada ano de doenças ocupacionais e/ou acidentes ocorridos no
ambiente de trabalho, segundo relatório da Organização Internacional do
Trabalho (OIT, 2002).
No Brasil, as doenças profissionais e os acidentes de
trabalho também constituem hoje um grave problema de saúde pública.
Contudo, nossos dados estatísticos ainda não são muito confiáveis,
ressaltando-se o evidente sub-registro, dado que seu número é muito baixo
quando comparado com outros países industrializados, segundo os
especialistas em saúde ocupacional.
“Pelo quarto ano consecutivo, houve aumento do número de
acidentes de trabalho no Brasil. Em 2005, foram 491.711 notificações, sendo
2.708 com vítimas fatais. Os acréscimos variaram de 2% a 17%. Os dados
ainda não revelam a dimensão real do problema, pois há subnotificação,
informa o Ministério de Previdência Social”. 10
Tudo isso posto, indica-nos que há muito a fazer. Nas
organizações públicas é cada vez mais claro o reconhecimento de que o
trabalho não é uma atividade necessariamente saudável; ele cobra seu preço
nos inúmeros ajustes que o servidor tem que fazer, tanto no seu corpo como
em sua mente. Reconhecido por sua função socializadora, o trabalho pouco
contribui para enobrecer a condição humana, se seu foco ficar em apenas
propiciar a sobrevivência dos servidores. Apesar de ser um elemento
imprescindível para a construção e manutenção da identidade dos sujeitos na
idade adulta, segundo Dejours11 "torna-se perigoso para o aparelho psíquico
quando ele se opõe à sua livre atividade". Para esse conhecido autor, quando
um trabalho é escolhido e organizado livremente, ele se torna um meio de

10
Conforme artigo publicado “no jornal O Estado de São Paulo” – Terça-feira dia 17/10/06 – Caderno
Economia – B4
11
Cristophe Dejour – Conferências Brasileiras: identidade, reconhecimento e transgressão no trabalho –
São Paulo – Edição FUNDAP – EAESP/FGV – 1999.

12
relaxamento, podendo o trabalhador sentir-se melhor ao final das tarefas, e
perceber-se como parte importante dela, identificando-a como um agente que
contribuiu para que se chegasse ao melhor cumprimento dos serviços.
A identidade social dos servidores pode ser reconstruída
com novas bases. Mas o universo de ordenamento jurídico que estrutura todas
as fases dos processos de trabalho dos servidores está focado num
emaranhado de direitos e deveres sem se preocupar com a produtividade,
efetividade e a real necessidade dos trabalhadores.
Desta maneira, atualmente privilegia-se o cumprimento de
normas e padrões de conduta, que nos levam a um afastamento das questões
que tocam a dimensão mais humana do trabalho. Não se propõe aqui uma
mudança na natureza jurídica do serviço público que vem estruturar a atuação
dos servidores; é fundamental a manutenção de marcos legais que visam
proteger a sociedade dos possíveis abusos da burocracia, mas reivindicamos
o desenvolvimento de novas práticas que mostrem outros perfis dos servidores,
sabe-se que as pessoas tem talentos e capacidades. E que elas são muito
maiores do que aquelas que foram contratadas e imaginadas pelas
organizações (uma vez que as ações de recrutamento/seleção/treinamento
baseiam-se ainda em perfis de cargos e não em conceitos mais amplos como
os das competências necessárias para a melhor atuação nos postos de
trabalho).
Seligmann-Silva12 usa a expressão "desgaste da identidade",
para se referir as situações vivenciadas no trabalho que atingem valores,
crenças e ferem a dignidade e a esperança dos trabalhadores.
Sugerimos que se busquem novos caminhos e que se
efetivem análises das situações vivenciadas no trabalho do setor público pelos
integrantes dos órgãos de recursos humanos, para que possam estabelecer
novas conexões entre saúde e trabalho no contexto das organizações públicas
estaduais. Há uma dimensão individual e outra social na construção da
identidade e no exercício das atividades que devem ser compreendidas,
estudadas e consideradas quando se faz o planejamento e gestão dos

12
Edith Seligmann Silva, Professora da FGV-Sp – Desgaste Mental no Trabalho Dominado. Editoras
UFRJ e Cortez – 1994.

13
serviços. Tradicionalmente, as vivências ligadas à organização do trabalho,
bem como a outras experiências no ambiente do trabalho, atacam a auto-
imagem dos profissionais do setor público. Temos que considerar, ainda, o
peso da pressão que os meios de comunicação de massas vêm fazendo, há
muitos anos, para a desconstrução de uma imagem social positiva do servidor
público no Brasil.
Porém, existe muito sofrimento psíquico nos servidores e
acreditamos que devem ser estabelecidos mecanismos para que os próprios
servidores possam se apropriar das situações de trabalho, propondo
adequações para execução das tarefas. “Ser parte do negócio” no jargão
administrativo, que significa que o trabalhador deve ser “empoderado” para
organizar seu cotidiano, mas, sobretudo também ser responsável pelo seu
próprio destino. No futuro ele deverá ser capacitado e estimulado a cuidar de
sua saúde como parte da rotina. O seu corpo não pode de ser visto apenas um
instrumento de trabalho, mas o sítio de sua identidade.
Acreditamos que a profissionalização do serviço público
passa indiscutivelmente pela manutenção de ambientes mais humanos e que
respeitem a individualidade dos agentes. Dentre tantos aspectos aqui
abordados, sabemos que as pessoas, em suas organizações, têm muito mais a
oferecer e certamente são mais ricas do que parecem ser. Nossa tarefa hoje é
a de contribuir na construção de ambientes mais saudáveis e garantir as
condições necessárias que contribuam positivamente para o desenvolvimento
humano, fundamentais para que se possamos ter boas perspectivas de futuro.
Nesse sentido, observa-se que as Secretarias de Estado têm tomado iniciativas
que acompanham todo um movimento social, identificado na preocupação com
a humanização das relações do trabalho e com a saúde, uma vez que vivemos
sob uma profunda transformação diante também de novos paradigmas
epidemiológicos com o aumento das moléstias crônicas não transmissíveis.
Porém ainda nos chamam a atenção as tímidas ações
coordenadas pelo poder público para minorar os efeitos do adoecimento da
força de trabalho. Muito pode ser feito se forem concentrados esforços
simplesmente na melhoria qualidade da alimentação oferecida aos servidores,
como a simples revisão dos cardápios, por exemplo, ou através do estímulo a

14
atividades de ginástica laboral e simples caminhadas, que venham combater o
sedentarismo.
Por isso, consideramos com muito relevantes as discussões
sobre: o envelhecimento, estilo de vida, estilos de gestão e clima
organizacional, combate ao sedentarismo, alimentação saudável. Questões
que muito interferem na produtividade das organizações. A melhoria da
qualidade de vida dos servidores, além de desonerar erário, pode gerar valor
para a sociedade com ganhos de eficiência nas atividades.
São ações absolutamente legítimas as visam melhorar as
condições de trabalho e estabelecer programas de promoção da qualidade de
vida para os servidores. Observamos que os agentes públicos têm muita
dificuldade em se “redefinir”, em buscar re-qualificação profissional, na busca
de novos papéis para si e sua equipe. Dialogar nunca foi tarefa fácil com os
seus superiores, no estabelecimento de metas reais e exeqüíveis. Cabe
também aos gerentes da área pública encaminhar negociações e articulações
políticas para lutar por recursos e melhores condições de trabalho. Não
estamos usando o termo “política” no sentido pejorativo ou partidário, mas
aquela articulação própria da cidadania, focada na busca de recursos para a
execução dos trabalhos de sua equipe. A redefinição de papeis, tão importante
para o fortalecimento e constituição da identidade profissional dos indivíduos,
pode ser também incentivada pelo incremento de ações das escolas de
governo e dos centros de formação. O sofrimento psíquico da força de
trabalho é inegavelmente enorme, é registrado na coleção de licenças que
apontam para as causas de afastamento que são em sua maioria justificadas
por moléstias e transtornos mentais dos servidores.
PRINCIPAIS CAUSAS DE ABSENTEÍSMO ENTRE SERVIDORES PÚBLICOS ESTADUAIS,
REGISTRADAS PELO DPME, 2003

Transt. mentais 52.559

D.sist.osteomusc. 28.443

D.ap.circulatório 14.410

D.ap.respiratório 13.518
CAUSA

Lesões 12.434

D.olho 8.410

D.ap.geniturinário 6.831

D.ap.digestivo 5.212

Fatores infl.estado saúde 5.105

D.infecciosas 4.611

- 10.000 20.000 30.000


NÚMERO LICENÇAS
40.000 50.000
15
60.000
Os dados acima não se alteram significativamente: nos anos
pesquisados subseqüentes (2004 e 2005), mas apontam para uma situação no
mínimo singular, a característica subjetiva da forma em que o diagnóstico é
concebido. Como não pode ser comprovado através de exames, ou consenso
médico que ampare seguramente a existência de enfermidade incapacitante
para o trabalho, assim o Estado é obrigado a aceitar os laudos periciais,
mesmo diante da situação de muita incerteza em mais de 65% das licenças.
Para a pesquisadora Antunes Lima13 “a depressão aparece
apesar do recurso à idealização, sendo, frequentemente, associada a um
sentimento de impotência, de solidão, de precariedade das relações objetais.
Ela é também associada com o sentimento de anomia ligado à vida nas
grandes cidades e com o sentimento de ameaça diante das mudanças sociais”.
Não é mais possível subestimar a gravidade da situação em
que se encontram os servidores. Além do mais, o absenteísmo da força de
trabalho contratada pelo governo já é uma questão social, seu enfrentamento
é urgente, continuar a formular políticas públicas sem levar em consideração
estas questões pode comprometer as ações do próprio poder público.

13
Maria Elizabeth Antunes Lima – Os Equívocos da Excelência – As novas formas de sedução na
empresa – Petrópolis – RJ: Vozes – 1996.

16
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BRESSER PEREIRA, Luis Carlos. “Reforma da Gestão e Avanço Social em


uma Economia Semi-Estagnada” – Gestão Pública no Brasil Contemporâneo –
FUNDAP – 2005.

17
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na empresa. Atlas: São Paulo –
1989. Recursos Humanos. 3º edição. Atlas: São Paulo – 1995. Recursos
Humanos. Atlas: São Paulo – 1997. Gestão de Pessoas, o novo papel dos
recursos humanos nas organizações. Campus: Rio de Janeiro – 1999.

DEJOURS, Cristophe. “La charge psychique de travail” [tradução de Ideli


Domingues]. Societé Française de Psychologie – Psycologie l´travail: Equilibre
ou fatigue par lê travail? Paris: Entripise Moderne d´edition – 1980. “A loucura
do trabalho: estudo de psicopatologia do trabalho” [tradução de Ana Izabel
Paraguay e Lúcia Leal Ferreira]. 5ª edição – São Paulo: Cortez Oboré – 1992.
“Fator Humano” – São Paulo – EAESP/FGV – 1997. “Conferências Brasileiras:
identidade, reconhecimento e transgressão no trabalho” – São Paulo - Edições
FUNDAP: EAESP/FGV - 1999 “A banalização da injustiça social” [tradução de
Luiz Alberto Monjardim]. 4ª edição. Rio de Janeiro: FGV – 2001.

LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina – “Qualidade de Vida no Trabalho – QVT –


Conceitos e práticas nas empresas da sociedade pós-industrial” – São Paulo -
Editora Atlas – 2004.

MACHADO, Uirá – Lula administra a crise à base de remendo, diz o sociólogo


Hélio Jaguaribe – Folha de São Paulo – segunda feira 18/7/2005.

MARCONI, Nelson. “As políticas de Recursos Humanos adotadas pelos


governos estaduais: um diagnóstico da situação atual e possibilidades de
avanços” - Avanços e Perspectivas da Gestão Pública nos Estados – CONSAD
e FUNDAP. – 2006

NASCIMENTO, Gilza Marques. Dissertação: “Estudo do Absenteísmo dos


Trabalhadores de Enfermagem em Unidade Básica e Distrital de Saúde do
Município de Ribeirão Preto”. Universidade de São Paulo – Escola de
Enfermagem de Ribeirão Preto, 2003.

OTANI, Kohiro – Caderno de Referências do Simpósio de Atualização em


Ansiedade e Depressão. 16 de setembro de 2006.

SELIGMANN-SILVA, Edith – “Desgaste Mental no Trabalho Dominado” –


Editora UFRJ e Cortez – 1994.

18

Você também pode gostar