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NACIONAL
PEDRO RUÍZ
GALLO
FACULTAD DE CIENCIAS
ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES
“MATRIZ RMG”
INTEGRANTES:
LICENCIADO:
ADMINISTRACIÓN DE LA
MERCADOTECNIA II
1. Definición de la matriz RMG.................................................................................................3
2. Aplicación de la matriz RMG.................................................................................................4
2.1 Variables verticales...........................................................................................................4
2.1.1 Nivel de innovación en la compañía.........................................................................4
2.1.2 Atención al cliente....................................................................................................4
2.1.3 Política de comunicación de la compañía (externa e interna)..................................5
2.1.4 Presencia en internet y redes sociales......................................................................5
2.1.5 Infraestructura inadecuada......................................................................................5
2.1.6 Desconocimiento del cliente....................................................................................5
2.1.7 Política de fijación de precios...................................................................................6
2.1.8 Capacidad de cambio................................................................................................6
2.1.9 Fidelidad de la clientela............................................................................................6
2.1.10 Nivel de posicionamiento.........................................................................................6
2.2 Variables horizontales.......................................................................................................7
2.2.1 Grado de profesionalidad en marketing...................................................................7
2.2.2 Grado de autonomÍa.................................................................................................7
3 Evaluación y análisis de zonas..............................................................................................7
3.1 Evaluación........................................................................................................................7
3.2 Análisis de zonas...............................................................................................................8
3.2.1 Barranco...................................................................................................................8
3.2.2 Pared........................................................................................................................9
3.2.3 Semilla......................................................................................................................9
3.2.4 Valle..........................................................................................................................9
3.2.5 Cumbre.....................................................................................................................9
3.3 Decisiones a adoptar......................................................................................................10
4 Caso practico......................................................................................................................10
5 Cuestionario.......................................................................................................................13
Bibliografía.................................................................................................................................20
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1. Definición de la matriz RMG
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Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de
competitividad de la empresa frente al mercado.
Eminentemente práctica.
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2.1.2 Atención al cliente
Hoy en día las empresas deben contar con internet y las nuevas tecnologías
como un gran aliado que nos va a ayudar a conseguir alcanzar los objetivos
propuestos. La figura del community manager, que debe contar cualquier tipo
de empresa con ella, colaborará en la compañía para gestionar y comunicarse
con los diferentes social media, trabajando a tiempo completo o enoutsourcing.
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targets. Este tipo de compañías suele estar centrado en los procesos de
producción de espaldas al mercado, que es donde realmente se producen las
expectativas de demanda. Saber quién es nuestro cliente, qué quiere y, sobre
todo, qué deseará mañana es imprescindible para no perder nuestro
posicionamiento en el sector.
Toda empresa que mantenga elevados precios sin una estrategia comercial
que avale esa política, sufrirá un fuerte rechazo de mercado, una vez que éstos
inicien su camino hacia la normalidad, principalmente ante la aparición de
nuevos competidores. En cuanto a la política seguida por algunas empresas
denominada low cost, es preciso matizar que aun siendo válida no debe ser a
costa de la calidad o servicio del producto.
La evolución del mercado ha dado lugar a una etapa donde «lo esencial no es
serlo, sino parecerlo», donde lo que prima es lo que llamamos marketing de
percepciones, es decir, lo que importa verdaderamente es lo que percibe el
mercado de nosotros, de nuestra empresa y de nuestra marca. Por ello,
debemos utilizar todas las herramientas que el marketing pone a nuestro
alcance para posicionarnos en la mente del consumidor para que éste nos
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perciba de manera positiva y así, paralelamente, posicionarnos en el mercado
de forma más competitiva.
3.1 Evaluación
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Horizontal: nos indicara la solidez de la compañía de acuerdo al eje
derecho de la matriz pues de (-) a (+) sobre un total de cinco puntos
representara el:
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Cumbre Mantenerse Saber estar
3.2.1 Barranco
En este caso, el objetivo es salir del barranco, por lo que será preciso realizar
una revisión absoluta de todas las variables de marketing llevadas a cabo por
la empresa, si es que existen.
3.2.2 Pared
Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario escalar o derrumbar
para crear una imagen positiva. La actuación de las empresas que están
ubicadas en esta zona de la pirámide debe ir encaminada a la reestructuración
de sus sistemas de marketing.
3.2.3 Semilla
En este caso, la empresa habrá obtenido una puntuación media entre dos y
tres puntos. La característica principal de esta fase es la adecuación de sus
acciones de marketing a la realidad, de cara a mejorar su situación, el punto de
partida no es malo, pero es necesario trabajar para que se obtengan los frutos.
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3.2.4 Valle
La puntuación media obtenida por la empresa oscila entre tres y cuatro puntos.
La característica principal de esta fase es que la empresa se encuentra bien
posicionada en el mercado, desarrolla un plan de marketing que se adecua, en
su mayoría, a las condiciones del mercado, pero es necesario continuar
mejorando. El objetivo, pues, será trabajar en detectar las posibles áreas de
mejora de su plan de marketing que le están impidiendo alcanzar la excelencia
del mercado.
3.2.5 Cumbre
Una vez evaluadas las variables tanto horizontales como verticales en la matriz
RMG, podrá determinarse la estrategia a seguir por la empresa, adoptando las
decisiones que consideren más adecuadas.
Se formulan a continuación:
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si se encuentra en la situación de barranco, su objetivo debe ser salir de
ella, por lo que es preciso una revisión absoluta de los departamentos de
marketing y/o comercial
4 Caso practico
Análisis Vertical:
Variable 4: Procter & Gamble tiene precios competitivos, por lo que no existen
problemas en cuanto a la política de fijación de precios, ya que los mismos los
fija el mercado, razón por la que valoraremos esta variable con 0,5
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Variable 6: Procter & Gamble es muy susceptible al cambio en lo que a la
producción se refiere, tiene una planta muy versátil, no le tiene miedo a la
innovación, razón por la que valoramos esta variable con 0,4
Variable 7: A los grandes ejecutivos de Procter & Gamble les interesa el grado
de conocimiento que tiene la empresa a sus clientes externos e internos, por lo
que puntuamos a esta variable con 0,5
Variable 9: La clientela de Procter & Gamble le tiene poca fidelidad, pero los
intermediarios se han encargado de hacer resaltar la marca, por lo que
valoraremos a esta variable con 0,2
Puntuación total: El valor total del análisis vertical es de 4.4 (cuatro coma
cuatro) es decir Procter & Gamble se encuentra en posición de Cumbre, en
otras palabras, su objetivo es la Excelencia.
Análisis Horizontal:
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5 Cuestionario
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vertical del gráfico le indicarán en qué zona se encuentra su empresa o lo que
es lo mismo, le mostrará el nivel de aceptación o rechazo que ante ella muestra
el mercado.
Pero la MATRIZ RMG incorpora una importante novedad sobre otras matrices
de trabajo que existen en el mercado, ya que analiza en su eje horizontal dos
importantes variables que usted tiene que indicar al final del cuestionario,
valorándolas de 0 a 5, y que marcan la solidez o base sobre la que una
empresa construye su éxito:
Su grado de profesionalidad.
a.- Sí, no consideramos que la empresarial estemos por debajo del nivel de la competencia.
b.- Nuestra empresa posee filosofía tradicional y no creemos necesario ser muy innovadores.
Tenemos muchos años de experiencia en el sector y no consideramos por ahora necesaria mucha
innovación.
c.- Nosotros así lo creemos, pero tampoco nos preocupa ya que el sector donde operamos no
requiere innovación.
d.- Sí, el grado de innovación de nuestra empresa y nuestra voluntad de adaptación a los cambios
del mercado, tanto a nivel social como tecnológico, es superior al de la competencia.
a.- Mediante el departamento postventa, dependiente del área comercial, a través de un call-
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center.
b.- Mediante un departamento muy desarrollado de atención al cliente, aplicando las mejores
técnicas de consolidación de datos y procurando dar respuesta inmediata. Se cuenta con un
presupuesto propio.
c.- No tenemos una política definida al respecto porque no suelen haber muchas reclamaciones ni
sugerencias.
d.- Las atiende quien coge la llamada o email, y las traslada al departamento responsable. No
creemos que sea necesario destinar muchos recursos a ello, no obstante, las atendemos.
a.- Sí, pero creemos que es más pragmático, en el siglo que vivimos, la gestión profesional directiva,
no permitiendo excesiva democracia en la empresa, quedando bien entendido que las directrices
importantes sólo pueden salir desde la cúpula empresarial, aún siendo respetuosos con la dignidad
personal de nuestros colaboradores.
b.- Sí y la consideramos fundamental en todos los aspectos, hasta tal punto que la información
fluye en todos los sentidos, de arriba a abajo y viceversa, así como entre los diferentes departamentos.
La consideramos un pilar básico para la optimización de la gestión.
d.- Sí y, de hecho, existen sistemas definidos como un "house organ", boletines periódicos, tablón
de anuncios, correo interno, informes memorando,... No obstante, creemos que, aún siendo
importante, la comunicación interna no define la cultura empresarial, que emana de los cuadros
directivos y aunque la respetamos, no la promovemos exhaustivamente.
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4.- ¿Realiza tu empresa comunicación externa?
a.- Sí, a través de publicidad convencional, promociones, marketing directo e inclusive, mediante
acciones puntuales de relaciones públicas. La empresa cuenta con una Web.
c.- No hacemos comunicación externa porque es muy cara y no podemos ni siquiera plantearnos su
producción y realización, aunque nos gustaría.
d.- Sí y masivamente mediante publicidad "Off Line" y "On Line", tanto en los medios
convencionales como en los no convencionales.
a.- Nuestra infraestructura no es lo adecuada que quisiéramos, pero la competitividad actual nos
indica que hemos de ser prudentes, aunque en ocasiones se produzca algún tipo de demora o "cuello
de botella".
c.- Habitualmente se produce algún tipo de demora, pero ampliarla sería contraproducente. No
obstante, no negamos una futura ampliación de las instalaciones.
d.- Es la adecuada, aunque hoy en día, por las continuas recesiones, no creemos necesario hacer
énfasis en posibles ampliaciones o modificaciones.
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6.- ¿Cuenta la empresa con información completa del cliente?
b.- Sí, por supuesto y, además, tenemos un centro de documentación de datos informatizado (a
través de un CRM) que nos permite conocer a la perfección cualquier información acerca de nuestra
clientela.
c.- Nuestro mercado es tan pequeño que no necesitamos ningún sistema sofisticado de clasificación
de datos para conocer perfectamente a nuestros clientes.
d.- Dado el segmento en el que nos movemos, creemos que tenemos la información justa y
necesaria de nuestros clientes, sin necesidad de aventurarnos a poseer más de ellos, entendiendo que
puede ser un gasto adicional innecesario.
b.- Nuestro posicionamiento y calidad nos permite trabajar con precios superiores a los de la
competencia.
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8.- ¿Posee la empresa una red de ventas muy profesional?
a.- Poseemos un equipo propio de ventas, dado que nuestra cultura empresarial está enfocada al
marketing y necesitamos un equipo sólido, fiel, bien retribuido y muy motivado. De hecho operamos
con un Manual de Ventas permanentemente actualizado.
b.- Creemos que tenemos una muy buena y profesional red de ventas, aunque obviamente todo, en
esta vida, es mejorable.
c.- Tenemos problemas porque, aunque la empresa tiene una red de ventas suficiente para su
cartera de productos, existe una fuerte rotación de vendedores, dada la inestabilidad de la economía y
la fuerte caída actual de la productividad.
d.- Nuestros equipos de ventas están externalizados a través de "taskforces" y con buenos
resultados.
c.- Sólo realizamos acciones estacionales como Navidad y fechas muy concretas, habida cuenta que,
hoy en día, la fidelidad del cliente es muy frágil.
d.- En nuestro mercado es difícil llevar a cabo acciones de fidelización de la clientela, aunque se
realizan acciones puntuales como regalos y otras promociones.
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a.- Sí, dentro de nuestro sector, la empresa y sus marcas, están totalmente reconocidas y, además,
ponemos énfasis en que así se perciba tanto por el mercado como en Internet.
b.- No lo consideramos un tema importante, ya que nuestro segmento es muy especial y no nos
compran por nuestra posición, sino por la calidad de nuestros productos.
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Bibliografía
García, A. (2013). Estrategias empresariales: Una vision holistica. Bogota: Bilineata Publishing.
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Muñiz Gonzales, R. (s.f.). Marketing estratégico; 5ta Edición. En R. Muñiz Gonzales, Marketing
en el siglo XXI. Ediciones CEF.
http://www.rmg.es/matriz-rmg/
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