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Aplicando o Primavera Risk Analysis para

Gerenciar Riscos de Prazos e Custos de Projetos:


Caso de uma Reforma de Apartamento

Prof. Rodrigo Mendes Gandra


MSc, PMP, PMI-RMP, IPMA-D
Ponto de Partida

• Em Gestão de Projetos, “Planejar” = “Estimar”, pois trata de eventos


futuros sob os quais não se tem controle

• Como se trata de eventos futuros o planejamento deve conter análise


de riscos

• Não há maneira certa ou errada de gerenciar, existem boas práticas


que deverão ser acordadas entre pessoas e organizações

• Por mais objetiva que seja a análise, sempre haverá subjetividade de


quem faz a análise e de quem toma a decisão

• Gerenciar Projetos é oferecer CONFORTO aos Decision Makers

• PMBOK NÂO ensina como fazer, a metodologia deverá ser


desenvolvida e convencionada por cada organização
Definição de Projetos (PMBOK / PMI)

“Esforço temporário empreendido para criar um


produto, serviço ou resultado exclusivo, através
de elaboração progressiva”

• Temporário: todo projeto tem início e fim definidos

• Produto, Serviço ou Resultado Exclusivo: um projeto gera


entregas exclusivas e singulares

• Elaboração Progressiva: desenvolver por etapas,


aumentando o grau de definição
Contextualizando o Gerenciamento de Projetos

Definição de Sucesso em Projetos


O sucesso do projeto é avaliado de acordo com a
Tripla Restrição “Ampla” (Triple Constraint)

ESCOPO
Viabilidade
Econômica +
Saúde
Financeira

Qualidade
+ Previsibilidade SMS

Satisfação do Satisfação
do
Cliente Cliente

TEMPO CUSTO Atendimento


Legal e
Respons.
Social
Regulatório
Ambiente não-ergódigo + trade-off
entre os fatores de sucesso requer
Gerenciamento de Riscos na tomada
de decisões
Contextualizando o Gerenciamento de Projetos

Taxa de Sucesso em Projetos: Pesquisa PMI (Brasil)


Problemas com Prazo?

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009, Project Management Institute – Chapters Brasileiros
Contextualizando o Gerenciamento de Projetos

Taxa de Sucesso em Projetos: Pesquisa PMI (Brasil)


Problemas com Custos?

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009, Project Management Institute – Chapters Brasileiros
Contextualizando o Gerenciamento de Projetos

Taxa de Sucesso em Projetos: Pesquisa PMI (Brasil)


Problemas com Qualidade?

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009, Project Management Institute – Chapters Brasileiros
Contextualizando o Gerenciamento de Projetos

Gestão de Riscos em Projetos: Pesquisa PMI (Brasil)


Como é abordagem de gestão de riscos na sua empresa?

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos 2009, Project Management Institute – Chapters Brasileiros
Contextualizando o Gerenciamento Riscos de Projetos

Projeto

Temporário
Espaço e
Progressivo Recursos

Único
Restrições de
escopo, prazo, Feito por
custo e qualidade pessoas

Riscos
Contextualizando o Gerenciamento Riscos de Projetos

A palavra “risco” deriva do italiano risicare (por sua vez


derivado do baixo latim risicu, riscu), que significa
“ousar”. (Bernstein, 1997)
Contextualizando o Gerenciamento Riscos de Projetos

Objetivos do Gerenciamento de Riscos:


“... implementar ações para aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos
positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao
projeto.” (PMBOK)
CICLO DE VIDA DO PROJETO

Objetivo do
Gerenciamento
de Riscos
Riscos do Projeto
IMPACTO DOS RISCOS $

INVESTIMENTO $
Riscos Reduzidos

Recursos
Investidos
no projeto

TEMPO
Fonte: Universidade Petrobras – Escola de Gestão de Negócios
Linha de Base de Escopo (Scope Baseline)

Projeto

+ +
Pacote Pacote Pacote
A B C

Declaração de EAP Dicionário


Escopo EAP
Linha de Base de Tempo (Schedule Baseline)

• Apresenta a totalização das durações das atividades


• Apresenta a relação entre as atividades
• Pode ser exibida como Curva “S”
• Deve conter a Reserva de Contingência (Buffer)

LINHA DE BASE DE TEMPO = CAMINHO


CRÍTICO + RESERVA DE CONTINGÊNCIA
(BUFFER)
Linha de Base de Custos (Cost Baseline)

• Apresenta a totalização das estimativas de custo por período de tempo


• Geralmente exibida como Curva “S”
• Deve conter a Reserva de Contingência

LINHA DE BASE DE CUSTOS = ESTIMATIVAS


DE CUSTOS + RESERVA DE CONTINGÊNCIA
Criação de Linha de Base (Escopo / Tempo / Custo)
• Identificar Stakeholders
• Coletar Requisitos do Projeto
• Emitir Termo de Abertura (Project Charter)
• Emitir Plano de Gestão do Projeto, Matriz de Responsabilidades e Níveis de
Tolerância
• Emitir Detalhamento do Escopo
• Levantar Riscos de Escopo do Projeto
• Decompor EAP / WBS
• Levantar recursos necessários e produtividade dos recursos
• Levantar os quantitativos de material, mão-de-obra e serviços
• Alocar os recursos no cronograma
• Com base na produtividade e quantidade de recursos, determinar a duração das
atividades
• Identificar e analisar riscos para definir as Contingências de Prazo
• Gerar Baseline de Tempo (Cronograma)
• Levantar custo unitários do recursos e dos contratos
• Identificar e Analisar Riscos para definir as Contingências de Custo
• Distribuir os valores no tempo de acordo com o cronograma
• Gerar Baseline de Custos (Orçamento do Projeto / Budget)
Case: Planejamento Reforma de Apartamento
Case: Planejamento Reforma de Apartamento

Premissas e Restrições de Planejamento


O projeto tem como escopo a reforma geral de um apartamento de dois pavimentos,
dividido em duas fases independentes:
• Fase 1 - Reforma do 1º pavimento (dois quartos, dois banheiros, um corredor e
uma escada)
• Fase 2 - Reforma do 2º pavimento (sala, varanda, cozinha, área de serviço,
reversão do quarto de empregada em sala, reversão do banheiro de empregada
em lavabo)

Características / Restrições:
– Fast Track (planejamento em paralelo à execução)
– Moradores já estavam residindo no apartamento
– Não existiu um projeto básico formal
– Foi feito um check list dos serviços a serem executados
– Não houve emprego de profissionais de arquitetura e de gestão (atividades
executadas pelo proprietário)
– Para o serviços de mão-de-obra, foi assinado um contrato a Preço Global
Fixo (Lump Sum) apenas na Fase 2
Case: Planejamento Reforma de Apartamento

Premissas e Restrições de Planejamento


Características / Restrições (cont.):
– Estabelecimento de uma Estrutura Analítica do Projeto (EAP) coincidente
com a Estrutura Analítica de Custo (EAC)
– Foi feito um levantamento das durações das atividades e utilizadas lições
aprendidas sobre o desempenho do fornecedor de mão-de-obra (que já havia
prestado serviço em outra ocasião)
– Orçamento determinístico do projeto foi feita de forma bottom-up com uso da
técnica de Cronograma com Alocação de Recursos (Resource Loaded
Schedule)
– Foram feitas algumas cotações para levantamento do tempo e do custo dos
serviços que seriam utilizados baseado no check list e visita do local da obra
– Software de planejamento utilizado foi o Primavera Risk Analysis da Oracle
– Foram estimadas as distribuições de probabilidades para as durações das
atividades (BetaPert)
– Através da simulação de Monte Carlo foi escolhido um nível de confiança de
80% (P80) para cálculo da contingência e definição das Linhas de Base de
prazo e custo (orçamento)
Case: Planejamento Reforma de Apartamento

Escopo: Estrutura Analítica do Projeto (EAP)


Case: Planejamento Reforma de Apartamento

Cronograma: Cadastro das Atividades, Relações de Dependência e


Durações no Primavera Risk Analysis
Case: Planejamento Reforma de Apartamento

Riscos: Cadastro das Durações Máxima, Mais Provável, Mínima e


Distribuição de Probabilidades no Primavera Risk Analysis
Case: Planejamento Reforma de Apartamento

Avaliação de Riscos de Prazo: Resultado da Simulação de Duração do


1º Pavimento no Primavera Risk Analysis

• Duração Determinística de 86 dias úteis de trabalho


• Duração Esperada (PERT) de 87 dias úteis de trabalho
• Duração a um nível de confiança de 80% (P80) de 90 dias úteis de trabalho
• Probabilidade de se atingir o Valor Determinístico de 46%
Case: Planejamento Reforma de Apartamento

Avaliação de Riscos de Prazo: Resultado da Simulação de Duração do


2º Pavimento no Primavera Risk Analysis

• Duração Determinística de 119 dias úteis de trabalho


• Duração Esperada (PERT) de 120 dias úteis de trabalho
• Duração a um nível de confiança de 80% (P80) de 124 dias úteis de trabalho
• Probabilidade de se atingir o Valor Determinístico de 42%
Case: Planejamento Reforma de Apartamento

Avaliação de Riscos de Prazo: Resultado da Simulação de Duração da


Obra Geral no Primavera Risk Analysis

• Duração Determinística de 223 dias úteis contando com a data de recebimento do


apartamento com probabilidade de se atingir de 38%.
• Duração ao nível de confiança de 80% (P80) de 230 dias úteis contando com a
data de recebimento do apartamento
Case: Planejamento Reforma de Apartamento

Avaliação de Riscos de Prazo: Resultado da Simulação de Duração da


Obra Geral no Primavera Risk Analysis

• A data determinística para o término da obra foi estimada em 18/10/2013


• A data com 80% de nível de confiança foi estimada em 29/10/2013 (Linha de Base
de Prazo do Projeto - P80)
• Foram inseridos mais 11 dias corridos como contingência no projeto
Case: Planejamento Reforma de Apartamento

Cronograma Determinístico e Linha de Base de Prazo (P80) por Pacote


de Trabalho no Primavera Risk Analysis

• Fim Determinístico = 18/10/2013


• Fim Linha de Base (P80) = 29/10/2013
• Contingência = 11 dias corridos
Case: Planejamento Reforma de Apartamento

Orçamento: Cadastrado de Recursos no Primavera Risk Analysis

• Estimativa Botton-up utilizando Cronograma com Alocação de Recursos (Resource


Loaded Schedule)
• Recursos de prestação de serviço foram cadastrados para cada atividade e foram
calculados através da sua utilização de taxa diária
• Os quantitativos de materiais foram levantados de acordo com projetos anteriores
e de acordo com algumas cotações no mercado
• Não foi inserida incerteza nos valores dos recursos, mas isto poderia ter sido feito,
enriquecendo a análise
• Como o projeto durou menos de 1 ano, não foi aplicado escalation
Case: Planejamento Reforma de Apartamento

Orçamento: Alocação dos Recursos para Geração do Orçamento


Determinístico Geral da Obra no Primavera Risk Analysis
Case: Planejamento Reforma de Apartamento

Orçamento: Fluxo de Caixa Determinístico Geral da Obra no Primavera


Risk Analysis
Orçamento Determinístico
R$ 159.150
Case: Planejamento Reforma de Apartamento

Avaliação de Riscos Orçamentários: Resultado da Simulação de


Custos da Obra Geral no Primavera Risk Analysis

• Orçamento Determinístico de R$ 159.150


• Probabilidade de se atingir o Valor Determinístico de 23%
• Linha de Base de Custos foi de R$ 170.750 com 80% de nível de confiança
• Contingência de custos de R$ 11.600 (R$ 170.750 - R$ 159.150)
Case: Planejamento Reforma de Apartamento

Avaliação de Riscos Orçamentários: Gráfico Tornado da Análise de


Sensibilidade do Orçamento da Obra em Relação às Atividades no
Primavera Risk Analysis

• As atividades de contratação do closet, armários (principalmente da cozinha) e


ferragens (ou metais para acabamento, tais como: torneiras, misturadores,
maçanetas, etc) foram os mais críticos em relação ao custo
• Sendo assim, mereceram maior atenção em relação à pesquisa de preços e
negociação junto aos fornecedores
Case: Planejamento Reforma de Apartamento

Avaliação de Riscos Orçamentários: Correlação entre Prazo de


Entrega e Orçamento da Obra no Primavera Risk Analysis

• Como os materiais são os que mais impactam o custo do projeto, o orçamento é


pouco sensível ao prazo
• Correlação entre variação no custo e variação no prazo foi de 35,7%
• O que já era esperado uma vez que o valor ficou próximo aos 40% de mão-de-obra
utilizada no projeto
Case: Planejamento Reforma de Apartamento

Estimativa de Custos Determinística e Orçamento (P80) por Pacote de


Trabalho no Primavera Risk Analysis

• Orçamento Determinístico = R$ 159.150


Possível Desvio de
• Orçamento Linha de Base (P80) = R$ 170.750 Desvio de 4,2% / 11,8% / R$ 18.808
R$ 7.208
• Gasto Total Realizado = R$ 177.958
– Gasto com material de R$ 106.775 (60% do total)
– Gasto com mão-de-obra de R$ 71.183 (40% do total)
Case: Planejamento Reforma de Apartamento

Comparação entre Linha de Base de Prazo e Realização Efetiva


(em dias corridos)

Desvio -10,8% ou - 1 mês

Após o final do 1º Pavimento, até recomeçar o 2º Pavimento, houve um prazo de


57 dias de paralização da obra, devido à troca do fornecedor da mão-de-obra por
apresentar uma baixa produtividade. (Desvio total de -10,8% ou -1 mês)
Caso não houvesse contingência o desvio seria de (- 7,4% ou 21 dias)
Case: Planejamento Reforma de Apartamento

Conclusões e Lições Aprendidas


• Planejamentos de prazos e custos não devem ser feito de formas independentes,
mas de forma integrada (tempo de mobilização aumenta o custo do projeto).
• Raramente se observa um Cronograma com Alocação de Recursos (Resource
Loaded Schedule) que integra o planejamento de recursos, custos e prazos.
• Entendimento dos requisitos do projeto é fundamental para o sucesso; quando
atores que não entendem os drives do projeto, medidas devem ser tomadas para
corrigir.
• Falta de projeto formal de arquitetura dificultou de certa forma a comunicação
• A existência de um projeto formal de arquitetura teria causado menos change
orders na segunda fase do projeto.
• Não ficou patente de que a execução de um projeto de engenharia / arquitetura
feito por pessoas especializadas se pagaria (ou seja, custaria menos que o valor
pago pelos change orders) e que reduziria o prazo do projeto. Sem contar que
haveria mais um interlocutor nos canais de comunicação poderia aumentar o nível
de stress.
• Quando não se sabe o que quer, é bom recorrer a um profissional de arquitetura.
Case: Planejamento Reforma de Apartamento

Conclusões e Lições Aprendidas


• Fazer um contrato com o segundo empreiteiro na 2º Fase (o que não foi feito junto
ao primeiro empreiteiro para a 1º Fase) foi fundamental para as discussões de
change orders, mas os contratos nunca são perfeitos e sempre deixam brechas
para interpretações.
• Muitas das vezes o planejamento e o orçamento são feitos de forma determinística
e quase nunca são utilizadas técnicas probabilísticas para estimar os níveis de
contingências do projeto e a Linha de Base.
• Embora se tenha terminado antes do prazo, o que foi bem vindo ao cliente do
projeto, os prazos foram estimados de forma MUITO conservadora. Contudo a
troca de fornecedor (escolha, contratação, mobilização) poderia ter durado mais
tempo comprometendo o prazo do projeto e o desvio poderia ter sido com sinal
positivo.
• De forma geral, o uso da técnica de gestão de riscos no planejamento foi produtivo
para reduzir o desvio de custos do projeto.
• Sempre bom lembrar da importância da qualidade dos inputs que serão utilizados
nos modelos (“garbage in, garbage out”).
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Obrigado

Rodrigo Mendes Gandra


MSc, PMP, PMI-RMP, IPMA-D

e-mail: rodgandra@gmail.com
Linkedin: http://www.linkedin.com/pub/rodrigo-m-gandra-msc-pmp-pmi-rmp-ipma-d/25/62b/227
Currículo Lattes: http://lattes.cnpq.br/0304981009912385
Website Fractal Researches: www.fractalresearches.com.br
Mini CV

• 11 anos de experiência em gestão a avaliação de projetos


• Especialista em Planejamento e Controle e Valuation da OGX Óleo e Gás S.A.
(atual)
• Especialista em Planejamento e Controle da OSX Construção Naval S.A.
• Risk Analyst de projetos de E&P (Pré-Sal) da Repsol Sinopec Brasil S.A.
• Gerente da área de Advisory Services da Ernst & Young (clientes: Petrobras, Vale,
Consórcio Usina Hidrelétrica Estreito - CESTE, e BR Distribuidora)
• Consultor em Avaliação Econômica (Valuation) e Gerenciamento de Projetos
upstream (E&P) e downstream (Refino) na Petrobras
• 2 anos de experiência em análise macroeconômica (IPEA / DIEESE / Eletrobrás)
• Ex-Diretor de Relacionamentos do International Project Management Association
Brasil (IPMA BR)
• Mestre em Economia pela Universidade Federal Fluminense (UFF)
• Bacharel em Economia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ)
• Certificado como Project Management Professional (PMP) pelo Project
Management Institute (PMI)
• Certificado como Risk Management Professional (PMI-RMP) pelo Project
Management Institute (PMI)
• Certificado como Project Management Associate (IPMA-D) pelo International
Project Management Association (IPMA)
• 1°Lugar no XI Prêmio Brasil de Economia em 2003 com Dissertação de Mestrado
• Dezenas de artigos técnicos e científicos publicados, palestras ministradas e Rodrigo Mendes Gandra
orientações de dissertação de final de curso MSc, PMP, PMI-RMP, IPMA-D
• Professor de Gerenciamento de Riscos de Projetos e Análise de Investimentos no e-mail: rodgandra@gmail.com
curso de Pós-Graduação em Engenharia de Equipamentos Onshore e Offshore da
FUNCEFET
• Professor da Pós-Graduação em Gestão de Projetos da Escola Politécnica (POLI-
UFRJ)
• Instrutor nos Programas de Capacitação em Gerência de Projetos da Dinsmore
Associates.
• Fundados do Portal Fractal Researches (www.fractalresearches.com.br)