AKUNTANSI KEPERILAKUAN

ASPEK KEPERILAKUAN PADA AKUNTANSI PERTANGGUNG

JAWABAN

Oleh:

1. Putu Hendra Putra Wahyudi (1515351116)

2. Ade Surya Indrawan (1607532031)
3. Ni Putu Ayu Ista Satiari (1607532034)
4. Clara Yunneke Tanadi (1607532037)

PROGRAM NON REGULER

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2018
ASPEK KEPERILAKUAN PADA AKUNTANSI PERTANGGUNG
JAWABAN
Organisasi merupakan suatu kegiatan usaha, baik yang menyediakan jasa
maupun melakukan produksi yang dijalankan oleh sekelompok orang yang terlibat
dalam organisasi tersebut.

Dilema Bisnis
PT. Kertas Karton adalah produsen karton dan papan kertas yang cukup mapan
dimana sebagian besar produknya dijual dalam bentuk kemasan untuk produk
konsumen.Karton dibuat dalam pabrik karton perusahaan. Bahan mentah untuk
karton adalah kertas papan yang diproduksi di perusahaan kertas papan perusahaan
yang berdekatan dengan pabrik karton. Kompleks pabrik juga meliputi suatu gedung
berukuran 50.000 meter persegi dimana barang jadi disimpan sambil menunggu
pengiriman. Perushaan memiliki 367 karyawan pada tahun 2008. Tuan Bambang,
Presiden perusahaan adalah pemegang saham terbesar.
Perusahaan memasarkan produknya dalam radius sekitar 650 km dari pabrik
disebuah kota kecil. Perusahaan tersebut memiliki insinyur di bidang penjualan,
yang memperoleh kompensasi berupa gaji pokok nominal ditambah komisi. Bagian
pemasaran terdiri atas enam orang, termasuk tiga orang yang mempersiapkan
penetapan harga untuk konsumen potensial menurut spesifikasi yang diperoleh dari
konsumen tersebut. Perusahaan tersebut mempunyai reputasi yang baik dalam hal
kualitas produk dan layanan pelanggan.
Industri papan kertas dan karton ditandai dengan persaingan ketat karena
potensi kapasitas yang berlebih yang mungkin terjadi di semua pabrik. Karena
adanya kapasitas yang berlebih ini, kompetisi untuk pemesanan dalam jumlah besar
menjadi tajam, dan pemotongan harga menjadi hal yang umum. Tn. Bambang
menghadapi persaingan ini dengan cara merancang kotak-kotak khusus yang sesuai
dengan spesifikasi konsumen, memenuhi keinginan konsumen, dan menetapi jadwal
pengiriman dengan tepat waktu.
Proses produksi mensyaratkan bahwa pabrik kertas beroperasi secara terus -
menerus dengan tiga shift untuk efisiensi maksimum. Namun, pabrik karton
beroperasi pada tingkat rata-rata satu atau setengah shift per harinya. Sebuah
diagram organisasi parsial ditunjukkan pada Gambar 9.1. Pabrik kertas dan pabrik
karton merupakan pusat laba. Pabrik karton itu memiliki 10 departemen produksi.
Setiap departemen terdiri atas sebuah mesin cetak dan peralatan sejenis, serta
dipimpin oleh seorang kepala departemen. Selain itu, terdapat lima departemen jasa
yang menjalankan fungsi seperti produksi tinta, pengendalian kualitas dan
penyimpanan gudang yang masing-masing dikepalai oleh seorang penyedia
(supervisor). Kelima belas departemen tersebut masing-masing merupakan pusat
biaya. Kesepuluh departemen produksi merupakan pusat biaya produksi, dan kelima
departemen jasa merupakan pusat biaya jasa. Berdasarkan penjelasan di atas, hal-hal
apakah yang Anda anggap sebagai kelebihan dari sistem yang digambarkan pada
ilustrasi ini? Apakah kekurangannya? Apa saran Anda untuk mengatasi masalah -
masalah ini?

Direktur Utama
Tn. Bambang

Direktur Direktur Direktur

Pemasaran Produksi Keuangan

7 Tenaga 6 Estimator dan

Penjualan Staf Jasa Penjualan Pengontrol Bendahara

Kepala Bagian Kepala Bagian

Pabrik Kertas Pabrik Karton

10 Pengawas 6 Pengawas
Departemen Departemen
Produksi Jasa

Bagan 9.1 Bagan Organisasi Parsial PT Kertas Karton

Akuntansi Pertanggung jawaban

Akuntansi pertanggung jawaban (responsibility accounting) merupakan
istilah yang digunakan dalam menjelaskan akunansi perencanaan serta pen gukuran
dan evaluasi kinerja organisasi sepanjang garis pertanggung jawaban. Garis
pertanggung jawaban ini meliputi pendapatan, serta biaya -biaya yang
diakumulasikan dan dilaporkan oleh pusat pertanggung jawaban. Pusat pertanggung
jawaban merupakan bagian dalam organisasi yang diakumulasikan secara
menyeluruh untuk kepentingan pencatatan.Akuntansi pertanggung jawaban adalah
jawaban akuntansi manajemen terhadap pengetahuan umum bahwa masalah -masalah
bisnis dapat dikendalikan seefektif mungkin dengan mengendalikan orang-orang
yang bertanggung jawab menjalankan operasi tersebut. Salah satu tujuan akuntansi
pertanggungjawaban adalah memastikan bahwa individu -individu pada seluruh
tingkatan di perusahaan telah memberikan kontribusi yang memuaskan terhadap
pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh.Akuntansi pertanggungjawaban
adalah komponen yang penting dari sistem pengendalian keseluruhan di suatu
perusahaan. Manfaat khususnya berasal dari fakta bahwa struktur akuntansi
pertanggung jawaban memberikan suatu kerangka kerja yang berarti untuk
melakukan perencanaan, agregasi data dan pelaporan hasil kinerja operasional di
sepanjang jalur pertanggung jawaban dan pengendalian.
Akuntansi Pertanggungjawaban Versus Akuntansi Konvensional
Akuntansi pertanggung jawaban berbeda dengan akuntansi konvensional
dalam hal cara operasi direncanakan dan cara data akuntansi diklasifikasikan serta
diakumulasikan. Dalam akuntansi konvensional, data diklasifikasikan berdasarkan
hakikat atau fungsinya dan tidak digambarkan sebagai individu-individu yang
bertanggung jawab atas terjadinya dan pengendalian terhadap data tersebut. Oleh
karena itu, data akuntansi konvensional mempunyai nilai yang terbatas bagi manajer
dalam memantau efisiensi dari aktivitas harian mereka.
Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan relevansi dari informasi
akuntansi dengan menetapkan suatu kerangka kerja untuk perencanaan, akumulasi
data, dan pelaporan yang sesuai dengan struktur organisasional dan hierarki
pertanggungjawaban dari suatu perusahaan.
Jaringan Pertanggung jawaban
Akuntansi pertanggung jawaban didasarkan pada pemikiran bahwa sleuruh
biaya dapat dikendalikan dan masalahnya hanya terletak pada penetapan titik
pengendaliannya.
Untuk tujuan ini, struktur organisasi perusahaan dibagi -bagi ke dalam suatu
jaringan pusat-pusat pertanggung jawaban secara individual, atau sebagaimana
didefinisikan oleh National Association of Accountants, ke dalam unit -unit
organisasional yang terlibat dalam pelaksanaan suatu fungsi tunggal atau sekelomok
fungsi yang saling berkaitan, yang memiliki seorang kepala yang bertanggung jawab
untuk aktivitas dari unit tersebut. Dengan kata lain, setiap unit dari jaringan
organisasional ini, atau secaa lebih spesifik, individu yang bertanggung jawab untuk
unit tersebut, bertangggung jawab untuk melaksanakan suatu fungsi (output) dan
untuk menggunakan sumber daya (input) seefisien mungkin dalam melaksanakan
fungsi ini.
Kebanyakan organisasi mempunyai hierarki pusat pertanggung jawaban
semacam itu. Di tingkat puncak, presiden atau CEO bertanggung jawab terhadap
pemilik untuk profitabilitas keseluruhan dari perusahaan.
Untuk memastikan jaringan tanggung jawab dan akuntabilitas berfungsi
dengan mulus, struktur organisasional suatu perusahaan harus dianalisis ; selain itu,
laba dan beban yang sebenarnya dari tanggung jawab tersebut ditentukan secara hati -
hati.
Tidak boleh ada tanggung jawab yang tumpang tindih pada tingkatan
hierarki yang berbeda. Orang yang dibebankan tanggung jawab sebaiknya diberikan
wewenang yang memadai untuk pekerjaan yang diharapkan. Tanggung jawab
sebaiknya tidak dibagi menjadi dua atau lebih individu karena pembagian tanggung
jawab sering kali menimbulkan kesalahpahaman, kebingungan, duplikasi usaha, atau
pengabaian kinerja. Hal tersebut juga menyulitkan atasan dalam menentukan pihak
yang bersalah jika terjadi kesalahan.

Jenis-JenisPusat Pertanggung jawaban

Pusat-pusat pertanggung jawaban (responsibility center) individu berfungsi
sebagai kerangka kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer
segmen.
Pusat pertanggung jawaban dikelompokkan ke dalam empat kategori. Setiap
kategori mencerminkan rentang dan diskresi atas pendapatan dan/atau biaya serta
lingkup pengendalian dari manajer yang bertanggung jawab. Pusat pertanggung
jawaban tersebut dapat berupa pendapatan (revenue center), pusat biaya (cost
center), laba (profit center), atau investasi (investment center). Jumlah dan jenisnya
akan bergantung pada ukuran perusahaan, struktur organisasinya, prefensi
manajemen puncak, serta gaya kepemimpinannya.
Pusat Pendapatan
Jika tanggung jawab utama seorang manajer adalah penghasilan pendapatan,
maka segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan. Contoh-contoh
dari pusat pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat distribusi, bagian
barang jualan di toko serba ada, atau tenaga penjualan individual.
Manajer di pusat pendapatan tidak mempunyai diskresi maupun pengenda lian
terhadap investasi pada aset atau biaya dari barang atau jas ayang akan dijual.
Mereka hanya memiliki kendali terhadpa biaya pemasaran langsung dan kinerja
mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk mencapai target penjualan
yang telah ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu.

Pusat Biaya
Pusat biaya merupakan bidang tanggung jawab yang menghasilkan suatu
produk atau memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggung jawab atas pusat
biaya memiliki diskresi dan kendali hanya atas penggunaan sumber daya fiisk dan
manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya.
Mereka tidak memiliki kendali atas pendapatan karena fungsi pemasaran bukanlah
tanggung jawabnya. Keputusan investasi, seperti membeli tambahan mesin ata u
meningkatkan persediaan bahan baku dan perlengkapan, dibuat di tingkat
organisasional yang lebih tinggi.

Pusat Biaya Teknik/Pusat Biaya Standar

Pusat biaya teknik (pusat biaya standar) merupakan pusat biaya yang
sebagian besar biayanya memiliki hubungan fisik yang erat dengan output yang
dihasilkan. Manajer pusat biaya teknik ini akan diukur efisiensi dan efektivitasnya.
Efisiensi diukur dengan membandingkan antar abiaya standar dengan biaya yang
sesungguhnya terjadi. Kinerja manajer tersebut dikatakan efisien jika nilai biaya
aktual tidak melebihi nilai biaya standarnya. Sebaliknya, kinerja manajer tersebut
tidak efisien jika nilai biaya aktual melebihi nilai biaya standar yang telah
ditetapkan. Untuk tujuan pengendalian selisih antara biaya standar den gan biaya
aktual perlu dianalisis untuk menentukan tanggung jawab atas varians yang terjadi.

Pusat Biaya Kebijakan

Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak
mempunyai hubungan yang erat dengan output yang dihasilkan. Con toh pusat biaya
kebijakan adalah unit administratif dan unit pendukung lainnya (seperti departemen
akuntansi, departemen hukum, departemen hubungan industrual, dan departemen
hubungan masyarakat), departemen penelitian dan pengembangan, serta departemen
pemasaran. Output pusat biaya kebijakan tidak dapat diukur dengan satuan nilai
moneter.

Pusat Laba
Pusat laba adalah segmen dimana manajer memiliki kendali, baik atas
pendapatan maupun biaya. Manajer dievaluasi berdasarkan efisiensi mereka dalam
menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Diskresi yang mereka miliki
terhadap biaya meliputi beban produksi dari produk atau jasa. Tanggung jawab
mereka lebih luas dibandingkan dengan tanggung jawab dari pusat pendapatan atau
pusat biaya karena mereka bertanggung jawab atas fungsi distribusi dan manufaktur.
Contoh-contoh umum dari pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan
menjual produknya.

Pusat Investasi
Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aset
serta pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab mencapai
margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisiensi dalam penggunaan aset.
Mereka diharapkan mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang dicapai dan
investasi dalam sumber daya yang digunakan. Kriteria yang digunakan dalam
mengukur kinerja mereka dan menentukan penghargaan mereka meliputi tingkat
pengembalian atas aset (return on assets-ROA), rasio peputaran, dan laba residual.
Karena mereka bertanggung jawab terhadap setiap aspek dari operasi, manajer pusat
investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama seperti eksekutif puncak .

Korelasi dengan Struktur Organisasi

Untuk berfungsi secaa memadai, pusat pertanggung jawaban seharusnya
serupa dengan struktur organisasi. Pendekatan-pendekatan yang digunakan untuk
mendesain struktur organisasi dan membebankan tanggung jawab bervaria si dari
perusahaan ke perusahaan bergantung pada pilihan manajemen puncak dan gaya
kepemimpinan. Berbagai pendekatan tersebut dapat diklasifikasikan sebagai struktur
vertikal atau horizontal.

Struktur Vertikal
 Dalam struktur vertikal, organisasi dibagi berdasarkan fungsi-fungsi utama.
Tanggung jawab secara keseluruhan untuk fungsi produksi, penjualan, dan keuangan
diberikan kepada wakil direktur yang mendelegasikan tanggung jawab meeka ke
struktur di bawahnya sesuai dengan hierarki. Namun, tanggung jawab akhir untuk
setiap fungsi tetap berada di tangan mereka.

Struktur Horizontal
Jika maksudnya untuk membebankan tanggung jawab atas laba dan
investasi kepada beberapa direktur, maka struktur horizontal untuk pendelegasian
tanggung jawab adalah paling sesuai. Struktur tersebut dapat dibagi berdasarkan
produk atau area geografis.

Presiden
Direktur

Wakil Direktur Wakil Direktur Wakil Direktur

Divisi Medan Divisi Semarang Divisi Surabaya

Direktur Direktur Direktur

Produksi Produksi Produksi

Direktur Direktur Direktur

Pemasaran Pemasaran Pemasaran

Direktur Direktur Direktur

Keuangan Keuangan Keuangan

Gambar 9.2 Struktur Vertikal

Setiap wakil direktur mengendalikan suatu pusat laba atau investasi daripada
pusat pendapatan atau pusat biaya fungsional. Mereka bertanggung jawab atas
produksi, penjualan, dan pendanaan atau dengan katalain atas seluruh bidang
fungsional dalam area atau kelompok produknya.
Pemilihan Struktur
Tidak satu pun struktur tersebut diatas yang lebih superior. Efisiensi
penggunaannya bergantung pada berbagai faktor lingkungan. Pada perusahaan kecil,
presiden direktur mungkin memilih untuk tetap mengendalikan selu ruh aktivitas dan
hanya mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab secaa parsial berdasarkan
fungsi. Perusahaan yang menghasilkan dan menjual beberapa produk yang sangat
terdiferensiasi mungkin menggunakan struktur horizontal. Perusahaan yang
menghasilkan beraneka ragam produk di setiap pabriknya juga dapat menggunakan
struktur horizontal.

Presiden Direktur

Wakil Direktur Wakil Direktur

Divisi Jawa Divisi Sumatera

Manajer
Operasional
Manajer A Manajer B
Palembang

Manajer
Para Sales Pabrik Pabrik II Operasional
Palembang

Manajer Manajer Manajer

Departemen Departemen Operasional
Palembang

Gambar 9.3 Struktur Horizontal

Jenis struktur yang dipilih akan mempengaruhi jaringan pusat pertanggung

jawaban, yang pada gilirannya berfungsi sebagai suatu kerangka bagi arus data dan
kebutuhan pelaporan. Jika jaringan pusat pertanggung jawaban sama dengan struktur
yang dipilih, maka sistem akan berfungsi secara efektif dan mendorong para manajer
untuk menggunakannya sebagai sumber referensi dalam menjalankan aktivitas yang
telah ditetapkan.
Menetapkan Pertanggung jawaban
Setelah memilih jenis dari struktur organisasi tugas penting berikutnya
dalam membangun suatu sistem pertanggung jawaban yang efektif secara
keperilakuan adalah menggambarkan pertanggung jawaban.
Kebanyakan orang menerima tanggung jawab dan tantangan yang
terkandung didalamnya. Bertanggung jawab terhadap sesuatu membuat seseorang
merasa kompeten dan penting. Hal tersebut mengimplikasikan wewenang
pengambilan keputusan dan dapat memotivasi mereka untuk memperbaiki
kinerjanya. Tanggung jawab adalah pemenuhan dari suatu pekerjaan. Tanpa hal
tersebut, moral karyawan akan menderita.
Konstruksi atas suatu kerangka pertanggung jawaban yang seimbang benar -
benar sulit dan sering kali membutuhkan kompromi Faktor paling penting dalam
menggambarkan pertanggung jawaban adalah masalah tingkat diskresi dan
pengendalian atas sumber daya yang diperlukan guna melaksanakan fungsi atau
tugas yang didelegasikan. Para manajer segmen sebaiknya hanya dimintai
pertanggung jawaban atas faktor-faktor operasional yang mereka kendalikan. Dalam
kondisi apa pun, alokasi biaya arbitrer yang digunakan dalam perhitungan biaya
proudk tidak boleh digunakan dalam menetapkan pertanggung jawaban. Alokasi
semacam itu bukanlah solusi yang seimbang dan tidak memiliki tempat dalam
akuntansi pertanggung jawaban.
Contoh dari tumpang tindihnya pertanggung jawaban adalah pesanan kilat
untuk pelanggan khusus yang memerlukan kerja lembur. Manajer produksi
seharusnya tidak dianggap bertanggung jawab atas biaya lembur untuk pekerjaan
yang dipaksakan kepadanya. Premium biaya lembur sebaiknya dibebankan ke
departemen penjualan karena hal tersebut mencerminkan tambahan beban penjualan
secara jelas.
Karena pengendalian dalam suatu lingkungan jarang yang lengkap,
”pengaruh signifikan” sering kali dianggap cukup membebankan tanggung jawab.
Pada tahun 1959, komite konsep dan standar biaya dari American Association (AAA)
menerbitkan beberapa pedoman, tetapi sekaligus memperingatkan bahwa
penerapannya harus disertai dengan penilaian dan akal sehat yang baik AAA
merekomendasikan hal-hal berikut :
1. Orang dengan wewenang baik atas akuisisi maupun penggunaan barang dan jasa
sebaiknya dibebankan dengan biaya dai barang dan jasa tersebut.
2. Orang yang secara signifikand apat mempengaruhi jumlah biaya melalui
tindakan-tindakannya dapat dibebankan dengan biaya tersebut.
3. Orang yang tidak dapat mempengaruhi jumlah biaya secara signifikan melalui
tindakan langsung dapat dibebankan dengan elemen-elemen dimana manajemen
mengingankan orang tersebut memperhatikannya. Dengan demik ian, ia akan
membantu mempengaruhi orang lain yang bertanggung jawab.
Perencanaan Akumulasi Data dan Pelaporan Berdasarkan Pusat Pertanggung
jawaban
Ketika struktur jaringan pertanggung jawaban yang baik dibangun, maka hal
ini menjadi suatu wahana untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan. Setiap
elemen biaya atau pendapatan, baik yang berada dalam anggaran maupun akumulasi
hasil aktual seharusnya ditelusuri ke segmen jaringan pertanggung jawabannya
dimana tanggung jawab atas hal tersebut berada.

Anggaran Pertanggung jawaban

Untuk maju secara kronologis, disusunlah anggaran yang membebankan
target biaya dan pendapatan pad setiap segmen jaringan. Hal ini merupakan basis
untuk mengevaluasi kinerja orang yang bertanggung jawab atas setiap unit
organisasi.
Karakteristik dari anggaran pertanggung jawaban adalah manajer pusat pertanggung
jawaban dibebani target kinerja hanya untuk pos-pos pendapatan dan biaya yang
dapat mereka kendalikan. Walaupun kepala pusat pertanggung jawaban tidak
memiliki kendali sepenuhnya atas elemen-elemen biaya tertentu, jika mereka
mempunyai pengaruh, yang signifikan terhadap jumlah biaya yang terjadi, maka
biaya-biaya tersebut bisa dianggap “dapat dikendalikan” pada tingkat mereka dan
dapat dibebankan pada pusat pertanggung jawaban mereka.
Proses penyusunan anggaran akan paling efektif jika dimulai dari tingkat
organisasi atau tingkat jaringan paling bawah dimana anggaran disusun, kemudian
diteruskan ke tingkat yang lebih tinggi melalui suatu rantai komando yang berben tuk
seperti piramida. Setiap orang yang bertanggung jawab atas suatu pusat biaya
dianggap bertanggung jawab menyiapkan estimasi-estimasi anggaran untuk pos-pos
beban yang dapat dikendalikan olehnya.
Akumulasi Data
Untuk memfasilitasi perbandingan periodik dengan berbagai perencanaan
anggaran akumulasi pos-pos laba dan beban aktual haruslah mengikuti pola jaringan
pertanggung jawaban. Hal ini membutuhkan klasifikasi tiga dimensi terhadap biaya
dan pendapatan selama proses akumulasi data. Pertama, biaya diklasifikasikan
berdasarkan pusat pertanggung jawaban. Kedua, dalam setiap pusat pertanggung
jawaban, biaya tersebut diklasifikasikan berdasarkan bisa atau tidaknya biaya
tersebut dikendalikan. Ketiga biaya tersebut diklasifikasikan berdasarkan jenis biaya
atau pos-pos pelaporan, seperti gaji, perlengkapan, bahan baku dan sewa.
Jenis akumulasi data ini diberikan kepada manajemen informasi yang terkait
dengan beberapa dimensi dari operasinya. Dimasa lalu, akumulasi data tiga dimensi
secara tekik sulit karena hanya ada sistem manual atau semiotomatis yang tersedia
untuk akumulasi data. Namun, sekarang ini, peralatan pemrosesan data secara
elektronik memungkinkan akumulasi dan perincian data dengan cara apa pun yang
diinginkan.
Pelaporan Pertanggung jawaban
Produk akhir dari hasil sistem akuntansi pertanggung jawaban adalah
laporan pertanggung jawaban laporan kinerja secara periodik. Laporan -laporan ini
merupakan media lewat dimana biaya-biaya dikendalikan, efisiensi manajerial
diukur, dan pencapaian tujuan dinilai.
Alat pengendalian ini melaporkan kejadian berdasarkan akun dan tanggung
jawab fungsional dari individu-individu. Laporan kinerja didistribusikan kepada
manajemen puncak dan manajer di tingkat yang lebih rendah.
Untuk meningkatkan efisiensi, sistem pelaporan pertanggung jawaban
seharusnya didasarkan pada “laporan bentuk piramida” atau prinsip “teleskop”. Hal
ini berarti setiap manajer pusat pertanggung jawaban hanya menerima laporan
pengendaliannya sendiri dan laporan terperinci tingkat terendah diterbitkan terlebih
dahulu. Pengendalian laporannya masing-masing dan laporan detailnya untuk tingkat
yang lebih bawah ditampilkan pertama.
Kontribusi utama dari akuntansi pertanggung jawaban adalah akuntansi
pertanggung jawaban memungkinkan manajemen untuk mengendalikan biaya dan
efisiensi melalui pembebanan tanggung jawab untuk biaya tersebut kepada orang -
orang yang melaksanakan berbagai tugas. Dengan melibatkan elemen manusia ke
dalam kerangka akuntansi, akuntansi pertanggung jawaban adalah suatu hal penting
dalam evolusi akuntansi keperilakuan.
Asumsi Keperilakuan Dari Akuntansi Pertanggung jawaban
Perencanaan pertanggung jawaban, akumulasi data dan sistem pelaporan
didasarkan pada beberapa asumsi berikut yang berkenaan dengan operasi dan
perilaku manusia.
1. Manajemen berdasarkan perkecualian (MBE) mencukupi untuk mengendalikan
operasi secara efektif.
2. Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) akan menghasilkan anggaran, biaya
standar, tujuan organisasi, dan rencana praktis untuk mencapainya yang disetujui
bersama.
3. Struktur pertanggung jawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierarki
organisasi.
4. Para manajer dan bawahannya rela menerima pertanggung jawaban dan
akuntabilitas yang dibebankan kepada mereka melalui hie rarki organisasi.
5. Sistem akuntansi pertanggung jawaban mendorong kerjasama dan bukan
persaingan.

Manajemen Berdasarkan Perkecualian

Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk mengelola
dan mengendalikan aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer sebaiknya
mengonsentrasikan perhatian mereka pada bidang-bidang dimana hasil aktual
menyimpang secara substansial dari tujuan yang dianggarkan atau standar. Para
pendukung pendekatan ini mengklaim bahwa pendekatan ini menghasilkan
penggunaan waktu manajemen yang langka secara paling efisien, berkonsentrasi
pada perbaikan inefisiensim dan mendorong tindakan yang diinginkan.

Manajemen Berdasarkan Tujuan

Akuntansi pertanggung jawaban memfasilitasi manajemen berdasarkan tujuan
atau manajemen berdasarkan pengendalian diri. Hal ini merupakan suatu pendekatan
manajemen yang didesain untuk mengatasi berbagai respons manusia yang
disfungsional yang dipicu oleh usaha untuk mengendalikan operasi menggunakan
dominansi. Orang-orang membenci batasan-batasan biaya. Mereka kurang suka
didominasi dan diberi tahu apa yang harus mereka lakukan serta kapan dan
bagaimana melakukannya. Mereka ingin melakukan tugas dengan cara mereka
sendiri karena yakin bahwa mereka mampu mengarahkan diri dan pekerjaan mereka
sendiri.
Untuk memperoleh motivasi dan komunikasi yang optimal dari manajemen
berdasarkan tujuan dan sistem akuntansi pertanggung jawaban, kondisi -kondisi
lingkungan tertentu yang menguntungkan harus ada atau dipandang ada. Kondisi -
kondisi tersebut antara lain meliputi hal berikut :
1. Dalam menetapkan tujuan pusat pertanggung jawaban, manajemen puncak harus
menyediakan arahan secaa keseluruhan dengan menspesifikasikan tujuand an
cita-cita perusahaan secaa keseluruhan.
2. Dalam formulasi bersama dari tujuan kinerja dan rencana tindakan terperinci
manajemen puncak dan manajer pusat pertanggung jawaban harus
memaksimalkan keselarasan antara kebutuhan pribadi dan aspirasi karier dari
kelompok kerja serta tujuan perusahaan secara keseluruhan.
3. Motivasi akan meningkat jika orang-prang percaya bahwa pencapaian tujuan
perusahaan akan memenuhi kebutuhan pribadi mereka secara simultan.
4. Jika orang memandang tujuan organisasi sesuai dengan tujuan mereka, maka
mereka akan menginternalisasi tujuan perusahaan dan keselarasan tujuan dicapai.
Manajer pusat pertanggung jawaban adalah penting dalam proses ini. Hubungan
pribadi mereka dengan bawahannya berpengaruh terhadpa diterima atau ditolaknya
tujuan perusahaan. Mereka akan berhasil dengan mendidik anggota-anggota yang
berpengaruh dari berbagai kelompok kerja mereka mengenai cara operasi mereka
masuk dalam kerangka tujuan organisasional secara keseluruhan.

Kesesuaian antara Jaringan Pertanggung Jawaban dan Struktur Organisasi

Akuntansi pertanggungjawaban mengasumsikan bahwa pengendalian
organisasional ditingkatkan dengan penciptaan jaringan pusat pertanggung jawaban
yang sesuai dengan struktur organisasi formal.
Maksud manajemen puncak untuk mendelegasikan dan menyebarkan
dijelaskan oleh “hierarki wewenang” atau “struktur organisasi”, yang menugaskan
wewenang dan tanggung jawab untuk tugas-tugas tertentu berdasarkan tingkatan
hierarki untuk mencapai pembagian kerja yang berarti.
Ketika wewenang diberikan kepada manajer individual, mereka
memandangnya sebagai kekuasaan untuk bertindak secara resmi dalam lingkup
delegasi mereka dan untuk mempengaruhi perilaku dari bawahannya. Namun,
wewenang itu sendiri tidak berarti jika tidak diterima oleh mereka yang dipengaruhi
olehnya. Manajer dapat mendelegasikan kembali sebagian atau seluruh tanggung
jawab tersebut. Mereka tetap bertanggung jawab kepada atasan mereka untuk
pencapaian tugas yang diberikan dan diharapkan untuk menanggapi deviasi dari
tujuan kinerja yang telah dinegosiasikan.
Sayangnya, banyak organisasi diganggu oleh kelemahan-kelemahan yang parah
dalam delegasi. Perincian formal organisasi menimbulkan tugas -tugas dan tanggung
jawab yang tumpang tindih sehingga mengundang sikap “sekadar lewat”, serta
perselisihan dan kebencian antar departemen. Jika tanggung jawab diberikan kepada
seseorang yang tidak memiliki kekuatan untuk memenuhinya, frustasi dan
kekecewaan dapat terjadi.
Penerimaan Tanggung Jawab
Elemen yang paling pentig dalam keberhasilan suatu sistem akuntansi
pertanggung jawaban adalah penerima para manajer pusat pertanggung jawaban atas
tanggung jawab yang diberikan sebagai suatu yang seimbang dan kerelaan mereka
untuk dimintai pertanggung jawaban.
Kerelaan untuk menerima tanggung jawab bergantung pada cara mereka
memandang diskresi dan pengendalian mereka atas sumber daya manusia dan fisik
yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang telah ditetapkan. Mereka akan
bereaksi ke arah yang semakin menguntungkan jika budaya organisasi memberikan
kebebasan kepada mereka untuk melakukan kewajiban mereka dengan cara mereka
sendiri sepanjang mereka memperoleh hasil yang dikehendaki. Untuk mendorong
penerimaan terhadap tanggung jawab, budaya organisasi seharusnya juga
mengizinkan mereka untuk gagal tanpa takut menerima hukuman. Para manajer
seharusnya selalu merasa bebas untuk mengungkapkan pandangan meeka tanpa takut
ditertawakan.
Karena tahap evaluasi kinerja dari akuntansi pertanggung jawaban
mengungkapkan keberhasilan dan kegagalan kinerja terdapat kepercayaan implisit
antara mereka yang dikendalikan dengan atasan mereka.
Kapabilitas Untuk Mendorong Kerjasama
Akuntansi pertanggung jawaban meningkatkan kerjasama organisasional
dengan menunjukkan kepada manajer bagaimana aktivitas mereka sesuai dengan
gambaran keseluruhan dan bahwa setiap orang bekerja untuk tujuan bersama.
Akuntansi pertanggung jawaban juga meningkatkan kesetiaan pada perusahaan,
harga diri dan rasa penting dengan mengizinkan orang untuk memformulasi
tujuannya sendiri dan membuat keputusannya sendiri dalam kerangka kerja delegasi
pertanggung jawaban. Mereka akan memandang segmen mereka dan diri mereka
sendiri sebagai bagian penting dari perusahaan secara keseluruhan dan akan lebih
rela berjuang untuk mencapai tujuan. Mereka akan menerima pelaporan kinerja
sebagai suatu alat yang bermanfaat untuk melakukan koreksi atas tindakan.
Semangat kerjasama mereka akan meningkat karena mereka yakin bahwa mereka
bekerja untuk mencapai tujuan bersama. Mereka akan merasa bahwa mereka
merupakan bagian yang vital dari organisasi dan kegagalan mereka dapat
mempengaruhi masa depan organisasi secara serius. Mereka akan menghubungkan
kegagalan mereka dengan ancaman terhadap terpenuhinya tujuan maupun aspirasi
pribadi mereka.