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UNIVERSIDAD

NACIONAL
PEDRO RUÍZ
GALLO
FACULTAD DE CIENCIAS
ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES

“MATRIZ RMG”
INTEGRANTES:

ASTUDILLOS ALAMO VERALUCIA


BECERRA LABORIANO GLESSY.
CARRASCO CHAMBA VIVIANA.
REQUE NECIOSUP JUANA.
SALAS PEREZ MERCEDES.
SANTAMARIA MONTALVAN LILIANA.
VASQUEZ DIAZ NANCY.

LICENCIADO:

ECHEVARRIA JARA JOSE


Contenido
CURSO: 1

ADMINISTRACIÓN DE LA
MERCADOTECNIA II
1. Definición de la matriz RMG.................................................................................................3
2. Aplicación de la matriz RMG.................................................................................................4
2.1 Variables verticales...........................................................................................................4
2.1.1 Nivel de innovación en la compañía.........................................................................4
2.1.2 Atención al cliente....................................................................................................4
2.1.3 Política de comunicación de la compañía (externa e interna)..................................5
2.1.4 Presencia en internet y redes sociales......................................................................5
2.1.5 Infraestructura inadecuada......................................................................................5
2.1.6 Desconocimiento del cliente....................................................................................5
2.1.7 Política de fijación de precios...................................................................................6
2.1.8 Capacidad de cambio................................................................................................6
2.1.9 Fidelidad de la clientela............................................................................................6
2.1.10 Nivel de posicionamiento.........................................................................................6
2.2 Variables horizontales.......................................................................................................7
2.2.1 Grado de profesionalidad en marketing...................................................................7
2.2.2 Grado de autonomÍa.................................................................................................7
3 Evaluación y análisis de zonas..............................................................................................7
3.1 Evaluación........................................................................................................................7
3.2 Análisis de zonas...............................................................................................................8
3.2.1 Barranco...................................................................................................................8
3.2.2 Pared........................................................................................................................9
3.2.3 Semilla......................................................................................................................9
3.2.4 Valle..........................................................................................................................9
3.2.5 Cumbre.....................................................................................................................9
3.3 Decisiones a adoptar......................................................................................................10
4 Caso practico......................................................................................................................10
5 Cuestionario.......................................................................................................................13
Bibliografía.................................................................................................................................20

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1. Definición de la matriz RMG

Según [ CITATION Muñ \l 10250 ] La matriz RMG es una herramienta de


análisis en marketing, netamente española, que ha sido desarrollada con éxito
por la empresa consultora que le da nombre. La creación de la matriz RMG no
ha sido casual sino que ha sido el fruto de más de 20 años de investigación y
experiencia en marketing. Lejos de ser una mera ilusión teórica, la matriz se ha
venido aplicando en casos concretos de empresas y productos a los que se le
han realizado auditorías de marketing, siendo un elemento vital para valorar su
situación o la de sus productos en el mercado.

Según[CITATION Gar13 \l 2058 ]La matriz RMG, de origen español, es quizás,


una de las más recientes herramientas de análisis estratégico, desarrollada por
la empresa consultora que le ha dado su nombre (RMG& Asociados), siendo el
resultado de varios años de investigación y experiencia durante los cuales se
ha venido aplicando en empresas y productos, constituyendo un elemento
idóneo para formular una estrategia de negocios.

A grandes rasgos, la matriz RMG analiza los factores internos y externos de la


empresa que pueden ser determinantes para conocer su grado de
competitividad, así como la aceptación o rechazo que un determinado producto
o servicio recibe del mercado. A veces la aparición de un nuevo producto que
parece responder a las directrices más exigentes y que da cumplida respuesta
a todas las necesidades, podría ver rechazada su aceptación sin una lógica
aparente, por tan sólo pertenecer a una determinada empresa, que durante
mucho tiempo ha ejercido una actividad comercial de espaldas al mercado; a
nivel popular se ha oído comentar «el mercado siempre pasa factura». Muchas
empresas piensan que presentar un producto innovador es suficiente para
triunfar en el mercado y vemos que no es así, ya que tan sólo el conocimiento
profundo de las diferentes variables que puedan alterar los comportamientos
del mercado, permite ubicar la empresa o el producto en una zona cercana a la
excelencia y por tanto ser altamente competitivo.

Cada día influye más la imagen de la compañía en el mercado. El producto o


servicio no es algo individual o aislado, sino que su aceptación puede estar
condicionada por elementos intrínsecos diferenciadores: precio, tecnología... o
por otros externos al propio producto como la imagen dentro del sector y/o
mercado, etc.

A título de resumen cabe resaltar de la matriz:

 Primera y única realizada por una empresa española, ya que las


existentes nos han venido principalmente de EE. UU. [BCG (Boston
Consulting Group), McKinsey...].

 Inscrita favorablemente el 4 de noviembre de 1998 en el Registro


General de la Propiedad Intelectual del Ministerio de Educación y
Cultura en España.

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 Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de
competitividad de la empresa frente al mercado.

 Eminentemente práctica.

 Será preciso que el equipo directivo y la alta dirección estén dispuestos


a aceptar la posible crítica de los resultados obtenidos.

2. Aplicación de la matriz RMG

Para empezar, la matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables que


pueden ser adaptadas en su momento a las particularidades de la compañía y
del sector donde opere (al final del capítulo indicamos las propias a una cadena
de franquicias y a Internet para conocer dos ejemplos prácticos). Según la
valoración que se le dé a cada una de estas variables dentro de la empresa
estudiada (eje vertical), y en función también al grado de autonomía y
profesionalidad del departamento de marketing (eje horizontal), la matriz irá
configurando una forma de pirámide que se acercará a la forma de pirámide
perfecta cuanto mayor puntuación consiga en la suma de estas dos
coordenadas.

La altura de dicha pirámide (suma de las 10 variables estudiadas) se traducirá


en la aceptación o rechazo del mercado hacia la empresa o producto. La base
de la pirámide estará en función del grado de autonomía y profesionalidad del
departamento de marketing, lo que nos configurará la solidez y reconocimiento
del departamento de marketing.

En cualquier caso, vamos a indicar las variables que, según nuestra


experiencia profesional y de forma general, influyen más sobre el mercado.

2.1 Variables verticales


2.1.1 Nivel de innovación en la compañía

No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar


en su ciclo de vida un buen producto o una buena idea que han obtenido la
aceptación del mercado, dando por supuesto que si se explotan al máximo sus
bondades se obtendrán grandes beneficios de forma permanente. En realidad,
lo que puede suceder es que se provoque el denominado «efecto fatiga», con
el consiguiente deterioro de imagen y pérdida de cotización económica. La
innovación en los productos, imagen y estrategias serán uno de los principales
pilares de éxito en las compañías del siglo XXI. La empresa debe conocer lo
que quiere su cliente hoy; pero sobre todo, lo que deseará en el futuro.

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2.1.2 Atención al cliente

Todas las empresas reciben un número de reclamaciones anuales que deberán


ser atendidas como si se tratase de nuestro único cliente. Conocer el
porcentaje de reclamaciones realizadas, así como la ratio de las atendidas
satisfactoriamente es vital para la compañía que quiere conservar su
posicionamiento en el mercado. Cada cliente no atendido será un prescriptor
negativo.

El mercado ha entrado en una dinámica donde el cliente, como eje central de


toda estrategia de marketing, debe ser atendido como estaba previsto, por ello
cualquier desviación que se produzca en este sentido redundará
negativamente en la imagen de la empresa.

2.1.3 Política de comunicación de la


compañía (externa e interna)

Una empresa que pretenda mantener un buen posicionamiento y liderazgo


deberá ser reconocida por todos los grupos sociales, es decir, tanto por el
mercado como por sus clientes internos o trabajadores. Por ello ha de
mantener una adecuada comunicación tanto interna como externa. Hoy en día
cualquier empresa independientemente de su tamaño debe prestar una
especial atención a la comunicación, máxime contando con la gran ayuda de
Internet y las nuevas tecnologías.

2.1.4 Presencia en internet y redes


sociales

Hoy en día las empresas deben contar con internet y las nuevas tecnologías
como un gran aliado que nos va a ayudar a conseguir alcanzar los objetivos
propuestos. La figura del community manager, que debe contar cualquier tipo
de empresa con ella, colaborará en la compañía para gestionar y comunicarse
con los diferentes social media, trabajando a tiempo completo o enoutsourcing.

2.1.5 Infraestructura inadecuada

Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparición de


un nuevo producto son a veces insospechadas. La empresa debe estar
preparada para una demanda superior, tanto a nivel de producción como de
mantenimiento y atención. Aunque es difícil que ocurra el «milagro» de superar
las expectativas, ninguna compañía puede permitirse el lujo de ser incapaz de
dar respuesta a éstas. El outsourcing aporta soluciones válidas a esta
limitación.

2.1.6 Desconocimiento del cliente

Muchas empresas no podrían contestarnos sobre quién es su cliente real,


cuáles son sus necesidades y sus tendencias, o en qué porcentaje dividen sus

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targets. Este tipo de compañías suele estar centrado en los procesos de
producción de espaldas al mercado, que es donde realmente se producen las
expectativas de demanda. Saber quién es nuestro cliente, qué quiere y, sobre
todo, qué deseará mañana es imprescindible para no perder nuestro
posicionamiento en el sector.

2.1.7 Política de fijación de precios

Toda empresa que mantenga elevados precios sin una estrategia comercial
que avale esa política, sufrirá un fuerte rechazo de mercado, una vez que éstos
inicien su camino hacia la normalidad, principalmente ante la aparición de
nuevos competidores. En cuanto a la política seguida por algunas empresas
denominada low cost, es preciso matizar que aun siendo válida no debe ser a
costa de la calidad o servicio del producto.

2.1.8 Capacidad de cambio

Este fenómeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta


constituirse en compañías importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la
innovación, y crece la burocracia interna, lo que ralentiza la puesta en marcha
de cualquier proyecto. Si además esta empresa entra en Bolsa, el miedo al
riesgo es todavía mayor, pues habrá que dar cuenta de sus inversiones al
accionariado y cualquier resultado negativo se verá plasmado en su cotización.

Por eso, muchas compañías que aumentan de tamaño pierden competitividad,


especialmente si se desenvuelven en sectores dinámicos. De hecho, un 80 por
100 de las innovaciones tecnológicas actuales las realizan las pequeñas y
medianas empresas. Existen ejemplos claros de ello en los sectores de nuevas
tecnológicas exceptuando a General Electric.

2.1.9 Fidelidad de la clientela

A través de esta variable se evaluará el grado de aceptación o rechazo que


puede existir por parte del cliente frente a una situación, ya sea ésta coyuntural
o definitiva.

El siglo XXI está marcando el gran protagonismo del marketing relacional,


donde tiene como principal objetivo la creación de las técnicas precisas para la
mejor fidelización del cliente.

2.1.10 Nivel de posicionamiento

La evolución del mercado ha dado lugar a una etapa donde «lo esencial no es
serlo, sino parecerlo», donde lo que prima es lo que llamamos marketing de
percepciones, es decir, lo que importa verdaderamente es lo que percibe el
mercado de nosotros, de nuestra empresa y de nuestra marca. Por ello,
debemos utilizar todas las herramientas que el marketing pone a nuestro
alcance para posicionarnos en la mente del consumidor para que éste nos

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perciba de manera positiva y así, paralelamente, posicionarnos en el mercado
de forma más competitiva.

2.2 Variables horizontales


2.2.1 Grado de profesionalidad en
marketing

Los departamentos de marketing y comercial o sea si cuentan con la


profesionalidad adecuada y conocen el verdadero alcance de sus posibilidades
para no estar a expensas de la convulsiones del mercado. Este grado se
representa en el eje derecha de (-) a (+) dando una puntuación máxima de 5
puntos

2.2.2 Grado de autonomÍa

Los departamentos de marketing y comercial para poner en práctica las


diferentes estrategias pues a veces existen buenos profesionales que no
disponen de la suficiente autonomía de actuación, por lo que la empresa no
mantiene el suficiente grado de solidez como para alcanzar la excelencia qu
persigue dicho grado se representa en el eje izquierdo de (-) a (+) dando una
puntuación máxima de 5 puntos.

3 Evaluación y análisis de zonas

3.1 Evaluación

Los creadores de esta matriz también han establecido determinados


parámetros para la evaluación de la estrategia a adoptar fundado en las
siguientes características:

 Vertical: refleja la situación real de la compañía, de acuerdo a una


valoración entre 0 y 0.5 puntos de cada uno de los conceptos que se
han mencionado anteriormente. Cada una de las variables antes
mencionadas es evaluada a estos fines mediante la asignación de medio
punto hasta alcanzar un puntaje máximo de 5 puntos por cada una de
ellas, representando asi el máximo de la posición competitiva de toda la
empresa.

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 Horizontal: nos indicara la solidez de la compañía de acuerdo al eje
derecho de la matriz pues de (-) a (+) sobre un total de cinco puntos
representara el:

Grado de profesionalidad de los departamentos de marketing y comercial o


sea si cuentan con la profesionalidad adecuada y conocen el verdadero
alcance de sus posibilidades para no estar a expensas de la convulsiones
del mercado. Este grado se representa en el eje izquierdo de (-) a (+) dando
una puntuación máxima de 5 puntos.

Grado de autonomía que tienen los departamentos de marketing y


comercial para poner en práctica las diferentes estrategias pues a veces
existen buenos profesionales que no disponen de la suficiente autonomía
de actuación, por lo que la empresa no mantiene el suficiente grado de
solidez como para alcanzar la excelencia que persigue dicho grado se
representa en el eje izquierdo de (-) a (+) dando una puntuación máxima de
5 puntos.

3.2 Análisis de zonas

Dependiendo de la puntuación obtenida por la empresa a partir de los 10


aspectos analizados y teniendo en cuenta que cada variable tiene una
puntuación subjetiva máxima de 0,5, ésta se encontrará en alguna de las
situaciones descritas a continuación:

Posición Objetivo Actuación

Barranco Salir Revisión absoluta

Pared Escalar Reestructurar

Semilla Labrar Adecuar necesidades

Valle Esmerarse Continuar mejorando

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Cumbre Mantenerse Saber estar

3.2.1 Barranco

Cuando la puntuación media obtenida en la valoración de las 10 variables


analizadas alcanza un valor entre cero y un punto, diremos que la empresa
estudiada se encuentra en una zona denominada «barranco».

La característica principal de esta etapa es la ausencia total de un plan de


marketing, la empresa está actuando de espaldas al mercado, aunque puede
estar obteniendo beneficios económicos. Esta compañía está abocada al
fracaso si se produce un cambio en las condiciones de su sector como, por
ejemplo, la supresión del monopolio ejercido, o la apertura del mercado en el
que opera.

En este caso, el objetivo es salir del barranco, por lo que será preciso realizar
una revisión absoluta de todas las variables de marketing llevadas a cabo por
la empresa, si es que existen.

3.2.2 Pared

Nos encontramos en esta fase cuando la puntuación media obtenida por la


empresa oscila entre uno y dos puntos. Las empresas situadas en esta zona se
caracterizan por una posición negativa, es decir, arrastran el lastre de una
imagen deteriorada en el mercado, sin llevar a cabo ninguna acción para
mejorarla.

Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario escalar o derrumbar
para crear una imagen positiva. La actuación de las empresas que están
ubicadas en esta zona de la pirámide debe ir encaminada a la reestructuración
de sus sistemas de marketing.

3.2.3 Semilla

En este caso, la empresa habrá obtenido una puntuación media entre dos y
tres puntos. La característica principal de esta fase es la adecuación de sus
acciones de marketing a la realidad, de cara a mejorar su situación, el punto de
partida no es malo, pero es necesario trabajar para que se obtengan los frutos.

Podríamos, pues, definir el objetivo de esta etapa como «labrar», se produce el


inicio del cambio y será necesario ir revisando y adaptando las diferentes
acciones de marketing a las condiciones del mercado y la propia empresa.

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3.2.4 Valle

La puntuación media obtenida por la empresa oscila entre tres y cuatro puntos.
La característica principal de esta fase es que la empresa se encuentra bien
posicionada en el mercado, desarrolla un plan de marketing que se adecua, en
su mayoría, a las condiciones del mercado, pero es necesario continuar
mejorando. El objetivo, pues, será trabajar en detectar las posibles áreas de
mejora de su plan de marketing que le están impidiendo alcanzar la excelencia
del mercado.

3.2.5 Cumbre

Es la mejor situación en la que puede encontrarse una empresa ya que está


recogiendo los frutos del trabajo realizado. La imagen de la compañía es muy
buena, pero hay que saber mantenerse en esa posición privilegiada y no
permitir que comience su declive adquiriendo «mentalidad de grandeza».

Al llegar a este punto me hubiera gustado comentar que la empresa española


está posicionándose en esta etapa, pero desgraciadamente nuestras
compañías y organismos están, en gran medida, de espaldas a la realidad del
mercado.

Estas categorías surgen de la evaluación de las variables correspondientes y la


metodología señalada por el cual permiten definir su objetivo y la estrategia a
desarrollar las cuales podemos resumir en el sgte cuadro:

Posición – puntuación Objetivo Actuación

Barranco 0-1 Subir Revisión absoluta

Pared 1-2 Escalar restructurar

Semilla 2-3 Labrar Adecuar necesidades

Valle 3-4 Esmerarse Continuar mejorando

Cumbre 4-5 Mantenerse Saber mantenerse

3.3 Decisiones a adoptar

Una vez evaluadas las variables tanto horizontales como verticales en la matriz
RMG, podrá determinarse la estrategia a seguir por la empresa, adoptando las
decisiones que consideren más adecuadas.

Se formulan a continuación:

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 si se encuentra en la situación de barranco, su objetivo debe ser salir de
ella, por lo que es preciso una revisión absoluta de los departamentos de
marketing y/o comercial

 si se encuentra en la posición de pared, su objetivo es escalar, por lo


que debe restructurar los departamentos de marketing y/o comercial

 si se encuentra en la posición de semilla , su objetivo es labrar , por lo


que debe adecuar las necesidades los departamentos de marketing y/o
comercial

 si se encuentra en la posición de valle , su objetivo es esmerarse , por lo


que debe continuar esmerándose en los departamentos de marketing
y/o comercial

 si se encuentra en la posición de cumbre , su objetivo es mantenerse ,


por lo que debe saber cómo mantener esa mejoría en los
departamentos de marketing y/o comercial

4 Caso practico

¿ES COMPITITIVA LA EMPRESA PROCTER & GAMBLE?

Aplicando la Matriz RMG para el caso de Procter & Gamble, tendremos:

 Análisis Vertical:

Variable 1: Procter & Gamble es líder en el mercado, quienes lo manejan tienen


mentalidades y filosofías de trabajos muy dinámicas y reaccionan con rapidez
en los retos que hayan en el mercado y de la competencia, por lo que esta
variable la valoramos con 0,5

Variable 2: Procter & Gamble mantiene estadísticas sobre las reclamaciones


realizadas y atendidas, por lo que valoramos esta variable con 0,5

Variable 3: En Procter & Gamble no existe política de comunicación ni interna ni


externa, pero intenta mejorar eso con distintas actividades, por lo que esta
variable la valoramos con 0,2

Variable 4: Procter & Gamble tiene precios competitivos, por lo que no existen
problemas en cuanto a la política de fijación de precios, ya que los mismos los
fija el mercado, razón por la que valoraremos esta variable con 0,5

Variable 5: La empresa posee una excelente logística, el personal técnico es


suficientemente preparado profesionalmente, sin embargo el personal de planta
no lo es, por esta circunstancia valoramos a esta variable con 0,3

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Variable 6: Procter & Gamble es muy susceptible al cambio en lo que a la
producción se refiere, tiene una planta muy versátil, no le tiene miedo a la
innovación, razón por la que valoramos esta variable con 0,4

Variable 7: A los grandes ejecutivos de Procter & Gamble les interesa el grado
de conocimiento que tiene la empresa a sus clientes externos e internos, por lo
que puntuamos a esta variable con 0,5

Variable 8: Procter & Gamble no menosprecia a su competencia, ya que


conoce su poder, calificaremos esta variable con 0,5

Variable 9: La clientela de Procter & Gamble le tiene poca fidelidad, pero los
intermediarios se han encargado de hacer resaltar la marca, por lo que
valoraremos a esta variable con 0,2

Variable 10: Si existe por parte de Procter & Gamble la permanencia de


productos en el mercado sin innovación, tal es el caso de Ariel y Pantene, esta
variable la valoraremos con 0,3

Puntuación total: El valor total del análisis vertical es de 4.4 (cuatro coma
cuatro) es decir Procter & Gamble se encuentra en posición de Cumbre, en
otras palabras, su objetivo es la Excelencia.

 Análisis Horizontal:

Variable 1: En la variable grado de profesionalidad de los departamentos de


Marketing y Comercial (eje horizontal derecho), Procter & Gamble obtiene un 4
(cuatro), sobre un máximo de 5, debido a su excelente personal de ventas y
Marketing, pero posee una pequeña falla en mercadeo.

Variable 2: En tanto que el grado de autonomía de los departamentos de


Marketing y comercial (eje horizontal izquierdo), Procter & Gamble tiene una
puntuación de 3 (tres), ya que los altos ejecutivos de la empresa le han dado
un cierto grado de autonomía a los aspectos indicados.

Puntuación total: La base de la pirámide tiene un valor de 7 (siete puntos),


obtenido en función del análisis horizontal, lo que quiere decir en términos
generales que la solidez de la empresa es alta.

Como se puede observar en el grafico que la situación actual por la que


atraviesa Procter & Gamble (triangulo color azul), es muy buena, aplicando los
correctivos necesarios para alcanzar la excelencia en el mercado es sin duda
su objetico principal.

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5 Cuestionario

A continuación encontrará un cuestionario con diez preguntas. Según las


respuestas que vaya dando, se irán sumando un total de puntos que en el eje

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vertical del gráfico le indicarán en qué zona se encuentra su empresa o lo que
es lo mismo, le mostrará el nivel de aceptación o rechazo que ante ella muestra
el mercado.

Pero la MATRIZ RMG incorpora una importante novedad sobre otras matrices
de trabajo que existen en el mercado, ya que analiza en su eje horizontal dos
importantes variables que usted tiene que indicar al final del cuestionario,
valorándolas de 0 a 5, y que marcan la solidez o base sobre la que una
empresa construye su éxito:

 El grado de autonomía que tiene el Departamento de Marketing en la


ejecución de sus estrategias y...

 Su grado de profesionalidad.

Con las respuestas obtenidas, se configurará su nivel de competitividad a


través de un polígono de cuatro lados de color azul que deberá comparar con
la situación de excelencia que marca la pirámide dentro de la cual está incluido.

1.- ¿Consideras que tu empresa es innovadora?

a.- Sí, no consideramos que la empresarial estemos por debajo del nivel de la competencia.

b.- Nuestra empresa posee filosofía tradicional y no creemos necesario ser muy innovadores.
Tenemos muchos años de experiencia en el sector y no consideramos por ahora necesaria mucha
innovación.

c.- Nosotros así lo creemos, pero tampoco nos preocupa ya que el sector donde operamos no
requiere innovación.

d.- Sí, el grado de innovación de nuestra empresa y nuestra voluntad de adaptación a los cambios
del mercado, tanto a nivel social como tecnológico, es superior al de la competencia.

2.- ¿Cómo atiende tu empresa las reclamaciones?

a.- Mediante el departamento postventa, dependiente del área comercial, a través de un call-

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center.

b.- Mediante un departamento muy desarrollado de atención al cliente, aplicando las mejores
técnicas de consolidación de datos y procurando dar respuesta inmediata. Se cuenta con un
presupuesto propio.

c.- No tenemos una política definida al respecto porque no suelen haber muchas reclamaciones ni
sugerencias.

d.- Las atiende quien coge la llamada o email, y las traslada al departamento responsable. No
creemos que sea necesario destinar muchos recursos a ello, no obstante, las atendemos.

3.- ¿Existe comunicación interna en tu empresa?

a.- Sí, pero creemos que es más pragmático, en el siglo que vivimos, la gestión profesional directiva,
no permitiendo excesiva democracia en la empresa, quedando bien entendido que las directrices
importantes sólo pueden salir desde la cúpula empresarial, aún siendo respetuosos con la dignidad
personal de nuestros colaboradores.

b.- Sí y la consideramos fundamental en todos los aspectos, hasta tal punto que la información
fluye en todos los sentidos, de arriba a abajo y viceversa, así como entre los diferentes departamentos.
La consideramos un pilar básico para la optimización de la gestión.

c.- Sí, la empresa dispone de una intranet.

d.- Sí y, de hecho, existen sistemas definidos como un "house organ", boletines periódicos, tablón
de anuncios, correo interno, informes memorando,... No obstante, creemos que, aún siendo
importante, la comunicación interna no define la cultura empresarial, que emana de los cuadros
directivos y aunque la respetamos, no la promovemos exhaustivamente.

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4.- ¿Realiza tu empresa comunicación externa?

a.- Sí, a través de publicidad convencional, promociones, marketing directo e inclusive, mediante
acciones puntuales de relaciones públicas. La empresa cuenta con una Web.

b.- Sí, aunque solemos concentrarnos en el marketing directo o en la producción de folletos,


catálogos y regalos de empresa. Incluso estamos planteándonos mejorar la Web.

c.- No hacemos comunicación externa porque es muy cara y no podemos ni siquiera plantearnos su
producción y realización, aunque nos gustaría.

d.- Sí y masivamente mediante publicidad "Off Line" y "On Line", tanto en los medios
convencionales como en los no convencionales.

5.- ¿Crees que la infraestructura en tu empresa es adecuada?

a.- Nuestra infraestructura no es lo adecuada que quisiéramos, pero la competitividad actual nos
indica que hemos de ser prudentes, aunque en ocasiones se produzca algún tipo de demora o "cuello
de botella".

b.- Sí, nuestra infraestructura es la adecuada e inclusive estamos continuamente invirtiendo en


previsión de mayor producción o minimización de costes, intentando no estirar más el brazo que la
manga.

c.- Habitualmente se produce algún tipo de demora, pero ampliarla sería contraproducente. No
obstante, no negamos una futura ampliación de las instalaciones.

d.- Es la adecuada, aunque hoy en día, por las continuas recesiones, no creemos necesario hacer
énfasis en posibles ampliaciones o modificaciones.

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6.- ¿Cuenta la empresa con información completa del cliente?

a.- Sí tenemos datos pormenorizados y actualizados del volumen de facturación y de solvencia


financiera de nuestros clientes, no obstante, desconocemos datos sobre la motivación y frecuencia de
compras. Consideramos que es un tema importante y trataremos de corregirlo.

b.- Sí, por supuesto y, además, tenemos un centro de documentación de datos informatizado (a
través de un CRM) que nos permite conocer a la perfección cualquier información acerca de nuestra
clientela.

c.- Nuestro mercado es tan pequeño que no necesitamos ningún sistema sofisticado de clasificación
de datos para conocer perfectamente a nuestros clientes.

d.- Dado el segmento en el que nos movemos, creemos que tenemos la información justa y
necesaria de nuestros clientes, sin necesidad de aventurarnos a poseer más de ellos, entendiendo que
puede ser un gasto adicional innecesario.

7.- Los precios de los productos son:

a.- Similares a los de la competencia.

b.- Nuestro posicionamiento y calidad nos permite trabajar con precios superiores a los de la
competencia.

c.- Somos tremendamente competitivos y trabajamos con precios inferiores a los de la


competencia.

d.- No tenemos competencia y aplicamos políticas de precios en función de la demanda y de


nuestra capacidad de oferta.

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8.- ¿Posee la empresa una red de ventas muy profesional?

a.- Poseemos un equipo propio de ventas, dado que nuestra cultura empresarial está enfocada al
marketing y necesitamos un equipo sólido, fiel, bien retribuido y muy motivado. De hecho operamos
con un Manual de Ventas permanentemente actualizado.

b.- Creemos que tenemos una muy buena y profesional red de ventas, aunque obviamente todo, en
esta vida, es mejorable.

c.- Tenemos problemas porque, aunque la empresa tiene una red de ventas suficiente para su
cartera de productos, existe una fuerte rotación de vendedores, dada la inestabilidad de la economía y
la fuerte caída actual de la productividad.

d.- Nuestros equipos de ventas están externalizados a través de "taskforces" y con buenos
resultados.

9.- ¿La empresa lleva a cabo alguna acción de fidelización de la clientela?

a.- No solemos realizar ninguna acción concreta.

b.- La política de la empresa, precisamente, se caracteriza por su política constante de realización


de acciones de fidelización de su clientela.

c.- Sólo realizamos acciones estacionales como Navidad y fechas muy concretas, habida cuenta que,
hoy en día, la fidelidad del cliente es muy frágil.

d.- En nuestro mercado es difícil llevar a cabo acciones de fidelización de la clientela, aunque se
realizan acciones puntuales como regalos y otras promociones.

10.- ¿Consideras que la empresa está bien posicionada en el mercado?

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a.- Sí, dentro de nuestro sector, la empresa y sus marcas, están totalmente reconocidas y, además,
ponemos énfasis en que así se perciba tanto por el mercado como en Internet.

b.- No lo consideramos un tema importante, ya que nuestro segmento es muy especial y no nos
compran por nuestra posición, sino por la calidad de nuestros productos.

c.- Depende. Algunas marcas de la empresa sí y otras no.

d.- Sí, pero preferimos pasar desapercibidos.

11.- Indicar del 0 al 5 el grado de autonomía que tiene su empresa o su


departamento para realizar la estrategia de marketing, siendo 0 nulo y 5 muy
alto.

0 1 2 3 4 5

12.- Indicar del 0 al 5 el grado de profesionalidad que considera tiene su


departamento de marketing o la persona que esté al frente, siendo 0 nulo y 5
muy alto.

0 1 2 3 4 5

Bibliografía
García, A. (2013). Estrategias empresariales: Una vision holistica. Bogota: Bilineata Publishing.

19
Muñiz Gonzales, R. (s.f.). Marketing estratégico; 5ta Edición. En R. Muñiz Gonzales, Marketing
en el siglo XXI. Ediciones CEF.

http://www.rmg.es/matriz-rmg/

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