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AS CARAS DE

QUEM FAZ
INOVAÇÃO
NO BRASIL
PARA INOVAR, É PRECISO
SABER DESTRUIR
Isso vale para ideias clichês, modelos replicados ou
aparentes fórmulas de sucesso. Inovação é questão de
cultura e postura. Mais do que isso: demanda tempo e
esforço
Por Raisa Covre

Em um antigo conto indiano, conta-se a história de um discípulo inquieto que, em certo


dia, resolveu questionar seu mestre. “Por que o senhor não compartilha sua sabedoria
com os moradores do vilarejo?”, disse – respeitosamente intrigado. Tranquilamente, o
sábio orientou ao jovem que a bater à porta de cada indivíduo para perguntar qual era o
desejo mais profundo de toda a sua vida. As respostas foram várias – uma casa melhor,
um trabalho digno, alimentação farta, recursos financeiros. Ao relatar seu levantamento
de forma ansiosa, ouviu, por fim: “Como posso dar sabedoria a quem não deseja tal
dádiva?”. Esta reflexão, apesar de breve, nos revela algumas lições. Uma delas é o fato
de que não dá para esperar que todos nós, seres humanos em cotidiana construção,
tenhamos a mesma busca. Outra, talvez mais densa, nos indica que, por mais próximo que
um tesouro possa estar, ele só será encontrado por aqueles que estiverem preparados
para isso. Facilmente, podemos aplicar essa ideia ao processo de procura das empresas
por inovação. Em um mundo conectado, os recursos estão todos disponíveis: tecnologia,
conteúdo, grandes especialistas. No entanto, as organizações que realmente encontram
a tão aclamada disrupção, mesmo usufruindo de tais ferramentas, geralmente percorrem
o caminho menos óbvio: escolhem a trabalhosa estrada de destruição e reconstrução de
uma cultura (ou mesmo a criação de um modo de pensar totalmente inusitado).

“O problema mais sério é que há muito clichê em torno de inovação, muitas


fórmulas milagrosas e conceitos vazios vendidos e consumidos como receitas
milagrosas para promover a transformação de empresas comuns em dínamos
inovadores”, lembra Jacques Meir, diretor-executivo de Conhecimento do Grupo
Padrão. De fato, com o “boom” da ascensão tecnológica e toda uma década marcada
pelo surgimento de modelos de negócio que quase pisotearam grandes companhias
tradicionais, surgiu uma espécie de histeria coletiva no mundo corporativo – o desespero
para consumir o elixir mágico e acordar como uma disruptora do mercado. Nada mais
do que ilusão. O lado bom de tempos tão turbulentos e controversos é que rapidamente
percebemos que não adianta simplesmente replicar a filosofia do “Day One” e aguardar a
organização ganhar o corpo da Amazon. Inovação de verdade é uma decisão trabalhosa,
que exige coragem e determinação. No Brasil, então, é um atestado sólido de resiliência.

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Como explica Meir, o que acontece por aqui é que, em larga medida, a inovação é vista
como algo que aparentemente não vale a pena, já que modifica substancialmente as bases
da competição, os modelos de negócio, além de desestruturar processos. Mais do que
isso, coloca as companhias no terreno do inesperado. “Se ela causa todos esses efeitos, por
que então devemos inovar? Todas as respostas existentes parecem incompletas”, reflete.
“Uma boa pista é que os caminhos adotados pelas empresas incumbentes, tradicionais,
líderes em seus segmentos, aquelas que sustentam seu pensamento estratégico, já
não respondem mais à movimentação tectônica de disrupções e disfunções causadas
pelo ambiente digital”. Tudo o que costumava funcionar no século passado deu lugar
às possibilidades infinitas da digitalização. A internet conseguiu mudar tudo – desde
nosso modo de consumir informação até a relação com as marcas. Os hábitos mais
corriqueiros são, hoje, feitos de outra forma – comer, comprar, dirigir, dormir. Isso, claro,
trouxe insegurança para os negócios, mas abriu um campo enorme de possibilidades a
ser explorado – para quem tem capacidade de enxergar.

“As pessoas prosperam quando reagem e têm uma intenção. Uma equipe de vítimas
nunca será inovadora”, defendeu Greg Hicks, professor da prestigiada universidade
Stanford e autor de best-sellers como “Ser feliz é escolha sua” (traduzido para mais de 22
idiomas), durante a segunda edição do Whow! Festival de Inovação 2018. Essa colocação
é uma lição e tanto para as empresas: é necessário parar de prestar atenção ao que pode
ser canibalizado e simplesmente imaginar novas apostas para o amanhã. A inovação
de verdade não nasce da vontade de sobreviver – floresce em um solo com essência
questionadora. Fracasso ou sucesso pouco importa. A questão é ter as perguntas certas.

Pragmatismo
A reflexão é altamente necessária na hora de decidir estrategicamente as ações das
empresas para se movimentar em direção à inovação. No entanto, insubstituível mesmo é
ter pés no chão. Como bem coloca Oliver Cunningham, sócio da KPMG, um dos grandes
desafios para inovar é o risco de ficar apenas na teoria e pecar na prática. As ações precisam
ganhar vida – num tom equilibrado entre força e velocidade. Nathalie Brahler, diretora
de mudanças radicais na Universidade de Negócios Criativos da Holanda, foi bastante
incisiva durante sua apresentação no festival exatamente nesse sentido. Ela entende
que o primeiro passo para adotar mudanças inovadoras está em diferenciar o que está
funcionando do que não está. “Quando algo não está errado, não há o que consertar”.
Depois, identificar o que o erro causa dentro da empresa, principalmente quando ele cria
um efeito em cascata que pode levar à sua ‘extinção’. Ao mesmo tempo, tão importante
quanto, é compreender de onde vem o problema que levou àquela situação.

As organizações precisam entender cada pequeno detalhe da sua operação para só


aí conseguir inovar. Caso contrário, não vai funcionar. “O Google tem uma missão
muito clara: os colaboradores sabem para onde estão indo. Os colaboradores estão
se direcionando na mesma toada da empresa”, enfatizou Marco Bebiano, diretor de
desenvolvimento de agências da operação brasileira da gigante de tecnologia, também
durante o evento. Ele está na companhia há 12 anos e garante: propósito e transparência
são fundamentais. “As empresas mais inovadoras normalmente construíram culturas nas
quais os sentimentos de criar e recriar, renovar e se questionar envolvem todas as áreas”,
concorda Meir. “Nessas empresas, a inovação não é prerrogativa de um departamento,
da liderança ou de um CEO”, complementa. A movimentação parte de processos de
interação e discussão intensos, metodologias aplicadas – sprints, squads, métodos
ágeis, fail fast, design thinking, hackatons, pitches – que se replicam intensamente para
solucionar problemas e propor soluções, não necessariamente de forma uniforme.

Neste e-Book, uma de nossas grandes intenções é compilar os grandes esforços


diariamente aplicados por grandes players do mercado brasileiro em busca da
disrupção. Em cada um destes cases, é possível identificar muitas das características
elencadas aqui: a vontade de fazer diferente, a autocrítica, o compartilhamento de ideais
e, acima de tudo, uma busca incessante pela cultura inovadora (muito mais do que pelo
resultado em si). Os desafios, veremos, são muitos. Sempre, porém, são superados ou ao
menos minimizados. É possível fazer diferente e remexer profundamente em estruturas
aparentemente imutáveis. Basta empenho (e muito esclarecimento). No ano passado,
refletimos sobre o inexorável fato de que a inovação é um aditivo insubstituível na
equação de sobrevivência das empresas. Nesta edição, elencamos as inspirações que
já transitam e movimentam o mundo dos negócios no Brasil, indo contra tudo e todos. É
assim que se começa – e a tendência é que a cultura ganhe expansão ilimitada.

DESEJAMOS A TODOS UMA BOA VIAGEM!

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SUMÁRI0
Transformação de dentro para fora
KPMG 7
Mastercard 12
Atento 15
Liq 21
Teleperformance 24
Grupo Boticário 29

Tecnologia – um meio
Flex 32
EDP 36
AeC 39
Neobpo 43

Empreendedorismo: cultura e parceria


Oxigênio 46
In Loco 50

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EXPEDIENTE:
PUBLISHER
ROBERTO MEIR

DIRETORA-EXECUTIVA COMERCIAL, INOVAÇÃO E NOVOS NEGÓCIOS


FABIANA ZUANON | fzuanon@gpadrao.com.br

DIRETOR-EXECUTIVO DE CONHECIMENTO
JACQUES MEIR | jacques@gpadrao.com.br

REDAÇÃO
EDITORA-CHEFE
GABRIELLA SANDOVAL | gabriella@gpadrao.com.br

CONTENT DESIGN
COORDENADORA DE CONTENT DESIGN
TÁBATA KARVELIS | tkarvelis@gpadrao.com.br

CONTENT DESIGNER
MELISSA LULIO | melissa@gpadrao.com.br

REPÓRTER
RAISA COVRE | raisa@gpadrao.com.br

REVISÃO
ELANI CARDOSO

CRIAÇÃO
FERNANDA PELINZON | fpelinzon@gpadrao.com.br

FOTOS
DOUGLAS LUCCENA E RAFAEL CANUTO

PUBLICIDADE
GERENTES-COMERCIAIS
INGRID ALMEIDA | ingrid@gpadrao.com.br

LARISSA REIS | larissa@gpadrao.com.br

LUCIMARA FIORIN | lucimara@gpadrao.com.br

COMERCIAL
LUIZ ANSELMO BUENO | anselmo@gpadrao.com.br

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“O PROBLEMA MAIS SÉRIO
É QUE HÁ MUITO CLICHÊ EM
TORNO DE INOVAÇÃO, MUITAS
FÓRMULAS MILAGROSAS
E CONCEITOS VAZIOS
VENDIDOS E CONSUMIDOS
COMO RECEITAS MILAGROSAS
PARA PROMOVER A
TRANSFORMAÇÃO DE
EMPRESAS COMUNS EM
DÍNAMOS INOVADORES”
JACQUES MEIR
DIRETOR-EXECUTIVO
DE CONHECIMENTO
GRUPO PADRÃO

6
O MOMENTO PARA SE
REINVENTAR PODE
SER TODO DIA
De maneira bastante significativa, a KPMG mostra para o
mercado que é possível remexer em grandes estruturas,
mesmo aquelas que já chegaram a um século de existência
Fomentar a inovação dentro da organização é a primeira consciência necessária para
um processo de disrupção real. Grande consultora do mercado e player importante no
processo de transformação de diversas empresas, a KPMG também trilha um caminho
de autoquestionamento e reconstrução. “Se você quer ser um agente de transformação
externo, precisa ter credibilidade para fazer isso”, destaca Oliver Cunningham, sócio da
consultoria. “Uma das formas é viver essa transformação dentro da empresa; é como se
fosse uma legitimação”.

O executivo conta que o processo vivido dentro da organização tem múltiplas facetas.
De forma integral, todos estão engajados, desde os líderes até a operação. Um desses
movimentos foi a montagem do comitê de inovação e investimento. “Criamos um
arcabouço de gestão de integração dos processos da empresa como um todo”, detalha.

Outra iniciativa, chamada Brasil Inova, desenvolveu um desafio de inovação interno.


Seu funcionamento foi bastante direto: qualquer ator poderia criar um projeto e lançar
na ferramenta da ação. Ao fim de três meses, a consultoria chegou a dez finalistas,
que apresentaram seus projetos ao quadro executivo. “Tivemos um vencedor, porém,
assinamos um contrato moral com as dez principais iniciativas. Atualmente, todas estão
implementadas”, conta.

Uma terceira onda de movimentos visou ao levantamento de iniciativas estratégicas de


crescimento – esta, um processo global. Seu objetivo era olhar para o mercado, deixando
de lado o modelo orgânico do negócio. “Identificamos quais iniciativas o mercado estava
demandando e o que precisávamos fazer para acompanhar”, diz. Esse processo também
resultou em uma lista de ações estratégicas de crescimento macro, que foram adotadas
e mexeram em todo o ciclo de investimentos da KPMG. “Em pouco menos de um ano,
temos muitas ações com resultados muito acelerados”, destaca Cunningham.

DURANTE O WHOW!, RICARDO SANTANA,


LÍDER EM DATA & ANALYTICS (D&A) E MEMBRO
DO COMITÊ DE INOVAÇÃO DA KPMG, FOI
MEDIADOR DO PAINEL “BIG DATA, ANALYTICS,
BI, DATA LAKE. A PERGUNTA É: VOCÊ ESTÁ
FAZENDO DIREITO?”
7
“SE VOCÊ QUER
SER UM AGENTE DE
TRANSFORMAÇÃO
EXTERNO, PRECISA TER
CREDIBILIDADE PARA
FAZER ISSO”

OLIVER CUNNINGHAM
SÓCIO
KPMG

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Construção coletiva
Para o executivo, é interessante observar que esses movimentos causaram uma certa
contaminação positiva entre todos os envolvidos da consultoria. “Houve um alinhamento
entre os sócios sobre a necessidade de inovação. Começamos a consolidar modelos
mentais realmente necessários”, explica. Nesse sentido, foi fundamental mostrar para a
empresa, como um todo, que isso era um projeto de todos, não apenas das lideranças
ou de um departamento específico, toda a organização estava passando por uma
transformação.

Um dos grandes desafios, em sua visão, era a missão de realmente colocar os processos
em execução. “Existe um grande risco de a inovação ficar apenas na retórica”, diz. Por
isso, foi criada uma área específica com profissionais altamente capacitados para dar
cabo de tudo o que estava em movimento. Isso foi crucial para que toda a consultoria
conseguisse sentir os passos que estavam ganhando vida – uma sensação real de passos
saudáveis, um ritmo a ser seguido para garantir o florescimento da inovação.

Outra dor sentida pela KPMG envolvia algo


aparentemente simples: comunicação.
Como comunicar a todos, o tempo todo,
que os projetos estavam caminhando e
as transformações acontecendo? Foi um
aprendizado diário. “Vimos o quanto é
importante falar para as pessoas o que está
acontecendo, mesmo quando ainda está no
forno. Visibilidade é fundamental”, ressalta.

PARA OLIVER CUNNINGHAM,


A COMUNICAÇÃO É VITAL
PARA ENVOLVER TODOS
OS COLABORADORES NA
TRANSFORMAÇÃO DA EMPRESA

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Grandes movimentos
O processo de inovação é trabalhoso. Ao abraçar esse movimento, inicia-se um período
de questionamento de todo o modelo adotado e a forma de a empresa trabalhar. “É muito
profundo, existem processos muito arraigados. Mexemos em modelos operacionais e até
em modelos de negócio”, explica o sócio da KPMG. A consultoria realizou uma série de
investimentos, inclusive o lançamento de uma marca nova com o Distrito, a Leap. Um
movimento de conexão com o ecossistema de inovação aberta.

Fora isso, novos produtos foram lançados, investimentos em tecnologia foram priorizados,
além da lapidação de práticas de customer experience. Outra atuação que ganhou força
estratégica é o comitê de renovação, que objetiva atuar como influenciador do processo
de renovação regulatória do Brasil. Tantos movimentos impactam, claro, o dia a dia de
todos os colaboradores. Por isso, existe todo um trabalho em andamento com a área
de pessoas e cultura para preparação dos times, um processo de conscientização da
migração para este “futuro desenhado”, como denomina Cunningham. “Queremos que
isso seja feito de forma bem desenhada, com treinamentos de diversos tipos, experiências,
algumas trocas com recursos internacionais”, conta.

Tudo isso legitima o lugar de grande consultoria que a KPMG mantém no mercado. O
olhar para a transformação de fora só é clínico porque existem inúmeras lapidações
ocorrendo dentro da organização. Os resultados, inclusive, já chegaram. “Chegamos em
um faturamento de receitas novas importantes, fruto dos novos produtos desenvolvidos”,
conta. Para uma empresa que acaba de comemorar seus cem anos, é um mundo
totalmente novo, que é colocado em desenvolvimento. O importante, para Cunningham,
é a consciência de que a organização está mais fluida, abraçando erros de forma mais ágil
e encontrando soluções de maneiras inusitadas. “É uma curva de aprendizado”, garante.
“Mas todos os colaboradores da KPMG hoje podem dizer que inovação é um dos seus
valores vividos no dia a dia”.

VISITA CRIATIVA: PARTICIPANTES


DO WHOW! PUDERAM CONHECER
O DISTRITO, PARCEIRO DA KPMG
NA CRIAÇÃO DA MARCA LEAP

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OS PASSOS DA
TRANSFORMAÇÃO
DA KPMG RUMO À INOVAÇÃO

CRIAÇÃO DO COMITÊ
DE INOVAÇÃO E DESAFIO INTERNO:
INVESTIMENTO; BRASIL INOVA;

ESTRUTURAÇÃO
PROCESSO GLOBAL DE PROCESSOS E
DE MAPEAMENTO DE ÁREA RESPONSÁVEL
OPORTUNIDADES DE POR DAR CABO DO
NEGÓCIOS NO MERCADO; ANDAMENTO DAS
AÇÕES PLANEJADAS;

ELABORAÇÃO DE PREPARO DOS


ESTRATÉGIA DE COLABORADORES
COMUNICAÇÃO PARA COM TREINAMENTOS
COMPARTILHAR AS AÇÕES ESPECÍFICOS E
COM TODA A REDE DE EXPERIÊNCIAS VOLTADAS
COLABORADORES; À CULTURA DE INOVAÇÃO

INVESTIMENTO EM BUSCA POR PARCERIAS


TECNOLOGIA E NOVOS ESTRATÉGICAS NO
PRODUTOS; MERCADO.

11
PARA INOVAR, É
PRECISO SABER SE
REINVENTAR
A era digital trouxe tamanhos desafios para as empresas que
algumas chegaram a rever sua forma de fazer negócios. Adepta
a esse movimento, a Mastercard coleciona lições para o mercado
O setor financeiro é, talvez, um dos principais impulsionadores da inovação no
mercado. Isso porque o segmento entendeu rapidamente que precisava se reinventar
para acompanhar o ritmo das mudanças baseadas no mundo digital (e nos novos
comportamentos dos consumidores). Não à toa, hoje a Mastercard se posiciona como
uma empresa de tecnologia. “Buscamos um mundo além do dinheiro”, define Leonardo
Linares, vice-presidente da Mastercard Advisors para o Brasil e Cone Sul. “Para isso
acontecer, inovação é fundamental”. A companhia busca incessantemente por soluções
que tornem as transações mais práticas e seguras, ampliando sua abrangência na vida
dos indivíduos.

Esse posicionamento é acompanhado pelo fomento de uma cultura de inovação em toda


a empresa. Atualmente, a multinacional conta com laboratórios de inovação em diversas
filiais do mundo, como Dublin, Nova York e Singapura. O último foi lançado no Quênia
e tem foco em inclusão financeira. “Todo o conteúdo dessas iniciativas fica disponível
para todos os membros da empresa; temos uma boa integração como empresa global”,
detalha Linares. No Brasil, o modelo funciona de forma híbrida – além dos insumos das
filiais, são utilizados recursos locais.

A forma de trabalhar dos colaboradores ganha um novo patamar. A produtividade,


conta, é totalmente diferenciada. “Em um curto espaço de tempo chegamos a soluções
inimagináveis pelo simples fato de termos a metodologia e a experiência correta”,
diz. Muitas das resoluções encontradas dentro dos laboratórios se tornaram serviços
oferecidos aos clientes da empresa. Esse movimento deu vida ao que a companhia chama
de Labs as a service, uma forma de consultoria pela qual são oferecidas metodologias,
serviços e experiências facilitadas. “Nós entendemos as dores dos nossos clientes e
do seu público. Com a ponte do conhecimento do time de fora, conseguimos propor
soluções e ferramentas para resolver o problema”, garante.

VISITA CRIATIVA NA MASTERCARD:


EMPRESA ABRIU AS PORTAS DURANTE O
FESTIVAL PARA CONTAR SUA TRAJETÓRIA
NO MUNDO DIGITAL

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É preciso partilhar
Para o VP, o suporte irrestrito de toda a liderança para o fomento da inovação na companhia
é fundamental. Desde os líderes globais até os parceiros locais, todos vivem essa cultura,
respiram uma vontade em comum – encontrar novas soluções não só de pagamento,
mas de estilo de vida. E todo esse discurso é amparado por ferramentas e metodologias
diversas, que inspiram os colaboradores a trabalhar de forma questionadora. Ao mesmo
tempo, são feitos eventos internos e externos, hackatons, semanas de design sprint, entre
tantas outras iniciativas que alimentam e fomentam a cultura disruptora.

Uma metodologia interessante do laboratório, que se tornou produto, é a Idea Box. Nesse
desafio, os inscritos recebem uma caixa com algumas ferramentas e formas diferentes
de endereçar o problema que precisam resolver. “Enquanto as ideias vão chegando,
auxiliamos as pessoas a aprofundar em cada uma delas conforme a evolução necessária”,
conta Linares. É um processo construtivo pelo qual os próprios colaboradores se desafiam.

Durante o Whow! Festival de Inovação, os participantes tiveram a oportunidade de


conhecer os ares do escritório da Mastercard, em São Paulo. Na ocasião, ficou ainda
mais claro o efeito da inovação na companhia, que culmina em um forte olhar sobre as
necessidades dos consumidores. A empresa tem trabalhado junto a outras organizações
privadas e ao setor público para facilitar a entrega de serviços variados, do pagamento de
benefícios ao pagamento do ônibus.

Francine Cruz, gerente de produtos digitais da marca, explica que sua função na empresa
vem mudando com o reposicionamento da marca. “Deixei de ser uma especialista em meio
de pagamentos para ser especialista em UX (User Experience), com conhecimento do todo”,
destaca. Para ela, mais que inovar na forma de realizar o pagamento, a Mastercard trabalha
para tirar o pagamento do processo e, com isso, todo o atrito causado nesse momento.

A ideia é que a parte final da


venda seja realizada da forma mais
natural possível. Porém, só oferecer
tecnologia no momento do
checkout não basta. “Não adianta
ter um meio de pagamento com
reconhecimento facial e um pós-
atendimento ruim”, alerta Linares.
Assim, a proposta da companhia
é mudar a forma de se concluir
as vendas com uma otimização
dos processos internos. Dessa
forma, os setores que usam suas
soluções podem ter em mãos um
desenvolvimento consistente ao
longo dos anos de mudanças
profundas na maneira de se
organizar e realizar negócios.

PAULO FROSSARD, VICE-PRESIDENTE


DE DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS
DA MASTERCARD, PARTILHOU AS
EXPERIÊNCIAS DA EMPRESA NO PAINEL
“INOVAÇÃO TEM MÉTODO. DO DESIGN
THINKING AOS SQUADS - COMO PRODUZIR
IDEIAS QUE MUDAM TUDO?”
13
“BUSCAMOS UM
MUNDO ALÉM DO
DINHEIRO. PARA ISSO
ACONTECER, INOVAÇÃO
É FUNDAMENTAL”

LEONARDO LINARES
VICE-PRESIDENTE
MASTERCARD ADVISORS
PARA O BRASIL E
CONE SUL

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O OLHAR DIGITAL PODE
ATÉ SER VELOZ, MAS
TAMBÉM É PROFUNDO
Grande investidora das principais tecnologias do momento,
a Atento reinventou sua atuação como empresa de
relacionamento e mostra novas possibilidades para o mercado
Experiência de mercado é uma bagagem que pode beneficiar muito as empresas na hora
de lidar com as tantas nuances apresentadas pela sociedade contemporânea. Presente
no mercado há quase 20 anos, a Atento assistiu ao desenrolar das mudanças e pôde
acompanhar a metamorfose dos consumidores. Atualmente, a companhia conta com
mais de 90 mil estações de trabalho, divididas em 13 países, e mais de 400 empresas-
cliente. Consciente do turbilhão de necessidades que o mundo conectado traz, a
organização investe constantemente em formas de acompanhar esses movimentos. O
nascimento da unidade global Atento Digital, no último ano, talvez seja a maior ilustração
prática dessa consciência.

A companhia oferta serviços digitais já há algum tempo, no entanto, a área centraliza


e estrutura essas opções. Uma de suas aquisições foi a startup Keepcon, especializada
em tecnologia de semântica, compreensão de contexto, machine learning e analytics.
Para Jacques Chicourel, diretor de soluções digitais da empresa, a consciência digital
e uma estratégia dedicada ao desenvolvimento de inovação dentro da companhia são
fundamentais para o processo de melhoria tão necessário para acompanhar as exigências
dos consumidores. Hoje, 9% do faturamento da companhia vem de tecnologias e
conceitos inovadores desenvolvidos nos últimos anos. “Isso transforma a forma como a
Atento trabalha hoje, construindo inovação de uma maneira colaborativa com os nossos
clientes”, explica.

Atuando também de maneira


consultiva com relação às empresas
para as quais fornece seus serviços, a
companhia formata times de ambos
os lados, que trabalham de maneira
aberta e compartilhada. Isso tudo para
colocar o consumidor no centro de
desenvolvimento de serviços on-line
e off-line. Essa abordagem impacta
diretamente as próprias expectativas de
seus clientes em relação aos serviços
prestados pela companhia. “Deixamos
de ser uma empresa de atendimento
com modelos fechados para atuar de
forma muito mais relacionada à medição
de NPS e pelo tipo de atendimento
que conseguimos entregar”, detalha o
executivo.
RICHARDSON TORDIN, SUPERINTENDENTE
DE PRODUTOS DA ATENTO, RECEBEU OS
PARTICIPANTES NA SEDE DA EMPRESA
DURANTE VISITA CRIATIVA DO WHOW!
FESTIVAL DE INOVAÇÃO

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Novas soluções
Dois cases específicos ilustram muito bem o que Chicourel quer dizer com abordagens
digital e consultiva. Um de seus clientes do setor de consumo, que possui um grande
portfólio de produtos e, portanto, necessita de uma boa estrutura de relacionamento,
estava com dificuldades para alinhar atendimento e mídias sociais. Os canais atuavam
separadamente. A partir do desenvolvimento do projeto, a Atento assumiu as redes da
marca e mexeu até mesmo no perfil dos atendentes, optando por profissionais com
personalidade mais geek.

“Observamos que poderíamos


colocar algumas tecnologias
para melhorar o relacionamento,
como análise semântica,
IA e ML”, conta. “Também
percebemos que os clientes
tinham um perfil que demanda
respostas mais imediatas e
rápidas”. Esse tipo de dado
potencializa a capacidade de as
marcas gerarem engajamento.
Com esses insumos, a
companhia empoderou sua
equipe de atendimento com
ferramentas mais assertivas.
Com IA, por exemplo, é possível
perceber o tom do cliente – se
está feliz, triste ou até irônico.
Principalmente com clientes
mais jovens, a linguagem
impacta muito o atendimento.
“Dessa forma, conseguimos
endereçar a mensagem certa
para a pessoa correta”, diz.

Independentemente de o atendimento ser oferecido por um bot ou por um atendente,


o relacionamento fica mais fluido com o uso dos dados. O próprio atendente ganha
ferramentas que não tinha. Se antes recebia o nome do cliente e o problema, agora pode
visualizar também o perfil do consumidor e o contexto em que está inserida a situação
sobre a qual ele deseja falar. O suporte, portanto, é personalizado.

Em um segundo projeto, a Atento identificou que a solução que seu cliente buscava não
era a melhor saída para o problema apresentado. “Fizemos algumas sessões de design
thinking e prototipação rápida. Também envolvemos um squad com profissionais de
diversos departamentos diferentes”, conta Chicourel. Com essa experiência, perceberam
que a grande dor do cliente era não receber um atendimento técnico altamente
especializado, já que as demandas giram em torno, principalmente, de problemas
com eletrônicos. “Conseguimos uma mudança no processo a partir do serviço,
utilizando design thinking e agile. É interessante porque o próprio cliente não
enxergava seu problema sob o aspecto que apresentamos”, lembra.

16
Autocrítica
Na visão do diretor de soluções digitais, a formatação das soluções diferenciadas
apresentadas aos clientes só é possível porque, primeiro, a Atento modificou suas
estruturas internas. A transformação começa dentro de casa. Nesse sentido, existem três
principais características que têm auxiliado muito a organização – a formatação de squads
multidisciplinares; a incorporação do conceito de lean startup para o trabalho interno;
e o apreço por velocidade. “Estamos trabalhando de uma maneira que conseguimos
apresentar aos clientes um propósito diferenciado, algo que o ajude a visualizar e a
materializar as soluções que pensamos”, analisa.

A unidade Atento Digital é, talvez, o principal ponto de influência nesse processo. A área é
completamente multidisciplinar, conta com engenheiros de conhecimento, especialistas
em marketing digital, profissionais de User Experience, Big Data, desenvolvimento web
e várias outras especialidades. A diversidade, como recorda o executivo, faz diferença
para os resultados serem realmente diferenciados. “A grande mensagem para o mercado
é que a gente acredita que tudo isso ajuda a estabelecer um novo tipo de relação com
as marcas”, define Chicourel. “Nossa atuação digital é uma agenda de coinovação entre
nós e nossos clientes; é uma evolução do formato tradicional, muito mais colaborativo”.

Praticamente, agora existe uma startup dentro da companhia, cheia de projetos, novas
ideias e um desejo forte de fazer diferente. O lado de consultoria ganha muita força,
tornando a relação com os clientes mais aberta e baseada em diálogo. Até mesmo o
Whow! Festival de Inovação foi palco de um piloto da Atento Digital envolvendo Internet
das Coisas. Durante os três dias de evento, a companhia utilizou um dispositivo móvel,
especialmente desenvolvido para a ação, e uma câmera conectada à TV, que analisou
3.700 participantes. Dessa forma, a empresa avaliou que o perfil médio dos participantes
é 62% de homens e 38% de mulheres, com uma ideia média de 39 anos. Fora isso, 30%
dos visitantes estavam de bom humor. O tempo médio do público olhando e interagindo
com a tela foi cerca de 3,7 segundos.

AÇÃO DA ATENTO DIGITAL DURANTE O


WHOW!: INTERAÇÃO COM MAIS DE TRÊS
MIL PARTICIPANTES

17
“NOSSA ATUAÇÃO
DIGITAL É UMA AGENDA
DE COINOVAÇÃO COM
NOSSOS CLIENTES; É UMA
EVOLUÇÃO DO FORMATO
TRADICIONAL, MUITO MAIS
COLABORATIVO”

JACQUES CHICOUREL
DIRETOR DE SOLUÇÕES
DIGITAIS
ATENTO

18
AS METODOLOGIAS
DA INOVAÇÃO
Squad
Um squad é um time multidisciplinar, que reúne profissionais de diferentes áreas da
empresa com o objetivo de alcançar um resultado específico – seja a resolução de um
problema, seja a criação de um novo projeto. Geralmente, o time tem independência e
autonomia de decisão para chegar ao seu destino.

Design Thinking
O Design Thinking nada mais é do que a aplicação do design sob uma abordagem
adaptada às empresas. Ele propõe que, de forma colaborativa e criativa, um time de
profissionais encontre uma solução colocando as necessidades humanas como
centro da questão. É uma forma de ampliar horizontes e aprender na prática a levar em
consideração aspectos cognitivos, emocionais e estéticos na hora de refletir sobre um
produto ou serviço.

A APLICAÇÃO DA METODOLOGIA LEVA EM CONSIDERAÇÃO


TRÊS FASES PRINCIPAIS:

IMERSÃO IDEAÇÃO PROTOTIPAÇÃO

O momento de A partir dos problemas Essa é a hora de testar


mergulhar no problema, mapeados, a equipe a viabilidade das ideias,
chegar próximo da faz um brainstorming, colocando à prova seu
questão e compreender coletando ideias sem funcionamento e sua
qual é o real quadro. julgamento aplicação real
Neste momento, até
mesmo a ideia inicial
pode mudar

19
Agile
O Agile é fruto do chamado Manifesto Ágil, lançado por um grupo de 17 renomados
programadores que buscavam superar as dificuldades que a comunidade de
desenvolvimento de software passava na época, em meados de 2001. Sua base é
composta por quatro principais valores:

INDIVÍDUOS E
INTERAÇÕES DEVEM UM SOFTWARE EM
SER PRIORIZADOS EM FUNCIONAMENTO É MAIS
RELAÇÃO A PROCESSOS E IMPORTANTE DO QUE
FERRAMENTAS; UMA DOCUMENTAÇÃO
ABRANGENTE;

COLABORAÇÃO COM RESPONDER ÀS


O CLIENTE É MAIS MUDANÇAS ESTÁ
IMPORTANTE DO QUE ACIMA DE QUALQUER
CONTRATOS; PLANEJAMENTO.

20
FLUIDEZ,
ADAPTABILIDADE
E INOVAÇÃO
Conceitos fortes. Esses são alguns dos pilares que direcionam
a atuação da Liq no mercado de relacionamento. Sua busca?
Um entendimento cada vez mais sensível do mundo visto pelos
olhos do consumidor
Adaptação. Possivelmente, essa é a palavra mais importante da atualidade quando
pensamos na atuação das empresas no mercado digital. Ao sentir as mudanças
comportamentais e tecnológicas do mercado, a Liq passou por um intenso processo
interno, intrinsecamente ligado ao seu desejo de adaptabilidade. Um dos pontos
culminantes para o processo de rebranding da marca, realizado em setembro de 2017,
foi exatamente a necessidade interna de inovação, uma cultura que estava fervilhando
dentro da operação. Este movimento, aliás, está vivo e é alimentado rotineiramente
dentro da organização – colhendo frutos diários.

Como conta Dante Minucci, gerente de TI e inovação da companhia, hoje a empresa


dissemina um mindset de criatividade com todos os seus colaboradores. Internamente,
foram implementados dois comitês: o de transformação e o de inovação. O primeiro é
responsável por inserir no DNA de todo o time, essa inquietação pelo diferente. “Queremos
estreitar essa ideia com todos, compartilhar com nossos colaboradores todos esses novos
aspectos do mercado, transformando e consolidando nossa cultura”, explica.

Com relação ao Comitê de Inovação, o que aconteceu foi estruturar um time para olhar
constantemente para um tema que a organização já tratava com muito cuidado antes
mesmo do rebranding. “Trouxemos essa busca para nossa linha de frente, colocando
como um dos nossos principais pilares de atuação”, detalha o executivo. Este grupo é
multidisciplinar, composto por lideranças da organização que olham cuidadosamente
para tendências, startups, tecnologias e referências do mercado, com o intuito de
visualizar novas soluções – para a própria empresa e também para seus clientes. Além de
identificar novos negócios, levanta insights poderosos que são internalizados, deixando
a empresa mais dinâmica. “Isso tudo reflete também em nossos resultados”, lembra.

LIQ LAB: O ESPAÇO


NO QUAL A JORNADA
DO CLIENTE PODE SER
CONHECIDA AO VIVO

21
“ACESSO A TECNOLOGIAS
TODOS TÊM, ATUALMENTE.
A QUESTÃO É TER ESSA
SENSIBILIDADE SOBRE
COMO ATENDER MELHOR O
CLIENTE”

DANTE MINUCCI
GERENTE DE
AUTOMAÇÃO E
INOVAÇÃO
LIQ

22
Perenidade
A consolidação da marca Liq, um marco para a companhia, também foi acompanhada
pela inauguração do Liq Lab, um espaço composto pelas ferramentas da empresa. São
42,4 m2 de instalações inteiramente dedicadas à demonstração de soluções tradicionais,
digitais e inovadoras, que visam à melhoria da experiência do consumidor com as
marcas. “Nele, podemos mostrar as nossas soluções all-line, dentro da jornada do cliente
estruturada por nós para todo o mercado”, descreve Minucci. É uma vitrine viva, que visa
a aproximação de seus clientes e potenciais parceiros.

A profunda busca pela disrupção vivida pela empresa internamente impacta diretamente
a formatação dos serviços para os clientes. “Cada vez mais colocamos em nossa cultura
a ideia de olhar as questões com os olhos do consumidor”, enfatiza o executivo. Nessa
abordagem, a companhia interage com seus clientes de forma cada vez mais consultiva.
Ao analisar a atuação do atendimento da Elektro (Grupo Neoenergia), distribuidora de
energia que atua principalmente no interior de São Paulo, por exemplo, a Liq percebeu
que poderia facilitar a vida dos consumidores com uma ação aparentemente simples: o
envio de SMS para alertar sobre uma possível falta de energia.

“Estruturamos uma parte da operação 100% digital e resolutiva, pautada pelo


autosserviço”, explica Minucci. O simples aviso evita que a estrutura de atendimento
fique sobrecarregada, já que os consumidores já têm em mãos um recurso que alerta
e dá informações. “Isso não só gera eficiência como melhora a própria imagem da
distribuidora, que atende melhor seus clientes”, garante. Esse é o “olhar com olhos
do cliente” na prática: a questão toda começou com uma pergunta básica – como eu
gostaria de ser atendido caso faltasse energia na minha casa? Um exercício de empatia,
que gera valor e agilidade ao mesmo tempo.

“Acesso a tecnologias todos têm, atualmente. A questão é ter essa sensibilidade sobre
como atender melhor o cliente”, reflete o executivo. A transformação digital, no fundo,
também envolve um fator humano cada vez mais intenso, de olhar sensível e analítico.
O case da Elektro, aliás, é um sucesso. Em 2017, a Liq transacionou conversas com
mais de 648 mil usuários distintos, atendidos com mais de dois milhões de mensagens
enviadas – sem nenhuma interação humana, tudo baseado em autosserviço, com o
chatbot da companhia.

23
A TECNOLOGIA É
IMPORTANTE SIM, MAS
É A CULTURA QUE FAZ
DIFERENÇA
Entre os diversos investimentos tecnológicos da
Teleperformance, uma ideia fica clara: o preparo de suas
equipes para lidar com as novas realidades do mercado
O processo de inovação pode ser extremamente desafiador. Essa consciência está
cada vez mais clara para empresas de todos os setores, já que estas sentem sua aura
acompanhar as mudanças do dia a dia. Lidar com tal cenário, portanto, exige esforço
e uma mente aberta para as necessidades que aparecerão no caminho. Grande
expoente de um segmento altamente impactado pela ascensão do mundo digital,
principalmente se levarmos em consideração as mudanças diárias no comportamento
dos consumidores, a Teleperformance não tem medido esforços para acompanhar as
mudanças contemporâneas.

A companhia investe em automação já há algum tempo. O início de 2018, no entanto,


marcou a criação de um time totalmente focado neste processo. Na prática, a empresa
mapeia proativamente cada processo das estruturas de atendimento oferecidas aos seus
clientes, identificando oportunidades de automação para gerar eficiência. Isso ocorre de
duas formas: a partir da aplicação de ferramentas que substituem atividades mais simples
e com o uso de tecnologias gerenciadas pelos próprios agentes de posição.

Como explica Alfredo Morgado, diretor de WFM, qualidade e projetos da organização,


a ideia é identificar oportunidades de redução de custo e aumento de produtividade.
“Temos um caso em que uma célula utilizava 15 sistemas diferentes para executar um
processo. Automatizando cada etapa, aumentamos a produtividade em 44%”, conta.

Os tipos de automação são variados; vão desde uma ferramenta mais simples até o uso de
robôs mais complexos. A tecnologia, porém, não é o foco da atividade. “A grande disrupção
aqui é a consciência de mexer no modelo de negócio como provedor de serviço”, analisa
o executivo. Isso porque não basta simplesmente adotar novas ferramentas. É preciso
entender quais são as necessidades reais dos consumidores antes de investir em um
novo recurso. “Automatizar somente por redução de custo pode deixar a empresa cega,
correndo o risco de mexer no que não tem necessidade. E isso impacta a experiência do
consumidor e o próprio negócio”, garante. Esse não é o objetivo.

24
“A TECNOLOGIA É
FERRAMENTA, MAS SÃO
AS PESSOAS QUE FAZEM
A DIFERENÇA E TRAZEM
A MENTALIDADE
INOVADORA”

ALFREDO MORGADO
DIRETOR DE WFM
QUALIDADE E PROJETOS
TELEPERFORMANCE

25
É necessário um novo olhar
A grande questão é garantir a eficiência do backoffice, dando insumos para que o
atendimento da ponta evolua e encante o consumidor final. Esse mindset impacta toda
a organização – e esse também é um desafio que as empresas têm passado atualmente.
Para multiplicar uma cultura de inovação entre todos os colaboradores, a companhia tem
investido na metodologia Seis Sigma, que se vale, principalmente, de análises profundas
de dados e estatísticas para mensurar sua qualidade operacional. “Basicamente, é uma
metodologia de melhoria contínua”, explica Morgado. “É um tipo de treinamento que
abre a mente das pessoas, auxilia a repensar a forma de trabalhar, refletindo se é possível
ser mais eficiente”.

Em sua visão, todo o processo de inovação envolve uma mudança cultural, que leva a
uma melhoria contínua dos negócios. É isso que precisa ser feito para a organização
como um todo perceber como melhorar o que já faz, como tornar perene seu modelo de
negócio diante das transformações do mercado. “A tecnologia é ferramenta, mas são as
pessoas que fazem a diferença e trazem essa mentalidade”, reflete.

De fato, em uma empresa com 19 mil colaboradores, esse discernimento é crucial. Essa,
inclusive, foi a grande mensagem deixada por Simone Nunes, diretora de capital humano
da Teleperformance, durante o Whow! Festival de Inovação. “Quando você enxerga
nos seus gestores e colegas pessoas com quem pode contar, dentro de um ambiente
amistoso, do qual sinta orgulho, você consegue formar um time engajado. E o sucesso
só é possível através de pessoas engajadas”, diz. As companhias como um todo estão
passando por um momento em que é necessário elevar a régua de qualidade e esforço.
É um novo patamar – e isso envolve todos os atores de sua estrutura.

SIMONE NUNES, DA TELEPERFORMANCE,


PARTICIPOU DO PAINEL “A FORÇA
INOVADORA DE UMA EQUIPE É MAIS
IMPORTANTE QUE A ESTRATÉGIA. UMA
VISÃO PARA CRIAR EQUIPES DE ALTA
PERFORMANCE”

26
DESVENDANDO
A SEIS SIGMA
A METODOLOGIA SEIS SIGMA É UMA FERRAMENTA
INTERNACIONALMENTE RECONHECIDA, QUE NASCEU NA DÉCADA
DE 30, DESENVOLVIDA POR WALTER ANDREW SHEWHART, UM
RENOMEADO ESTATÍSTICO DOS ESTADOS UNIDOS. TODAVIA,
SUA POPULARIZAÇÃO VEIO A PARTIR DE 1980, QUANDO A
MOTOROLA APERFEIÇOOU E PASSOU A UTILIZAR AMPLAMENTE
A TÉCNICA (TAMBÉM ADOTADA PELA GE POSTERIORMENTE).
ELA É UTILIZADA PARA IDENTIFICAR E IMPLEMENTAR MELHORIAS
NOS PROCESSOS INTERNOS DAS ORGANIZAÇÕES, GARANTIR
REDUÇÃO DE CUSTOS E, CONSEQUENTEMENTE, ALCANÇAR
MELHORES RESULTADOS (RELACIONADOS À PRODUTIVIDADE
OU MESMO FINANCEIROS). E ISSO TUDO EM BUSCA DE UMA
MAIOR SATISFAÇÃO DO CLIENTE.

SEU FUNCIONAMENTO ENVOLVE CINCO PRINCIPAIS FASES:

DEFINIR: MENSURAR: ANALISAR: INCREMENTAR: CONTROLAR:


quais são as o que a empresa tudo o que existe o sistema atual da as novas ideias
metas e melhorias já tem? Antes de atualmente na empresa. A ideia desenvolvidas.
almejadas pela melhorar qualquer empresa – com é melhorar e não O foco aqui é
empresa? Estes produto, serviço ou dados sólidos. realizar mudanças garantir que as
serão os objetivos processo, é preciso Dessa forma, é estruturais. A metas alcançadas
estratégicos da entender o que já possível encontrar capacidade ganhem
organização existe. Só assim é caminhos para criativa do time sustentabilidade
possível identificar eliminar a lacuna para encontrar dentro da
as métricas entre os números soluções e organização em
que garantirão atuais e as aprimorar longo prazo.
os melhores metas definidas processos é
resultados; anteriormente. essencial nessa
parte

27
“QUANDO VOCÊ ENXERGA NOS
SEUS GESTORES E COLEGAS
PESSOAS COM QUEM PODE
CONTAR, DENTRO DE UM
AMBIENTE AMISTOSO, DO
QUAL SINTA ORGULHO, VOCÊ
CONSEGUE FORMAR UM TIME
ENGAJADO. E O SUCESSO SÓ É
POSSÍVEL ATRAVÉS DE
PESSOAS ENGAJADAS”

SIMONE NUNES
DIRETORA DE
CAPITAL HUMANO
TELEPERFORMANCE

28
A INOVAÇÃO COMO
UM CATALISADOR
INTERNO
Poucas ações podem ser tão efetivas quanto empoderar os
próprios colaboradores com insumos para encontrar novas
soluções para a empresa. Essa é a aposta do Grupo Boticário
Como as empresas podem identificar novas formas de trabalho? Esse é um dos
questionamentos que levou o Grupo Boticário a criar uma área especializada em design
e redes de inovação, parte do setor de Pesquisa & Desenvolvimento da empresa. “Temos
pessoas que olham muito para o mercado, especialistas em open innovation que ligam
as necessidades do Grupo com as soluções que nossos parceiros internos têm”, conta
Alexandre Roberto Silva, gerente de design e redes de inovação da companhia. O Grupo
é detentor das marcas O Boticário, Eudora, quem disse, Berenice?, The Beauty Box, Multi
B e Vult.

Esse time participa do desenvolvimento de diversas estratégias importantes da


organização. Além de estimular o trabalho de forma colaborativa e fomentar a inovação, a
área também se dedicada a promover a sustentabilidade na atuação e no desenvolvimento
de produtos. Esse modelo de atuação deu vida a uma das apostas mais recentes do Grupo:
a criação do estúdio de design e prototipagem. Nele, a equipe passou a contribuir com o
desenvolvimento de mockup das embalagens dos produtos do portfólio das marcas da
companhia. “Esse é um processo de desenvolvimento que costuma ser custoso e tem
um grande tempo de entrega”, analisa Silva. “Dentro de casa, conseguimos reduzir os
custos dos trabalhos realizados em 72%, além de 58% de redução no tempo de entrega”,
complementa.

Em sua visão, os resultados significativos estão ligados à equipe envolvida – engajada, com
brilho nos olhos para fazer diferente. “Temos um ambiente que permite o erro. O conceito
do erre rápido, erre barato e erre com aprendizado para evoluir. Isso permite tentativas
para atingir um resultado melhor”, explica. Além disso, o esforço de implementação do
estúdio foi intenso para garantir os equipamentos em um custo acessível. Com os ganhos
alcançados, o estúdio conseguiu recuperar o recurso investido em menos de um ano.
“Pensamos e agimos como uma startup e esse modelo estimula o intraempreendedorismo
dentro da área e reflete em toda a organização”, ressalta.

VISITA CRIATIVA REALIZADA NA EXPOSIÇÃO


O MUNDO DO PERFUME, UMA INICIATIVA DO
INSTITUTO GRUPO BOTICÁRIO
29
“ATÉ PARA INOVAR
É NECESSÁRIO UM
PROCESSO RACIONAL
PARA ORGANIZAR AS
IDEIAS. INSTAURAMOS
UMA NOVA CULTURA”

ALEXANDRE
ROBERTO SILVA
GERENTE DE
DESIGN E REDES DE
INOVAÇÃO
GRUPO BOTICÁRIO

30
Muitas possibilidades
Se analisarmos a linha de produtos do negócio, o estúdio funciona como um grande
laboratório de inovação prática. Nele, são utilizadas impressoras 3D, além de conceitos
como Realidade Aumentada e Realidade Virtual, uma transformação digital vivida
diariamente. O gerente de inovação conta com recursos que geram mockups muito
próximos ao produto final, aumentando sua qualidade ao mesmo tempo em que reduz
custo e velocidade de lançamento.

Além disso, as estratégias de sustentabilidade do Grupo Boticário são levadas


extremamente a sério. A equipe já está buscando parcerias com universidades para que
os insumos plásticos que sobram da impressora 3D recebam um destino e absolutamente
tudo seja utilizado. Fora isso, é válido lembrar que o estúdio não faz protótipos apenas
para as embalagens: lá também foi desenvolvida uma peça para a área industrial.

Outro case interessante foi o desenvolvimento de uma capa para a prótese de uma
colaboradora interna. “Conseguimos aliar uma parte de prestação de serviços no estúdio.
Além disso, agregamos o cuidado com o bem-estar do público interno, algo que não
estava em nosso escopo inicial”, detalha Silva.

Processo construtivo
Quando falamos de inovação, é natural também abordarmos os desafios vividos pelas
empresas que se propõem a abraçar tal processo. Com paciência e calma, o Grupo
Boticário desenvolveu sua cultura inovadora e partilhou de forma que todos abraçam
essa necessidade. “Até para inovar é necessário um processo racional para organizar as
ideias. Instauramos uma nova cultura”, explica o gerente de inovação. Toda a organização
aderiu à disrupção. “As demandas estão aumentando, o pessoal percebeu que essa nova
forma de trabalho pode ajudar muito”, comemora.

A trajetória do Grupo nos ajuda a entender como é possível aliar a construção de


uma cultura inovadora com o foco na geração de receita e no desenvolvimento dos
negócios. A empresa possui várias ações para incentivar que seus colaboradores
promovam a inovação em todos os processos o tempo todo. Até mesmo uma semana
de desenvolvimento para contar quais são os tipos de inovação existentes dentro da
organização foi criada. De fato, em todo o mercado existe uma busca incessante por
compartilhar essa cultura. E, nitidamente, os resultados chegam.

ALEXANDRE ROBERTO SILVA, DO GRUPO


BOTICÁRIO, CONTOU A TRAJETÓRIA DA
EMPRESA NO PAINEL “CRIANDO UM DNA DE
INOVAÇÃO NA SUA EMPRESA: DA LIDERANÇA
PARA A BASE OU VICE-VERSA”

31
INOVAÇÃO INCREMENTAL
– E AS INSPIRAÇÕES PARA
RENOVAR UMA OPERAÇÃO
TODOS OS DIAS
Expoente do mundo digital, a Flex aposta no entendimento
profundo dos consumidores para alcançar estratégias
irreverentes em um mercado altamente competitivo
É preciso ousadia para entrar em um mercado com players grandes e tradicionais, como o
de relacionamento com clientes. Essa característica é bastante forte na Flex, uma empresa
com nove anos de idade que não mede esforços para inovar em sua atuação. Ao mesmo
tempo, a companhia conta com executivos que tiveram uma grande trajetória no mercado
antes de apostar em um novo negócio. De forma geral, a organização tem uma visão
bastante pragmática: para permanecer na vanguarda da gestão de relacionamentos, é
preciso reinventar o negócio todos os dias.

Durante o Whow! Festival de Inovação, os participantes do evento tiveram acesso ao


espaço da empresa localizado na Zona Leste de São Paulo, focado tanto em atendimento
quanto em inovação. No local, esse caráter inquieto da empresa fica bastante nítido.
Leandro Schmitz, head de Inovação da Flex Relacionamentos, explica que a companhia
faz 30 milhões de interações telefônicas por mês. “A tecnologia ajuda a viabilizar
segmentos de mercado que antes não eram alcançados”, diz. Como exemplo disso, ele
cita que há empresas que ignoravam dívidas pequenas, pois não compensava alocar
uma pessoa para cobrá-las. Hoje, com bots, isso mudou.

VISITA CRIATIVA NA FLEX: PARTICIPANTES


CONHECERAM A TRAJETÓRIA DA EMPRESA
MAIS DE PERTO

32
Desde 2016, a empresa conta com seu xLab, seu laboratório de inovação. Por definição,
ele funciona como uma unidade avançada de desenvolvimento de ideias, tecnologias,
métodos, ferramentas e produtos. Fora isso, identifica oportunidades – tanto para a própria
empresa como para seus clientes. Ao mesmo tempo em que acompanha as novidades
e tendências do setor pelo lado de dentro do seu centro nervoso, a equipe do xLab está
focada na aceleração e desenvolvimento de inovações com aplicação imediata, que
proporcionem ganhos de eficiência, qualidade e produtividade em suas operações. Um
de seus projetos mais pioneiros é chamado de LanguageLab.

Seu objetivo é investigar o impacto que variações e adequações de linguagem podem


trazer para os resultados das ações de relacionamento por multicanais. Além de
otimizar os resultados de processos em curso, a ideia é associar técnicas de redação e
neuromarketing, testar hipóteses, realizar experimentos e sistematizar conhecimentos
para garantir resultados cada vez melhores nos contatos realizados. É inovação
incremental na prática.

Nos experimentos iniciais, realizados nos primeiros seis meses de atividade do


LanguageLab, foram desenvolvidos testes envolvendo mais de dez clientes diferentes.
Os resultados impactaram diversas áreas, como relacionamento comercial, vendas
e cobrança. O interessante é que, depois de validados, os projetos já puderam ser
replicados para todas as operações. Hoje, com 18 meses de operação e após intensivos
investimentos em pesquisa, desenvolvimento, sistemas, processos, testes e sistematização
de conhecimentos, o laboratório já atende a demandas de toda a operação da Flex,
agregando valor com conteúdo, linguagem e estratégia nas operações de mais de 70
clientes diferentes.

33
“A TECNOLOGIA
AJUDA A VIABILIZAR
SEGMENTOS DE
MERCADO QUE
ANTES NÃO ERAM
ALCANÇADOS”

LEANDRO SCHMITZ
HEAD DE INOVAÇÃO
FLEX

34
A FLEX RECEBEU O PRÊMIO WHOW! DE
INOVAÇÃO NA CATEGORIA CONTACT CENTER

Grandes aspirações
Esses números fazem parte de uma estratégia de inovação e alto desempenho. Para
Schmitz, o core da empresa – que é ter uma atuação diferente do que é visto no mercado
– ajudou a Flex a ser destaque como inovadora no segmento de Contact Center no
Prêmio Whow! de Inovação. O tema, inclusive, é uma forma de reagir ao comportamento
do consumidor, que tem passado por grandes mudanças. Ao mesmo tempo, a operação
precisa estar adaptada a todas as idades e variedades de perfil.

A empresa também está com outra novidade para o mercado. Schmitz contou que a
companhia lançará uma solução que permite a gestão de reviews. Com ferramentas
como TripAdvisor, ou até mesmo as avaliações do Google, as empresas viram suas
reputações serem influenciadas pela análise de usuários on-line. A relevância dos reviews
é tão grande que a Uber, por exemplo, usa a avaliação como estratégia pessoal. Diante
desse contexto, ter uma ferramenta que em uma plataforma única permite conhecer
e gerir todas as avaliações feitas pelos consumidores é essencial. Como coloca André
Gentili, diretor de tecnologia da Flex Relacionamentos Inteligentes, em sua participação
no festival, o relacionamento com o cliente hoje passa por um grande desafio.

É preciso manter o contato constante com o cliente, evitando assim desgaste por meio
de perguntas repetitivas. Além disso, é importante oferecer um produto ou serviço
muitas vezes sem que o cliente faça o seu pedido. “É fácil para o dono da padaria. O
cliente entra na loja e logo pede: ‘me dá o pãozinho de sempre’. Ele entende o pedido e
entrega aquilo que o consumidor não disse. As novas tecnologias tornaram esse tipo de
relacionamento mais fácil para empresas com uma grande quantidade de clientes. O big
data permite armazenar contexto, perfil, entre outras informações”, destaca. Tudo, no fim,
está relacionado ao comportamento do consumidor e, claro, às formas de satisfazê-lo da
melhor maneira possível.

35
AMPLIANDO O
HORIZONTE DO
BLOCKCHAIN
A EDP é a primeira empresa do setor elétrico brasileiro a apostar
na solução de blockchain para geração distribuída
Tanto o mercado quanto os consumidores estão
acostumados a associar o uso de blockchain a
criptomoedas. No entanto, faz parte do processo
de inovação encontrar novos caminhos para as
mesmas soluções. Em um setor da economia
aparentemente tradicional, a EDP buscou outra
perspectiva para essa tecnologia. Com operação
em toda a cadeia de valor do setor elétrico, a
companhia descobriu a possibilidade de ampliar
os próprios horizontes, adotando o blockchain
para distribuição.
Livia Brando, gestora-executiva de Estratégia e
Inovação da EDP, conta que a tecnologia colabora
com a distribuição de energia solar, uma vez que
facilita a gestão da energia gerada pelas usinas
solares e usada pelos chamados “prosumidores”
– que são produtores e consumidores da energia
solar, da área de concessão da Empresa.
“O blockchain concilia contas, controla para que
a distribuição seja feita com segurança e garante
total transparência a respeito do consumo”, diz
a executiva. Uma vantagem encontrada pela
empresa para desenvolver essa inovação no
Brasil é a permissão legal garantida no País.
O projeto foi desenvolvido em parceria com a
startup austríaca, chamada Riddle & Code, e
possibilitado pelo processo de inovação aberta da
EDP, que busca parcerias para ampliar a própria
capacidade de inovar. Na prática, foi criada uma
tag que, em formato de QR Code, posteriormente
aplicada em medidores convencionais, pode
ser lido por celular. Essa possibilidade facilita
transações, cálculos para cobrança e tributação.
Enxergar sob um novo olhar tecnologias e
processos já tão atrelados a determinados
modelos é exercício de criação e autocrítica. Esse
entendimento é fundamental para o caminho
da Transformação Digital, tão desejado pelas
organizações de todo o mercado. Nesse sentido,
a executiva chama a atenção para o fato de que
é preciso muita atenção para tomar decisões
estratégicas no momento em que as empresas
vivem, já que existem tantas informações
desencontradas sobre transformação digital.
Durante o Whow! Festival de Inovação, Livia
ressaltou como essa realidade pode, inclusive
levar a alguns erros sobre como passar pelo
processo de transformação, fora o próprio
significado dessa ideia. “Muita gente fala
(sobre transformação), mas há um buzzword de
informações. Precisamos dar um passo atrás para
entender a empresa dentro desse contexto. A
mudança acontece quando realmente viramos a
chave sobre a cultura da empresa”, explica.

36
“MUITA GENTE FALA SOBRE
TRANSFORMAÇÃO, MAS HÁ UM
BUZZWORD DE INFORMAÇÕES.
PRECISAMOS DAR UM PASSO
ATRÁS PARA ENTENDER A
EMPRESA DENTRO DESSE
CONTEXTO. A MUDANÇA
ACONTECE QUANDO REALMENTE
VIRAMOS A CHAVE SOBRE A
CULTURA DA EMPRESA”

LIVIA BRANDO
GESTORA-EXECUTIVA
DE ESTRATÉGIA E
INOVAÇÃO
EDP

37
BLOCKCHAIN:
A INTERNET DA
CONFIANÇA
Apesar da associação direta entre bitcoin e blockchain, é válido
esclarecer que a criptomoeda nada mais é do que um ativo que
surgiu (e só é possível) em decorrência do blockchain. Em suma,
essa tecnologia é conhecida como um protocolo da confiança
ou a internet da confiança.

Como assim? Como explica Carl Amorim, country


executive do Blockchain Research Institute Brasil, trata-se de
uma tecnologia que visa à descentralização como medida de
segurança. Na prática, são bases de registros e dados distribuídos
e compartilhados que têm a função de criar um índice global para
todas as transações que ocorrem em um determinado mercado.

A ideia é mais simples do que parece: as informações são


armazenadas em uma espécie de bloco. Cada bloco (de dado)
contém uma espécie de assinatura digital, a chamada “hash” —
ela funciona basicamente como uma impressão biométrica e é
a garantia criptográfica de que as informações desse bloco de
dados não serão violadas.

A corrente acontece assim: quando um novo bloco é criado, além


de ter uma hash própria, carrega a hash do bloco anterior. Tem-se,
então, o motivo do nome blockchain: a corrente de blocos. Essa
é uma forma que, além de tornar as transações seguras, dificulta
muito um ataque hacker. Para conseguir invadir o sistema de
blockchain é preciso quebrar a criptografia de um bloco e do
anterior, de forma sucessiva.

38
OS DADOS LEVAM O
TALENTO DO SER HUMANO
PARA UM NOVO PATAMAR
Consciente do quanto as métricas podem aperfeiçoar o
trabalho dos indivíduos, o Robbyson mostra a cultura que
baseia toda a sua estruturação
O uso de dados para tomar decisões de forma precisa e estratégica, consequentemente
levando a performance de uma empresa para outro patamar, é uma discussão que existe
no mercado já há alguns anos. O Big Data é um conceito que existe no quadrante do
Gartner faz mais de cinco anos, por exemplo. Ainda assim, os modelos práticos de sucesso
rareiam em nossos tempos. O Robbyson, ferramenta de gestão de pessoas baseada em
gamificação, porém, vai além dos resultados e mostra uma complexa mudança cultural
para o ambiente de negócios.

A tagline da ferramenta é “data improving people”, ou dados melhorando pessoas, em


tradução livre. É a máxima do Google – data beats opinion – sob um novo olhar. Olhar
este que valoriza o potencial humano, dando insumos para que as equipes trabalhem
de forma melhor, mais saudável e, por que não, mais feliz. Para Laila Costa, executiva e
business strategy do Robbyson, cada vez que uma empresa se associa à ferramenta e
um novo usuário entra na plataforma, tem-se início um novo caminho de coleta de dados
sobre a indústria e sobre o próprio indivíduo, que empodera o colaborador de forma que
as informações potencializem o que há de melhor em seu trabalho.

“Queremos trazer uma visão contemporânea sobre as relações de trabalho, mais


transparente e melhor tanto para a empresa como para o colaborador”, detalha. “Todo
indivíduo pode saber o quanto está fazendo, se é possível fazer mais e qual é o seu
real potencial de produzir mais”. A simples navegação e interação do usuário com a
ferramenta geram tanto dados de comportamento como dados de performance. No dia a
dia, é natural que, por vezes, acabemos caindo em um nível de trabalho mediano a partir
da rotina. É nesse momento que entram os dados.

39
“SE EU MEDIR O QUE FAÇO TODOS OS
DIAS, A EXEMPLO DO QUE OS ATLETAS
E NUTRICIONISTAS FAZEM, SERÁ QUE
ISSO NÃO PODERIA MELHORAR MEUS
RESULTADOS E MINHA AUTOESTIMA?
NÓS PROVAMOS QUE SIM. TODA VEZ
QUE UM INDIVÍDUO TEM LUCIDEZ
E CONSCIÊNCIA DO QUANTO
FAZ, COMEÇA A DESEJAR NOVOS
NÚMEROS”

LAILA COSTA
EXECUTIVA E
BUSINESS
STRATEGY
ROBBYSON

40
“Se eu medir o que faço todos os dias, a exemplo
do que os atletas e nutricionistas fazem,
acompanhando diariamente o que foi feito e o que
pode ser melhor, será que isso não poderia melhorar
meus resultados e minha autoestima?”, questiona
a executiva. “Nós provamos que sim. Toda vez que
um indivíduo tem lucidez e consciência do quanto
faz, começa a desejar novos números”, conta. O
profissional passa a perceber que é possível fazer
mais, entende suas oscilações (de humor, inclusive)
e tem a possibilidade de se espelhar em bons
exemplos para fazer melhor.

“Tudo o que é medido pode ser melhorado”, garante


Laila. Uma percepção também apresentada por Cassio
Azevedo, diretor do Robbyson e acionista da AeC – um
dos primeiros clientes da plataforma, durante a Visita
Criativa no escritório da empresa realizada durante o
Whow! Festival de inovação. “Ampliamos a visão e a
comunicação do gestor exponencialmente, ajudando a
melhorar os resultados da empresa”, lembra o executivo.

41
Mudança interna
O modelo da ferramenta é um sucesso. O Robbyson consegue medir o humor dos
colaboradores – inclusive faz isso de uma forma espontânea, quase fofa, perguntando
se está tudo bem com o profissional –, analisar sua produtividade e resultados diários,
além de premiar os bons feitos com coins. Para o gestor, a visão é abrangente – é possível
identificar o resultado de cada membro da equipe a um simples olhar do board. Do ponto
de vista da tecnologia, portanto, tudo resolvido. Baseada totalmente no comportamento
humano, a ferramenta potencializa a meritocracia, dá novos insumos para a liderança e
melhora a qualidade de vida das equipes. O desafio mesmo é mexer com a cultura das
empresas.

Em uma operação com 10 mil pessoas, por exemplo, em que diversos atores diferentes
são envolvidos na ferramenta, desde a liderança até a operação, é preciso um grande
cuidado para alinhar as métricas com o perfil de cada uma das pessoas. Não dá para
cobrar um colaborador sob o aspecto de um KPI que não tenha nada a ver com o seu
estilo de trabalho. Para Laila, é aí que entra a mágica do Robbyson. “Esse é um aspecto da
autogestão; o profissional precisa ter consciência de suas métricas. Fora isso, a empresa
precisa ser muito madura no processo de implementação”, explica.

A ferramenta é totalmente intuitiva, tem um design útil e direto, com perspectivas lúdicas.
Ainda assim, a ferramenta tem uma equipe de implementação física, que auxilia em
todo o processo de entendimento da plataforma. Ao mesmo tempo, o Robbyson tem
recursos eletrônicos, videotutoriais e conteúdos dinâmicos, que também empoderam o
colaborador em sua busca por conhecimento.

Vamos falar de resultados?

A MÁGICA
Além de potencializar a gestão de
pessoas nas organizações, a plataforma
também é uma forma diferenciada de
alcançar os objetivos das operações. DOS DADOS
Por exemplo, imagine que uma empresa
precisa melhorar os resultados da área O uso inteligente de dados ajuda a
produzir inovação dentro das empresas
de cobrança e, para isso, deseja que seus sob cinco principais aspectos:
atendentes sugiram uma determinada
forma de pagamento com mais ênfase do 1. Construindo uma cultura sólida de
que as outras. O Robbyson amigavelmente autogestão. Os próprios colaboradores
mostra para os atendentes que, caso podem ver sua performance e identificar
consigam viabilizar a negociação com de que forma podem produzir mais e
melhor;
determinada forma de pagamento, em vez
de receber X coins, receberão 2X coins. Ou 2. “Tudo que pode ser medido pode
seja, sua recompensa será dobrada e há a ser melhorado”. Essa ideia se aplica
oportunidade de trocar por bons itens da em todas as fases dos negócios, da
lojinha, inclusive uma folga, aumenta. liderança até a operação;

Nesse quadro, a mágica dos dados 3. Com uma visão 360° da equipe, os
líderes podem encontrar formas de
funciona de diversas maneiras. Primeiro, potencializar os talentos existentes
a empresa consegue perceber quais dentro do time, além de entender as
atendentes têm uma melhor capacidade melhores formas de estimular resultados
de argumentação, já que aqueles com mais efetivos;
melhor performance naturalmente irão se
destacar no board geral visualizado pelo 4. Uma cultura de dados empodera
os colaboradores e isso traz melhores
gestor. Depois, a organização da equipe resultados para todo o negócio. Afinal,
chega a outro patamar. Além disso, o líder cada ator tem plena consciência de seu
da equipe consegue um cenário bastante papel dentro da operação e, assim, se
sensível para compreender que estímulos torna parte crucial da empresa;
funcionam melhor com seu time. “Existem
muitos ganhos, muito mais significativos 5. Todos esses pontos culminam em
um mindset que estimula, de forma
do que os números em si”, analisa Laila. prática, os melhores resultados. Não só
a produtividade ganha, como a própria
“Movimentos que muitas vezes as empresas saúde emocional e o bem-estar de todos
não conseguem fazer com a dispersão os envolvidos, que visualizam de forma
do dia a dia”. De fato, é um novo nível de independente seus resultados e suas
sensibilidade para as relações de trabalho. melhorias.
E os ganhos chegam a todos os níveis.

42
INOVAÇÃO DE
DENTRO PARA
FORA
A área administrativa de uma empresa pode ser considerada
a base para sua agilidade cotidiana. Na Neobpo, uma nova
ferramenta desenha os processos e multiplica a otimização
para todos os envolvidos
Transformação e inovação são conceitos que andam de mãos dadas. Seja para aprimorar
a experiência do cliente, seja para lapidar processos dentro das empresas. Afinal, se a
ponta precisa de uma atuação completamente irreverente, isso precisa necessariamente
ser amparado por uma estrutura interna que respira criatividade e dinamismo. Empresas
como a Neobpo enxergaram a oportunidade de inovar em ambientes burocráticos.
A companhia quer mudar a forma com que as organizações interagem com seus
consumidores.

“Nós montamos uma


plataforma de otimização de
workflow. Quando o cliente
recebe esse dado, ele encontra
oportunidade de eliminar um
processo burocrático”, explica
Marco Lupi, CEO da Neobpo.
Durante sua participação no
Whow! Festival de Inovação,
Lupi mostrou que é possível
otimizar um processo para que
ele seja feito 25% mais rápido.
E esse mindset também
está presente dentro da
organização.
Como lembra Fernanda Grolla,
diretora de novos negócios
e marketing, a Neobpo tem
apoiado a transformação digital
de diversas empresas em
diferentes setores. Com essa
expertise, os grupos internos
também são inspirados a
pensar de uma nova forma. Um
recente caso ocorreu na área
de Desenvolvimento Humano
e Operacional da organização.
A equipe percebeu
oportunidades para reduzir
custos, melhorar processos,
inclusive diminuindo seu
tempo, e, principalmente, viu na
tecnologia uma parceria para
reduzir o consumo de papel
nos processos administrativos
(100% dos novos processos
serão digitais).

43
“A OTIMIZAÇÃO
PERMITE
OXIGENAR OS
PROCESSOS”

ALA ALICE LIMONGI


DIRETORA DE DHO
NEOBPO

44
A solução encontrada foi a configuração de uma
plataforma de serviços DHO. Na plataforma, tudo será
gerido de maneira otimizada – desde documentos de
admissão, benefícios, solicitação e retorno de férias,
processo de demissão, MOP, transferência, atestado
médico, currículos e até documentos pessoais dos
colaboradores. “A otimização permite oxigenar os
processos”, analisa Ala Alice Limongi, diretora de
DHO. “Além disso, em alguns casos é possível até
eliminar tarefas desnecessárias, introduzir novos
serviços, fazer mais em menor tempo”, complementa.

A empresa também consegue ter maior visibilidade


de seus custos, além de acompanhar o dia a dia em
tempo real.

Após identificar a oportunidade de otimização, a


organização mapeou toda a área de RH, bem como
suas áreas-cliente, como operações, comercial e
marketing. A partir disso, utilizou metodologias ágeis
e design thinking para redesenhar os processos do
departamento. Algumas ações que chegavam a
demorar mais de uma semana poderão ser resolvidas
em até dois dias. Essa agilidade acaba inspirando
um olhar diferenciado em toda a organização.

Para Fernanda, em uma empresa jovem como


a Neobpo, com um quadro de funcionários que
conta com 41% de profissionais com menos de 24
anos, energia e inventividade são características
naturais. “Isso dá a dimensão do quanto agilidade,
conectividade e inovação são fortemente valorizadas
internamente”, enfatiza. A tecnologia chega a seus
clientes externos, mas, primeiro, faz parte do DNA
de todos os players internos. Um grande diferencial
para todos os seus resultados.

45
INOVAÇÃO COLABORATIVA:
A UNIÃO ENTRE STARTUPS E
GRANDES EMPRESAS
Ao dar vida à Oxigênio, sua própria aceleradora, a Porto Seguro
descobriu, na prática, todo o potencial naturalmente residente
em uma cultura de parcerias
O mundo digital fez setores tradicionais verem, de repente, seus modelos de
negócio passarem por otimização e inovação – muitas vezes pelas mãos de startups
e empreendedores digitais. Os desafios surgiram aos montes e as empresas mais
conectadas com esse movimento logo viram que era necessário se adaptar. Dessa
forma, em um ambiente de alta complexidade e baixa diferenciação como o do setor de
seguros, faz mais sentido para seguradoras e insurtechs unirem-se a concorrerem entre
si. Consciente deste quadro, a Porto Seguro optou por criar sua própria aceleradora. A
ideia deu tão certo que hoje a Oxigênio, com quase três anos de atuação, já conta com
dois programas: um voltado a startups em estágio intermediário, intitulado de Ignição, e
outro denominado Tração, destinado para negócios que já estão em fase mais avançada,
com receita de pelo menos R$ 50 mil mensais.

Hoje, existem 12 programas diferentes dentro da Oxigênio e a aceleração, especificamente,


já selecionou 29 startups. A cada ciclo são mais de 1.200 inscritos – um filtro bastante
delicado. Como explica Italo Flammia, diretor de inovação e digital da Porto Seguro, até
agora cada startup recebeu, em média, US$ 50 mil de investimento direto e US$ 100 mil
de investimento indireto (em softwares, ferramentas etc.). Com os novos programas, as
startups do Ignição receberão R$ 200 mil, e as do Tração, de R$ 300 mil a R$ 500 mil.

46
Entre as aceleradas estão empresas que
complementam os negócios da Porto, como
é o caso da Trackage, que faz rastreamento
de bagagens (serviço que faz sentido quando
se contrata um seguro viagem). Outros
exemplos são a Evnts – uma plataforma on-
line que conecta clientes corporativos a hotéis
e espaços de eventos – e o Psicologia Viva,
um marketplace que possibilita consultas a
distância entre psicólogos e os segurados
do seguro saúde da companhia. “Empresas
grandes têm questões de compliance e de
gestão muito mais travadas. Ter contato
com as startups gera uma vontade de fazer
diferente e sacode o modelo de negócio”,
destaca o executivo. A Oxigênio já mapeou 130
oportunidades e fez deslanchar 35 projetos.

Durante o Whow! Festival de Inovação, os


participantes tiveram a oportunidade de
conhecer de perto a Oxigênio, em São Paulo.
Acompanhados por Maurício Martinez,
gerente de pesquisa e desenvolvimento
da Porto Seguro, os interessados puderam
compreender toda a excitação que reside
no ambiente – uma busca incessante pelo
diferente. “Queremos mais projetos e não
necessariamente uma empresa que será
unicórnio porque o objetivo maior é melhorar
a experiência dos nossos clientes”, destaca.

Outro programa realizado na Oxigênio é o


Funil de Startups, que não envolve aceleração
de empresas, mas conecta áreas de negócio
da Porto Seguro e startups para fazerem
negócios. “A empresa tem uma cultura de
fazer coisas diferentes”, diz Martinez.

47
Muito além do negócio
Após a apresentação do executivo da Oxigênio, duas das startups aceleradas
apresentaram a ideia sobre a qual trabalham. “A Oxigênio transforma a vida de quem
está aqui dentro”, afirma Sandro Wuicik, empreendedor, triatleta, apaixonado por esse
mundo de bikes. Dentro desse contexto, ele percebeu um crescente número de ciclistas
não correspondente ao crescimento da infraestrutura, uma vez que há apenas lojas para
bicicletas em horário comercial.

“Ciclistas têm problemas quando um pneu fura, uma vez que não encontram locais
acessíveis para solucionar os problemas”, explica Wuicik. É dessa dor que nasce a Byke
Station: a inovação consiste em vending machines com os principais produtos para bikes,
que ficam na rota do ciclista e têm Wi-Fi. A startup está também no mundo digital, num
app em que mostra o estoque dos pontos de venda. Atualmente, o projeto já tem clientes
como CPTM, Governo de São Paulo, Petrobrás e Ipiranga.

Outra dor do cidadão observada pelas startups aceleradas na Oxigênio é a dificuldade


para encontrar carros roubados – consequência, é claro, do grande número de crimes
desse tipo que acontecem no País. Nesse cenário nasceu a Retina Vision. A empresa
desenvolveu um modelo de encontrar veículos roubados sem o uso de rastreador. Para
isso, são utilizadas câmeras inteligentes de baixo custo – até sete vezes mais barato do
que o padrão. “Hoje, precisamos expandir nossa malha, com foco em frotas veiculares,
órgãos públicos e empresas de mobilidade”, diz Victor Miguez, CEO.

ITALO FLAMMIA, DA PORTO SEGURO,


DURANTE O PAINEL “STARTUPS. POR
QUE CRIAR DENTRO O QUE VOCÊ PODE
ENCONTRAR FORA?”, DO WHOW!

48
“EMPRESAS GRANDES TÊM
QUESTÕES DE COMPLIANCE
E DE GESTÃO MUITO MAIS
TRAVADAS. TER CONTATO
COM AS STARTUPS GERA
UMA VONTADE DE FAZER
DIFERENTE E SACODE O
MODELO DE NEGÓCIO”

ITALO FLAMMIA
DIRETOR DE
INOVAÇÃO
E DIGITAL
PORTO SEGURO

49
A DISRUPÇÃO DE
UMA NASCIDA
DIGITAL
Com quatro anos de mercado, a In Loco já mostrou ao mercado
o que veio fazer: quebrar os limites conhecidos das estratégias
de marketing e geolocalização
Pode parecer uma loucura imaginar que uma empresa que atua por meio de mais de
600 aplicativos parceiros nasceu de um projeto universitário. Essa história, porém, é
real – e é a trajetória traçada pela In Loco. Os fundadores cursavam juntos Ciências da
Computação, na Universidade Federal de Pernambuco, e precisavam criar um negócio
real como resultado de alguma linha de pesquisa. Ao decidiram estudar Computação
Ubíqua, uma teoria que defende que a computação será tão natural quanto a energia
elétrica, perceberam que entender a localização das pessoas seria uma condição
essencial para seu projeto. Por isso, começaram a trabalhar em uma tecnologia de
localização extremamente precisa. As duas primeiras ideias de atuação, no entanto,
não mostraram sucesso. “Aprendemos que era preciso entender as necessidades do
mercado e precificar bem o que entregamos”, conta Adrian Ferguson, Head of Market
and Business Development da empresa.

Hoje, a companhia usa a tecnologia de localização para atuar em quatro frentes:


comunicação de marcas e consumidores, engajamento de aplicativos com usuários,
antifraude e dados. O carro-chefe é a In Loco Media, uma solução de anúncios mobile
que funciona a partir da geolocalização dos clientes. Basicamente, ao mapear os locais
por onde os smartphones passaram, a empresa consegue entender o comportamento
do consumidor e procura impactá-lo nos momentos em que existe uma oportunidade
de visita à loja. Tudo sem chegar à identidade do consumidor. As possibilidades são
imensas, mas os empreendedores são cautelosos. Para Ferguson, a operação ainda é
pequena – conta com 170 pessoas. A tecnologia de localização da In Loco é 30 vezes
mais precisa do que o GPS.

“Estamos brigando em uma


terra de gigantes. Para ter
sucesso descobrimos que
teríamos que ter um diferencial
além do produto, e aí vem a
Cultura In Loco”, detalha. Desde
o começo, o grande objetivo
era construir uma tecnologia
poderosa que provesse
inteligência para o mercado e,
ao mesmo tempo, protegesse a
privacidade das pessoas. “Nós
somos uma empresa na qual
o time tem espírito de dono.
Autonomia, espaço para expor
novas ideias e colaboração são
valores inegociáveis”, explica.
A combinação de todos esses
fatores gerou um ambiente
propício para a estruturação da
equipe, que teve voz na hora de
criar seu primeiro produto de
sucesso: a In Loco Media.

50
“AUTONOMIA,
ESPAÇO PARA
EXPOR NOVAS
IDEIAS E
COLABORAÇÃO
SÃO VALORES
INEGOCIÁVEIS”

ADRIAN FERGUSON
HEAD OF MARKET
AND BUSINESS
DEVELOPMENT
IN LOCO

51
Uma nova comunicação
Graças a este mindset questionador e mobilizador, a empresa já criou diversos outros
produtos. O Mobile Extension, por exemplo, é um produto que integra a mídia offline
com o digital trazendo métricas inéditas para outdoors e relógios de rua, a empresa tem
parceria com as principais marcas de Mídia Out Of Home do Brasil, como Ótima, Clear
Channel, JC, Flix Mídia, Coletiva, ultramídia e TV Minuto. Apenas em aplicativos, são mais
de 600 apps parceiros que contam com a tecnologia da In Loco embarcada. E isso nos
principais setores da economia.

Um case recente envolveu a atuação conjunta entre In Loco Media, Clear Channel e
Globoplay. Como parte da estratégia de pré-lançamento da série “Filhos da Pátria”, no
Rio de Janeiro, cem relógios de rua tiveram sua localização geográfica exata (latitude e
longitude) identificada com a tecnologia de localização In Loco. Com essa informação,
a empresa conseguia identificar também os smartphones que passaram por cada um
dos relógios. Um dia depois da primeira interação, os usuários recebiam um push sobre
a série, direcionando o público para o serviço de streaming. Isso, claro, nos devices com
um dos apps parceiros instalados.

“Essa campanha é inovadora porque uniu as


experiências on e off-line para impactar o público
que foi exposto aos relógios da Clear Channel
com anúncios mobile, reforçando a efetividade
da mensagem”, avalia Caio Casado, gerente de
inteligência de dados da In Loco. No total, foram
451.266 usuários únicos impactados, 4,93 milhões
de impressões, além de 42 mil cliques. Números
muito expressivos. Para os empreendedores, as
possibilidades são inúmeras. “O marketing por
geolocalização está vivendo um ótimo momento
no Brasil e no mundo”, recorda Ferguson. “O
consumidor está cada vez mais exigente quando o
assunto é a experiência de compra. Há muito espaço,
sobretudo para o uso disruptivo da tecnologia de
localização no marketing”, conclui.

52
RECONSTRUÇÃO:
UM CICLO CONSTANTE

“NADA SE CRIA, TUDO SE


TRANSFORMA”.
A máxima do francês Lavoisier, o grande pai da química, tem muito a nos ensinar
sobre o processo de inovação das empresas. Após a destruição de conceitos fechados
arraigados, chega a hora de encarar novas formas de pensamento. A tão aclamada
transformação, como as empresas deste e-Book mostram, demanda trabalho – e
trabalho incessante. Se pudermos deixar uma grande mensagem para companhias ou
empreendedores, talvez seja essa: não existe mais lugar para comodismo dentro das
organizações que almejam uma existência sustentável dentro do mercado atual.

Separamos, então, as nove principais lições sobre inovação que aprendemos com
cada uma destas histórias contadas aqui:

1 2
Tal fomento pode acontecer de muitas
formas. Como vimos, algumas empresas
até mesmo criaram uma nova área dentro
de sua operação, totalmente dedicada
à inovação. Independentemente deste
É preciso fomentar a cultura de inovação movimento, é preciso formatar um
dentro das organizações. Sob o ponto núcleo pensante dentro da empresa
de vista da relatividade, um indivíduo que tenha como objetivo decodificar,
parado em uma estrada ficou para organizar e compartilhar informações
trás no ângulo de visão de quem deu com absolutamente todas as pessoas. A
apenas alguns passos (e não precisam comunicação é essencial para partilhar
ser muitos). Com o desenvolvimento o espírito inovador dentro de uma
tecnológico, inúmeros modelos de estrutura.
negócio foram criados e questionados, MOVIMENTAÇÃO
portanto, é preciso se mexer (de
verdade). Sem questionamento, a
evolução é impossível. Fora isso, é
necessário alimentar o desenvolvimento
desta cultura. A lógica é simples: plantas
malcuidadas, sem irrigação ou recursos
apropriados, não dão frutos. E isso vale
para todos dentro da hierarquia. Em
um momento inicial, é crucial que a
liderança dê exemplo, inclusive.
START

53
3
A adoção de metodologias criativas,
4
APRENDER COM

reconhecidas no mercado, que


QUEM ENTENDE

incentivem o trabalho multidisciplinar


em grupo, é uma ação muito construtiva.

INTRAEMPREENDEDORISMO
Quanto mais os profissionais de uma Esta é uma característica muito forte
organização tiverem a oportunidade de das organizações que já conseguem
trocar experiências e se conectar (humana fomentar uma cultura inovadora. Como
e profissionalmente), mais produtivo e vimos, alguns players conseguiram até
disruptivo será o seu dia a dia. mesmo criar novos produtos para a
própria empresa (e não apenas para o
mercado) a partir da ação desta cultura.
Além de motivador para os profissionais,
esta visão traz mais propósito para a
empresa e o seu time.

5
A TECNOLOGIA É MEIO

E uma ferramenta muito poderosa.


Quando uma organização efetivamente
se prepara culturalmente e se abre para
implantar novos processos na gestão, o
passo de adotar recursos tecnológicos
se torna natural e produtivo. As
ferramentas impulsionam o trabalho das
pessoas e trazem agilidade, facilidade.

6
Já falamos de dados? Não dá mais para
DADOS E MAIS DADOS

fugir: os dados realmente venceram,


talvez para sempre, opiniões e
conceitos pré-concebidos sem base
informacional. Com tanto conteúdo
e informação disponível, além de
DADOS, DADOS,

ferramentas que agilizam o uso deste


recurso, por que correr o risco de montar
uma estratégia amadora? Quanto mais
conhecimento uma pessoa ou uma
empresa tem de si mesma, maior é a sua
chance de se aprimorar e chegar mais
longe. Além do mais, dados são uma
inesgotável fonte de inspiração. Para
quem não sabe para onde ir, observar
um grande exemplo dá, pelo menos,
uma ideia sobre o caminho.
54
7
É importante que as empresas tenham

8
muita filosofia em sua mente, mas
lembrem-se de colocar os pés no chão
com bastante força. Sem método,
PRAGMATISMO

a inovação não consegue florescer


efetivamente, fica perdida no mundo
das ideias. Por isso, é importante buscar
A era do protagonista solitário
conhecimento – sobre o modelo de
pode não ter chegado totalmente
negócio e sobre o mercado. Mapear
ao fim, mas está passando por um
oportunidades, buscar parcerias e investir
intenso questionamento. É nítido
em novos treinamentos ou recursos para
que times inovadores são muito
os seus profissionais são passos muito

COMPARTILHAMENTO
mais relevantes que uma pessoa
importantes. Podem, inclusive, ser o início
inovadora. Conhecimento precisa ser
da caminhada da empresa em direção à
compartilhado; não se acende uma vela
inovação.
para embelezar um ambiente, mas para
trazer luz a todos aqueles que estão
presentes. A conexão entre as pessoas é,
talvez, o maior segredo para a disrupção
real. Diálogo, empatia, convivência,
trocas – tudo o que há de mais íntegro
no ser humano é insubstituível neste

9
processo de transformação e disrupção.
Até porque, se um produto ou serviço
não faz sentido para as pessoas,
simplesmente não serve. E apenas
indivíduos conectados entre si (e com
seu propósito) são capazes de enxergar
tal realidade.
Tudo o que mencionamos tem uma
boa dose de autocrítica com relação
ao próprio negócio (e até ao próprio
‘eu’). Poderíamos dizer que ela é quase
60% do processo. Afinal, é preciso
reconhecer erros, colocar o ego de
lado, ter humildade para ver o que não
funciona e estar aberto a tentar coisas
AUTOCRÍTICA

novas. Ouvir (de verdade) o que colegas


de trabalho, gestores, colaboradores e
o que o próprio mercado têm a dizer. A
inovação grita pelas ruas, faz parte das
ações das pessoas, está em notícias,
livros, filmes. No entanto, é preciso
saber enxergar. Só é possível alcançar
a sabedoria se nós a desejarmos, certo?
Para isso, é preciso primeiro admitir que
não se tem sabedoria o bastante.

55
Patrocínio:

56
WWW.WHOW.COM.BR

REALIZAÇÃO

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