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Estrategias Competitivas
y Corporativas
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Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
3 Estrategias Corporativas............................................................................................................................... 10
Objetivos
Conocer las diferencias entre las estrategias competitivas y las corporativas
1 Introducción
En este capítulo vamos a tratar la formulación de estrategias. Para ello, comenzaremos
definiendo qué son las estrategias competitivas y las corporativas, entendiendo las
diferencias entre ambas.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la
cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan
bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le
correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que
sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias
genéricas fueron:
La diferenciación
El enfoque
En este capítulo primero veremos las estrategias de negocio, popularizadas por Michael
E. Porter, para después analizar en detalle las estrategias corporativas.
Para concluir el capítulo, hacemos mención también a una herramienta muy utilizada en
dirección estratégica, la matriz BCG (de reestructuración del portfolio). En la representación
gráfica de la matriz pueden observarse cuatro categorías de productos:
Estrella
Interrogación
Vaca
Perro
2 Estrategias de Negocio
Para que una empresa goce de una rentabilidad superior a la media del sector, una
“Para que una empresa goce de una empresa debe desarrollar y mantener una ventaja competitiva.
rentabilidad superior a la media del sector,
una empresa debe desarrollar y mantener Las empresas tienen que crear un valor y el coste de éste debe ser inferior a su precio.
una ventaja competitiva.” Porter identifica tres tipos de ventajas que pueden desarrollarse en una empresa.
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas para
sobresalir en el sector industrial:
Diferenciación
En algunas ocasiones, una empresa puede seguir con éxito más de una estrategia como
objetivo principal; pero por lo general, seguir una de ellas exige un compromiso total y el
apoyo de todos los elementos de la organización, que quedarían diluidos si existe más de
un objetivo primario.
El éxito en la ejecución de cada una de las estrategias genéricas implica recursos, fuerzas,
estructuras organizativas y estilos administrativos diferentes. Rara vez una empresa está
apta para las tres.
Se requiere un rígido control de gastos indirectos, por lo que se han de minimizar costes en
las áreas como I+D, servicios, fuerza de ventas, publicidad, etc.
Los factores que conducen a un posicionamiento de bajo coste, por lo general, oponen
elevadas barreras de entrada en términos de economías de escala.
La posición de bajo coste suele requerir alta cuota de mercado y acceso favorable a
materias primas. Esta estrategia puede comportar inversiones fuertes de capital en equipos
de primera categoría, precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr cuota de mercado.
Diferenciación:
En este caso, la empresa ofrece algo –referente al producto o servicio– que el mercado lo
percibe como único. Los métodos pueden tomar formas diversas: diseño o imagen de una
“Porter identificó tres estrategias genéricas
marca, tecnología, servicio al cliente, cadena de distribución, etc.
pasa sobresalir en un sector industrial:
Liderazgo en costes La estrategia de diferenciación no excluye la preocupación por los costes, sino que estos no
Diferenciación
son el objetivo estratégico primordial.
Enfoque”
La lealtad del cliente junto al carácter único proporciona una barrera de entrada y una mejor
posición de los competidores frente a los sustitutivos. La diferenciación produce márgenes
mayores que favorecen el trato con los proveedores y mitiga el poder del cliente, por
carecer estos de alternativa comparable.
Enfoque:
Esta estrategia genérica consiste en enfocarse sobre un grupo de clien tes en particular,
en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico. Se realiza para
servir muy bien a un objetivo en particular, y cada política funcional se formula teniendo
en mente esta idea.
El enfoque se basa en la premisa de que la empresa podrá́ servir con mayor efectividad
o eficacia su objetivo concreto que los competidores que lo hacen de manera amplia. El
resultado es que la empresa logra el bajo coste o la diferenciación, o los dos, en su
mercado limitado, aunque no lo haga desde la perspectiva del mercado en su totalidad.
Las tres estrategias que hemos visto en el apartado anterior, no son excluyentes y es
“Todas las estrategias tienen un riesgo, teóricamente posible realizar un posicionamiento a la mitad.
pero lo más peligroso ocurre cuando una
empresa no tiene definida su estrategia.” Normalmente, esta es la situación de una empresa que no logra alcanzar el desarrollo en al
menos una de las tres direcciones.
Dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costes, o por lo menos la
paridad, lo que comporta inversiones elevadas para modernizarse y quizá la
necesidad de comprar cuota de mercado.
En resumen, una empresa, para ser competitiva, debe realizar lo mismo que las demás
a un precio menor, o realizar algo diferente, por lo que los clientes decidan pagar más.
En otros casos, siempre estarán soportando un riesgo más o menos importante.
Veamos ahora qué riesgos existen en cada una de las tres estrategias que define Porter.
Riesgos de la diferenciación
Esta situación es importante por varios motivos. En primer lugar solo una empresa
podría ser líder en costes en una industria dada, mientras que varia empresas podrían
seguir estrategias en precios bajos. Segundo, los bajos costes no dan a la empresa una
ventaja competitiva inmediata si es a costa, por ejemplo, de una menor claridad de los
productos, lo cual puede dar lugar a perder imagen de marca frente a los
competidores. Tercero, una empresa con bajos costes no tiene porque reducir
necesariamente sus precios, sino que puede dedicar parte del margen adicional para
reinvertirlo en la empresa y mejor su capacidad competitiva.
Para superar esta limitaciones; Jonson y Scholes proponen ampliara las opciones
estratégicas de Porter y para ello plantan el modelo del “Reloj estratégico”
La opción 1 implica bajos precios y bajo valor añadido percibido. Estas empresas no
tratan de buscar la calidad media de los productos sino que la reducen buscando
clientes que buscan los bajos precios.
Las opciones 6,7 y 8 del reloj, están destinadas con toda probabilidad al fracaso. Las
dos primeras implican estrategias de precios altos pero con un valor añadido percibido
por el cliente como normal o bajo. Estas opciones solo se pueden mantener en
situación de monopolio de empresa.
La opción 8 supone la reducción del valor percibido por los clientes manteniendo los
precios. Podrían ser seguidas por empresas con una alta reputación en el mercado pero
con dificultades de rentabilidad. Mediante esta estrategia tratarían de recuperar parte
del margen perdido confiando en la imagen positiva de la empresa.
3 Estrategias Corporativas
La estrategia corporativa es aquella que está relacionada con el objetivo y alcance
global de la organización para satisfacer las expectativas de los propietarios y otros
interesados ( stakeholders) en la organización.
Con respecto a la posición competitiva que ocupa, podemos identificar las siguientes
variables:
Imagen de la empresa
Curva de experiencia
Sistemas de producción
Distribución
Tasa de crecimiento
Tamaño
Riesgo
Situación de la competencia
Frecuencia de compra
Potencial de innovación
Esta es una de las herramientas más utilizadas, por lo que más adelante la analizaremos
más en detalle
De crecimiento
Externamente
- Integración de sociedades
- Participación de sociedades
De mantenimiento
Utilizando las matrices anteriormente mencionadas, una empresa decide buscar cuál es
el mix de productos óptimo para ella.
La consultora Boston Consulting Group desarrolló una matriz cuya intención era clasificar
los productos según el posicionamiento de mercado (Reestructuración del portfolio).
El motivo de realizar dicha clasificación se debe a que es necesario conocer qué productos
son rentables para la empresa y cuáles suponen una carga. Se basa en los siguientes
aspectos:
Estrella
Interrogación
Vaca
Perro
Productos perros: son productos con poca participación en el mercado y baja tasa de
crecimiento. Disminuyen las ventas y los beneficios. La empresa debe decidir si
mantener o no estos productos en el mercado a causa de su nula rentabilidad; muchas
empresas mantienen estos productos en el mercado sólo por imagen de marca. La
estrategia para estos productos es utilizarlos como generadores de dinero rápido o
encontrarles un segmento al que se adapten.
En resumen, la cartera ideal de productos para una empresa debe tener productos con
perspectivas de futuro (interrogantes, estrellas), además de productos que proporcionen
ingresos (vacas) para poder realizar inversiones. Los productos perros deberían desaparecer
de la cartera.