“Año del buen servicio al ciudadano”

UNIVERSIDAD NACIONAL
“JOSÉ FAUSTINO SANCHEZ CARRIÓN”

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA

PROFESIONAL ADMINISTRACIÓN

CURSO : Desarrollo organizacional

PROFESOR: Vellón Flores, Viviana Inés
TEMA : CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN- RESISTENCIA AL CAMBIO
CICLO : VII - “B”
INTEGRANTES:
 RODRIGUEZ VARGAS, VICTOR YOEL.
 SIGUEÑAS BRAVO DIEGO.
 LEIVA GURIERRZ, ALFREDO.
 SOTO RODRIGUEZ CLINTON
 SIFUENTES MARTEL ERECK

2017
pág. 1
 ÍNDICE

DEDICATORIA………………………………………………...…...…3
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………….…4
CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN……………………………………………...5
Causas de cambio en las organizaciones………………………………..….6
Los aspectos del cambio………………………………………………………..7
El cambio organizacional puede definirse de las siguientes
maneras…………………………………………………………………….………8
Fuerzas de Cambio en las Organizaciones……………………………………………8
Cuadro de las fuerzas externas e internas para el cambio………….……9
Proceso de cambio en las organizaciones………………………………….10

Etapas del Proceso de cambio ………………………………………………..11

Los enfoques del cambio ………………………………………………………11
Modelo de los tres pasos de kurt lewin………………………………………13
Pasos para el cambio en la organización planeada…………………..……13

Orientaciones del cambio……………………………………………………….14

RESISTENCIA AL CAMBIO…………………………………………………………..….16

Resistencia individual……………………………………………………………17

Se han identificado seis fuentes principales de resistencia

organizacional……………………………………………………………………..18

Resistencia organizacional………………………………………………….…18

Política del cambio ………………………………………………………….……21

Conclusión……………………………………………………………………..….23

Referencia……………………………………………………………………….….24

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 DEDICATORIA

Este trabajo está dedicado con mucho cariño a nuestros padres

que en todo momento nos brindan su amor y apoyo condicional

para incentivarnos a seguir adelante y a nuestro maestro por las

sabias enseñanzas para el logro de nuestros objetivos.

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 INTRODUCCIÓN.
Hoy en día, casi sin excepción, las empresas deben introducir cambios ya no
solo para mantener la competitividad, sino además para subsistir. Entonces, las
empresas acuden a una reestructuración, a una reingeniería, o se fusionan, o
adquieren a otra o son adquiridas, o producen un cambio en todo
su sistema informático para estar al día, o una profundización en la gestión de
calidad para estar a tono con la fuerte demanda de calidad de los clientes, o
actualizan sus sistemas de comunicación electrónica para responder a
la velocidad de las comunicaciones en este mundo globalizado

Los cambios no se producen en forma armoniosa. Las organizaciones son

sistemas complejos; los mismos procedimientos y estructuras que las hacen
funcionar se resisten, a su vez, al cambio. Los que llevan a la práctica los
cambios son personas, personas que se reúnen, actúan juntas, comparten y
ponen en juego lo que llamamos el factor humano, sus percepciones, su cultura,
su manera de pensar, sus creencias y sus valores.
.

Toda organización debe estar en condiciones de adaptación al entorno

cambiante si se pretende sobrevivir. Los cambios en la tecnología, los gustos de
los consumidores, los reglamentos del gobierno, el incremento en el coste de
diversos recursos, y los valores y capacidades de los futuros empleados y/o
profesionistas no son sino algunas de las amenazas para la existencia
organizacional.
Los efectos del ritmo del cambio son que la mayoría de las empresas se
encuentran con que tienen que emprender cambios organizacionales moderados
de periodicidad una vez al año y cambios mayores cada cuatro o cinco años. A
pesar de la atenuante necesidad del cambio, una reorganización es temida
particularmente porque significa una alteración del status quo, dando lugar a un
diferimiento en su aplicación, por lo que como consecuencia se podría esperar
la pérdida de efectividad o productividad y el incremento en los costes.

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 ¿Por qué cambian las Organizaciones?
Las organizaciones se ven obligadas a cambiar por razones relacionadas
íntimamente con su sobrevivencia, su evolución y como respuesta a la búsqueda
de un crecimiento programado. Se puede decir que las organizaciones cambian
para poder responder a las exigencias internas que tocan su propia evolución,
tanto como para enfrentar las exigencias externas relacionadas con su propio
crecimiento y con el mundo de la competencia en que se inscriben.

CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN

Existen diversas definiciones de cambio ya que dependen del contenido del

mismo y del proceso usado. Un significado actual del cambio:

Implica la cristalización de nuevas posibilidades de acción (políticas,

comportamientos, modelos, metodologías, productos o ideas de mercado),
basadas en la recapitulación de los modelos de la organización. Una arquitectura
del cambio implica el diseño y construcción de nuevos modelos, o la
reconceptualización de los viejos, para crear nuevas alternativas, que se espera
sean más productivas.

En un entorno dinámico, el cambio es inevitable. La velocidad del cambio ha

llegado a ser tan rápida en la actualidad, que es difícil ajustar o compensar un
cambio antes de que sea necesario otro. El entorno tecnológico, social y
económico cambia rápidamente, esto implica que una organización será capaz
de sobrevivir si es capaz de responder efectivamente a estas demandas
cambiantes.

La palabra cambio, literalmente, significa acción y efecto de cambiar. Ahora bien,

el termino cambiar se conceptualiza como el hecho de dar, tomar, poner una
cosa o situación por otra. En esta última definición es preciso considerar el
amplio sentido con el cual se debe entender la palabra cosa o situación para
lograr ubicar este concepto en el estudio del comportamiento organizacional.
El cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro,
generándose modificaciones o alteraciones de carácter cuantitativo y/o
cualitativo de la realidad.

Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organización se

necesita tener una buena planeación, tener bien identificado cuáles son sus defectos,
identificar problemas y errores que la organización sufre, y tener reflejado un enfoque
de las consecuencias del cambio a producir.

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A tal efecto, Gordon J. (1997) consultado por Hernández y otros (2011), señaló
que: "el cambio planificado describe el proceso sistemático para introducir
comportamientos, estructuras y tecnologías nuevas, con el propósito de abordar
los problemas y los retos que enfrentan las organizaciones", esto es, de manera
paulatina las organizaciones van cambiando, en la medida que se vayan
introduciendo transformaciones para enfrentar las exigencias, que el desarrollo
interno o externo requieren de ella.

En el ámbito empresarial estamos sujetos a innumerables transiciones, maneras

nuevas y diferentes de hacer las cosas, cambios sociales o tecnológicos. Las
empresas deberán ser capaces de reorganizarse para adaptarse a las nuevas
realidades.
Los cambios organizacionales que ocurren dentro de las sociedades (políticos y
económicos) afectan a la empresa como una entidad y su capacidad de
adaptación supone su constante desarrollo.

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las

organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el
conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que
se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.

Causas de cambio en las organizaciones

¿Cuál es la causa de cambio en las organizaciones?

Las nuevas tendencias de cambio en una organización consideran los
incrementos de la tecnología, la llamada revolución tecnológica y la
globalización. Estas dos variables conforman el nuevo ambiente competitivo
dentro del cual las organizaciones deben participar en un maratón con la
competencia, para así poder lograr la excelencia.
De acuerdo a expertos en el tema del cambio las tendencias que las
organizaciones deben tener presentes para orientar correctamente los cambios
necesarios en la empresa se consideran las siguientes:

 Como primera macro tendencia es la de las tecnologías de la información

y comunicación. Ésta marca la transición de una sociedad industrial a una
sociedad de información tecnológica, como puede ser las computadoras,
el internet, intranet y todos los avances en las comunicaciones. Se puede
decir que está relacionada con la velocidad de los cambios en la sociedad
y de ello depende la velocidad de la información.

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  La tendencia global de una economía nacional a una economía mundial,
donde las decisiones que puede tomar una persona o estado tendrán
repercusiones en los demás.

 Un punto importante es la planeación a largo plazo, que se ha convertido en

algo familiarizado ya que implica hacerlo de forma estratégica (planeación
estratégica).

 La tendencia que va de la centralización a la descentralización. El camino a

la descentralización lo emprenderán las sociedades que estén perfectamente
inmersas en la era de la información, donde la gente pueda desarrollar sus
actividades sin acudir a sus centros laborales.

 Se está pasando de ser una sociedad administrativa a ser una sociedad

empresarial, donde las personas inician sus propias empresas con sus
ahorros o apoyos gubernamentales como las PYMES.

 Pasamos de la democracia representativa a la democracia participativa.

Participación ciudadana.

 El cambio de estructuras piramidales y rígidas, a estructuras planas y

matriciales desde el punto de vista organizacional.

 La tendencia denominada del norte al sur que se refiere a la reorganización

de las zonas económicas, es decir, la oportunidad de desarrollo de la
economía del tercer mundo.

Estas y otras tendencias que se dan día con día conllevan a la necesidad del
proceso de implantación del cambio que se requiera hacer según la época que se
esté viviendo.

Los aspectos del cambio

Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy
integradamente aspectos técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad
para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del
cambio resulta mucho más dificultoso. En el gráfico siguiente presentamos
una selección de temas que pueden formar parte de un enfoque
de trabajo integrado:

ASPECTO TECNICO ASPECTO HUMANO

Metodología Medición de la procesión al cambio

Best pactices Alineamiento cultural l cambio

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 Efectivo gerenciamiento Compromiso de los lideres
Experiencia en tecnología y proceso Participación del personal
Experiencia en la industria Comunicación abierta
Experiencia funcional Capacidad individual y grupal

El cambio organizacional es aquella estrategia normativa que hace referencia a

la necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visión de la
organización para que haya un mejor desempeño administrativo, social, técnico
y de evaluación de mejoras. El cambio se facilita no se gestiona.
De tal manera que la razón fundamental del por qué las Organizaciones cambian,
son las tendencias del entorno, constituidas por las fuerzas de cambio externas
como sociales, económicas, políticas , legales, culturales, ecológicas y las
fuerzas de cambio internas como: estructurales de gestión o por estrategias
para la competitividad.

El cambio organizacional puede definirse de las siguientes maneras:

1. Capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes

transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje.
2. Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional.

Algunos ejemplos de cambios en las organizaciones son:

 Cambiar personal (De cualquier nivel alto, medio o bajo).
 Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo.
 Modificar los horarios de trabajo.
3. Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones.
4. Incorporar nuevas herramientas, maquinaria e instrumentos de trabajo.
(Tecnología).
5. Cambiar las políticas, programas, presupuestos y planes.
6. Reducción de personal.
7. Cambio del domicilio de la empresa.
8. Creación de nuevas unidades de negocios.
9. Rediseñar, total o parcialmente la estructura organizacional.
10. Adquirir nuevos negocios.

Fuerzas de Cambio en las Organizaciones

a) Fuerzas de Cambio Externas: Son aquellas que provienen de afuera de
la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son
muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales,
las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como
económico, y una organización depende de su ambiente externo y debe

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 actuar con él para sobrevivir. Las fuerzas de cambio externas desde los
progresos tecnológicos hasta las condiciones sociales, ocasionan que
una organización altere sus metas, su estructura y los métodos con que
trabaja.

 Fuerzas de Cambio Internas: Internas: son aquellas que provienen de

dentro de la organización, surgen
del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio,
creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas
las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas,
cambios de directivas, etc.

Cuadro de las fuerzas externas e internas para el cambio

FUERZA EXTERNA
Carácter demográfico:
 Edad, educación, nivel de habilidad,
genero, inmigración
Progreso tecnológico
 Automatización dela fabricación,
nuevo sistema
Cambios en el mercado
 Funciones y adquisiciones,
recesión
 Competencia nacional e
internacional
Presión social t política
 Guerra, valores, liderazgo
Necesidad de cambio
FUERZA INTERNA
Problema- expectativas de RRHH
 Necesidad satisfecha
 Insatisfacción del trabajo
 Abastecimiento y giro aboral
 Productividad
 Participación sugerencia
Conducta decisiones directivas
 Conflicto liderazgo
 Reorganización estructural
 Sistema de compensación

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  Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen
como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio
de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede
estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar
que si los cambios originan una nueva conducta esta debe
tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia
de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el
aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la
relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje
son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es
cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que
ocurre como producto de la interacción de las experiencias, es importante
a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes frases:

 El Aprendizaje involucra cambios.

 Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
 Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido
originado por un instinto

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el

equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho
financieramente hablando, en este proceso de transformación en un
principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio,
interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, ( Resistencia al
Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio,
debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta
interacción de fuerzas

Proceso de cambio en las organizaciones.

Existen varios autores de la materia administrativa que han aportado lo que

debiera ser la estructura de un proceso de cambio, en este ensayo se consideran
los siguientes.
El proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de
lo que era en un momento dado anteriormente. Toda organización experimenta
cambios pero el reto es para los directivos y todo el personal de la organización
que el cambio organizacional se produzca en el eje que interese a los objetivos
de la organización. La siguiente figura muestra los aspectos de dicho proceso
como lo es:

Gestión del Agentes de Intervención par Resistencia al

cambio cambio el cambio cambio

Cuando se desea llevar adelante un proceso de cambio se debe considerar que

las personas pretenden que la nueva situación que se les presenta les
proporcione la misma seguridad previa no dar lugar al temor. Mientras el proceso

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avance sin mayor dificultad el cambio sigue adelante aunque se pueden ocurrir
inconvenientes los involucrados tienden a volver a la situación anterior y esto
puede ser la razón que una gran proporción de los procesos de cambio fracasen
al poco tiempo de ser implementados.

Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están

comprometidos con el mismo. Las organizaciones y los individuos involucrados
cambian continuamente, mientras que en una organización algunos de los
cambios ocurren por las oportunidades que surgen mientras otros son
proyectados.

Etapas del Proceso de cambio

Se establecen tres fases principales que todo proceso de transformación debe
recorrer y que se cumplen inexorablemente:

Fase 2
Fase 1 Diagnostico organizacional
Recolección datos  Es el periodo del cambio
 Cuestionamiento  De aclarar, reforzar
 Retar el estatus  Crear estructura,
 Fijar metas desarrollar nuevos
 Diseñar sistemas
 Fomentar nuevas
actitudes y formas de
trabajar

Fase 3
Consolidación
Institucionalización
Evaluación

En la tercera etapa o fase es donde se hace permanente el cambio. Se asegura

que el personal no piensa en que es otro “Programa del mes”, sino que acciones
que van a perpetuar en la organización.

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Los enfoques del cambio
Para introducir un cambio se puede señalar desde dos enfoques: “venderlo” y “la
solución mutua de problemas”. El primer enfoque se refiere a que los empleados
conozcan hechos y argumentos que presenten las ventajas del cambio y los
subordinados analicen la necesidad del cambio y elaboren conjuntamente el plan
de acción.
Entre estos dos enfoques se encuentra la “consultación”, en la que el gerente
analiza la necesidad del cambio con sus subordinados, solicita sus ideas y
después toma la decisión él solo. Independientemente de cualquier enfoque
cuando la barrera para la implantación del cambio es averiguar la naturaleza de
la resistencia al cambio. Si bien el cambio es organizacional e integral, la tarea
debe empezar por la cabeza, el líder, quien representa un papel muy importante
de agente de cambio, al dirigir al factor humano y motivar la acción.

A continuación se muestran unas tablas de comparación de los distintos enfoques

que pueden direccionar el cambio:

Metas Maximizar el valor de accionistas

Liderazgo Se maneja el cambio de “arriba”

hacia “abajo”

Enfoque Enfatizar en la estructura y los

sistemas

Proceso Planear y establecer programas

Sistema de recompensa Motivar por medio de incentivos

financieros

Uso de consultores Los consultores analizan problemas y

dan soluciones

La manera en la cual se va a determinar la forma o estilo del cambio dependerá

de quien o quienes sean los precursores del mismo considerando que el canal o
medio por el cual se conlleve resulte exitoso y efectivo.

Esta dinámica desarrolla una proposición general de que “el comportamiento, las
actitudes, las creencias y los valores del individuo se basan en los grupos a los
cuales pertenece. El grado de agresividad o de cooperación de una persona, su
energía y su productividad en el trabajo, son características propias de los grupos
y de las relaciones entre las personas. Desde esta perspectiva el autor
mencionado considera que los grupos pueden participar en el proceso de cambio
en por lo menos de tres formas:

 El grupo como instrumento de cambio

 El grupo como meta del cambio
 El grupo como agente del cambio

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Esta sería en una forma colectivista donde la interacción con el entorno o
ambiente de trabajo marcarían la diferencia entre el éxito o fracaso de dicha
implementación del cambio.
Considerando estos enfoques, los clientes internos de las organizaciones, es
decir, sus empleados, son los más importantes, ya que en ellos está el poder del
cambio. Si el elemento humano no está de acuerdo con el cambio y muestra una
fuerte resistencia, será muy difícil lograrlo.

Modelo de los tres pasos de kurt lewin.

Según Lewin, todo comportamiento o situación es resultado de un equilibrio
entre las fuerzas que impulsan y las fuerzas restrictivas. Básicamente, la idea
que propone es de descongelar valores antiguos, cambiar y recógela restos
nuevos valores.

1. Descongelar.
Este paso comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de cambiar
y de eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el proceso de
cambio la organización se encuentra en equilibrio. Esta primera etapa consistirá
por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del cambio que todos los
integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria para superar
la resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto se podrá lograr de
tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el cambio, debilitando las
que lo dificultan, o combinando las dos formas anteriores.

2. El cambio.
Consiste en alterar la situación de la organización. En esta etapa se fomentarán
nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de lograr que los
miembros de la organización se identifiquen con ellos y los interioricen. Entre las
actividades que habrá que llevar a cabo para lograr que esta etapa se desarrolle
de la manera más efectiva están las siguientes: trazar un claro proyecto para la
implementación del cambio; comunicarlo a todos los afectados; plantear retos
atractivos que inciten a los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las
nuevas habilidades requeridas y desarrollar mecanismos
de retroalimentación que permitan un seguimiento sobre la marcha del proceso
de implementación.

3. Recongelamiento.
Aquí se debe estabilizar a la organización después de que se ha operado el
cambio. Convertir en regla general el nuevo patrón de comportamiento para que
pueda arraigarse en los individuos y la nueva situación sea permanente.
Pasos para el cambio en la organización planeada
Aunque no se considera que el cambio se da como una receta de cocina implica
moverse de un punto de equilibrio a otro punto de equilibrio. Este modelo de tres
etapas es un poderoso instrumento cognoscitivo para comprender las
situaciones de cambio. Una tendencia más propuesta por el autor antes
mencionado, es el cambio a través de la dinámica de grupos.

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Pasos para el cambio en la organización planeada

1. Evaluación del entorno: Identificar los cuatro factores del entorno que
son mayormente responsables de estimular el cambio organizacional;
estos son los clientes, la tecnología, los competidores y los trabajadores.
Otros factores que podrían ser una presión para que las organizaciones
cambien son la globalización, los avances tecnológicos y las acciones de
grupos de interés importantes, como serían los accionistas, las
autoridades reguladoras, los sindicatos y los grupos de acción política.
2. Determinar la brecha de desempeño: Una brecha de desempeño se
refiere a la distancia que separa lo que la organización está haciendo de
lo que quiere hacer. Cuando los administradores determinan la brecha de
desempeño pueden presentar respuesta clara a la pregunta ¿Qué anda
mal?
3. Diagnóstico de los problemas de la organización: El objeto del
diagnóstico de la organización es identificar la naturaleza y el grado de
los problemas para obtener conocimiento de las razones que explican las
brechas del desempeño antes de tomar medidas. Este responde a la
pregunta ¿Por qué hay brechas del desempeño?
4. Articular y comunicar una visión del futuro: Los esfuerzos por producir
un cambio que tienen éxito están guiados por una visión clara del futuro.
Mientras los líderes no hayan formulado una visión clara y convencida a
otros de que se unan a ellos para dedicarse a esa visión, no podrán
generar el entusiasmo ni los recursos que se necesitan para un cambio
cultural de gran escala.
5. Desarrollar un plan de acción: Si bien las inversiones en la planeación
a menudo producen mejoras significativas en la productividad, muchas
empresas inician actividades para producir un cambio significativo sin un
plan de acción inmediato integrado.
6. Anticipar y reducir la resistencia.
7. Monitoreo del cambio: A medida que se desarrolla el proceso del
cambio, los administradores deben monitorear las reacciones de los
empleados y también los resultados. Deben vigilar las medidas del estrés
de los empleados, la satisfacción del cliente, el desarrollo de nuevos
productos, la participación de mercado, la rentabilidad y otros resultados
a efecto de poder evaluar las consecuencias de corto plazo y también las
de largo plazo

Orientaciones del cambio

Dirección
Se podría definir el concepto de dirigir como: conjunto de actividades (incluyendo
planificación y toma de decisiones, organización y control) dirigidas hacia los
recursos de una empresa, con la finalidad de lograr las metas de la organización
de una manera eficaz y eficiente. Una segunda definición es: el proceso de
obtener actividades eficazmente acabadas con y a través de otras personas
considerando también que existen tres niveles de dirección bajo, medio y alto.

Como punto de partida del proceso del cambio está la dirección, que no solo

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debe conocer que hay que cambiar sino que debe provocar el cambio una vez
definida la misión de la organización la cual debe estar fundamentada
sólidamente para que esta esté enfocada a la satisfacción de las exigencias del
entorno, además no solo definirla sino transmitirla hasta asegurarse que es
comprendida y compartida por todo el resto de la organización, para esto es
necesario que los directivos se caractericen por poseer una gran capacidad y
conocimientos técnicos sobre la actividad que se realice y así poder definir en
cada momento que es lo que hay que hacer, ya que, el cambio, hoy en día es
algo inevitable para mantener la continuidad que si bien es la empresa también
lo es para la sociedad, el cambio es un prerrequisito, si no cambias, mueres.
Este sometimiento genera una fuerte presión exterior, por lo que las
organizaciones más que nunca deben decidir cómo afrontar el futuro, a pesar de
esa gran incertidumbre.

Es diferente cada sector de la organización al igual que cada empresa pero

existen reglas generales de comportamiento organizacional que marcan la
Pauta ya que otro de los grandes retos del cambio es que a veces, la dirección
desconoce qué es lo que hay que cambiar es por eso que hay que identificar
hacia donde se quiere ir para poder así exponer todas aquellas partes que no
contribuyan a tal objetivo y asegurar la viabilidad a corto y largo plazo de la
organización. Por regla general se debe cambiar todo aquello que es superfluo
y no añade valor.
Un cambio sin objetivo puede crear inestabilidad y desconcierto. Cuando se
transmite indefinición, se comunica confusión por eso la dirección debe estar al
tanto de las siguientes consideraciones:

 Examinar con seriedad el mercado y las realidades de la competencia

 Identificar oportunidades importantes
 Reunir grupos con poder suficiente para liderar el cambio
 Conseguir que los miembros del grupo colaboren como un equipo
 Crear una visión que ayude a orientar los esfuerzos del cambio
 Desarrollar estrategias para la realización de esa visión
 Comunicar la visión
 Utilizar todos los medios para transmitir incesantemente la nueva misión
y las nuevas estrategias
 Dar amplia participación y autonomía de actuación
 Cambiar los sistemas o estructuras incompatibles con la visión
 Animar a asumir riesgos y estimular las ideas, actividades y acciones no
tradicionales
 Recompensar y reconocer públicamente a quienes hicieron posibles las
mejoras
 Consolidar las mejoras y producir aún más cambios
 Cambiar todos los sistemas, estructuras y políticas que no encajan
Estas son algunas consideraciones que desde cualquier nivel de dirección que
se ejecuten serán un fundamento en el proceso del cambio.

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Organización
Las estrategias adoptadas por la alta dirección deben constituir el punto de
partida para la forma que va a funcionar la organización ya que esta y el entorno
son como vasos comunicantes, se nivelan, o se produce desequilibrio, por eso
la organización debe eliminar todos aquellos sistemas rígidos e inflexibles,
lentos, impersonales, todo aquello que va en contra de las tendencias actuales
del entorno, se debe trabajar sobre la base de lograr que el funcionamiento del
proceso esté orientado hacia la productividad, para ello la estrategia a seguir
debe estar encaminada a cambiar o adoptar nuevos métodos de trabajo con el
objetivo de dar respuesta a la gran presión competitiva a la que se encuentran
sometidas las organizaciones.
Cómo uno de los retos a enfrentar es el cliente el cual exige cada día calidad en
los servicios o productos que recibe que ha evolucionado y está más informado
y presta más atención y es racional en sus elecciones por lo que lo hace un
consumidor exigente. Lo anterior provoca que la organización necesite cambiar
para adaptarse a los cambios que se están produciendo en el entorno.
Por medio de la organización se debe ser capaz de identificar cuáles son las
limitaciones que impiden alcanzar exitosamente el logro de la misión, estas
restricciones pueden estar localizadas en cualquiera de los eslabones que
conforman su sistema logístico ya que una vez que estas estén identificadas
deben de adoptarse medidas para su eliminación, estas medidas deben estar
orientadas hacia la satisfacción del cliente, que es en definitiva quien define
cuales deben ser las medidas, métodos y procedimientos que permitan conjugar
de forma armónica y racional los elementos del proceso (objetos, medios y fuerza
de trabajo) a fin de garantizar los objetivos del sistema.
Como se ha planteado, la Dirección establece las estrategias y la Organización
debe ser capaz de funcionar de manera tal que dé respuestas a estas, pero quien
gesta este proceso son las personas las cuales están presentes en todo el
sistema y son el factor más activo dinámico dentro de las fuerzas productivas.

Resistencia al cambio
Frente a la incertidumbre que representa un proceso de cambio, las personas
adoptan diversas actitudes, que van desde el temor hasta el optimismo ante un
nuevo desafío. En algunos casos, surgen cuestionamientos abiertos. En otros,
la resistencia está latente generando una tensión tácita que acarrea una
disminución en el rendimiento. Generalmente, las posturas de los empleados,
ante el cambio, pueden encuadrarse en tres perfiles:

A. El impulsor: El empleado considera al cambio como una posibilidad de

aprendizaje y de mejora de sus tareas o funciones.
B. El opositor: El empleado se resiste al cambio ya sea por hábito, por
incertidumbre o porque no fue informado adecuadamente.
C. El neutral: el individuo no toma una postura inicial firme, pero luego se
inclina hacia el compromiso o la oposición de acuerdo a la tendencia y
opinión de la mayoría.

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Ahora bien, en todo proceso de cambio es necesario realizar un análisis del nivel
de compromiso inicial y definir e implementar herramientas para lograr que todos
los empleados de la empresa asuman positivamente el cambio.
Las etapas que una persona o una organización atraviesan cuando algo cambia
se parecen a las etapas de un proceso de duelo, conocer éstas da un mapa útil
para transitar el proceso de cambio. Estas etapas son:

 La negación: Se asume que no es cierto que las cosas hayan cambiado

o que van a cambiar, se niega que el cambio está ocurriendo o que va a
ocurrir. En las organizaciones es frecuente que algunos grupos tiendan a
quedarse estancados por un tiempo en esta etapa.

 La cólera: Hay enojo contra la organización como una manera de lidiar

con la realidad, en el momento en que ésta ya no puede seguir siendo
negada. Se culpa a otros de lo que está ocurriendo y se siente cierta
injusticia. En etapa se debe proveer al personal de información
abundante, frecuente y consistente. Si esto no se hace, la cólera conduce
a la invención de historias terribles (rumores), lo que empeora la situación.

 La negociación: Es una etapa de regateo interno. En la cual, para poder

asimilar el cambio que representa la nueva situación, se producen un
conjunto de quejas al interior de la persona, también hacia fuera. Cuando
esta etapa se da en las organizaciones, usualmente, las personas han
empezado a asimilar el cambio y han iniciado algunos intentos de
adaptación al nuevo sistema. Este es un período de transición en el cual
el cambio ha ganado parcialmente algunos adeptos, aunque por
supuesto, algunos colaboradores aún estarán en la etapa de negación y
otros en la etapa de cólera. Por ello, la empatía juega un papel importante
en esta fase de negociación interna.

 El Valle de la Desesperanza Transitoria (VDT) o la Depresión Transitoria

(DT): Acá la realidad se ha vuelto innegable, por ejemplo, el nuevo
sistema de trabajo ha llegado para quedarse y que el antiguo sistema ya
no regresará jamás. La persona no está enojada, ha dejado de regatear y
se da el fenómeno de que, transitoriamente, se siente vacía, sin energía
ni entusiasmo, está desalentada. Tanto a nivel personal como
organizacional se pone en duda la propia competencia, la estima es frágil
en esta etapa. En el contexto organizacional esta es la etapa más difícil.
Las personas están claras de que el nuevo sistema ha llegado para
quedarse pero aún no lo manejan del todo, y tienen que lidiar con esta
frustración. Por otra parte, saben que no pueden regresar al sistema
antiguo.

RESISTENCIA INDIVIDUAL

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Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las características
humanas básicas como percepciones, personalidades y necesidades. Lo
siguiente resume cinco razones por las cuales los individuos pueden resistirse al
cambio.

Factores económicos. Otra fuente de resistencia individual es la preocupación

de que los cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las tareas
de los puestos o rutinas establecidas de trabajo también pueden despertar
temores económicos, si las personas se preocupan de no poder desempeñar las
nuevas tareas o rutinas de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente
cuando el pago está vinculado muy de cerca con la productividad.

Seguridad. Es posible que la gente con una gran necesidad de seguridad se

resista al cambio porque amenaza su sensación de seguridad. Cuando Sears
anuncia sus planes de despedir a 50.000 empleados o Ford introduce nuevo
equipo robótico, muchos empleados de estas empresas pueden temer que sus
puestos corran peligro.

Temor a lo desconocido. Los cambios sustituyen la ambigüedad e

incertidumbre por lo conocido. No importa cuánto le puede haber desagradado
asistir a la universidad, pero por lo menos sabía lo que se esperaba de usted.
Pero cuando uno sale de la universidad y se aventura en el mundo del empleo
de tiempo completo, independientemente de lo mucho que se desee salir de la
universidad, tiene que cambiar lo conocido por lo desconocido.

Resistencia organizacional

Por su misma naturaleza, las organizaciones son conservadoras. Resisten

activamente el cambio. No se tiene que buscar mucho para ver evidencias de
este fenómeno. Las dependencias gubernamentales desean continuar haciendo
lo que han estado realizando durante años, ya sea que cambie la necesidad de
sus servicios o que permanezca igual. Las religiones organizadas están
fuertemente arraigadas en su historia. Los intentos de cambiar la doctrina
eclesiástica requieren gran perseverancia y paciencia. Las instituciones
educativas, que existen para abrir las mentes y desafiar la doctrina establecida,
en sí mismas son altamente resistentes al cambio. La mayoría de los sistemas
escolares están utilizando en esencia las mismas tecnologías de enseñanza.
Asimismo, la mayoría de las empresas comerciales parecen ser altamente
resistentes al cambio.

Se han identificado seis fuentes principales de resistencia organizacional.

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Inercia estructural. Las organizaciones tienen mecanismos incorporados para
alcanzar la estabilidad. Por ejemplo, el proceso de selección escoge
sistemáticamente a determinadas personas para que entren y a determinadas
personas para que salgan. Las técnicas de capacitación y socialización
refuerzan los requisitos y habilidades para papeles específicos. La formalización
proporciona descripciones de puestos, reglas y procedimientos que deben seguir
los empleados.

Las personas que contrata una organización se eligen por su ajuste; luego se les
modela y dirige para que se comporten en determinadas formas. Cuando una
organización se ve enfrentada al cambio, esta inercia estructural actúa como
contrapeso para mantener la estabilidad.

Enfoque limitado del cambio. Las organizaciones están constituidas por varios
subsistemas interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar a los
demás. Por ejemplo, si la administración cambia los procesos tecnológicos sin
modificar simultáneamente la estructura de la organización para que concuerde,
es posible que no se acepte el cambio tecnológico. De manera que los cambios
limitados en los subsistemas tienden a ser anulados en el sistema mayor.

Inercia del grupo. Aunque los individuos desearan cambiar su comportamiento,

las normas del grupo pueden limitarías. Por ejemplo, un miembro del sindicato
puede estar dispuesto a aceptar cambios en su puesto sugeridos por la
administración. Pero si las normas sindicales establecen la resistencia a
cualquier cambio unilateral que desee efectuar la administración, es posible que
él se oponga.

Amenaza a la habilidad. El cambio en los patrones organizacionales puede

amenazar la pericia de los grupos especializados. La introducción de
computadoras personales descentralizadas que permite a los administradores
tener acceso a la información directamente desde una mainframe de la
compañía, es un ejemplo de un cambio al que muchos departamentos de
sistemas de información se opusieron fuertemente a principios de los años 80.
¿Por qué? Porque la computación descentralizada de usuario final era una
amenaza a las habilidades especializadas de las personas en los departamentos
centralizados de sistemas de información.

Amenaza a las relaciones ya establecidas de poder. Cualquier redistribución

de autoridad para la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder
largamente establecidas dentro de la organización. La introducción de la toma
de decisiones participativas o equipos de trabajo auto administrados es la clase
de cambio que a menudo se ve como una amenaza por los supervisores y
administradores de mandos medios.

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Amenaza a las asignaciones de recursos ya establecidas. Aquellos grupos
de la organización que controlan bastantes recursos, con frecuencia ven el
cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma como están
las cosas. Por ejemplo, ¿significará el cambio una reducción en su presupuesto
o un recorte en su personal? Aquellos que se benefician más de la asignación
actual de recursos, con frecuencia se sienten amenazados por cambios que
pueden afectar las asignaciones futuras.

¿Cómo vencer la resistencia al cambio?

Se han sugerido seis tácticas para usarse como agentes de cambio al tratar con
la resistencia al mismo. Repasemos las tácticas brevemente.

Educación y comunicación. Se puede reducir la resistencia por medio de la

comunicación con los empleados, para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta
táctica supone básicamente que la fuente de la resistencia radica en la
desinformación o mala comunicación: si los empleados reciben todos los datos
y aclaran cualquier mal entendido, la resistencia se terminará. Se puede lograr
la comunicación por medio de pláticas uno a uno, memoranda, presentaciones
en grupo o informes. ¿Funcionan? Sí, siempre que la fuente de la resistencia sea
una comunicación inadecuada y las relaciones administración-empleado se
caractericen por confianza mutua y credibilidad. Si no existen estas condiciones,
es poco posible que el cambio tenga éxito.

Facilitación y apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de

esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. En situaciones en que es grande
el temor y la ansiedad de los empleados, la asesoría y terapia a los empleados,
capacitación en nuevas habilidades, o una autorización con goce de sueldo
puede facilitar el ajuste. La desventaja de esta táctica es que, al igual que las
otras, lleva tiempo. Además es cara, y su implantación no ofrece una seguridad
de éxito.

Negociación. Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la
resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una reducción
de la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos cuantos
individuos con poder, se puede negociar un paquete de recompensas
específicas que satisfará sus necesidades individuales. Puede ser necesario
aplicar la táctica de la negociación cuando la resistencia surge de una fuente
poderosa. Sin embargo, no se pueden pasar por alto los posibles altos costos
que origina. Además, existe el riesgo de que, una vez que un agente de cambio
negocie con una parte para evitar la resistencia, se abra la posibilidad de ser
chantajeado por otros individuos en puestos de poder.

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Manipulación y cooptación. La manipulación se refiere a intentos disimulados
de ejercer influencia. Ejemplos de manipulación son la alteración y falseamiento
de datos para hacerlos aparecer más atractivos, la retención de información
indeseable y la creación de falsos rumores para hacer que los empleados
acepten un cambio. Si la administración corporativa amenaza con cerrar una
planta industrial específica si los empleados de la misma no aceptan una
reducción en sueldos en todos los niveles de la nómina, y si la amenaza en
realidad es mentira, la administración está utilizando la manipulación. Sin
embargo, la cooptación es una forma tanto de manipulación como de
participación. Se procura sobornar a los líderes de un grupo de resistencia
dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Se busca el consejo del
líder, no para llegar a una mejor decisión, sino para obtener su apoyo. Tanto la
manipulación como la cooptación son formas relativamente económicas y fáciles
para conseguir el apoyo de los adversarios, pero las tácticas pueden ser
contraproducentes si las personas que son blanco de estas maniobras se dan
cuenta de que las están utilizando o las han engañado. Una vez descubierto, la
credibilidad del agente de cambio puede derrumbarse hasta cero.

Participación. Es difícil que los individuos resistan una decisión para el cambio
en la que han participado. Antes de efectuar un cambio, se debe hacer que
participen las personas opuestas en el proceso de decisión. Supongamos que
los participantes tienen la habilidad para realizar una contribución significativa,
su participación puede reducir la resistencia, obtener su compromiso e
incrementar la calidad de la decisión del cambio. Sin embargo, contra estas
ventajas están las desventajas: el potencial para una mala solución y un gran
consumo de tiempo.

Coerción. La última en la lista de tácticas es la coerción, es decir, la aplicación

de amenazas o fuerza directa sobre los que se resisten al cambio. Si la
administración corporativa que se mencionó en el análisis anterior realmente
está determinada a cerrar una planta industrial si los empleados no acceden a
una reducción de sueldos, entonces la coerción seria el nombre que mejor
quedaría a sus tácticas de cambio. Otros ejemplos de coerción son las
amenazas de transferencia, pérdidas de ascensos, evaluaciones negativas de
desempeño y una muy pobre carta de recomendación. Las ventajas y
desventajas de la coerción son aproximadamente iguales a las que se
mencionaron en la manipulación y cooptación.

Política del cambio

Ningún análisis de la resistencia al cambio estaría completo sin una breve

mención de la política de cambio. Puesto que el cambio invariablemente
amenaza el statu quo, implica en sí mismo la realización de una actividad política.

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Los agentes internos del cambio suelen ser individuos con un alto puesto en la
organización y que tienen mucho que perder si se lleva a cabo. De hecho, han
llegado hasta sus puestos de autoridad mediante el desarrollo de habilidades y
patrones de comportamiento propiciados por la organización. El cambio es una
amenaza a esas habilidades y patrones. ¿Qué sucede si ya no son los que valora
la organización? Esto crea la oportunidad para que otras personas en la empresa
obtengan poder a costa de ellos.

La política sugiere que es muy posible que el impulso para el cambio venga de
individuos que son nuevos en la organización (y tienen una menor inversión en
el statu quo) o por ejecutivos que están un poco alejados de la estructura
principal de poder. Aquellos administradores que han pasado toda su carrera con
una sola organización y que con el tiempo alcanzan un puesto superior en la
jerarquía, con frecuencia son grandes impedimentos para el cambio. El cambio
en sí es una amenaza muy real para su statu quo y su posición. Sin embargo, se
puede esperar que implanten los cambios para demostrar que no son
simplemente cuidadores. Al actuar como agentes de cambio pueden transmitir
simbólicamente el mensaje a los diversos grupos con los que tienen relaciones
accionistas, proveedores, empleados, clientes de que ellos están por encima de
los problemas y se están adaptando a un ambiente dinámico. Desde luego, en
cuanto cabe adivinar, cuando se ven obligados a introducir el cambio, estos
ocupantes por largo tiempo de posiciones de poder tienden a implantarlo en el
primer nivel. El cambio radical es demasiado amenazador.

Las luchas por el poder dentro de la organización determinarán, en gran manera,

la velocidad y la magnitud del cambio. Se podría esperar que los ejecutivos de
carrera de largo tiempo sean fuentes de resistencia. Esto, a propósito, explica
por qué los consejos de administración que reconocen el imperativo de la
introducción rápida de cambios de segundo nivel en sus organizaciones con
frecuencia buscan candidatos externos para un nuevo liderazgo.

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 Conclusión

La necesidad del cambio ha quedado implícita a lo largo de este texto. “Una

reflexión casual sobre el cambio indica que abarca casi todos los conceptos que
se manejan en la literatura sobre comportamiento organizacional. Piense en el
liderazgo, en la motivación, en el ambiente organizacional y en los papeles. Es
imposible pensar en estos y otros conceptos sin investigar acerca del cambio.”

La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas organizaciones y se

ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma
parece ser " quien no se adapte al cambio morirá en el camino”. Existe un
consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho
lo único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier
cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día siguiente.

Los administradores son los principales agentes de cambio en la mayoría de las

organizaciones. Por las decisiones que toman y su comportamiento al modelar
los papeles, pueden configurar la cultura de la organización ante el cambio.

Los rápidos cambios que se están dando en todos los órdenes llevan a la
imperiosa necesidad por parte de las empresas de movilizarse en la dirección de
los cambios apropiados destinados a superar la brecha existente entre su
posición y aquella que urgentemente demanda el mercado y las circunstancias.

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Referencia

K.L. Miller, “The Factory Guru Tinkering with Toyota,” Business Week (May 17,
1993), pp. 95—97.
R.H. Hall, Organizations: Structures, Processes, and Outcomes, 4th ed.
(Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1987), p. 29.
D. Katz and R.L. Kahn, The Social Psychology of Organizations, 2nd ed. (New
York: Wiley, 1978), pp. 714—15.
Fuente: Guizar, R. (1998), consultado por Hernández y otros (2011)

Leermás: http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml#ixzz
4fKcEhwpl

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos87/cambio-en

organizaciones/cambio-en-organizaciones.shtml#ixzz4fKepqSYU

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos31/resistencia-al-

cambio/resistencia-al-cambio.shtml#ixzz4gVdICk5r

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