Contenido

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 3
6.1 CÁLCULO Y PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD .......................................................... 4
Calculo de la capacidad de las operaciones ............................................................................... 4
1 Decisiones de planeación de la capacidad ............................................................................... 4
2. Estimación de las necesidades futuras de capacidad ........................................................... 5
3. Estrategias para modificar la capacidad. ................................................................................. 5
4. Evaluación de alternativas .......................................................................................................... 6
Beneficios de planificar la producción ........................................................................................... 7
Jerarquía de producción .................................................................................................................. 8
6.2 Tipos de distribución de planta .............................................................................................. 10
Objetivos principales ...................................................................................................................... 10
Tipos de distribución en planta..................................................................................................... 11
Causas para realizar una distribución en planta ....................................................................... 11
Tipos de distribución en planta..................................................................................................... 12
Distribución en planta por proceso .............................................................................................. 12
Ventajas de la distribución por proceso o máquina .................................................................. 13
Desventajas de la distribución por proceso o máquina ............................................................ 13
Condiciones de aplicación ............................................................................................................ 13
Distribución en planta por producto ............................................................................................. 14
Ventajas de la distribución por producto ..................................................................................... 14
Desventajas de la distribución por producto .............................................................................. 15
Condiciones de aplicación ............................................................................................................ 15
Distribución en planta para puesto fijo ........................................................................................ 15
Ventajas de la distribución para puesto fijo ................................................................................ 16
Desventajas de la distribución para puesto fijo ......................................................................... 16
Condiciones de aplicación para la distribución para puesto fijo ............................................. 16
Análisis de la distribución en planta ............................................................................................ 17
Análisis relacional de actividades ................................................................................................ 17
6.3 Herramientas para la planeación de la capacidad ............................................................. 18
Horizontes de tiempo para la planeación de la capacidad ...................................................... 19

1
Importancia de las decisiones de capacidad: ............................................................................ 20
Flexibilidad de la capacidad .......................................................................................................... 20
6.5 factores que afectan a la localización de planta ................................................................. 21
Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localización, podríamos
citar: .................................................................................................................................................. 23
Las alternativas de localización pueden ser de tres tipos, las cuales deberán ser
evaluadas por la empresa antes de tomar una decisión definitiva: ........................................ 23
6.6 métodos de localización de instalaciones de producción y servicios .............................. 25
Método sinérgico de localización de plantas (brown y gibson) ........................................... 31
Etapas del método sinérgico ................................................................................................ 32
Cuestionario perteneciente a la 6° unidad.................................................................................. 36

2
 INTRODUCCIÓN

Una vez concluido el estudio de los temas relacionados con los objetivos de la
función de operaciones, comenzamos una nueva parte de la asignatura dedicada
a los problemas que, con carácter específico, se presentan dentro la empresa en
relación con la administración de la producción.

En el presente tema, nos detendremos en el estudio de dos decisiones

fundamentales para el éxito y la supervivencia de la empresa, como son las de
capacidad y localización. La primera decisión importante que, en relación con la
fabricación, debe tomar una empresa cuando decide elaborar un nuevo producto o
atender a un número de clientes superior a la actual, es incrementar la capacidad
productiva existente. Por el contrario, cuando la demanda de los productos
disminuye, bien porque el sector entra en crisis o por cualquier otra circunstancia,
es posible que sea necesario disminuir la capacidad. Bajo este punto de vista,
podemos considerar que el objetivo fundamental de la fábrica consiste en producir,
de la manera más eficiente y en el momento oportuno, la cantidad de productos
que demanda el mercado.

La razón por la cual estudiamos en un solo tema la capacidad y la localización, se

trata de dos decisiones que deberían ser adoptadas de un modo conjunto. Los
costos de fabricación están relacionados con la capacidad (a través de las
economías de escala, fundamentales), y los costos de transporte con la
localización. Estos dos componentes son los que, fundamentalmente, integran el
costo del producto en el mercado. Por otro lado, no podemos perder de vista que,
en muchos casos, la localización de una planta afecta en gran medida a la
demanda que instancia, determina la decisión de capacidad, parece claro que
existe una relación de tipo circular entre capacidad y localización.

3
6.1 CÁLCULO Y PLANIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD

Calculo de la capacidad de las operaciones

Se refiere a la capacidad productiva de una instalación; en general expresada
como un volumen de producción en un periodo.

Importancia los directores de operaciones están interesados en la capacidad por

varias razones a saber:

1. Se desea tener capacidad suficiente para proveer el tiempo y la cantidad de

producción necesaria para satisfacer la demanda actual y futura del diente.

2. La capacidad disponible afecta la eficiencia de las operaciones, incluyendo la

facilidad o dificultad para programar la producción y los costos de mantenimiento
de la instalación.

3. La consecución de una capacidad es una inversión para la organización y

como se busca una buena recuperación, los costos y los ingresos derivados de
una decisión sobre capacidad deben ser evaluados.

1 Decisiones de planeación de la capacidad

En general incluyen las actividades siguientes:

1. Evaluación de la capacidad existente.

2. Estimación de las necesidades futuras de capacidad en un horizonte de

planeación seleccionado.

3. Identificación de modos alternativos para modificar la capacidad.

4. Evaluación financiera, económica y tecnológica de las alternativas de

capacidad.

5. Elección o selección de la alternativa más adecuada para llevar a cabo la misión

estratégica.

6. Medición de la capacidad, en algunas organizaciones es fácil medir la

capacidad, pero cuando la mezcla de productos está diversificada, es difícil
encontrar una unidad de producción común que tenga sentido, para estos casos
se emplea la cantidad de insumos como unidad de medida.

4
2. Estimación de las necesidades futuras de capacidad

Debe ser evaluada desde dos puntos de vista extremos: a corto y a largo plazo.

a. A corto plazo: se utilizan técnicas de pronóstico de la demanda para estimar la

carga de trabajo, entonces se pueden comparar los requerimientos con la
capacidad existente y detectar si se requieren ajustes.

b. A largo plazo: son difíciles de determinar a causa de la incertidumbre en el

conocimiento de la demanda futura del mercado y en las tecnologías. Los riesgos
que se corren son: ¿qué productos o servicios se producirán en el futuro? (cinco a
diez años); aún si los productos permanecen sin cambios, ¿cómo pueden cambiar
la tecnología de procesos para generarlos?

3. Estrategias para modificar la capacidad.

A corto plazo (de hasta un año): se pueden efectuar ajustes para aumentar o
disminuir la capacidad operativa atendiendo a tres factores:

I si el proceso hace uso intensivo de capital

II si el proceso hace uso intensivo de mano de obra.

III si el producto se puede 'acumular en inventario.

I. Expansión: si se puede anticipar que la demanda será permanentemente

mayor, las instalaciones pueden expandirse para aprovechar los beneficios de las
economías de escala, las que ofrecen instalaciones de mayores dimensiones.
Normalmente, la expansión ocurre en incrementos escalonados en el. Tiempo y no
en un solo impulso. Nos podemos ayudar de curvas que muestran las tasas de
producción óptimas para cada una de las etapas de la expansión a medida que la
demanda permanente aumenta. La capacidad puede incrementarse en un solo
impulso pero se incrementa el riesgo de sobre-expansión.

II. Contracción y capacidad constante: a menudo implica venta de instalaciones

existentes, venta de equipos y de inventarios y despido de empleados. Cuando
ocurren abatimientos serios en la demanda, las operaciones pueden terminarse de
una manera gradual.

La disminución permanente de la capacidad o aún el cierre de las instalaciones

ocurre como último recurso. En vez de ello se buscan nuevas formas para
mantener y seguir utilizando la capacidad disponible. ¿por qué ocurre esto?

5
Porque una gran cantidad de esfuerzo, capital y habilidades humanas se han
invertido en la obtención de una tecnología. A menudo ésta tecnología y habilidad
son transferidas a otros productos o servicios. A medida que un producto llega la
base de decadencia de su ciclo de vida, puede ser reemplazado por otro sin
incrementar la capacidad; este movimiento de reemplazo y salida de productos
nuevos y antiguos involucra a los departamentos de investigación y desarrollo y de
investigación de mercados en una planeación a largo plazo que busca determinar
como la capacidad existente puede ser utilizada y adaptada para hacer frente a la
demanda futura de productos.

4. Evaluación de alternativas
¿Cuáles son los modelos que están disponibles para ayudarnos en la planeación
de la capacidad?

I. El análisis de valor presente, útil en donde el valor en el tiempo de las

inversiones y los flujos de fondo deben ser considerados.

II. Modelo de planeación agregada: útiles para examinar el mejor modo de

emplear la capacidad existente en el corto plazo.

III. El análisis de punto de equilibrio puede proporcionar los volúmenes de

equilibrio que se requieren como mínimos cuando diversas alternativas de
expansión están siendo costeadas contra los ingresos.

IV. Programación lineal: para encontrar el mejor uso de la capacidad durante un

horizonte de planeación a corto plazo y donde la variable de decisión puede ser:
maximizar la rentabilidad o minimizar costo o maximizar la utilización de recursos,
etc.

V. Simulación por computador: utilizando los métodos de montecarlo y

distribuciones estadísticas apropiadas para las variables que entran en juego,
lograr mejoras en la operación de la planta en el corto plazo.

VI. Análisis de árboles de decisiones: utilizado para la expansión cuando se trata

de analizar un horizonte de planeación en el largo plazo, a través de la
identificación de alternativas y eventos probables que pueden ocurrir y que nos
permite seleccionar la acción que proporcione el valor esperado más elevado- si
se considera la rentabilidad -o el más bajo, si la variable en estudio son los costos.

6
¿Qué es planificación de la producción? Comienza descomponiendo las palabras.

 Planificación o planeación: es la elaboración de uno o más planes que

establecen los objetivos o situaciones deseadas a alcanzar y lo que debe
hacerse para conseguirlos.
 Producción: es el trabajo que aporta valor agregado en forma de productos
o servicios.

Por lo tanto, la planificación de la producción, son los planes de trabajo para

determinar de forma anticipada los objetivos o escenarios que una organización
pretende alcanzar y lo que hará para conseguirlo.

A esta planeación de la producción normalmente se le agrega el control. ¿por

qué? Si bien para conseguir tus objetivos de producción requieres planear con
anticipación, también es necesario medir, monitorear y comprobar el desempeño
que tienes a fin de mantener el buen camino hacia el logro de tus objetivos. En
otras palabras, control es la verificación realizada para ver si haces todo según lo
planeado.

Beneficios de planificar la producción

¿Para qué planear y controlar la producción? ¿Cuáles son las ventajas de
planear la producción? Hay tres palabras para responder esta pregunta y
comienzan con e: eficiencia, eficacia y efectividad.
Si se consigue hacer un plan de producción, conseguirás en tu organización:

 Eficiencia: porque defines con anticipación recursos (materiales, mano de

obra, tiempo, etc) y lo que vas a producir con ellos. La relación entre lo que
usas y los resultados que obtienes se denomina eficiencia. Una empresa
que no planifica y controla su producción, no define los objetivos a alcanzar
y los recursos a utilizar. Posiblemente gaste mucho más que una empresa
que si lo hace.
 Eficacia: porque defines qué es lo que tienes que hacer para conseguir tus
objetivos. Si no planificas y controlas la producción, ¿cómo vas a saber que
lo que estas haciendo te esta llevando a conseguir el estado deseado?
 Efectividad: una empresa que consigue sus objetivos con eficiencia y
eficacia, consigue ser efectiva a través de la planeación y control de la
producción. En otras palabras, consigue sus resultados trazados haciendo
lo que consideró necesario de la forma y con los recursos previstos.

Por supuesto, planificar y controlar la producción te reporta otra gran

cantidad de beneficios, como disminución de sobrecostos, aumento de
competitividad, mejor servicio al cliente, comunicación efectiva, etc. Aunque todos
son beneficios derivados de la eficiencia, eficacia y efectividad conseguidos a
través de la consecución de los objetivos trazados en un plan de producción.

7
Jerarquía de producción
Quizás hayas escuchado sobre el enfoque jerárquico de la producción. ¿no?
Pues bien, académicos y estudiosos del tema han discutido bastante en torno a
esto, sobre si debe ser considerado o no en la planificación y control de la
producción y creo que esto está generado por las diferentes naturalezas de las
empresas derivadas de su actuar diario para la generación de bienes y servicios.
En otras palabras, la planificación y control de la producción no se realiza de igual
forma en las empresas. Hay multitud de factores que hará que su planeación sea
más o menos compleja, siendo o no necesario considerar enfoque jerárquico de
producción.

Se sigue una jerarquía de producción para coordinar los objetivos, planes y

actividades de los niveles estratégicos, tácticos y operativos, de forma tal que
cada nivel tiene unos resultados por alcanzar en función de los resultados del nivel
superior.
La forma más común en la que se define la jerarquía de producción, es la
propuesta por josé antonio domínguez machuca, quien define 5 fases en la
planeación de la producción:

1. Planificación estratégica (largo plazo)

2. Planificación táctica (mediano plazo)
3. Programación maestra de producción
4. Programación de componentes
5. Ejecución y control

La planificación estratégica: la estableces a largo plazo y en ella defines los

objetivos estratégicos, compuestos por las estimaciones de demanda que se
convierten luego en el plan de ventas de la organización, con el cual conformas
el plan de producción a largo plazo que realizas para unidades muy agregadas
(familias de producto que presentan tendencias en su comportamiento) con cifras
fijadas a horizontes de tiempo trimestrales, semestrales o anuales. Considerando
los recursos a usar en el plan de producción y los ingresos por ventas, consigues
el plan financiero. A esto le añades los análisis del sector, la competencia y
contextos económicos.

La siguiente fase es la táctica. En la planificación táctica estableces el plan

agregado de producción y el plan agregado de capacidad. Profundizas en el plan
de producción definiendo la estrategia a seguir con las variables que rodean la
producción como mano de obra, inventarios, unidades de productos, tiempos extra
y estimaciones de demanda a mediano plazo; definiendo las unidades a producir
en cada familia de producto para períodos generalmente mensuales y
considerando la capacidad disponible.

8
En el paso siguiente ahondas aún más en el plan de producción. En este paso
elaboras el programa maestro de producción (mps), el cual generalmente se
traza para un año. En él se desagregan las familias de productos en referencias
individuales y se define la cantidad de unidades a producir por referencia y
por período de tiempo (que habitualmente es de semanas) según la estimación de
demanda a corto plazo. Igualmente se toman decisiones asociadas a la
capacidad, que aunque sea suficiente de forma agregada para meses no
necesariamente lo va a ser para productos específicos para ser producidos en
semanas.

La programación de componentes, conocida también como programación

detallada, planeas las cantidades y momentos de tiempo de los componentes de
las referencias o productos. En otras palabras, elaboras el drp o plan de
requerimientos de materiales.

En la última fase, la ejecución y control, se ejecuta el plan de requerimientos de

materiales. Esto implica la compra de los componentes y/o materias primas
necesarias para la elaboración de productos, además del control de la capacidad
reflejado en el movimiento de los componentes que comienzan a ser conformados
para ser productos.

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6.2 Tipos de distribución de planta

La distribución en planta es la ordenación de los equipos industriales y de

espacios necesarios para que un sistema productivo alcance sus objetivos con la
eficiencia adecuada.
Los equipos industriales es cualquier elemento que necesite un espacio y que
Intervenga en un proceso productivo.
– máquinas
– equipos de trasporte
– elementos de tratamiento
– instalaciones auxiliares
– etc.
Los espacios necesarios están compuestos por:
– almacenes
– pasillos
– oficiales
– áreas de acceso
– zonas de trabajo
– áreas de descanso
– etc.

Objetivos principales
Integrar los elementos productivos
– proporcionando el espacio suficiente y la conexión de las distintas fases de
producción.
• Circulación mínima.
– recorridos de los materiales y personas entre fases y entre secciones sean
reducidos.
– economía de movimientos influye en la necesidad de equipos de trasporte, la
eficiencia de los equipos productivos, en el espacio, en los tiempos de producción,
en los costes, etc.
• optimizar el aprovechamiento de la mano de obra y de los equipos
• Seguridad.
– garantizar la seguridad, comodidad y satisfacción del personal.
– reduce el índice de accidentes y crea un ambiente de trabajo positivo.
• Flexibilidad
– no introducir dificultades o restricciones en los cambios de producción por
cambio de productos o de demanda.
Contribuir a una fabricación esbelta
• facilitar la supervisión

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Tipos de distribución en planta

Causas para realizar una distribución en planta

La distribución en planta se realiza:
– en el diseño de un nuevo sistema productivo (total o parcialmente)
– en la reordenación de la distribución de un sistema ya existente.
• Los motivos que conducen a una redistribución en planta son:
– cambios en el volumen de la producción
– cambios en la tecnología de los procesos
– cambio en los procesos
– cambios en el producto
Causas concretas de una nueva distribución
La frecuencia de la redistribución dependerá de las exigencias del propio proceso.

Los síntomas que ponen de manifiesto la necesidad de recurrir a una

redistribución de una planta productiva son:
• Congestión y deficiente utilización del espacio.
• Acumulación excesiva de materiales en proceso.
• Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.
• Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en centros de trabajo.
• Trabajadores cualificados realizando demasiadas operaciones poco complejas.
• Ansiedad y malestar de la mano de obra.
• Accidentes laborales.
• Dificultad de control de las operaciones y del personal.

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Tipos de distribución en planta

Las tres formas básicas de distribución en planta son:

– las orientadas al producto y asociadas a configuraciones continuas o repetitivas.
– las orientadas al proceso y asociadas a configuraciones por lotes.
– las distribuciones por posición fija, correspondiente a las configuraciones por
proyecto.
• Sin embargo, las características del proceso hacen conveniente la utilización de
distribuciones combinadas, llamadas distribuciones híbridas, siendo la más común
aquella que mezcla las características de las distribuciones por producto y por
proceso, llamada distribución en planta por célula de fabricación o tecnología de
grupos (Gt).

Distribución en planta por proceso

La distribución por proceso es la adoptada cuando los procesos, estaciones de
trabajo o departamentos están ordenados de acuerdo con su función o el tipo de
procesos que realizan.
• no tienen un ordenamiento lógico-secuencial de operaciones.
• normalmente se organizan secciones con tipos de máquinas o equipos
homogéneos o personal en una actividad.

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Ventajas de la distribución por proceso o máquina

Los equipos suelen ser de propósito general y por tanto, exigen menos inversión
• Mayor flexibilidad y por tanto, mayor adaptabilidad a cambios en los productos y
en la secuencia de operaciones.
• Se adapta fácilmente a demandas intermitentes
• Una disfuncionalidad o avería de una máquina no provoca paradas en otras
máquinas.
• La ausencia de personal puede suplirse con una reasignación o cambio de
máquina.
• La escasez de material no afecta a los procesos anteriores o posteriores o a la
producción de otros productos.
• La utilización de las máquinas es intensiva debido a la gran variedad de
productos que se fabrican simultáneamente
• Los trabajadores están más motivados. Tienen mayor protagonismo en el
producto a realizar.
• El personal de supervisión debe estar más capacitado ya que la mano de obra es
más cualificada.

Desventajas de la distribución por proceso o máquina

• Mayor manipulación y de transporte de materiales y de sus costes asociados.

• La velocidad de producción es más baja
• Planificación de la producción es más difícil
• Tiempos de producción perdidos en preparación y cambios de producto
• Los tiempos de ciclo total son más largos y variables
• El inventario en curso es mayor
• Mayor cualificación del personal
• Se requiera mayor espacio
• Dificultad del control visual

Condiciones de aplicación
La distribución por proceso se suele usar cuando:
– gran variedad de productos
– demanda de producto baja o intermitente
– tamaño de los lotes pequeños
– amplia variedad en tiempos necesarios para distintas operaciones
– maquinaria genérica o universal
– la ruta de cada tipo de producto es distinta generando flujos de materiales
distintos.
– transporte en carretillas o transparentas
– trabajadores cualificados

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Distribución en planta por producto
•La distribución por producto se aplica cuando la producción está organizada
según una o pocas rutas de transformación preestablecidas y estables en el
tiempo. El producto se mueve de una manera fluida con un mínimo tiempo de
traslado de un puesto a otro del proceso productivo.
• Sistemas típicos serían:
– líneas de producción (manuales, automáticas, etc)
– secciones alineadas manuales
• Las formas de las líneas pueden ser muy variadas: en u, l, o, s.
• Equilibrado de la línea
• Todos los productos sigue el mismo flujo
• Se fabrica en serie o lotes muy altos

Ventajas de la distribución por producto

• Manejo de materiales reducido

• Proceso productivo muy estudiado
• Tiempos de ciclo totales bajos
• Escaso inmovilizado en curso
• Simplificación de la planificación de procesos y del control
• Uso más efectivo de la mano de obra
– mayor especialización del trabajo
– menor cualificación general
– oferta más amplia de la mano de obra
• Ahorro del espacio

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Desventajas de la distribución por producto

• Baja flexibilidad en el proceso

• Máquinas específicas
• Inversión muy elevada en máquinas y equipos
• Paradas en una estación de trabajo repercuten en la línea de producción
• Trabajos monótonos
• Problemas de salud laboral

Condiciones de aplicación

• Producción elevada.
• Demanda bastante estable.
• La reducción del tiempo de producción debe compensar el incremento del coste
de la línea.
• Cada operación individual debe tener continuidad de funcionamiento. Si el
movimiento de material se detiene en una estación de trabajo determinada, la
producción a partir de ésta será nula.
• Las estaciones de trabajo deben tener la carga bien ajustada o equilibrada. La
asignación de trabajo a las distintas estaciones se realiza de modo que se consiga
la producción deseada con el menor número de estaciones.

Distribución en planta para puesto fijo

Esta es una distribución en planta donde el material o componente principal

permanece inmóvil en una posición determinada, de forma que los elementos que
sufren los desplazamientos son el personal, la maquinaria, las herramientas y los
diversos materiales.

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Ventajas de la distribución para puesto fijo

• Menores costos por manejo de material

Reduce el manejo de la unidad ensamblada más importante, a pesar de que
aumenta la cantidad de piezas a trasladar al punto de montaje.
• Permite el trabajo simultáneo
Permite que trabajadores altamente cualificados completen su trabajo en un punto
y la responsabilidad de la calidad recae en una persona o equipo de montaje.
• Alta flexibilidad de operaciones
Permite cambios frecuentes en el producto o productos diseñados y en la
secuencia de operaciones. No requiere de una distribución muy organizada ni
costosa, ni precauciones contra las interrupciones en la continuidad del trabajo.
• Diversificación de productos
Se adapta a gran variedad de productos y a los cambios intermitentes en su
demanda.

Desventajas de la distribución para puesto fijo

• Altos costos de inventario

Los costos de inventario de productos en proceso son altos debido al alto costo
del producto terminado.
• Altos costos de inversión
Requiere el uso de máquinas de propósito especial, con grandes tiempos de
parada.
• Baja utilización de las máquinas
Debido al bajo volumen de producción
• Mano de obra costosa
Debido a la naturaleza altamente especializada en las actividades desarrolladas.
• Muy sensible a los cambios
Debido a la naturaleza misma de los productos, bajo volumen de producción y
altos costos de los recursos de producción.

Condiciones de aplicación para la distribución para puesto fijo

• Cuando se va a fabricar una sola unidad o muy pocas.

• El coste de mover la pieza o unidad montada principal es muy elevado.
• Es necesario hacer recaer la responsabilidad de la calidad en una sola persona
• Para operaciones de deformación o tratamientos diversos es necesario el uso de
herramientas manuales o máquinas sencillas.

16
Análisis de la distribución en planta

• El análisis se realiza en base a:

– análisis de relaciones entre actividades
– análisis de flujo de los materiales
– análisis relacional de los espacios

Análisis relacional de actividades

• El análisis relacional de actividades trata de establecer las relaciones y la

intensidad de esta relación entre las actividades que se desarrollan en un sistema
de producción.
• Las relaciones incluyen los procesos, las actividades auxiliares, los servicios de
manutención, etc.
• La intensidad de la relación se basa en:
– flujo de materiales
– utilización del mismo equipo
– contacto personal
– usar información común
– frecuencia de la relación
– urgencia de la intervención
Diagrama relacional de actividades
• Se emplea un cuadro diagonal que indica las necesidades de relación

17
6.3 Herramientas para la planeación de la capacidad

La planeación como parte del proceso administrativo constituye un elemento

complejo que está relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se
inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar la
resolución de un problema de forma activa o previsible.

El objetivo de la planeación de la capacidad es asegurar que el contenido puede

llegar a todos los usuarios sin retrasos ni interrupciones. Una red de transmisión
por secuencias multimedia adecuadamente configurada y planeada mejorará los
tiempos de respuesta, rendimiento de datos, disponibilidad de contenido y reducirá
la tasa de errores de datos.

La planeación de la capacidad se basa en tres variables:

 Volumen de la audiencia,
 Tipo y tamaño del contenido, y
 Número y velocidad de los servidores.

En la mayoría de los casos, la planeación de la capacidad se usa para determinar

los requisitos del servidor necesarios para ofrecer una cantidad de contenido a
una audiencia seleccionada, aunque se puede decidir una planeación para
determinar otras variables bajo determinadas circunstancias.

Capacidad: es la cantidad de producto que se obtiene de un proceso por unidad

de tiempo. Es el más alto nivel de producción que una compañía puede sostener
razonablemente, con horarios realistas para su personal y con el equipo que
posee. Se define como la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida. En
los negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de
producción que un sistema es capaz de generar durante un periodo específico.

Cuando los gerentes de operaciones piensas en la capacidad deben considerar

los insumos de recursos y los productos fabricados. Esto se debe a que, para
efectos de planeación, la capacidad real depende de lo que se piense producir. Un
ejemplo; una empresa que fabrica múltiples productos inevitablemente producirá
más de una clase de ellos que de otra con una cantidad determinada de recursos.
Por lo tanto, aun cuando los gerentes de una fábrica de automóviles declaren que
sus instalaciones tienen 6mil hrs hombre disponibles al año, también están
pensando que las pueden usar para fabricar 150 mil modelos de dos puertas o
120 mil modelos de cuatro puerta. Ello refleja que saben lo que sus insumos de
tecnología y de fuerza de trabajo pueden producir y conocer la mezcla de
productos que exigirán a estos recursos.

La planeación de la capacidad misma tiene diferentes significados para las

personas que están en distintos niveles de la jerarquía administrativa de las
operaciones.

18
Horizontes de tiempo para la planeación de la capacidad

Por lo general, se considera que la planeación de la capacidad se refiere a tres

periodos.

Largo plazo; más de un año. Cuando se requiere de mucho tiempo para

adquirir o deshacerse de los recursos para la producción entonces la planeación
de la capacidad a largo plazo requiere de la participación y la autorización de la
alta gerencia.

Mediano plazo; planes mensuales o trimestrales que caben dentro de los

próximos 6 a 18 meses. En este caso, alternativas como la contratación, los
recortes de personal, las nuevas herramientas, la adquisición de equipamiento
menor y la subcontratación pueden alterar la capacidad.

Corto plazo; menos de un mes. Está ligado al proceso de los programas

diarios o semanales e implica efectuar ajustes para que no haya variación entre la
producción planeada y la real. Incluye alternativas como horas extra,
transferencias de personal y otras rutas para la producción.

El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es ofrecer un enfoque

para determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital
intensivo que apoye mejor la estrategia competitiva de la compañía a largo plazo.
El nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones críticas en el índice de
respuesta de la empresa, la estructura de sus costos, sus políticas de inventario y
los administradores y personal de apoyo que requiere.

Si la capacidad no es adecuada, la compañía podría perder clientes en razón de

un servicio lento o de que permite que los competidores entren al mercado.

Si la capacidad es excesiva, la compañía tal vez se vería obligada a bajar los

precios para estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar un
inventario excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables, para
permanecer en los negocios.

Mejor nivel de operación se refiere al nivel de capacidad para el que se ha

diseñado el proceso y, por lo mismo, se refiere al volumen de producción en el
cual se minimiza el costo promedio por unidad.

Una medida muy importante es el índice de utilización de la capacidad, el cual

revela qué tan cerca se encuentra la empresa del mejor punto de operación:

Índice de utilización de la capacidad = capacidad utilizada / mejor nivel de

operación

19
Un ejemplo seria; si el mejor nivel de operación de la planta fuera de 500
automóviles por día y si estuviera operando actualmente 480 automóviles por día,
entonces el índice de utilización de la capacidad seria 96%.

Índice de útil. De la capacidad = 480 / 500 = 0.96 o 96%

Importancia de las decisiones de capacidad:

 Impacto en la habilidad para cubrir futuras demandas

 Afecta los costos operativos
 Altos costos iniciales
 Involucra compromiso gerencial de l.p.
 Afecta la competitividad
 Afecta la facilidad de administrar y gerencial
 La globalización suma complejidad
 Impacta los planes de largo plazo

Flexibilidad de la capacidad

Flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad para incrementar o

disminuir los niveles de producción con rapidez, o de pasar la capacidad de
producción de forma expedita de un producto o servicio a otro. Esta flexibilidad es
posible cuando se tienen plantas, procesos y trabajadores flexibles, así como
estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.

O plantas flexibles: es aquella que no tarda nada de tiempo para pasar de un

producto a otro. Esta planta usa equipamiento movible, muros desmontables y
suministro de energía eléctrica muy accesible y fácil de cambiar de ruta y, en
consecuencia, se puede adaptar con rapidez al cambio.

O procesos flexibles: epítome de los procesos flexibles son, por un lado, los
sistemas flexibles de producción y, de la otra, el equipamiento simple y fácil de
preparar. Estos dos enfoques tecnológicos permiten pasar rápidamente.

O trabajadores flexibles: poseen múltiples habilidades y son capaces de pasar

con facilidad de un tipo de tarea a otro. Requieren una capacitación más amplia
que la de los obreros especializados y necesitan el apoyo de gerentes y de
personal administrativo para que éstos cambien rápidamente sus asignaciones
laborales.

20
6.5 factores que afectan a la localización de planta
Una buena localización de una instalación requiere de un estudio detallado de los
factores que pueden afectar desde el punto de vista mundial, nacional, o
departamental; debido a que la misma obedece al grado de desarrollo de las
organizaciones, ya que mientras más grandes sean, más cuidadosos serán los
estudios que se deben tomar en cuenta a la hora de ampliar sus operaciones.
Partiendo de este criterio, los factores que intervienen en el estudio de ubicación
de una instalación son las siguientes:

 Las fuentes de abastecimiento de materias primas: ciertas empresas se

localizan próximas a los lugares en los que se obtienen sus materias primas
o sus proveedores; considerándose, para ellos, los siguientes aspectos: la
disponibilidad y seguridad de suministro actual y futuro, el usos de posibles
sustitutos, y la calidad y costos de los suministros.
 Los mercados: la localización de los clientes es un factor importante
debido a que permite obtener una estrecha relación con los clientes. La
localización de la competencia también forma parte de las consideraciones
estratégicas que contemplan los servicios y sus competidores.
 Transporte: el lugar de la instalación, dependerá de los costos relativos de
transporte de materias primas y productos terminados, desde y hasta los
centros de distribución. En general, el costo de transporte es directamente
proporcional a la distancia y al volumen de carga transportada, y en todo
caso se debe tratar de que este costo sea el más bajo posible.
 La mano de obra: aunque esté perdiendo peso en entornos productivos
tecnológicamente desarrollados, suele seguir siendo uno de los factores
importante en las decisiones de localización, sobre todo para empresas de
trabajo intensivo.
 Los suministros básicos: cualquier instalación necesita de suministros
básicos como el agua y la energía, por ello es especialmente crítico en las
plantas de fabricación.
 La calidad de vida: es un factor apreciado y considerado por las empresas
en la localización de instalaciones, pues influye en la capacidad de atraer y
retener el personal, resultando más crítico en empresas de alta tecnología o
en las dedicadas a la investigación.
 Las condiciones climatológicas de la zona: el proceso productivo puede
verse afectado por la temperatura, el grado de humedad, entre otros. Se
incrementa costos por implementar calefacción y/o por retrasar la
producción.
 El marco jurídico: las normas comunitarias, nacionales, regionales y
locales inciden sobre las empresas, pudiendo variar con la localización. Un
marco jurídico favorable puede ser una buena ayuda para las operaciones,
mientras que uno desfavorable puede entorpecer y dificultar las mismas.

21
Cada país presenta sus propias normas y restricciones jurídicas. Una empresa
transnacional que tenga intenciones de extenderse hacia una nación específica,
tiene que respetar los reglamentos y edictos gubernamentales propios de
legislación; si existe un proceso productivo que viole en su infraestructura estas
condiciones, evidentemente que todo esfuerzo de instalación sería inútil.

 Los impuestos y los servicios públicos: la presión fiscal varía entre las
diferentes localidades, si esta es alta reduce el atractivo de un lugar, tanto para
las empresas como para los empleados. Pero, si las tasas son demasiado
bajas pueden ser sinónimo de malos servicios públicos
 Las actitudes hacia la empresa: en general, las autoridades intentan atraer
las empresas a sus dominios, ya que son fuente de riqueza, empleo y
contribuciones fiscales. También cuenta la actitud de la comunidad, que puede
no coincidir con la de las autoridades; siendo de conformidad o incomodidad.
 Los terrenos y la construcción: la existencia de terrenos donde ubicarse a
precios razonables, así como los moderados costos de construcción, son
factores adicionales a considerar y que pueden variar en función del lugar.
 Otros factores: sin duda alguna, se podrían mencionar otros muchos factores
que pueden influir en la localización, como la lengua, la cultura, la estabilidad
política y social, la moneda, entre otros.

Vemos, pues, que la decisión de localización no sólo afecta a empresas de nueva

creación, sino también a las que ya están en funcionamiento. La frecuencia con
que se presenta este tipo de problemas depende de varios factores; entre ellos,
podemos citar el tipo de instalaciones (es mucho más común la apertura de
tiendas o puntos de venta que la de fábricas) o el tipo de empresa (una firma de
servicios suele necesitar más instalaciones que una industrial). En la actualidad, la
mayor intensidad con que se vienen produciendo los cambios en el entorno
económico está acrecentando la asiduidad con la que las empresas se plantean
cuestiones relacionadas con la localización de sus instalaciones.
Los mercados, los gustos y preferencias de los consumidores, la competencia, las
tecnologías, las materias primas, etc., están en continuo cambio hoy día y las
organizaciones han de adecuarse para dar la respuesta a estos cambios
modificando sus operaciones.

22
 Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localización,
podríamos citar:

 Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad, la cual

habrá que localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un
emplazamiento determinado, bien creando una nueva en algún otro sitio.

 La introducción de nuevos productos o servicios, que conlleva una

problemática análoga.
 Una contracción de la demanda, que puede requerir el cierre de
instalaciones y/o la reubicación de las operaciones. Otro tanto sucede
cuando se producen cambios en la localización de la demanda.

 El agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias primas

también puede ser causa de la reubicación de las operaciones. Este es el
caso que se produce en empresas de extracción cuando, al cabo de los
años, se agotan los yacimientos que se venían explotando.

 La obsolescencia de una planta de fabricación por el transcurso del tiempo

o por la aparición de nuevas tecnologías, que se traduce a menudo en la
creación de una nueva planta más moderna en algún otro lugar.

 La presión de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio

ofrecido, puede llevar a la creación de más instalaciones o a la reubicación
de algunas existentes.

 Cambios en otros recursos, como la mano de obra o los componentes

subcontratados, o en las condiciones políticas o económicas de una región
son otras posibles causas de reubicación.

Las alternativas de localización pueden ser de tres tipos, las cuales deberán
ser evaluadas por la empresa antes de tomar una decisión definitiva:

1. Expandir una instalación existente: esta opción sólo será posible si existe
suficiente espacio para ello. Puede ser una alternativa atractiva cuando la
localización en la que se encuentra tiene características muy adecuadas o
deseables para la empresa. Generalmente origina menores costes que otras
opciones, especialmente si la expansión fue prevista cuando se estableció
inicialmente la instalación.
2. Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares: a veces ésta puede resultar
una opción más ventajosa que la anterior (por ejemplo si la expansión provoca

23
 problemas de sobre dimensionamiento o de pérdida de enfoque sobre los
objetivos de las operaciones). Otras veces es simplemente la única opción posible.
En todo caso, será necesario considerar el impacto que tendrá sobre el sistema
total de instalaciones de la empresa.
3. Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otra(s) en otro(s) sitio(s): esta
opción puede generar grandes costes, por lo que la empresa deberá comparar los
beneficios de la reubicación con los que se derivarían del hecho de permanecer en
el lugar actualmente ocupado.

24
6.6 métodos de localización de instalaciones de producción y servicios
Desde la década de los 60, etapa donde ocurre la maduración de la teoría de la
localización como área de investigación, se han creado y desarrollado infinidad de
métodos analíticos cuyas aflicciones se extienden más allá de la administración de
empresas, lo cual la convierte en un área pluridisciplinaria, (domínguez machuca
et. Al., 1995).
Dichos métodos constituyen una herramienta de apoyo esencial ante la toma de
decisiones sobre localización de instalaciones, las cuales a su vez, son un
elemento fundamental del plan estratégico general de cualquier empresa (aún
cuando muchas de ellas la tomen sólo una vez en su historia), pues una buena
selección de la ubicación puede contribuir a la realización de los objetivos
empresariales, mientras que una localización desacertada puede conllevar un
desempeño inadecuado de las operaciones.
El desarrollo de estos métodos ha derivado que los autores clasifiquen los mismos
para una mejor comprensión, estudio y aplicación.
La clasificación de los métodos de localización se rige por diversos criterios como
se puede observar en el cuadro 1.
Cuadro 1. Clasificación de los métodos de localización. Fuente: elaboración propia

Autores: Clasificación: Métodos

Buffa elwood, s (1981) 1. Modelos para la  Modelo de brown
localización de una & gibson
planta

1. Efectos de la inversión  Punto de equilibrio

de capital y del volumen

1. Localización de varias  Programación

plantas lineal (matriz de
distribución,
método de
transporte).

1. Localización en el  Simulación
extranjero.  Heurístico
 Técnica de
ramificación y
acotación.

Everett e. Adam & 1. Modelos cuantitativos.  Modelo

ronald j. Ebert (1981)

25
 matemático.

1. Según problemas de  Mediana simple

localización.  Programación
lineal
 Simulación

Salvendy, g. (1982) 1. Procedimientos de  Procedimiento

ubicación. general de
ubicación.

1. Cuantitativos  Aproach del

centro de
gravedad.
 Aproach de
programación
lineal.

1. Otros métodos  Método de monte

carlos.
 Método de
programación
heurística.

Pérez gorostegui (1990) Según problemas de  Método de los

localización: factores
ponderados
1. Instalaciones
independientes

1. Varios almacenes y  Programación

fábricas independientes lineal.

1. Centros comerciales  Modelo de huff.

Ballou.h ronald (1991) 1. Modelos para la  Método de weber.

localización de un solo  Método de la
elemento en la red. cuadrícula.

1. Modelos para la  Análisis de

localización de varios agrupación.
almacenes.  Modelo
algorítmico.
 Mini modelo
analítico.

26
  Uso combinado de
la programación
entera y la
programación
lineal.
 Simulación y
muestreo.
 Métodos
heurísticos
(modelo kuehn-
hamburger y
modelo displan).

1. Centros de servicio y  Lista compensada

puntos de venta. de factores.
 Modelo de
gravedad (huff).
 Análisis de
regresión.

Vallhonrat & corominas Según la complejidad de los

(1991) modelos y las técnicas a utilizar

 Problemas en espacio
continuo o discreto

 Problemas de
localización de una o
varias instalaciones

 Problemas de
localización con o sin
interacción

Schroeder (1992) 1. De clasificación aditivos  Modelo aditivo o

o multiplicativos multiplicativo de
puntaje.

1. De simulación o  Matriz de
transporte transporte de
programación
lineal
(programación
lineal con una
estructura

27
 espacial).

1. Ubicación de comercios  Modelo de huff.

competitivos.

Fernández sánchez Con valoración objetiva de los

(1993) factores intangibles
Sin valoración objetiva de  Modelo jerárquico
factores de localización,
factor preferencial.

Domínguez machuca, Exactos  Factores

et. Al. (1995) ponderados
 Centro de
gravedad
 Mediana simple
 Gráficos de
volumen, ingresos
y costos
 Electra i
 Método del
transporte,
programación
dinámica o
programación
entera.

Heurísticos  Heurística de
ardalan.

Simulación  Simuladores

Ubicación de una sola  Preferencia

instalación jerárquica.
 Factores
ponderados.

Ubicación de varias  Método del

instalaciones transporte.

Localización de tiendas  Análisis de

minoristas. regresión
estadístico.
 Ley de gravitación
de comercio.

28
  Modelo de huff.

Chase & aquilano 1. Por niveles geográficos: en  Clasificación de

(2000) apoyo al macroanálisis. factores.
 Programación
lineal.
 Centro de
gravedad.

 Métodos para la toma de  Delphi.

decisiones más
complejas.

2. Para la ubicación de  Modelación por

instalaciones de servicio regresión.
 Procedimiento
heurístico de
ardalán.

Gaither & fraizer (2000) Por tipos de instalaciones y sus

factores de ubicación
dominantes
Análisis de ubicación de
menudeo y otros servicios
Análisis de ubicaciones para
instalaciones industriales
Integración de factores
cuantitativos y cualitativos
Krajewski & ritzman. 1. Métodos de enfoques Método del puntaje
(2000) sobre la base de factores ponderado.
cualitativos.

 Modelos de enfoques Método de carga-

sobre la base de factores distancia.
cuantitativos
Análisis del punto de
equilibrio.
Método del transporte.
 Otros métodos  Simulación.
 Heurísticos.
 Optimización.

29
Mit (2001) 1. Problemas clásicos de  Problemas de
localización en redes. media.
 Problemas de
centro.
 Problemas de
requisitos.

1. Colas espacialmente  Modelo de colas

distribuidas. "hipercubo" de 2
servidores.
Con 2 servidores y n servidores  Modelo de colas
"hipercubo" de n
servidores.

1. Otras aplicaciones de  El problema del

estos métodos. camino más corto,
(utilizando el
algoritmo de
etiquetado de
nodos de dijkstra).
 El problema del
árbol de
expansión mínima
(mst).
 Problema del
viajante de
comercio.
 Problema del
cartero chino.
 Método de crofton.

Trespalacios et. Al. (s.a) Métodos fundamentados en la  Métodos

analogía fundamentados en
la analogía

Análisis de regresión múltiple  Análisis de

regresión múltiple.

Modelos generales de  Ley de gravitación

interacción del comercio al
detalle.
 Modelo de huff

Seppalla (2003) Modelos normativos  Basados en el

centro de
gravedad

30
  De programación
lineal
 De simulación
 Heurísticas
(método ,de kuehn
y hamburger
(1963))

Descriptivos  Teoría del lugar

central
 De gravedad

Competencia espacial

Método sinérgico de localización de plantas (brown y gibson)

El método sinérgico o método de gibson y brown es un algoritmo cuantitativo de

localización de plantas que tiene como objetivo evaluar entre diversas opciones,
que sitio ofrece las mejores condiciones para instalar una planta, basándose en
tres tipos de factores: críticos, objetivos y subjetivos. La aplicación del modelo en
cada una de sus etapas lleva a desarrollar la secuencia de cálculo:

Factores críticos: son factores claves para el funcionamiento de organización. Su

calificación es binaria, es decir, 1 o 0 y se clasifican en:

 Energía eléctrica
 Mano de obra
 Materia prima
 Seguridad

El factor crítico de una zona se determina como el producto de las calificaciones

de los subfactores, pej:

Fc = energía * mano de obra * materia prima * seguridad

En caso de que uno de los subfactores sea calificado como 0 el resultado del
factor crítico total de la zona será igual a 0.

Factores objetivos: son los costos mensuales o anuales más importantes

ocasionados al establecerse una industria y se clasifican en:

31
  Costo del lote
 Costo de mantenimiento
 Costo de construcción
 Costo de materia prima

Factores subjetivos: estos son los factores de tipo cualitativo, pero que afectan
significativamente el funcionamiento de la empresa. Su calificación se da en
porcentaje (%) y se clasifican en:

 Impacto ambiental
 Clima social
 Servicios comunitarios
o Hospitales
o Bomberos
o Policía
o Zonas de recreación
o Instituciones educativas
 Transporte
 Competencia
 Actitud de la comunidad

Etapas del método sinérgico

El método consta de las siguientes etapas:

 Asignar el valor binario a los factores críticos.

 Asignar un valor relativo a cada factor objetivo (fo) para cada localización
alternativa.
 Estimar un valor relativo de cada factor subjetivo (fs) para cada localización
alternativa.
 Combinar los factores objetivos, subjetivos y críticos mediante la fórmula
del algoritmo sinérgico.
 Seleccionar la ubicación que tenga la máxima medida de preferencia de
localización (mpl o il).
 En un proyecto se han identificado 4 localizaciones tentativas, en todas
ellas los costos del lote, mantenimiento, materia prima y construcción son
diferentes. Además se han identificado como factores críticos para la
continuidad de los procesos la disponibilidad de energía eléctrica y la
materia prima. El siguiente tabulado representa los costos asociados y la
calificación de los factores críticos según un estudio previo:

32


 El primer paso corresponde a calcular el valor relativo a cada factor objetivo

mediante la siguiente formulación:

 Es decir, para calcular el factor objetivo de la ciudad a, deberá calcularse de

la siguiente manera:

 El siguiente tabulado nos muestra los factores objetivo de las ciudades

restantes:

33
 Al ser siempre la suma de los fo igual a 1, el valor que asume cada uno de
ellos es siempre un término relativo entre las distintas alternativas de
localización.
 El siguiente paso corresponde a la determinación de los factores
subjetivos. El carácter subjetivo de los factores de orden cualitativo hace
necesario asignar una medida de comparación que valore los distintos
factores. Por ejemplo:

 En el caso de que la disponibilidad de la mano de obra de la ciudad a sea

"buena" su ponderación será del 15%, en el caso de que sea "excelente"
será del 30% y de ésta manera se determinan el resto de factores según su
ponderación y para las ciudades restantes. Para nuestro ejemplo las
ponderaciones se asignaron así:

 El siguiente paso corresponde a la combinación de los factores críticos,

objetivos y subjetivos mediante la fórmula del algoritmo sinérgico:

 Donde alfa equivale al nivel de confiabilidad, en nuestro ejemplo será del

80%, es decir que alfa equivale a 0,8.

34
 El índice de localización para la ciudad a se calculará entonces así:

 El siguiente tabulado muestra los índices de localización de todas las

ciudades, podemos observar que la ciudad c tiene un índice de localización
equivalente a 0,0000 esto motivado por el factor crítico materia prima,
mientras la ciudad que tiene el mayor índice de localización y sería la mejor
opción sería la ciudad d.

35
Cuestionario perteneciente a la 6° unidad
1.- ¿A qué se refiere con cálculo de la capacidad de las operaciones?

Se refiere a la capacidad productiva de una instalación; en general expresada

como un volumen de producción en un periodo.

2.- Mencione las estrategias para modificar la capacidad.

A corto plazo (de hasta un año): se pueden efectuar ajustes para aumentar o
disminuir la capacidad operativa atendiendo a tres factores:

 si el proceso hace uso intensivo de capital

 si el proceso hace uso intensivo de mano de obra.
 si el producto se puede 'acumular en inventario.

3.- ¿Cuáles son los tipos de distribución en planta?

Las tres formas básicas de distribución en planta son:

– las orientadas al producto y asociadas a configuraciones continuas o repetitivas.
– las orientadas al proceso y asociadas a configuraciones por lotes.
– las distribuciones por posición fija, correspondiente a las configuraciones por
proyecto.

4.- ¿Cuáles son los objetivos principales de la distribución de planta?

 Circulación mínima.
 optimizar el aprovechamiento de la mano de obra y de los equipos
 garantizar la seguridad, comodidad y satisfacción del personal.
 Flexibilidad
 facilitar la supervisión

5.- ¿Cuáles son las variables de la planeación de la capacidad?

 Volumen de la audiencia,
 Tipo y tamaño del contenido, y
 Número y velocidad de los servidores.

6.- ¿Cuál es la Importancia de las decisiones de capacidad?

 Impacto en la habilidad para cubrir futuras demandas

 Afecta los costos operativos
 Altos costos iniciales
 Involucra compromiso gerencial de l.p.
 Afecta la competitividad
 Afecta la facilidad de administrar y gerencial

36
 7.- ¿Que son los Factores críticos y cuál es su clasificación?
Son factores claves para el funcionamiento de organización. Su calificación es
binaria y se clasifican en:

 Energía eléctrica
 Mano de obra
 Materia prima
 Seguridad

8.- ¿Qué son los Factores objetivos y como se clasifican?

Son los costos mensuales o anuales más importantes ocasionados al establecerse
una industria y se clasifican en:

 Costo del lote

 Costo de mantenimiento
 Costo de construcción
 Costo de materia prima

9.- ¿Indique cuáles son los procesos productivos que violan las condiciones
de infraestructura de una instalación?

 Los impuestos y los servicios públicos

 Las actitudes hacia la empresa
 Los terrenos y la construcción
 Otros factores

10.- Mencione y explique cuáles son las alternativas de localización de una

empresa.
1. Expandir una instalación existente: esta opción sólo será posible si existe
suficiente espacio para ello. Puede ser una alternativa atractiva cuando la
localización en la que se encuentra tiene características muy adecuadas o
deseables para la empresa
2. Añadir nuevas instalaciones en nuevos lugares: a veces ésta puede resultar
una opción más ventajosa que la anterior (por ejemplo si la expansión provoca
problemas de sobre dimensionamiento o de pérdida de enfoque sobre los
objetivos de las operaciones).
3. Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otra(s) en otro(s) sitio(s): esta
opción puede generar grandes costes, por lo que la empresa deberá comparar los
beneficios de la reubicación con los que se derivarían del hecho de permanecer en
el lugar actualmente ocupado.

37