Você está na página 1de 44

INSTITUTO AVANÇADO DE ENSINO SUPERIOR DE BARREIRAS –

IAESB

FACULDADE SÃO FRANCISCO DE BARREIRAS – FASB


MBA EM AUiDITORIA E CONTROLADORIA

JAILMA CARVALHO DOS SANTOS

A APLICABILIDADE DA CONTROLADORIA NAS TOMADAS DE


DECISÕES

BARREIRAS – BA
2015
JAILMA CARVALHO DOS SANTOS

A APLICABILIDADE DA CONTROLADORIA NAS TOMADAS DE


DECISÕES

Monografia apresentada ao colegiado do MBA


em Auditoria e Controladoria da Faculdade São
Francisco de Barreiras – FASB, como requisito
parcial para obtenção do titulo de
especialização.

Orientador: Prof. Dr. Erick Samuel Rojas


Cajavilca
Co-orientador: MsC Luciana Morais da Silva.

BARREIRAS – BA
2015
JAILMA CARVALHO DOS SANTOS

A APLICABILIDADE DA CONTROLADORIA NAS TOMADAS DE


DECISÕES

Monografia avaliada e aprovada em _____/_____/ 2015 pela comissão formada


pelos seguintes professores:

_______________________________________________________
Profª. MsC. Luciana Morais da Silva (Co-Orientadora)
Faculdade São Francisco de Barreiras – FASB

_______________________________________________________
Prof. Dr. Erick Samuel Rojas Cajavilca (Orientador)
Faculdade São Francisco de Barreiras – FASB

BARREIRAS-BA
2015
AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a minha família que estiveram sempre me apoiando


e me dando forças para que eu continuasse na luta durante mais essa etapa da
minha vida, graças a esse apoio sempre me senti segura e forte para iniciar e
concluir mais essa etapa.
Muito obrigado também a meu namorado que sempre esteve presente em
todos os momentos dessa caminhada, com incentivos e apoio moral que contribui
bastante no desenvolvimento e realização deste trabalho.
Agradeço a meu orientador pela compreensão nos momentos difíceis e por
ter me ajudado nesse projeto me dando todo o suporte necessário.
Agradeço a Deus por mais essa Conquista!
Aceita o conselho dos outros, mas nunca
desista da tua própria opinião.

SHAKESPEARE
RESUMO

O presente trabalho objetiva conhecer as funções da controladoria, bem como a sua


importância nas organizações, e de que forma ela agrega valor. Este trabalho
classifica como uma pesquisa bibliográfica, exploratória, qualitativa, no qual o objeto
constitui-se através de pesquisas compreendendo a leitura, interpretação de livros,
apostilas, e logística de comunicação (internet), distinguindo as contribuições
cientifica sobre o tema pesquisado. Após a revisão da literatura sobre a
aplicabilidade da controladoria no processo de gestão, identificou-se a importância
dessa ferramenta no auxílio dos gestores na tomada de decisões. A adesão dessa
ferramenta de gestão permitiu que as organizações conhecessem com detalhe todos
os setores da empresa, em forma de relatórios sintetizado e esclarecido pelo
Controller, bem como de maneira estratégica a médio e longo prazo. Por fim
identificou-se ainda a amplitude dessa área, onde se expande em todo o processo
empresarial, desde a produção de produtos e serviço, até a comercialização destes.

Palavras chaves: Controladoria. Ferramenta de Gestão. Tomada de Decisões.


ABSTRACT

This study aims to know the functions of the controller, as well as its importance in
organizations, and how it adds value. This work ranks as a bibliographical research,
exploratory, qualitative, in which the object is constituted through research including
reading, reading books, handouts, and communication logistics (internet), specifying
the scientific contributions on the topic searched. After reviewing the literature on the
applicability of controlling the management process, we identified the importance of
this tool in helping managers in decision making. The membership of this
management tool allowed organizations knew in detail all sectors of the company, in
the form of synthesized and clarified by the Controller reports and strategically in the
medium and long term. Finally identified himself with the scale of this area, where it
expands throughout the business process, from the production of goods and service,
to commercialization.

Keywords: Comptroller. Management tool. Decision Making.


LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Estrutura da Controladoria. ........................................................................ 14


Figura 2: Processo de Gestão. .................................................................................. 16
Figura 3: A Controladoria na Organização. ............................................................... 22
Figura 4: Estrutura simplificada de um sistema. ........................................................ 26
Figura 5: Sistema de Informação Contábil, seus Subsistemas e Integração
Operacional. .............................................................................................................. 28
Figura 6: Missão da Controladoria e as Demais Áreas da Empresa. ........................ 31
SUMÁRIO

CAPÍTULO I ................................................................................................................ 9
1.1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 9
CAPÍTULO II ............................................................................................................. 11
2.1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................... 11
2.1.1 Definição da Controladoria ........................................................................... 12
2.1.2 Ramo do Conhecimento ............................................................................... 14
2.1.3 Funções da controladoria ............................................................................. 16
2.1.4 Instrumento da controladoria ....................................................................... 21
2.1.5 Sistemas de informação ............................................................................... 25
2.1.6 Sistema Integrado de Gestão Empresarial .................................................. 26
2.1.7 Subsistemas de Informação ......................................................................... 27
CAPITULO III ............................................................................................................ 29
3.1 A IMPORTÂNCIA DA CONTROLADORIA ...................................................... 29
3.1.1 Vantagens da Controladoria ......................................................................... 29
3.1.2 Missão da Controladoria ............................................................................... 30
3.1.3 Auditoria Interna e Controle Interno ............................................................ 32
4. CONTROLADORIA NAS ORGANIZAÇÕES .................................................. 33
4.1. GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO .............................................. 33
4.2. MODELO DE GESTÃO E PLANEJAMENTO .................................................. 34
4.2.1. Planejamento ................................................................................................. 36
CAPITULO IV............................................................................................................ 39
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................. 39
5.2 CONCLUSÕES ............................................................................................... 39
REFERENCIAS ......................................................................................................... 41
9

CAPÍTULO I

1.1 INTRODUÇÃO

O estudo desenvolvido tem como temática a aplicabilidade da controladoria


nas tomadas de decisões, a cada dia que passa o mercado competitivo e as
oscilações na economia tem feito com que muitas empresas encontrem dificuldades
para sobreviverem. Uma forma de se manter nesse cenário econômico é possuir
ferramentas e suportes que agreguem valor e auxiliem como recurso no processo de
gestão e nas tomadas de decisão.
muitas empresas encontrem dificuldades para sobreviverem. Uma forma de
se manter nesse cenário econômico é possuir ferramentas e suportes que agreguem
valor e auxiliem como recurso no processo de gestão e nas tomadas de decisão.
A controladoria por ser apoiada na teoria da contabilidade, é um instrumento
essencial que pode ser utilizado como fonte de informação tanto no setor
operacional quanto no estratégico da empresa. O profissional de controladoria pode
atuar na área econômica, financeira, patrimonial e operacional, fornecendo
informações aos gestores em busca de um modelo de gestão econômica,
estruturada e bem sucedida, zelando pela a continuidade e sucesso da empresa,
lembrando também do papel dos outros colaboradores, que não deixam de ser
importantes, pois são os geradores de informação, ou seja, uma informação gerada
com incoerência acarretará numa analisa incorreta do controlador.
Os conhecimentos da controladoria podem ser utilizados para complementar
as necessidades dos gestores com dados úteis para solucionar problemas em
tempo hábil, e induzi-los às melhores decisões.
E, utilizando-se de ideias e conceitos como os acimas mencionados, este
trabalho justifica-se por apresentar informações precisas para o desenvolvimento do
profissional de controladoria, por mostrar técnicas, conceitos para que seja aplicada,
ampliando o conhecimento na área, podendo atender o mercado local regional, pois
é notória a escassez de profissionais qualificados nessa área, contribuindo dessa
maneira para essa sociedade.
Os temas propostos aqui ponderados vêm atrelar ainda a sociedade
empresaria em geral, através de conhecimentos teóricos dessa ferramenta de
10

gestão, pelo qual muitas das vezes essas empresas desconhecem dos processos
mais detalhado da organização, tomando como base informações aleatórias que são
geradas diariamente, como por exemplo: a marcação de preços sem levantamento
dos custo, ou seja, compra a mercadoria aplica uma margem de lucro sem levar em
considerações as informações contábeis, administrativas e econômica, sem haver
uma analise detalhada, podendo dessa maneira, perder em competitividade de
mercado.
Para gerir qualquer negocio é preciso ter conhecimento de mercado, pois,
gerenciar envolve uma serie de fatores, como: planejamento, organização, direção e
controle. Essas ferramentas são fundamentais para se tomar decisões corretas e
possibilitar á organização uma constante avaliação de seus processos. A
administração, precisa se sentir segura para tomar decisões e aplicar de maneira
segura seus investimentos.
A partir da assertiva anteriormente abordada a questão levantada no decorrer
dessa pesquisa dividiu-se em quatro capítulos, pelo qual no capitulo I foi realizado
uma breve introdução sobre a pesquisa.
O Capitulo II aborda a interrogativa se a controladoria agrega valor no
processo de tomada de decisões. Sendo que no Capitulo III identificamos a
necessidade de implantar uma controladoria dentro de uma empresa, bem como
discorremos sobre a abrangência da controladoria dentro das organizações, pois por
se tratar de uma ferramenta ampla, é capaz de fornecer informações da situação
real da empresa, bem como auxiliar nas mudanças necessárias para obter na
continuidade das atividades operacionais uma gestão mais eficaz. E por fim no IV e
ultimo capitulo, concluiu-se a pesquisa.
No que diz respeito o objetivo geral dessa pesquisa, esclarecemos as funções
da controladoria como instrumento no processo de gestão, aliado ao sistema de
informação nas tomadas de decisões. Teve também como objetivos específicos: O
desenvolvimento de uma pesquisa sobre o uso da controladoria no processo
organizacional; relatos da controladoria nas organizações, como gestão estratégica
e de planejamento; e a identificação do retorno da aplicação da controladoria na
gestão operacional.
O método utilizado neste trabalho foi o dedutivo, onde todas suas premissas
são verdadeiras e racionais.
11

Metodologia é o conjunto de procedimentos aplicados em determinadas


pesquisas, para atingir os objetivos propostos, bem como um direcionamento na
busca de respostas.
Com relação a situação explorada, esta foi elaborada com materiais
publicados em períodos anteriores ao atual, e o trabalho abordou a controladoria
nacional, buscando identificar a opinião de autores de todo o território brasileiro.
Segundo os objetivos, que classificou-se como exploratória, no qual exploramos a
situação-problema e conhecemos os fatos que foram apresentados na realização da
pesquisa. De acordo com a natureza das informações, como forma de analise foi
utilizada a qualitativa interpretativa, onde se avaliou os dados gerados.
O instrumento técnico utilizado para a coleta dos dados foram as pesquisas
bibliográficas que compreende a leitura, interpretação de livros, apostilas, e logística
de comunicação (internet), dos principais autores da área.
O universo da pesquisa fornece ferramentas de como se salientou a
aplicabilidade da controladoria nas tomadas de decisão e identificamos a
contribuição para melhorar o equilíbrio das empresas.

CAPÍTULO II

2.1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA


12

2.1.1 Definição da Controladoria

A controladoria é uma evolução da contabilidade, na qual seu principal campo


de atuação são as organizações econômicas, onde é responsável pela implantação
de uma base teórica de conhecimento e de um modelo de gestão econômica que
possa atender as necessidades dos gestores durante o processo de tomada de
decisão. Segundo Schmidit (2002, p. 20):

A controladoria surgiu no início do século XX nas grandes corporações


norte-americanas, com a finalidade de realizar rígido controle de todos os
negócios, subsidiarias e/ou filiais. Um significativo numero de empresas
concorrentes, que haviam proliferado a partir da Revolução Industrial,
começaram a se fundir no final do século XIX, formando grandes empresas,
organizadas sob forma de departamentos e divisões, mais com controle
centralizado.

Com a expansão das indústrias, diversas organizações eram constituídas, e


com um padrão elevado de exigência de mercado, oriunda das grandes
concorrências, de acordo com essas mudanças surgiu uma necessidade maior de
controle, para atuar positivamente no cenário organizacional imposto naquela época,
que passaram a ter as divisões de departamentos específicos de acordo com a
atividade, ou seja, começaram a visualizar de maneira estratégica, para superar
essa acirrada competitividade em um modelo de controle de gestão centralizado.
Santos e Meirelles (2013, p. 137), definem a controladoria como:
Controladoria pode ser entendido como um ramo da contabilidade ou como
um ramo da administração. Tudo depende do enfoque dado pelos
administradores. No entanto, em termos práticos, o responsável pela
controladoria, normalmente, e o controller, que faz a ligação entra a
administração e a contabilidade. Por tanto, devido a essa finalidade natural,
disse que a controladoria pertence ao ramo especializado da contabilidade
administrativa. A controladoria utiliza-se do controle e do processo de
planejamento orçamentário como ferramentas primordiais no desempenho
de suas funções. Tem-se, assim, que a controladoria necessita de um
sistema de informações e modelos de gestão das empresas de uma forma
geral. Tal atribuição se faz necessária porquanto supre os gestores de
informações essenciais a conduta adequada do processo de gestão e a
tomada de decisões.

O autor define a controladoria como um ramo da contabilidade ou


administração, e esta tem como finalidade o controle, apoiado dessas duas áreas.
Além do controle essa ferramenta gerencial utiliza como base nos processos o
planejamento orçamentário, como instrumento inicial do desenvolvimento das
funções.
13

A Controladoria, segundo Orleans Martins (apud BRUNI et al. 2010, p. 16),


tem a finalidade de garantir informações adequadas ao processo decisório dos
gestores, colaborando assim para a busca pela eficácia da empresa e de suas
subdivisões, levando-se em conta o aspecto econômico.
Para o autor acima, a controladoria precisa levar em consideração o aspecto
econômico, para que o fornecimento de informações almejadas pelos gestores,
sejam eficazes na busca dos resultados positivos.
Alves e Fisch (apud BRUNI et al. 2010, p. 16) que comentam que
A Controladoria pode ser conceituada como o conjunto de princípios,
procedimentos e métodos oriundos das ciências de Administração,
Economia, Psicologia, Estatística e principalmente da Contabilidade, que se
ocupam da gestão Econômica das empresas, com o fim de orientá-las para
a eficiência.

Nesta breve citação o autor conceitua que além da ciência de Administração e


Contábil, a controladoria utiliza ainda a psicologia, estatística e economia, ou seja,
abrange diversas áreas, porem destaca a contabilidade por orientar na busca pela
eficiência através da gestão econômica que esta ocupa.
O intuito da controladoria é contribuir com a alta administração, através do
monitoramento, acompanhamento, investigação e resultado, de forma que a questão
possa alcançar seu principal objetivo, como afirma Oliveira (2004, p. 18): O papel da
controladoria é auxiliar as diferentes gestões da empresa, fornecendo referências
das alternativas econômicas e, por meio da visão sistêmica, agregar informações e
reporta-las para promover o processo decisório.
Padoveze (2004, p. 35) define a estrutura da controladoria conforme figura
abaixo:
14

Figura 1: Estrutura da Controladoria.


Fonte: Padoveze (2004, p. 35)

Diante tanto da figura acima, quanto das colocações dos autores citados
anteriormente, podemos salientar que a controladoria pode ser conhecida como a
junção entre a contabilidade e administração, ou seja, utiliza-se as informações
contábeis de forma estratégica administrativa. Tem como ferramentas primordiais o
controle e o processo de planejamento orçamentário, para que haja desempenho de
suas funções. Para Silva et al (2014, p. 10) a contabilidade é vista como uma grande
aliada para a gestão das organizações, pois os dados contábeis e econômicos
podem ser transformados em relatórios a fim de auxiliar e influenciar na tomada de
decisão.

2.1.2 Ramo do Conhecimento

Como ramo do conhecimento a controladoria possui técnicas e


conhecimentos para transformar, criar e manter um modelo de gestão. De maneira
15

geral a controladoria elabora formas de gestão, através dos sistemas de informação,


diante dessa informação o controller necessita desses sistemas, pois é o órgão
responsável para elaboração dos processos.
É importante ressaltar nesse momento a necessidade do acompanhamento
de controle das informações geradas pelas empresas, pois, não adiantaria uma
elaboração detalhada dos processos de gestão, sendo que as informações
repassadas não coincidem com a verdadeira situação da empresa, e a controladoria
soma mais uma vez com o papel importante na organização, pois, é capaz de
nortear todos os setores para a geração de informações precisas e coerentes. Essa
atribuição se faz necessário devido suprir os gestores de conhecimentos essenciais
à condução adequada do processo de gestão e tomada de decisões.
Segundo, Catelli (2001, p. 345):

A controladoria por este ângulo estará voltada para modelar a correta


mensuração da riqueza (patrimônio dos agentes econômicos), a estrutura
do modelo de gestão – notadamente os relacionados com os aspectos
econômicos da entidade, incluído os modelos de decisão e informação – e
do sistema de informação. A interação multidisciplinar é verificada pela
agregação de conceitos das áreas de economia, administração e sistema
de informação, entre outras.

A controladoria parte ainda do planejamento estratégico que visa prever erros


nos processos operacionais, para que sejam corrigidos, evitando distorções nas
informações que serão bases nos relatórios gerenciais, mantendo a programação
traçada para alcançar as metas da organização.
Padoveze (2004, p. 27) divide o planejamento em três partes, pelo qual define
este como processo de gestão, conforme veremos a seguir:
16

Figura 2: Processo de Gestão.


Fonte: Padoveze (2004, p. 27)

Na figura acima, o autor tem a intenção de mostrar o processo de gestão da


controladoria, pelo qual, parte de três planejamentos: primeiro com o estratégico, de
maneira teórica, em seguida com o operacional, que diz respeito também a teoria,
porém visando a operacionalização, feito isso, os planejamentos teóricos citados
passam por uma programação, para que seja executado conforme a predefinição,
ocorrido de acordo com o esperado, torna-se possível controlar de maneira concreta
e segura.
Grucker (apud SANTOS et al, 2013, p. 138) menciona que
“Planejamento estratégico é um processo continuo de, sistematicamente e
com maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais
que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias
à execução destas decisões e, através de uma retroalimentação organizada
e sistemática, medir o resultado dessas decisões em confronto com as
expectativas alimentadas”.

O planejamento estratégico é uma das funções da controladoria, este se da


através de um processo continuo que busca evidenciar os riscos envolvidos na
organização das atividades operacionais, e exige que as decisões sejam tomadas
com exatidão para que se alcancem as expectativas esperadas pelos diretores.

Ŕ
2.1.3 Funções da controladoria

A controladoria no uso de suas atribuições pode utilizar de técnicas para


analise de dados contábeis que são direcionados para o planejamento e controle
gerencial. De acordo com Catelli (2001, p. 349)
17

“... funções são definidas como atos”. Porem, estes atos não são fortuitos,
há uma razão, um imperativo para que aconteçam, pois, de acordo com os
autores, “os propósitos porque as funções ou atos são desempenhados são
geralmente referidos como objetivos.

Ainda segundo Catelli (2001, p. 349), as empresas tem uma divisão funcional
do trabalho, cujo divisor de aguas é a vinculação destas funções – as suas
características operacionais, que são definidas em funções do produto e/ou serviço
produzido. Já para Schmidt (2002, p. 23)
A controladoria é por excelência uma área coordenadora das informações
sobre gestão econômica; no entanto ela não substitui a responsabilidade
dos gestores por seus resultados obtidos, mas busca induzi-los à
otimização do resultado econômico. Portanto, os gestores, além de duas
especialidades, devem ter conhecimento adequado sobre gestão
econômica, tornando-se gestores de negocio, cuja responsabilidade envolve
as gestões operacional, financeira, econômica e patrimonial de suas
respectivas áreas.

As funções podem ser desempenhadas de forma a contribuir com o


crescimento da organização. Administrar uma empresa não é uma tarefa simples,
são etapas que precisam ser realizadas para que todo o processo aconteça de
forma a alcançar resultados promissões. Serão abordados abaixo todas as etapas e
as finalidades de cada uma, como cita Catelli (2001, p. 350):
 Subsidiar o processo de gestão: é inerente a esta função monitorar o
processo de elaboração de orçamento – e respectiva consolidação –
das diversas áreas de responsabilidade da empresa.
 Apoiar a avaliação de desempenho: elaborando a analise de
desempenho econômico das áreas; elaborando a analise de
desempenho dos gestores; elaborando analise de desempenho
econômico da empresa e avaliando o desempenho da própria área.
 Apoiar a avaliação de resultado: elaborando a analise de resultado
econômico dos produtos e serviços; monitorando e orientando o
processo de estabelecimento de padrões e avaliando o resultado de
seus serviços.
 Gerir os sistemas de informação: definindo a base de dados que
permita a organização da informação necessária à gestão; elaborando
modelos de decisão para diversos eventos econômicos, considerando
as características físico-operacionais próprias das áreas, para os
18

gestores; padronizando e harmonizando o conjunto de informações


econômicas (modelo de informação).
 Atender aos agentes do mercado: analisando e mensurando o impacto
das legislações no resultado econômico das empresas; atendendo aos
diversos agentes do mercado, seja como representante legal
formalmente estabelecido seja apoiando o Gestor responsável.

A controladoria pode ser mencionada como uma das ferramentas de gestão


mais importantes dentro das organizações tem o papel sublime de controlar
estrategicamente todos os setores da empresa, manipulando direto da fonte
eventual problemas que possa impedir que a organização obtenha maiores
resultados.
Já para Nakagawa (apud MACHADO, 2011, p. 19), as funções da
controladoria, se dão pelas seguintes etapas:
 Desenhar, programar e manter estrutura de informação que oriente o
desempenho dos gestores;
 Coordenar o processo de planejamento e controle;
 Coordenar a padronização de procedimentos de mensuração;
 Garantir a informação adequada para avaliação de desempenho e
apuração de resultados;
 Identificar ações corretivas;
 Verificar se as áreas estão identificando as potencialidades e fraqueza
da empresa perante oportunidades e ameaças;
 Garantir o cumprimento do processo de tomada de decisão.
Responsabilizar-se pela coordenação da elaboração do planejamento
(orçamento, procedimentos, etc.);
 Atuar em conjunto com as demais da elaboração de atribuições e
responsabilidades para cargos de decisão da organização;
 Responsabilizar-se pelos críticos de mensuração adotados pela
empresa; Monitoria do controle do desempenho das unidades a partir
de interação com as mesmas;
 Estruturar e coordenar métodos eficientes de comunicação entre as
unidades, e destas com a alta direção;
19

 Garantia Patrimonial e Controle; e


 Responsabilizar-se pelos graus de eficiência e eficácia da empresa
como um todo, base para avaliação de desempenho.

Para complementar Kanitz (apud MACHADO, 2011, p. 20) menciona que a


função básica é implementada pelo Controlador e consiste em inserir e dirigir os
sistemas de: informação, motivação, coordenação, avaliação, planejamento e
acompanhamento. E cita que as responsabilidades principais do controller são:
 Coordenação do Sistema de Planejamento e Controle (Sistema
Orçamentário);
 Assessoria à Alta Direção na tomada de decisões;
 Produção de Relatórios Especiais para estudos e analise não
rotineiras;
 Controle das Atividades (Analise dos Desvios Orçados x Realizado);
 Avaliação de Desempenho.

Assim sendo, com os objetivos delimitados e citados anteriormente, é


possível salientar que seguindo estes preceitos juntamente com a união das
funções, a controladoria apontará um processo correto as funções que lhe serão
concedidas a organização.
Peleias (apud AMARANTE, 2007, p. 20) considera que as sequências de
princípios são:
 a eficácia da empresa somente será alcançada na medida em que
todas as áreas sejam eficazes;
 o resultado da empresa é a somatória dos resultados obtidos através
dos vários produtos e serviços realizados pelas áreas de
responsabilidade; o modelo de gestão econômica demonstra como
esses resultados são formados a partir de seu menor níveis de
ocorrência; eventos, transações e atividades;
 os resultados nas várias áreas são apurados pelos registros contábeis,
que evidenciam os eventos sob sua responsabilidade, o modelo de
gestão econômica permite que todas as transações realizadas entre as
áreas de responsabilidade sejam contabilizadas;
20

 o relacionamento entre as áreas ocorre por meio de valores


preestabelecidos (padrões), de forma que as eficiências ou
ineficiências ocorridas não sejam repassadas e não afetem produtos e
serviços; o modelo de gestão econômica permite que as eficiências ou
ineficiências sejam claramente identificadas e atribuídas às áreas em
que ocorreram, e possibilita que esses efeitos não sejam repassados
para produtos e serviços oferecidos ao meio ambiente;
 as áreas de responsabilidade são tratadas como “empresas”, seus
gestores, como “donos”, e a avaliação de seus desempenhos e
resultados considera os produtos e serviços gerados (receitas) e os
recursos consumidos (custos). Esse princípio procura destacar e
valorizar a postura “faças as coisas acontecerem”, e não procurem
desculpas ou justificativas para postergar ou não tomar decisões;
 a missão das áreas é definida para funcionar como um estimulador da
eficácia pela organização;
 as decisões devem ser tomadas primeiro na condição à vista, para
posteriormente se considerar o efeito de seu financiamento no tempo.
Na hipótese de ocorrer o “financiamento” das decisões (investimentos,
condições de compra e venda a prazo, tempos de estocagem e de
processamento de produtos e serviços), osresultados financeiros serão
debitados ou creditados às áreas, separadamente dos resultados
operacionais;
 a área financeira é o “banco” interno da empresa, e deve financiar os
eventos, transações e atividades de outras áreas (inclusive as suas
próprias); seus resultado decorre do valor de seus serviços, deduzidos
dos custos financeiros incorridos, e dos eventos e transações
realizados com o mercado externo.

Garcia (2009, p. 3) diz que no primeiro foco o controller tem o papel de


coordenar diversos setores a ele subordinados, tendo como sua principal finalidade
gerar informações, semelhante a um “gerente de contabilidade” subordina-se ao
principal executivo financeiro da empresa. Dentre as áreas que ele seria
responsável, podemos citar:
21

• Contabilidade Geral, fiscal e de custos;


• Controle patrimonial;
• Orçamentos;
• Auditoria interna;
• Administrativa-financeira.

Kanitz (apud SIMAS, 2009) enfatiza


Que a controladoria é um órgão administrativo diretamente subordinado á
presidência que necessita para seu bom desempenho dos conhecimentos
tais como Contabilidade, Administração, Economia, Psicologia, Estatística.
Matemática, Informática e outras relacionadas com o ramo de atividade da
empresa. Conhecimentos estes que não só consideram dados quantitativos,
mas também qualitativos.

Podemos salientar até então, que a controladoria vai desde a formação do


capital intelectual da empresa, através da contratação da pessoa certa para o cargo
certo, e o conhecimento da psicologia vem atrelar nesse momento as suas
perspectivas para a formação da equipe de trabalho. Bem como quando na
comercialização dos produtos e serviços, ou seja, do momento da admissão dos
colaboradores, até o processamento operacional que esses colaboradores irão
executar dentro da empresa.

2.1.4 Instrumento da controladoria

Para melhor desempenho das funções da controladoria, as atividades da


empresa devem ser efetuadas de forma a utilizar os recursos essenciais para seu
desenvolvimento, como: processos de gestão e sistemas de informação.
Os controladores no desempenho organizacional devem ser bastante
criteriosos e está atento na hora de planejar, controlar, executar e aplicar algum tipo
de avaliação, pois serão eles que passarão ao presidente tudo que se passa na
organização.
Seguindo uma cadeira, o Controller se posiciona após alguns setores, sendo
eles os acionistas e\ou socios, pelos quais tomarão como base informações que o
Controller repassar. Padoveze (2004, p. 32), explica essa tese através da figura
abaixo:
22

Figura 3: A Controladoria na Organização.


Fonte: Padoveze (2004, p. 32)

O Controller deve responder ao diretor ou vice-presidente administrativo e


financeiro, e tem funções diferenciadas do responsável pela aplicação e
captação de recursos, que denomina o tesoureiro. (...) a função de
tesouraria ou de finanças é uma atividade de linha e operacional, que,
basicamente, tem como função o suprimento de recursos para as demais
atividades desenvolvidas internamente na companhia, atividade essa que
deve ser avaliada igualmente às demais pela controladoria. (PADOVEZE,
2004, p.32).

Diante do que o autor explica na citação acima, percebemos que mesmo as


funções que estão paralelas e\ou superior a controladoria no organograma, precisa
ser avaliada por ela, pois é responsável para responder ao diretor ou vice-diretor
administrativo pareceres claros sobre as atividades desenvolvidas na organização,
ou seja, vemos quão importante esta ferramenta é, que apoia os setores acima,
abaixo, bem como as paralelas.
Na concepção de Lopes e Silva (apud DALLABONA, 2010, p. 5)
As obrigações do controller podem mudar de empresa para empresa de
acordo com as atribuições que lhe são impostas. O tamanho da empresa
pode ser um fator que acaba influenciando as funções atribuídas ao
controller. Em empresas de pequeno porte o controller na maioria das vezes
é responsável por área como auditoria e informática. Neste sentido, tem-se
o exemplo: em uma empresa o controller pode responder pela área de
planejamento tributário e auditoria, em outra empresa essas mesmas áreas
podem ser subordinadas diretamente ao diretor financeiro. Em muitas
empresas o controller reporta-se a um diretor financeiro ou vice-presidente
financeiro dependendo do porte da empresa e, afirmam que geralmente a
equipe do controller é composta por vários contadores gerenciais. Por
vezes, os controllers de fábrica, reportam-se ao controller da empresa e ao
gerente da fábrica, o que recebe a denominação de estrutura matricial de
relacionamento entre o controller e o diretor financeiro.
23

Percebe-se que não há um modelo especifico de controladoria, e que terá


alteração de acordo com cada empresa, porém afirma o autor que em empresas de
pequeno porte o controller na maioria das vezes é tido como uma ferramenta de
auditoria e informática, tendo nesse sentido as áreas de planejamento tributário e
auditoria.
Alguns instrumentos da controladoria se dão através da ação de modelos,
sendo eles: de decisão para clarificar como as decisões são ou deveriam ser
tomadas; mensuração correta do resultado dos eventos, produtos, atividades e
áreas e fornecimento de informação adequada aos gestores
Para que o processo de gestão aconteça de forma idealizada é preciso, além
de seguir as etapas uma a uma, é preciso saber como cada uma atua na
organização, como afirma Catelli (2001, p. 351):
 Planejamento estratégico, operacional e programação: é o momento
em que cenários futuros são antecipados e oportunos e ameaças são
identificadas.
 Execução: a programação é o momento em que o que foi planejado é
adequado às imposições do dia-a-dia, porém sua efetiva realização é o
que caracteriza a execução.
 Controle: a etapa de controle tem múltiplos aspectos (avaliação de
desempenho, de resultados, etc.), sendo primordial o enfoque de
garantir que as atividades sejam realizadas de acordo com o
previamente estabelecido nos planos.

No que diz respeito ao planejamento, Padoveze (apud CALIJURI, 2005, p. 28)


relata que:
Está ligado ao sistema institucional da empresa, sua missão, crenças e
valores e trabalha, portanto, com os planos de horizonte de longo prazo,
sempre visando a continuidade da empresa no tempo. Nesta etapa, a
atuação da Controladoria está imediatamente ligada ao sistema de
informações da empresa, que deve atuar de forma a atender vários tipos de
estratégias.

Já se tratando da execução o Calijuri (2005, p. 30) acrescenta dizendo:


Esta é a fase do processo de gestão em que ocorre a execução daquilo que
foi planejado. Consiste na implementação dos planos e na correção e
proposição de novas alternativas. Caso ocorra problema nesta fase, faz-se
uma nova programação. Nesta etapa do processo de gestão, a
controladoria atua por meio de informação que permita comparar os
24

desempenhos reais nas condições padrão e realizado pelos registros dos


eventos e transações efetivamente concluídos.

Em relação ao controle Calijuri (2005, p. 30), salienta que:


O controle é terceira fase do processo de gestão. Nas empresas, controlar
significa monitorar, avaliar e aperfeiçoar as diversas atividades que ocorrem
nas empresas. A função controle configura-se como um instrumento
administrativo exigido pela complexidade das empresas a fim de atingir um
bom desempenho. O controle abrange as atividades desenvolvidas e
exigidas pelos gestores para adequar os resultados reais e os esperados.

Se pronunciam também Gomes & Salas (2001, p. 22) da seguinte forma:


O controle, seja muito ou pouco formalizado, é fundamental para assegurar
que as atividades de uma empresa se realizem da forma desejada pelos
membros da organização e contribuam para a manutenção e melhoria da
posição competitiva e a consecução das estratégias, planos, programas e
operações, consentâneos com as necessidades identificadas pelos clientes.

De acordo com Catelli, (2001, p. 352), [...] a controladoria estará


disponibilizando um sistema de informações gerenciais. Os subsistemas
componentes serão modelados e construídos como base em conceitos econômicos.
Seus subsistemas são:
 Simulações;
 Orçamentos;
 Padrões;
 Realizado.

Nesse sentido os subsistemas são utilizados para apoiar o gestor, da forma


como menciona Catelli, (2001, p. 352):
 Induzir os gestores à decisão correta;
 Apurar os resultados econômicos dos produtos, atividades, áreas,
empresas, etc;
 Refletir o físico-operacional;
 Permitir a avaliação de resultado dos produtos e serviços;
 Permitir a avaliação de desempenho.

A avaliação do sistema de controladoria de uma empresa é um processo por


si próprio. As técnicas a ser utilizado vão depender de cada organização e do
momento que for realizado, porém a disciplina deverá existir para manter a
25

integridade do sistema. Enfim, as análises dos sistemas devem ser conduzidas de


tal forma a concluir se há segurança razoável aos objetivos propostos.

2.1.5 Sistemas de informação

O administrador antes de tomar qualquer iniciativa em seu negócio, precisa


primeiramente ter em mãos relatórios com informações confiáveis e consistentes
que comprovem a situação a qual se encontra sua empresa, para que assim possa
evitar possíveis danos ou decisões não favoráveis.
Para Bianchi (2006, p. 2):
A implementação de um adequado sistema de informações permite à
controladoria atuar no monitoramento e na integração do processo de
gestão da organização, estruturado nas fases do planejamento estratégico e
operacional, execução e controle. Essa integração é o nível de coesão
segundo o qual decisões são tomadas pelas áreas, levando em conta o seu
próprio resultado, sem, entretanto, dissociar-se dos objetivos globais da
organização.

A controladoria pode junto com a organização fazer uma avaliação a curto,


médio e longo prazo sobre aspectos que agreguem pontos positivos ou negativos a
depender de cada situação, proporcionando um diagnostico de custo-benefício tanto
interno como externo no setor particular ou publico, conforme a atividade e
necessidade de cada empresa.
Na mesma linha de raciocínio Catelli et al. (apud BIANCHI 2006, p. 6),
salienta que “O sistema de informações da empresa deve atender a todas as fases
do processo de gestão, com informações oportunas, corretas, confiáveis e com a
periodicidade necessária para viabilizar a tomada eficaz de decisões por parte dos
gestores da organização”
Padoveze (2004, p. 37) define o sistema de informação como:
Um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiro
agregados segundo uma sequência logica para o processamento dos dados
e tradução das informações, para com o seu produto, permitir às
organizações o cumprimento de seus objetivos principais. Os sistemas de
informação classificam-se em: Sistemas de Informação de Apoio às
Operações e Sistema de Informação de Apoio à Gestão.

Dessa maneira nesse meio operacional temos toda uma analise técnica de
balanços, para melhor orientar os gestores, seja em novas imobilizações, compras
26

de mercadoria, utilização de recursos de terceiros, dentre outras demais


informações, citamos a analise da rentabilidade, liquidez, nível de endividamento,
taxas de retorno de capital investido, rotação de estoques e uma infinita de outras
informações fundamentais para nortear a tomada de decisões.
Esses sistemas são compostos por estruturas resumidas em: objetivos,
entradas, processador, saídas e realimentação do sistema. Como exemplifica
LUPORINI (1990, p. 53) na figura abaixo:

Figura 4: Estrutura simplificada de um sistema.


Fonte: Luporini (1990, p. 53)

A figura tem por objetivo trazer automaticamente a ideia do conjunto de um


sistema em processo, que existe para a produção de informações, com base naquilo
que a empresa almeja.

2.1.6 Sistema Integrado de Gestão Empresarial

Com a amplitude de informações e um tratamento adequado das informações


geradas por todos os setores da empresa, é necessário sistemas integrados de
informação, para que processem os dados de maneira mais eficiente e segura, bem
como a importância da sincronia entre os setores da empresa, pelo qual otimiza
tempo em reprocesso, como exemplo podemos citar o comercial para com o
financeiro, e para a contabilidade, ou seja, o comercial executa uma venda, onde
gera uma receita e consequentemente uma entrada de dinheiro, ou geração de
títulos, a integração é capaz de enviar as informações ao financeiro, que ao fazer
27

qualquer manutenção nesses títulos (entrada de dinheiro ou geração de duplicata),


gera automaticamente informações para a contabilidade, que anteriormente havia
recebido informações também do comercial, percebemos como a integração é
precisa e eficaz. Padoveze (2004, p. 38) discorre sobre esse sistema integrado de
Informações, ele diz que:
“têm como objetivo fundamental a integração, consolidação e aglutinação
de todas as informações necessárias para a gestão do sistema empresa.
Os Sistemas Integrados de Gestão Empresarial também têm sido
denominados de ERP – Planejamento de Recursos Empresariais
(enterprise Resourses Planning). Esses sistemas unem e integram todos os
subsistemas componentes dos sistemas operacionais e dos Sistemas de
Apoio à Gestão, através de recursos da tecnologia de informação, de forma
tal que todos os processos de negócios da empresa possam ser
visualizados em termos de um fluxo dinâmico de informação, que
perpassam todos os departamentos e funções”.

2.1.7 Subsistemas de Informação

Conforme já citado anteriormente, sobre a importância da sincronização entre


si de todos os departamentos da empresa, e que a controladoria está presente em
todos eles, de maneira decisória, salientamos novamente a importância da
contabilidade nesse meio empresarial, pois, o controller utiliza também técnicas
contábeis para a geração dos relatórios, bem como para a geração dos relatórios
gerenciais e que toda e qualquer informação contábil é indispensável nesse
processo. Tomando como base o raciocínio acima, vejamos como Padoveze (2004,
p.44) ilustra na figura a seguir sobre o Sistema de Informação Contábil, seus
Subsistemas e Integração Operacional:
28

Figura 5: Sistema de Informação Contábil, seus Subsistemas e Integração Operacional.


Fonte: Padoveze (2004, p. 44)

Gonçalves (et al, 2011, p. 5), diz que:


O departamento de gestão do projeto da controladoria é responsável pela
elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado de
informações operacionais, financeiras e contábeis da instituição. E tem por
objetivo, garantir informações adequadas ao processo decisório,
colaborando com os gestores, não medindo esforços para a obtenção da
eficácia empresarial. (...) A controladoria pode ser visualizada sob dois
enfoques: como ramo do conhecimento e órgão administrativo. Como ramo
do conhecimento, é responsável pelo estabelecimento das bases teóricas e
conceituais necessárias para a modelagem, construção e manutenção dos
sistemas de informações, apoiando-se sobretudo em informações contábeis
e numa visão multidisciplinar.

Beuren (apud BIANCHI et al, 2005, p. 4) complementa dizendo que:


As informações devem ser tratadas como um recurso valioso, de forma a
assegurar a continuidade e o cumprimento da missão das organizações.
Um fluxo constante de informações é necessário para que os gestores
tomem decisões corretas em todas as fases do processo de gestão. As
empresas que utilizam a informação com eficácia podem ter vantagens em
determinadas oportunidades e, dessa forma, ganhar espaço em relação a
seus concorrentes.
29

CAPITULO III

3.1 A IMPORTÂNCIA DA CONTROLADORIA

Por se tratar de um ramo da contabilidade, a controladoria por sua vez é


capaz de esmiuçar os dados contábeis e auxiliar de forma precisa os gestores da
empresa no processo de planejamento e controle orçamentário, bem como no
desenvolvimento de planos financeiro estratégico e organizacional, uma de suas
principais funções é fornecer informações de desempenho. Os autores CUNHA et al
(20xx, P. x):
Muita das grandes empresas já usava a controladoria em suas empresas,
mas agora o mercado esta exigindo que os empresários adotem e utilizem
na parte de gestão empresarial. Pois com o aumento da globalização no
mundo as necessidades econômicas aumentaram afetando o cenário
empresarial, sendo que o mercado ficou mais competitivo e fragilizado.
Tendo a necessidade de estar reciclando os profissionais das áreas
financeiras, fazendo a criação de novos setores de departamento de
Controladoria e de Gestão nas empresas.

A referida citação elucida claramente que a expansão da economia está tão


intensa que a controladoria é caracterizada como ferramenta indispensável, visto
que a competitividade de mercado e a busca pelo resultado satisfatório vão muito
além do que a simples compra e venda de mercadorias, é preciso que haja um
planejamento e uma criação de novos departamentos para que as informações
sejam geradas com eficácia, bem como de forma eficiente.
Gonçalves (et al, 2011, p. 4), diz que:
A controladoria é uma atividade de grande importância dentro das
organizações. É por meio de uma análise de dados por ela gerados que se
discutem os rumos a seguir, observando-se as tendências mercadológicas e
organizacionais. Desde já, ressalta-se que não é função da controladoria a
tomada de decisões, pois isso é tarefa para os executivos da empresa.
Além disso, para que possa decidir de forma eficaz, o gestor conta com o
apoio da controladoria, que é, em síntese, o setor/função que reúne as
informações da contabilidade financeira juntamente com as análises da
contabilidade gerencial.

3.1.1 Vantagens da Controladoria

Uma das vantagens da controladoria é o fornecimento de segurança nas


informações, por se tratar de um acompanhamento constante ela é capaz de evitar
fraudes, além de fornecer todos os controles internos da organização.
30

É importante ressaltar que com essa ferramenta será capaz ainda de


identificar pontos negativos dentro da organização, e sugerindo possíveis reparos
para que seja solucionado, baseado nas informações geradas, apoiados dos
sistemas de informações, como já citado anteriormente, bem como exemplifica o
autor abaixo, dizendo que:
Sai, portanto, da visão e abrangência estreita e clássica dos tempos em que
a tecnologia de informação não dispunha dos avanços atuais, e passa a
zelar pela integridade da base de dados da empresa maximizando a
disponibilização de informações aos diversos usuários, especialmente aos
gestores da organização assegurando-lhes maior qualidade na tomada de
decisões. (MENDES, apud Mendonça et al,).

Quando utilizada de forma coerente a controladoria dispõe de papel


importante nas organizações por capacitar seus usuários a tomar decisões,
conhecer o perfil de seu patrimônio e controlar suas ações de acordo com as
informações contábeis gerenciais. Podemos citar como exemplo os escritórios de
fazenda, cada vez mais os produtores rurais procuram o auxilio de controladores,
por estarem em constante crescimento, conseguem visualizar a necessidade de um
controle mais apurado, o qual esse profissional consegue suprir tal necessidade.

3.1.2 Missão da Controladoria

Conforme já explicado anteriormente, a controladoria tem o papel de planejar,


controlador, orientar os gestores na tomada de decisões, é importante ressaltar que
o Gestor de Controladoria deve seguir as premissas da empresa, onde estão os
valores, visão, missão e princípios essenciais, diante disse ele seguirá culturas
internas, apesar de a controladoria ter uma missão especifica dentro dessa
organização, conforme Padoveze (2004, P. 33) salienta:
A controladoria, que tem uma missão especifica e, por conseguinte,
objetivos a serem alcançados, é um órgão qie pode ser mais caracterizado
como de linha, apesar de, em suas funções em relação às demais atividade
internas da companhia, as características serem mais de um órgão de
apoio.

Padoveze (2004, p. 33) apresenta ainda um quadro que resume a


controladoria na organização, sua missão e suas relações com as demais áreas
empresariais.
31

Figura 6: Missão da Controladoria e as Demais Áreas da Empresa.


Fonte: Padoveze (2004, p. 33).

Toda empresa tem uma missão, que seria satisfazer a necessidade da


sociedade, através de seus produtos e serviços oferecidos, mantendo valores e
crenças. E para a entrega desses produtos e serviços, a empresa divide
responsabilidades em todos os setores, onde são alinhados de acordo com as
principais especialidades do conhecimento humano necessárias para produzir e
comercializar de maneira satisfatória, permitindo a otimização dos processos de
entrega de bens e serviços a sociedade.
Bianchi (et al, 2005, p. 3) afirma que:
O estabelecimento e a manutenção de um processo de gestão integrado,
com base nas premissas estabelecidas no modelo de gestão, é uma das
atribuições da controladoria. Portanto, sua função nesse processo, consiste
em levar a que todos os gestores da empresa trabalhem no sentido de obter
uma sinergia, buscando alcançar o objetivo global da organização.

Em relação a Controladoria, esta tem como missão suportar todo o processo


de gestão, por intermédio de sistemas de informação, ou seja, seria uma fonte de
apoio que está integrado ao sistemas operacionais, que tem coo característica
essencial a mensuração econômica das operações para a realização do
planejamento, controle a avaliação dos resultados e desempenho dos gestores,
dessas áreas de responsabilidade mostradas anteriormente.
Peleias (apud BRUNI et al, 2010, p. 41) resume a função da Controladoria
como a responsabilidade pela coordenação de esforços com vista à otimização da
gestão do negócio e também pela criação, implantação, operação e manutenção de
32

sistemas de informações que deem suporte ao processo de planejamento e controle.


Na mesma linha de ideia Salgado et al (apud BRUNI et al, 2010, p. 41), dizem
que:
A Controladoria tem como função coordenar esforços junto aos gestores
com vistas a garantir o cumprimento da missão da empresa, assegurando
sua continuidade. O apoio dado ao processo de tomada de decisão, dar-se-
á através da coleta e geração de informações relevantes, fidedignas e
tempestivas, provendo aos gestores meios de alcançar um resultado global
coerente com as metas traçadas, buscando desta forma, a eficácia
empresarial e a sua sobrevivência.

3.1.3 Auditoria Interna e Controle Interno

Não podemos falar em controladoria e não citar os controles internos e


auditoria interna, ambas andam juntas. A auditoria interna deve ser entendida como
uma série de ações de assessoramento observando se as atividades desenvolvidas
pela organização estão de acordo com os objetivos planejados previamente e se
retorno está sendo o esperado. É através da verificação dos controles internos,
baseados em procedimentos já normatizados, que o auditor pode auxiliar a direção
na tomada de decisão com maior qualidade e segurança. Em geral esse trabalho
vem atender os interesses dos stakesholders, ou seja, a parte interessada, os
acionistas, investidores, financiadores.
Conforme salienta Padoveze (2004, p. 35):
O papel da auditoria interna nas empresas está ligada essencialmente ao
controle interno – ou seja, cabe ao setor administrativo de auditoria interna,
através de seus conceitos, sistemas e procedimentos, avaliar
permanentemente a aderência das pessoas, setores, departamentos e
atividades – ao perfeito cumprimento das normas, instruções e
procedimentos constantes do sistema de controle interno da companhia.

Resumindo, podemos dizer que Auditoria Interna compreende, as análises, as


avaliações, os levantamentos, bem como as comprovações, de maneira estruturada
para a avaliação da integridade, adaptação, eficácia nos processos, dos sistemas de
informações e de controles internos integrados ao ambiente empresarial, além de
contar com o gerenciamento de riscos, com intuito de auxiliar à administração da
entidade no cumprimento de seus objetivos.
33

4. CONTROLADORIA NAS ORGANIZAÇÕES

4.1. GESTÃO ESTRATÉGICA E PLANEJAMENTO

Como já citado varias vezes, percebemos que a controladoria está


diretamente ligada ao planejamento e gestão, seja esta de recursos, ou até mesmo
de pessoas, e que as decisões devem ser tomadas a todo o momento. A realidade
empresarial está marcada pelo avanço tecnológico e que reflete notoriamente no
modelo de gestão, pois passam a ser mais rigorosos. Parisi e Nobre (2001) diz que
vários foram os estudos sobre controladoria e que dentre as principais pesquisas
estão os temas: modelo de gestão, processo de gestão, modelo organizacional,
modelo de decisão, modelos de informações e modelos de mensuração e
identificação.
Esses modelos pesquisados apresentam os principais conceitos da
controladoria segundo eles. Notamos como o foco desta ferramenta mudou quando
nos deparamos com opiniões como a de Tung (1985, p. 107) pelo qual diz que:
O planejamento financeiro é um dos instrumentos mais úteis à
controladoria, visto servir de base para analisar o comportamento futuro da
empresa. O sistema orçamentário auxilia a firma a conseguir o rendimento
máximo, execução e controle orçamentário, são fundamentais para a
empresa atingir seus objetivos.

Já para Parisi e Nobre (20012) a empresa não se limita a apenas um


planejamento, mas deve ser vista como um sistema aberto que gere toda a
empresa. Eles dizem ainda que a gestão econômica, aplicando a teoria dos
sistemas. Expressa a empresa com um sistema aberto, e como tal tem um objetivo
maior a ser alcançado, que representa sua razão de existir (missão).

Cornachione et al (2011, p. 7) ratifica que


Qualquer empreendimento de pequeno e médio porte pode e deve ser
compreendido e estudado como um sistema aberto. Essa abordagem
permitirá ao empresário e ao contador uma visão holística da empresa,
entendendo melhor os elos de relacionamento entre ela e os demais
agentes econômicos que interagem direta ou indiretamente, bem como as
variáveis que norteiam esses relacionamentos. Além disso, também permite
compreender e analisar o modelo de negócio da empresa como um
processo que consome recursos da sociedade para gerar produtos e
serviços que materializam a missão do negócio e que devem estar
baseados em alguma proposição de valor a ser validada pelo mercado.
34

Esse conjunto de elementos configura-se em variáveis que são


contempladas desde o plano de negócio formatado para suporte à decisão
de criar a empresa e na gestão do empreendimento já em operação,
caracterizando o seu ambiente de gestão.

A empresa, enquanto sistema aberto, é composta pelos seguinte elementos


segundo Guerreiro (apud PARISI e NOBRE, 2001, p. 111):
 Sistema Institucional (Crenças, Valores e Princípios);
 Sistema de Gestão (Processo de Gestão);
 Sistema Social (Pessoas);
 Sistema Organizacional (Estrutura da Organização);
 Sistema de Informações (Informações Físicas, Qualitativas e
Economicas); e
 Sistema Fisíco (Recursos Fisícos e Tecnologicos).

Eles complementam dizendo:


A empresa está em constante mutação decorrente da interação com o meio
ambiente, desejando sair de uma situação atual já conhecida para uma
situação futura objetivada. Dessa maneira, os gestores (sistema social)
orientados pelos princípios de gestão (sistema institucional) tomam
decisões (sistema de gestão), sobre as quais têm responsabilidade e
autoridade previamente definidas (sistema organizacional) baseados em
modelos de decisão, dizem respeito às ocorrências (eventos) relacionados
aos recursos, produtos e serviços (sistema físico) que alteram as situações
operacional e econômica da empresa e que são identificadas, mensuradas
e informadas pelo sistema de informação (riqueza atual e riqueza futura,
patrimônio e resultados atuais e patrimônio e resultados futuros).

De acordo com o conceito do autor, podemos concluir que todas as ações da


empresa, estão interligadas umas com as outras, o qual exige que o gestor de
controladoria conheça cada setor, para assim contribuir com a gestão da empresa,
fazendo com que esta obtenha os resultados esperados.

4.2. MODELO DE GESTÃO E PLANEJAMENTO

Gerir algum tipo de recurso exige técnicas e conhecimentos, pelo qual pode
haver mutações de acordo com as decisões tomadas.
Para Oliveira, Perez Jr e Silva (2002, p. 216)

o termo gestão deriva do latim gestione e significa gerir, gerência,


administração. Administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar recursos,
visando atingir determinado objetivo. Gerir é fazer as coisas acontecerem e
conduzir a organização para seus objetivos. Portanto, gestão é o ato de
conduzir as empresas para a obtenção dos resultados desejados.
35

Segundo Parisi e Nobre (2001, p. 118), gestão é o processo de decisão,


baseado em um conjunto de conceitos e princípios coerentes entre si, que visa
garantir a consecução da missão da empresa. Cruz (apud PARISI e NOBRE, 2001,
p.119) denomina esse conjunto de conceitos e princípios de modelo de gestão, cuja
importância está para a empresa, assim como a Constituição está para o país. Seu
escopo é promover condições de potencializar a atuação dos gestores.
Cruz em poucas linhas diz sobre a importância da gestão para as empresas,
quando faz a comparação com a Constituição Federal para o país, ou seja, a lei
maior, carta mãe como conhecida, e que dispõe de um conjunto de normas do
governo.
Para Cornachione et al (2011, p. 10)

O sucesso empresarial depende, fundamentalmente, da capacidade da


gestão em manter o funcionamento sistêmico adequado da empresa,
possibilitando a execução de suas atividades de forma harmônica, onde
cada parte age de forma integrada com a outra, buscando o benefício do
resultado do conjunto, ao invés de buscar atingir aos seus próprios
objetivos.

Os autores acreditam que o sucesso empresarial é consequência de uma


estrutura de gestão compatível, pelo qual, funciona de maneira integrada e com
reciprocidade, na busca do mesmo proposito.
Existem alguns objetivos desse modelo a se conhecer que conforme
Guerreiro (apud PARISI e NOBRE, 2001, p. 119) lista:
 Assegurar a redução de risco do empreendedorismo no cumprimento
da missão e a garantia de que a empresa estará sempre buscando o melhor em
todos os sentidos;
 Assegurar o estabelecimento de uma estrutura de operação adequada
que possibilite o suporte requerido a suas atividades;
 Assegurar a orientação geral dos esforços por meio de um estilo e de
uma filosofia de trabalho que criem atitudes construtivas;
 Assegurar a adoção de clima motivador e o engajamento de todos,
principalmente dos gestores, em torno dos objetivos da empresa e de suas
atividades;
 Assegurar a aferição de que a empresa está cumprindo a sua missão
ou não, se, em relação aos produtos, recursos e esforços, estes estão sendo
36

executados de acordo com o planejamento e, havendo desvios com o planejamento,


se houver a correção exigida; e
 Assegurar o monitoramento de que a empresa está cumprindo sua
missão, se quanto aos produtos, recursos e esforços sua execução está ocorrendo
de acordo com o planejamento e, existindo desvio, a devida correção;
Porém Cornachione et al (2011, p. 23) afirma que o modelo de gestão
econômica aplicado ao planejamento do resultado fundamenta-se nas seguintes
premissas básicas:
 Deve haver o respeito à gestão da entidade. Assim, as características
da empresa e do negócio é que irão moldar os contornos do modelo em momentos
distintos: mercados, produtos, clientes, regiões etc. O modelo de gestão econômica,
portanto, contempla conceitos de contabilidade divisional, apurando resultados em
cada área da empresa;
 Os gestores devem possuir ferramentas suficientemente adequadas
para permitir o estudo (sensibilidade) do mix de produtos e quantidades;
 A base do estudo para fins de planejamento de resultado deve ser o
preço à vista e a receita, líquida;
 Considera-se ainda um conjunto de decisões que visa otimizar os
resultados com financiamento: estudo do preço a prazo (juros, riscos, prazo,
cobrança etc.);
 Valoração dos recursos e produtos com uso de preços correntes de
reposição à vista;
 Respeito à natureza dos custos e despesas, evitando assim distorções
por conta de alocações arbitrárias e indevidas;
 Análise por padrão monetário estável (moeda forte), bem como,
consideração dos efeitos inflacionários no âmbito do Planejamento de Resultados.
Como podemos observar este modelo de planejamento de resultados, está
apoiado em vários princípios que assegura a melhora do resultado planejado, uma
vez que este é projetado de acordo com que o mercado avalia.

4.2.1. Planejamento
37

O planejamento visando à estrutura empresarial tem como base, o seu


sentido mais extenso, em um processo formado pelos objetivos, controla linhas de
ação e planos detalhados e complexos para alcança-los e coordenam quais são os
recursos indispensáveis para que se alcancem os objetivos mencionados.
Segundo Catelli et al (2001, p. 138)

A fase de planejamento estratégico tem como premissa fundamental


assegurar o cumprimento da missão da empresa. Essa fase do processo de
gestão gera um conjunto de diretrizes estratégicas de caráter qualitativo que
visa orientar a etapa de planejamento operacional. Evidentemente, o
processo de planejamento estratégico contempla a analise das variáveis do
ambiente externo (identificação das oportunidades e ameaças) e do
ambiente externo (identificação de seus pontos fortes e fracos). Assim, o
conjunto de diretrizes estratégicas objetiva evitar as ameaças, aproveitar as
oportunidades, utilizar os pontos fortes e superar as deficiências dos pontos
fracos.

O planejamento fundamenta em criar estratégias para que seja alcançado os


objetivos esperados. Dessa maneira, a empresa deverá determinar metas e prazos
para que ela possa ter uma administração gerencial dessas normas. Após isso o
gestor de controladoria deverá efetuar uma análise, observando as ameaças e
oportunidades da empresa para que ele possa pautar uma linha do ponto atual até o
ponto onde ela deseja chegar.
Padoveze e Benedicto (apud AMARANTE, 2007, p. 31) explicam que:

O planejamento estratégico surge de um processo de tradução de


informações em planos para atender às metas e aos objetivos da empresa e
que a base de todo o processo está em identificar, coletar, armazenar,
mensurar, analisar, entender, interpretar e julgar informações, consolidando
as ideias e conceitos baseados nessas informações para processos
decisórios subsequentes.

Para eles o planejamento é oriundo de um processo que tem por objetivo a


explicação das informações em forma de planos para que as metas sejam
atendidas. Britto e Batista (2008, p. 21) acreditam que “após o planejamento a
empresa deve ter um controle eficaz a fim de assegurar que o resultado das
atividades não desvie do que foi planejado”. Dizem ainda que:

O controle irá garantir que as ações contidas no plano de ação estão sendo
desenvolvidas conforme o previsto e verificar se o feedback dessas ações
está sendo favorável ao alcance do objetivo. Caso apurado, através do
controle, que a empresa não está tendo os resultados conforme planejado,
controller irá desenvolver ações corretivas para enquadrar a empresa no
que foi definido pela cúpula gestora (BRITTO; BATISTA, 2008, p. 21).

É preciso que o controller forneça um retorno para a verificação se as ações


estão sendo executadas de maneira positiva, dessa maneira a empresa alcançará
os objetivos esperados, pois, se o resultado não tiver ocorrendo o gestor de
38

controladoria desenvolverá medidas para a correção para adequar a organização no


que foi traçado como meta.
39

CAPITULO IV

5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este capítulo apresenta as conclusões desta pesquisa.

5.2 CONCLUSÕES

De acordo com o estudo realizado, concluiu-se que a Controladoria é


essencial para toda e qualquer organização, pois, foi identificado que essa
ferramenta é capaz de fornecer informações precisas que auxilia os gestores na
tomada de decisões. Pelo fato de ela estar presente em todos os setores da
empresa, consegue visualizar de forma ampla possíveis problemas que estejam
ocasionando um menor retorno à empresa, ou seja, a Controladoria é uma nova
ferramenta, pelo qual está amparada pela Contabilidade, que possibilita às
organizações a terem uma visão clara de todo o funcionamento estrutural da
organização.
É importante ainda mencionarmos sua responsabilidade em fornecer
informações em tempo real, podendo direcionar os gestores na tomadas de
decisões às quais se tornam efetivas por terem esse grande respaldo, e por esta
ferramenta estar amparada pela Contabilidade notamos uma maior valorização dos
profissionais deste seguimento, pelo qual saem do papel de ajuda insignificante e
não confiável passando para seu merecido lugar.
Concluímos ainda que a Controladoria é importante não só para as grandes
empresas, mas também para as pequenas, pois estas também necessitam de
controles minuciosos, para tanto em manter-se viva no mercado, como também para
que haja crescimento constante, visto que o mundo está cada vez mais competitivo,
no entanto, para isso, é preciso que as entidades disponham de uma missão bem
elaborada, com isso a Controladoria pode executar um notório diferencial que
converge com o propósito e as metas da organização.
Ratificamos ainda nesse trabalho, que devido as exigência do mundo
empresarial, pelo qual os gestores deixaram de se preocupar só com a produção,
passando dessa maneira a importar com todos os departamentos e setores, desde a
40

formação do capital intelectual até a comercialização de bens e serviço, sendo que


nesse meio termo existe todo o processo empresarial, que necessita de decisões a
todo o tempo, é nesse momento em que o Controller disponibiliza as informações
credíveis, bem fundamentadas, para auxiliar na tomada de decisões. Notamos
também que não há um modelo padrão para execução da controladoria, pois, o
Controller é uma ferramenta ampla, que passa por todos os setores, e devido essa
expansão é necessária uma adaptação com as metas, missões, valores e cultura da
empresa. Além de estar amparada pela contabilidade, a Controladoria conta com um
profissional que tem amabilidade em Administração, Economia,9 Estatística,
Informática e etc., esse diferencial proporciona ao gestor maior confiabilidade nos
pareceres realizados pelo Controller.
.
41

REFERENCIAS

ALMEIDA, Lauro Brito de. Estudo de um modelo conceitual de decisão, aplicado


a eventos econômicos, sob a ótica da gestão econômica. Dissertação
(Mestrado) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA/USP).
São Paulo: USP 1996.

BIANCHI, Márcia; GIONGO, Juliano; A Participação da Controladoria no


Processo de Gestão Organizacional. Disponível em >
http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnANPAD/enanpad_2005/FIC/2005_FIC
B1693.pdf> Acesso em 10 de abril de 2015.

BRUI, Adriano Leal; GOMES, Sônia Maria da Silva. Controladoria Empresarial,


conceitos, ferramentas e desafios. Disponível em >
https://repositorio.ufba.br/ri/bitstream/ri/5630/1/Controladoria%20empresarial.pdf>
Acesso em 31 de Maio de 2015.

CATELLI, Armando, Controladoria: Uma abordagem da Gestão econômica, São


Paulo: Atlas, 2001.

CATTELI, Armando, DORNELLES, João Aldemir. Uma contribuição para o


resgate da relevância da contabilidade de custos para a administração.
Trabalho apresentado no XVI Congresso Argentino de Professores Universitários
Costos – 1ª Jornadas Iberoamericanas de costos y Contabilidade de Gestion, Out.
1994.

CATELLI, Armando; PEREIRA, Carlos Alberto; VASCONCELOS, Marco Tullio de


Castro. Controladoria: uma abordagem da Gestão Economica – GECON. 2. Ed.
São Paulo: Atlas, 2001.

CUNHA, Bethânia Cristina; SANTOS, Ariane Caldas Pessoa. Importância da


Controladoria na Empresa. Disponível em
<http://www.estudantesdeadm.com/news/import%C3%A2ncia-da-controladoria-na-
empresa/> Acesso em 24de janeiro de 2015.

DALLANORA, Lara Fabiana; BENETTI, Juliana Eliza; FILHO, Jorge Ribeiro de


Toledo. Perfil dos Diretores das empresas listadas no segmento de novo
mercado da BM&FBOVESPA. Disponível em
>http://www.ead.fea.usp.br/Semead/13semead/resultado/trabalhosPDF/29.pdf>
Acesso em 31 de Maio de 2015.
42

GONÇALVES, Daniel de Amorim; LOSILLA, Marcelo; Controladoria Empresarial:


gestão financeira em micro e pequenas empresas. Disponível em
>http://www.faeso.edu.br/horus/artigos%20anteriores/2011/1ArtigoHorusDanielAmori
m2011.pdf> Acesso em 29 de Maio de 2015.

GOMES, Josir Simeone, SALAS, Joan M. Amat. Controle de Gestão: uma


abordagem contextual e organizacional. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

GUERREIRO, Reinaldo. Modelo conceitual de sistema de informação de gestão


econômica: Uma contribuição à teoria da comunicação. Tese (Doutorado) –
Faculdade de Economia Administração e Contabilidade. (FEA/USP). São Paulo:
USP, 1989.

JORGE, Roberto Kupper; NASCIMENTO, Alessandra do; RIBEIRO, Paula; SILVA,


Luciano Ferreira da; Estudo exploratório sobre o papel da controladoria na
gestão das organizações. Disponível em
>http://revista.ufrr.br/index.php/adminrr/article/view/2080/1355> Acesso em 29 de
Maio de 2015.

MACHADO, Bianca de Oliveira. Controladoria como meio de uma melhor gestão


em micro e pequenas empresas. Disponível em
>http://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_publicadas/K218140.pdf> Acesso em
31 de Maio de 2015.

MENDONÇA, Diana G. de O.; SOUZA, Rodrigo C. de; LIMA, Tânia Maria C. de. A
Importância da Controladoria como Instrumento de Gestão. Disponível em
<http://pt.scribd.com/doc/13294510/A-IMPORTANCIA-DA-CONTROLADORIA-
COMO-INSTRUMENTO-DE-GESTAO#scribd> Acesso em 11 de abril de 2015.

OLIVEIRA, Antonio Benedito Silva. Aplicação dos conceitos de gestão


econômica aos eventos econômicos de um banco comercial. Dissertação
(Mestrado) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA/USP).
São Paulo: USP, 1994.

OLIVEIRA, Luis Martins de. Controladoria estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2004.

OLIVEIRA, Luis Martins de; PEREZ JR, José Hernandes; SILVA, Carlos Alberto dos
Santos. Controladoria Estratégica. São Paulo: Atlas, 2002.
43

PARISI, Cláudio. Uma contribuição ao estudo de modelos de identificação e


acumulação de resultado. Dissertação (Mestrado) – Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade (FEA/USP). São Paulo: USP, 1995.

PARISI, Claudio; NOBRE, Waldir de Jesus. Controladoria: uma abordagem da


Gestão Economica – GECON. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2001.

PEREIRA, Carlos Alberto. Estudo de um modelo conceitual de avaliação de


desempenhos para gestão econômica. Dissertação (Mestrado) – Faculdade de
Economia, Administraçao e Contabilidade ( FEA/USP). São Paulo:USP, 1993.

RISSO, Éris Antônio; GARCIA, Elias; GARCIA, Osmarina P. Garcia. A importância


dos sistemas de informação para a controladoria no processo de gestão.
Disponível em
>http://www.unioeste.br/campi/cascavel/ccsa/VIIISeminario/PESQUISA/CIENCIAS_
CONTABEIS/ARTIGO_31.pdf> Acesso em 07de março de 2015.

SCHIMIDT, Paulo. Controladoria: Agregando Valor Para a Empresa. Porto


Alegre: Bookman, 2002.

SANTOS, Cleonimo dos; MEIRELLES, Taise Araújo. Exame de Suficiência em


Contabilidade (com ênfase em Bacharelado). 3. Ed. São Paulo: IOB, 2013.

TUNG, Nguyen H. Controladoria financeira das empresas. 7. Ed. São Paulo:


Edições Universidade – Empresa Ltda, 1985.