UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

“ESTUDIO DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE LOS

DIRECTIVOS Y MANDOS MEDIOS DEL RETAIL SODIMAC PIURA
A LA LUZ DEL PENSAMIENTO DE RAFFERTY & GRIFFIN”

AUTOR

____________________________________
Bach. Jhonatan Vicente Cordova Córdova

ASESOR

______________________________________
Dr. Mario Ruesta Yarleque

PIURA-PERÚ

2018

1
 CARTA DE COMPROMISO

Quien suscribe, Mario Ruesta Yarleque con Documento Nacional de Identidad

N°…………………, mediante la presente manifiesto que he leído y revisado de
manera detallada el proyecto de investigación titulado: “ESTUDIO DEL
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE LOS DIRECTIVOS Y MANDOS
MEDIOS DEL RETAIL SODIMAC PIURA A LA LUZ DEL PENSAMIENTO DE
RAFFERTY & GRIFFIN” presentado por el tesista (s) Bach. Jhonatan Vicente
Córdova Córdova, identificado(s) con Documento Nacional de Identidad
N°……………………, egresado de la carrera profesional de administración, para
optar el título profesional de Licenciado en Ciencias Administrativas.

En mi condición de asesor, considero que el mencionado proyecto, cumple con lo

establecido en el Reglamento de Tesis para optar el título profesional en la UNP y
recomienda su ejecución, por lo que me comprometo a asesorar hasta la sustentación
y publicación, si fuera el caso.

Piura, 2018

__________________________________
Mario Ruesta Yarleque
DNI:

2
INDICE DEL ANTEPROYECTO

CARTA DE COMPROMISO ......................................................................................... 2

INDICE DEL ANTEPROYECTO ..................................................................................... 3

INTRODUCCION........................................................................................................ 5

1. ASPECTOS DE LA PROBLEMATICA.......................................................................... 7

1.1 Descripción de la realidad problemática..................................................................... 7

1.2 Formulación del problema. ...................................................................................... 12

1.2.1 Problema general .................................................................................................................... 12
1.2.2 Problemas específicos ............................................................................................................. 12

1.3. Justificación ........................................................................................................... 12

1.4 Objetivos ................................................................................................................ 13

1.4.1 Objetivo general ...................................................................................................................... 13
1.4.2 Objetivos específicos ............................................................................................................... 13

1.5 Delimitación de la investigación. .............................................................................. 14

1.5.1 Delimitación espacial. ............................................................................................................ 14
1.5.2 Delimitación temporal............................................................................................................ 14
1.5.3 Delimitación social. ................................................................................................................ 14
1.5.4 Delimitación conceptual. ........................................................................................................ 14
1.5.5 Limitaciones de la investigación. ........................................................................................... 14

2. MARCO TEORICO ................................................................................................ 16

2.1 Antecedentes del problema ..................................................................................... 16

2.1.1 Antecedentes internacionales ................................................................................................. 16
2.1.2 Antecedentes nacionales ........................................................................................................ 17
2.1.3 Antecedentes locales .............................................................................................................. 21

2.2 Bases teóricas – Motivación laboral ......................................................................... 23

2.1 Definición de liderazgo. ........................................................................................... 23

2.1.1 Teorías del liderazgo. .............................................................................................................. 23
2.1.1.1 Teoría del clima laboral de McGregor. ............................................................................ 24
2.1.1.2 Teoría de la Malla Gerencial ............................................................................................ 25
2.1.1.3 Teoría del liderazgo Situacional: .................................................................................... 27
2.1.2 Modelo Teórico -Liderazgo transformacional ......................................................................... 29

3
 2.1.3 Características del liderazgo transformacional ....................................................................... 31
2.1.4 Dimensiones del liderazgo según Rafferty y Griffin ................................................................ 32
2.1.5 Beneficios del liderazgo transformacional .............................................................................. 33

2.3 Glosario de términos básicos ................................................................................... 36

2.4 Marco referencial - Sodimac .................................................................................... 37

2.4.2 Visión. ...................................................................................................................................... 38
2.4.3 Misión. ..................................................................................................................................... 38
2.4.5 Marcas y patentes ................................................................................................................... 40
2.4.6 Organigrama Empresarial. ....................................................................................................... 41

3. Marco metodologico. ......................................................................................... 43

3.1 Enfoque de la investigación. .................................................................................... 43

3.2 Diseño de la investigación. ...................................................................................... 43

3.3 Nivel de la Investigación. ......................................................................................... 43

3.4 Tipo de investigación ............................................................................................... 43

3.5 Sujetos de investigación .......................................................................................... 44

3.5.1 La población ............................................................................................................................ 44
3.5.2 La muestra ............................................................................................................................... 44

3.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos. .................................................... 45

3.6.1 La encuesta .............................................................................................................................. 45
3.6.1.1 Distribución de las preguntas por dimensiones .............................................................. 45
3.6.1.2 Rangos de evaluación por dimensiones de la variable motivación ................................. 45
3.6.1.2 Procedimiento del recojo de la información ................................................................... 46
3.6.1.3 Confiabilidad .................................................................................................................... 46
3.6.2 Técnicas de Procesamiento de Datos..................................................................................... 46

4. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS ............................................................................ 48

4.1 Cronograma de ejecución ........................................................................................ 48

4.2 Presupuesto ............................................................................................................ 49

4.3 Financiamiento ....................................................................................................... 49

5. REFERENCIA BIBLIOGRAFICA .............................................................................. 50

6. ANEXOS ............................................................................................................. 52

4
INTRODUCCION
El mencionado proyecto de investigación denominado “Estudio del liderazgo
transformacional de los directivos y mandos medios del Retail Sodimac Piura a la
luz del pensamiento de Rafferty & Griffin” es un estudio que intentará medir las
dimensiones tales como: visión; comunicación inspirada, estimulación intelectual;
liderazgo de apoyo y reconocimiento personal; con la finalidad de diagnosticar el nivel
de liderazgo transformacional de los empleados de la empresa en mención.

Sodimac Piura es un Retail muy reconocido no solo en Piura, sino; a nivel nacional,
resulta importante conocer más a fondo el estilo o tipo de liderazgo que practican los
directivos y mandos medios de esta organización; con la finalidad de poder proponer
algunas recomendaciones y mejorar las relaciones interpersonales y laborales de los
empleados de este retail. Sodimac Piura es la base o centro de operaciones de los
Retails Piura y Sullana por ello concentra una mayor cantidad de mandos medios que
son rotados periódicamente a Sullana con la finalidad de mantener practicas o estilos
de liderazgo comunes.

Como consecuencia de la frondosidad mostrada Sodimac Piura ha presenta serios

problemas con el estilo de dirección de los directivos, quienes no demuestran
habilidades directivas ni humanas al momento de tomar decisiones que involucran a
todo el personal; podría decirse que esta insatisfacción de los subordinados con los
directivos ha impedido que la empresa gane nominaciones internacionales por la buena
gestión del talento humano como Great Place to Work

Bass y Avolio (1994) realizaron un aporte muy sustantivo en los estudios de

liderazgo, dado que incorporaron en sus indagaciones, aquellas variables o cambios
que privilegiaran la calidad y cantidad en el desempeño, la sustitución de objetos o
metas, la implementación de decisiones bajo contextos específicos y la resistencia al
cambio. Lograr estas mutaciones por medio de nuevas culturas, principios y valores es
quizás, el principal propósito de la organización moderna, con miras a obtener mejoras,
que significan una mayor creación de valor y por consiguiente un rendimiento
sobresaliente. En estas mismas líneas argumentales, reconocidos autores indican que,
a través de líderes con ideas innovadoras, se propiciarán instancias que fortalecerán la
innovación, creatividad y excelencia, para así de esta manera, aumentar la
competitividad de las organizaciones.

5
 El liderazgo transformacional surge a partir de James Mc Gregor Burns y Bernard
Bass, que describieron una serie de cualidades que conformaban un tipo de liderazgo
empresarial que se comenzaba a valorar más en el mundo de la empresa. Se trataba del
concepto de liderazgo transformacional. Es decir; entiéndase como un Proceso común
de líder y trabajadores para avanzar a un nivel más alto de la moral y la motivación.
Es una transformación que produce cambios significativos en la empresa y en las
personas que la conforman.

La variable Liderazgo transformacional se evaluará mediante una versión del

cuestionario de Rafferty y Griffin (2004) que incluye cinco dimensiones: visión (2
ítems); comunicación Inspiracional (3 ítems); estimulación intelectual (3 ítems); apoyo
(3 ítems); reconocimiento (3 ítems).

El problema general propuesto para esta investigación consiste en determinar:

¿Qué nivel de liderazgo transformacional manifiestan los trabajadores (directivos y
mandos medios) del Retail Sodimac Piura ubicado en el Centro Comercial Open
Plaza? Y con respecto a los problemas específicos consistirá en determinar: ¿Qué nivel
de visión; de comunicación inspirada; de estimulación individual; de liderazgo de
apoyo; de reconocimiento personal predomina en los trabajadores del Retail Sodimac
Piura del Centro Comercial Open Plaza?

En consideración con los problemas propuestos se formularon los siguientes

objetivos de estudio: un objetivo general que consiste en: “diagnosticar el liderazgo
transformacional de los trabajadores del retail Sodimac Piura - Open Plaza” y los
objetivos específicos que consisten en: evaluar el nivel de visión; de comunicación
inspirada; de estimulación individual; de liderazgo de apoyo y finalmente de
reconocimiento personal.

6
1. ASPECTOS DE LA PROBLEMATICA
1.1 Descripción de la realidad problemática
Los problemas de liderazgo se han vuelto recurrentes y una constante hoy en día
en las organizaciones a nivel mundial, nacional y local; por ello se desarrollará una
descripción acerca de las principales causas que originan la ausencia de liderazgo en
las empresas modernas. México; Perú y Piura resultan no ser ajenas a esta
problemática por ello se hará una descripción del problema desde estas tres
realidades:

Ciudad de México (CNNExpansión) -La falta de tiempo y de recursos son factores

que frenan el desarrollo de dirigentes mejor preparados en América Latina. En México,
solo 19% de las empresas tienen gente preparada para asumir las posiciones críticas
que un líder, según la Encuesta sobre Liderazgo 2014 de Mercer, especializada en
Recursos Humanos. Traer un ejecutivo externo es 30% a 40% más caro que realizar
una promoción interna, menciona Julie Van Waveren, directora de Gestión de Talento
de Mercer (expansion.mx, 2018).

Actualmente 74 de cada 100 empresas en Latinoamérica valoran las estrategias de

desarrollo de liderazgo, pero sólo 44 logra implementarlas, arrojó la encuesta realizada
entre 284 firmas, 80 de ellas en México. Ascender a una persona de posición no
siempre es fácil porque carece de la experiencia y los conocimientos, indicó el
estudio(expansion.mx, 2018).

¿Por qué la demora en la formación de líderes? Hay una desconexión entre esa
intención y lograr ejecutar la estrategia, en 55% de los casos por una cuestión de no
contar con el tiempo suficiente. El 42% de las firmas dijeron que les faltan fondos para
desarrollar líderes, 36% indicaron que no es un tema prioritario y 14% se declararon
imposibilitadas para retener a los líderes una vez que los desarrolla(expansion.mx,
2018).

A las organizaciones, en general, les falta tener métricas para evaluar la efectividad
de su estrategia para desarrollar a un líder. Se guían sólo por evaluaciones por
competencia y el Feedback 360°. La encuesta sobre liderazgo arroja algunas
competencias que las empresas consideran críticas para formar a sus ejecutivos en
América Latina, como desarrollar conocimiento del mercado e inteligencia de
negocios(expansion.mx, 2018).

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 El detalle es que las competencias más “típicas o tradicionales” son las que son su
prioridad, no las que pueden comenzar a requerirse para los líderes futuros y esto es
una alerta para la región, comenta Julie Van Waveren, de Mercer(expansion.mx,
2018).

El 52% de las empresas consideró indispensable que el líder sepa crear estrategias,
mientras 24% señaló poner foco en el cliente y 21% prestó atención a la capacidad de
adaptación. Las empresas están instaladas en formar líderes que dan retroalimentación,
pero eso remite a un liderazgo de hace una década, aclaró la directora de Gestión de
Talento(expansion.mx, 2018).

El futuro, expresó, está más relacionado con que la persona se adapte a la cultura
de la organización. Hoy eso es un problema, “se cuenta con directores que son muy
buenos en la parte técnica del negocio, es decir, conocen su mercado, pero no se
preocupan por encajar en la empresa y eso trasciende a su forma de dirigir y entenderse
con el personal” (expansion.mx, 2018).

El 70% de las personas que cambian de trabajo lo hacen por su mala relación con
su jefe inmediato, por ejemplo, de acuerdo con datos de la firma Gallup. Un director o
un jefe, cuya experiencia viene avalada por su trabajo en muchos lugares es
importante, pero será más valioso e interesante que sepa demostrar su capacidad para
no frenar la creatividad de su personal, detalla Van Waveren(expansion.mx, 2018).

En el ámbito nacional (Perú). - En un Informe originalmente publicado en Diario

Gestión, el 04 de diciembre del 2015. Titulado: “La falta de liderazgo es el principal
problema en los trabajadores de América Latina”. El 38% de empleadores en América
Latina así lo considera y un 55% señala que es difícil encontrar profesionales con esta
característica. Existe escasez de talento y ya no es un secreto. En una reciente encuesta,
el 28% de los empleadores peruanos señaló que tiene problemas para encontrar el
personal con las competencias necesarias que requiere la empresa (Diariogestion
2015,)

Sin embargo, un reciente estudio preparado por Manpower nos revela que muchos
de los problemas de escasez de talento Humano con liderazgo en Latinoamérica se
deben a la falta de vinculación entre las empresas y las entidades que se encargan de
formar profesionales. De acuerdo con el informe y las encuestas llevados a cabo, se
concluyó que solo el 23% de los empleadores de América Latina realizan esfuerzos de

8
vinculación con las instituciones educativas y conoce los programas de enseñanza.
Este porcentaje es significativamente mayor entre las organizaciones que tienen un
alcance global que entre las locales (Diariogestion ;2015).

Pero no solo es responsabilidad de las empresas. Según el informe, las instituciones

educativas deben asegurar que sus programas responden a la demanda actual y futura,
aportando conocimientos nuevos y abriendo oportunidades de investigación aplicada,
y los gobiernos deberán promover y auspiciar la interacción entre todos los actores:
empleadores, instituciones educativas y personas. Finalmente corresponde a las
personas asumir un compromiso efectivo con el aprendizaje continuo, la crítica
enfocada en la superación y la responsabilidad basada en su capacidad de
emprendimiento (Diariogestion ;2015).

Principales problemas (Perú); en el Perú son la escasez de técnicos y profesionales

con escaso liderazgo, afirma Felipe Aguirre, gerente general de Manpower Perú, sobre
todo en profesionales de ingeniería y personal técnico administrativo en todos los
sectores económicos e incluso personal obrero calificado (Diariogestion ;2015).

Ello porque tampoco existe la suficiente calidad en las instituciones que ofrecen la
formación según la demanda del mercado y según las capacidades requeridas por los
puestos que podrían empoderar a los trabajadores para ejercer su
liderazgo(Diariogestion ;2015).

“Solo dos o tres instituciones tienen la calidad necesaria en la preparación de

personal”, acotó. Para Aguirre, se deben combinar los intereses de las personas con las
necesidades de desarrollo del país, y para ello, dijo, es necesario un adecuado proceso
de orientación vocacional, relevando el importante valor de las carreras técnicas y
profesionales. “Es una labor que deben hacer las empresas. El informe fue preparado
sobre la base de 2.200 encuestados a empleadores de organizaciones de todos los
tamaños y sectores, 80 entrevistas con líderes de opinión (del sector privado, público,
academia y organizaciones multilaterales) y 8,900 encuestas a postulantes de empleos
con distinta formación y experiencias(Diariogestion ;2015).

Sodimac es la cadena más grande de Latinoamérica especializada en el

mejoramiento del hogar. Actualmente la empresa está presente en Chile, Colombia,
Argentina y Perú y cuenta con una fuerza laboral de 20,000 empleados que conforman
esta gran familia, comprometida con la calidad de vida y la satisfacción de los clientes.

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Además de ello cuenta con 4,000empleados directos, 10,000 peruanos indirectos, 75%
de los proveedores a nivel nacional son empresas peruanas. En el 2010 Great Place to
Work Institute Perú le otorgó a Sodimac el 1er puesto entre las 30 mejores empresas
para trabajar a nivel nacional y el décimo primer puesto en Latinoamérica en el 2010.

Sodimac - Piura es una organización frondosa jerárquicamente hablando,

constituida hace ya 9 años en la región y al mando de 15 directivos distribuidos en
gerencias y subgerencias de operaciones locales, además de ello cuenta con más de
120 colaboradores (entre personal administrativo, de ventas y mantenimiento).

En esta problemática de investigacion se encuentran involucrados los directivos y

mandos medios de este reconocido retail localizado en la Ciudad de Piura, pues son
ellos los encargados de tomar las riendas de esta tienda y sobre todo los encargados de
lidear con el personal o los colaboradores de esta empresa. És en los trabajadores en
quienes repercuten de manera positiva o negativa las practicas de liderazgo de los
drectivos involucrados.

Dentro de los problemas relacionados con el liderazgo se logrado percibir que los
directivos y los mandos medios no tienen clara la visión de la organización, parece ser
que no tienen claro los objetivos de sus respectivas áreas y esto es como consecuencia
que existe mucha improvisación en la toma de decisiones No se puede dejar de
mencionar que carecen de ciertas habilidades humanas pues el personal se siente muy
desmotivado e incluso poco satisfecho con las labores que realizan. Además de ello
existe cierto distanciamiento entre jefes y colaboradores, esta brecha se da como
consecuencia que los jefes no son capaces de ponerse en el lugar de sus trabajadores y
sentir la presión natural de los puestos de trabajo.

Existe un problema constante en este retail que radica en la escasa capacidad de los
directivos para manejar los conflictos dentro de la organización y esto es originado
porque no suelen realzar la labor de los buenos colaboradores, pero si se hace mucho
énfasis en los errores.

Hay que tener en cuenta que estos directivos y mandos medios comercialmente
desempeñan una función elogiable e incluso producto de su labor es que Retail Piura
ha podido superar los problemas económicos causados por la inundación del rio Piura,
pero también deberían enfocarse en el recurso humano reconociendo la labor de sus
empleados.

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 Lo anterior trae como consecuencia que a largo plazo los colaboradores no
establezcan vínculos emocionales con la organización y ante la primera oportunidad
de trabajo que se presente, acepten de forma inmediata. Otra consecuencia de esta mala
practica de liderazgo es que la empresa genere climas organizacionales conflictivos y
poco saludables que incluso afecte las relaciones interpersonales de sus miembros.

De esta forma la investigación pretende realizar un diagnóstico sobre la escala de

liderazgo transformacional de Raffery y Griffin en los directivos y mandos medios del
Retail Sodimac Piura basados en la Teoría de Bass; Avolio y House (1998) cuyas
dimensiones a evaluar serán: visión; comunicación inspirada, estimulación intelectual;
liderazgo de apoyo y reconocimiento personal.

11
1.2 Formulación del problema.
1.2.1 Problema general
¿Qué nivel de liderazgo transformacional manifiestan los trabajadores
(directivos y mandos medios) del Retail Sodimac Piura ubicado en el Centro
Comercial Open Plaza?

1.2.2 Problemas específicos

1. ¿Qué nivel de visión predomina en los trabajadores del Retail Sodimac Piura
del Centro Comercial Open Plaza?
2. ¿Qué nivel de comunicación inspirada predomina en los trabajadores del
Retail Sodimac Piura ubicado en el Centro Comercial Open Plaza?
3. ¿Qué nivel de estimulación individual predomina en los trabajadores del
Retail Sodimac Piura ubicado en el Centro Comercial Open Plaza?
4. ¿Qué nivel de liderazgo de apoyo predomina en los trabajadores Retail
Sodimac Piura ubicado en el Centro Comercial Open Plaza?

5. ¿Qué nivel de reconocimiento personal predomina en los trabajadores del

Retail Sodimac Piura ubicado en el Centro Comercial Open Plaza?

1.3. Justificación
El objetivo primordial de esta investigación radica en diagnosticar el liderazgo
transformacional de los trabajadores (directivos y mandos medios) del Retail Sodimac
Piura - Open Plaza, mediante la evaluación de cada una de sus dimensiones: visión,
comunicación inspirada, estimulación intelectual, liderazgo de apoyo y
reconocimiento personal, cuyas dimensiones fueron extraídas del cuestionario
validado de Rafferty & Griffin.

Con los resultados que se obtendrán de este estudio se podrá establecer el nivel de
Liderazgo Transformacional de los trabajadores, ya que se vienen presentando
problemas de diversa índole que podría estar originándose como consecuencia que la
empresa no estimula o reconoce el desempeño de sus empleados.

Esta investigación servirá para que el directorio y la gerencia general puedan

implementar políticas en las que sus trabajadores interactúen y se sientan integrados e
importantes para la empresa, es decir con los resultados de este proyecto los
empleadores y directivos comprenderán que el líder realiza gestiones más humanas,

12
 pues mantiene un acercamiento personal hacia el colaborador, considerándolo desde
su condición de persona, antes que sólo un elemento de la organización.

También realiza una estimulación más intelectual, dándole espacio al colaborador

para aportar ideas y optimizar de procesos. Lo inspira y lo hace partícipe del éxito de
la empresa. Fideliza al colaborador con la empresa, en la búsqueda de resultados a
largo plazo.

Por consiguiente, Los beneficios de este liderazgo están en el desarrollo de

habilidades sociales, que finalmente convierten al líder en un modelo a seguir. Su
manera de liderar contribuye a aumentar la autoestima de su entorno, que supone
mayor productividad y beneficios. También ayudara a disminuir la rotación de
personal, abriendo la oportunidad a nuevas y mejores iniciativas

Los beneficiarios de esta investigación serán los trabajadores, el directorio y la

gerencia general de la empresa:

Los resultados que se obtengan por medio de este estudio serán en beneficio de los
trabajadores, pues determinar el nivel de liderazgo de los directivos y mandos medios
permitirá conocer las competencias directivas y habilidades humanas de aquellos que
comandan y dirigen el retail Sodimac-open plaza y así analizar la gestión
administrativa y el trato humano que le dan al personal de la empresa.

Y para el directorio y la gerencia general ya que de esta manera se darán cuenta

que personal tiene habilidades especiales que pueden contribuir al cumplimiento de
los objetivos, la misión y la visión de la empresa y que la clave para mantener el
liderazgo de los empleados radica en la motivación y el reconocimiento.

1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo general
Medir el nivel liderazgo transformacional de los trabajadores del Retail Sodimac
Piura - Open Plaza

1.4.2 Objetivos específicos

1. Medir el nivel de visión de los trabajadores del Retail Sodimac Piura - Open
Plaza”
2. Medir el nivel de comunicación inspirada de los trabajadores del Retail
Sodimac Piura - Open Plaza”

13
 3. Medir el nivel de estimulación individual de los trabajadores del Retail
Sodimac Piura - Open Plaza”
4. Medir el nivel de liderazgo de apoyo de los trabajadores del Retail Sodimac
Piura - Open Plaza”
5. Medir el nivel de reconocimiento personal de los trabajadores del Retail
Sodimac Piura - Open Plaza”
1.5 Delimitación de la investigación.
1.5.1 Delimitación espacial.
La investigación se realizará en el Retail Sodimac Open Plaza (urb. Miraflores
Castilla s/n)

1.5.2 Delimitación temporal.

A. Mes de marzo : Selección del Tema de Investigación
B. Mes de abril : Presentación a Facultad de Anteproyecto
C. Mes de setiembre : Sustentación de Informe Final
D. Total, de meses : 6 meses de Investigación
1.5.3 Delimitación social.
En la investigación intervienen todos los directivos y mandos medios del Retail
Sodimac de Open plaza con una población equivalente a 20 trabajadores.

1.5.4 Delimitación conceptual.

La investigación estudia a la siguiente variable: Liderazgo Transformacional

1.5.5 Limitaciones de la investigación.

Se intenta buscar la verdad vía percepciones de los trabajadores, por lo que el
presente trabajo de investigación tiene esta limitación. Los resultados
dependerán de la libertad de la persona para hacer coincidir su pensamiento
con la realidad. Sin embargo, se hará la invitación al trabajador para que sea
sincero con sus respuestas.

14
15
2. MARCO TEORICO
2.1 Antecedentes del problema
2.1.1 Antecedentes internacionales
Camus (2014) sustentó su investigación en la Universidad de Chile, Facultad de
Ciencias Sociales, Departamento de Educación, en su tesis titulada “El liderazgo
transformacional como agente motivador en un Establecimiento Municipal”, el
objetivo de estudio fue conocer las prácticas del liderazgo transformacional como
agente motivador en los directivos de un colegio Municipal, en el que recalca que el
modelo de liderazgo que predomina es el liderazgo transaccional, pero existen
elementos donde muestran esquemas transformacionales, bajo la ausencia de liderazgo
transformacional el equipo directivo tiene una baja definición de su visón de la
institución, lo que conlleva a que sus objetivos y metas no lleguen a cumplirse, la
presente investigación es de nivel descriptivo. Los resultados de esta investigación
indicaron que, a partir de la investigación realizada, de carácter descriptivo, y guiados
por la pregunta de investigación, se pudo conocer la vivencia de profesores y docentes
en torno al proyecto educativo del colegio Simón Bolívar, el tipo de liderazgo
predominante, y las distintas dimensiones presentes en el discurso de los actores. Si
bien se obtuvo una convergencia casi absoluta de que el modelo predominante presente
en el cuerpo directivo y la organización es de tipo transaccional, existen elementos
germinales que avizoran la emergencia de esquemas de carácter transformacionales.
La ausencia de un liderazgo transformacional fuerte, que concerté a todo el equipo
directivo bajo una visión común orientada a un proyecto educativo institucional, que
involucre a los docentes en el desarrollo de objetivos y metas ha dado pie para que un
modelo racional administrativo sea el predominante. Otro hallazgo de la investigación
determinó que la carga administrativa, la orientación por desempeño entre otros
factores tienden a generar y reproducir modelos de estímulos y respuestas. Donde cada
persona opera en su propia isla, y da cuenta individual de sus resultados. La
infraestructura, los continuos y recientes cambios han atentado a una cultura
organizacional estable como parte de un liderazgo transformacional. La infraestructura
impide que cotidianamente directivos y profesores puedan interactuar, ya que como se
planteó en el aparatado 3.3 (pág. 60) se encuentran separadas y vinculadas solo por
pasillos y escaleras, no habiendo un punto de encuentro común cotidiano. Hablar de
elementos favorables que permitirán avanzar hacia transformaciones en el proyecto

16
educativo institucional es la buena disposición entre el liderazgo entre pares, que
ocurre principalmente porque les es conocidas las prácticas y actitudes entre ellos.
Bastará que el equipo directivo se alinee internamente y se apoye en aquellos docentes
que tienen un liderazgo e influencia entre sus pares; además que se creen momentos
de reflexión donde cada actor de la institución pueda tener tiempo de compartir y
conocer a sus pares. Lo cual fomentará un clima de confianza y pertenencia. En suma,
podemos decir, que la Comunidad Educativa del colegio Simón Bolívar necesita una
identidad y un propósito claro. Se evidencia que este objetivo se logrará si se propicia
un elemento central que es la comunicación, ya que, es impensable el éxito de
cualquier organización humana si no existen factores facilitadores de la comunicación
entre sus integrantes. Ambos actores estudiados, tanto docentes como directivos,
poseen rasgos y buenas intenciones para transformar la cultura organizacional del
Colegio Simón Bolívar. Sin embargo, si no hay comunicación entre las partes, seguirá
predominando un liderazgo Transaccional.

Ávila y Velázquez (2014) sustentó su investigación en la Universidad Autónoma

de México en su tesis titulada “Liderazgo Transformacional como herramienta de la
productividad de los empleados” (caso: Empresa Textilera, Municipio Ixtapaluca) el
objetivo principal de esta investigación consistió en diagnosticar los factores del
liderazgo transformacional con el propósito de sugerir cambios positivos en la
productividad de los empleados de la empresa, la investigación es de nivel descriptivo.
Las conclusiones de este estudio indicaron que: después de haber analizado las
respuestas del cuestionario se puede dar cuenta que todos los empleados de la empresa
necesitan un cierto porcentaje de habilidades para llegar a ser un líder trasformador
por tal motivo el 50% de ellos carece de habilidades de escucha, de cooperación,
trabajo en equipo. El 70 % carece de habilidades interpersonales y de estos el 57 % se
centra en los objetivos y no en las personas. sólo el 15 % de los encuestados evidencio
habilidades de liderazgo transformacional.

2.1.2 Antecedentes nacionales

Inga (2015) en su investigación denominada “Liderazgo Transformacional del
Director y Clima Organizacional del Hospital II Alberto Hurtado Abadilla- La Orollo,
2014”, de la Universidad Nacional del Centro del Perú-Huancayo, el objetivo de esta
investigación fue determinar la relación que existe entre el liderazgo transformacional
del Director y el Clima Organizacional en el Hospital II "Alberto Hurtado Abadía" -

17
La Oroya, 2014. Asimismo, la hipótesis a contrastar fue la relación que existe entre el
liderazgo transformacional del director y el clima organizacional en el Hospital II
"Alberto Hurtado Abadía"- La Oroya 2014, es significativa y directa, la investigación
es de nivel descriptivo- correlacional , se empleó de técnica la encuesta y como
instrumentos los cuestionarios de liderazgo transformacional y clima organizacional
para determinar los niveles de relación entre dichas variables de estudio, para ello se
tuvo una muestra de 168 personas entre ellos administrativos, personal asistencial y
terceros. Los resultados fueron analizados en el programa estadístico SPSS 22. Como
resultado de este estudio se determinó que con un nivel de significación de a=0,05 se
demuestra que: Si existe una correlación directa significativa entre los puntajes del
Liderazgo transformacional del director y los puntajes del Clima organizacional en el
Hospital 11 "Alberto Hurtado Abadía" - La Oroya, 2014, para un nivel de significación
de a=0,05 Al demostrase la hipótesis alterna, se demuestra la validez de la hipótesis
general de investigación: La relación que existe entre el liderazgo transformacional del
Director y el clima organizacional en el Hospital JI "Alberto Hurtado Abadía" - La
Oroya, 2014, es significativa y directa; otro hallazgo de investigación donde también
se encontró correlación determino que: Si existe una correlación directa significativa
entre los puntajes de estimulación intelectual y los puntajes del Clima organizacional
en el Hospital 11 "Alberto Hurtado Abadía" - La Oroya, 2014, para un nivel de
significación de a=0,05.

Condori (2015) en su investigación denominada “Liderazgo Transformacional y

Desempeño Docente en la Especialidad de Ciencias Histórico - Sociales del Instituto
Pedagógico Nacional Monterrico”, de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos,
se ha planteado un estudio descriptivo correlacional con el objetivo de establecer la
relación que existe entre el liderazgo transformacional y el desempeño docente según
la percepción de los estudiantes de la especialidad de Ciencias Histórico Sociales del
Instituto Pedagógico Nacional Monterrico. La población - muestra estuvo constituida
por 49 estudiantes de la Institución Educativa que cursan el V, VII y IX ciclo de la
carrera de educación. Para la medición de la variable liderazgo transformacional se
diseñó y aplicó un cuestionario compuesto de 32 ítems, 8 ítems por cada dimensión:
Consideración Individual, Estimulación Intelectual, Influencia idealizada y
Motivación Inspiracional. Para la medición de la variable desempeño docente se
diseñó y aplicó un cuestionario constituido por 24 ítems, 8 ítems por cada dimensión:

18
Personal, pedagógica y social. El análisis inferencial realizado, mediante el estadístico
de correlación de Pearson, permitió hallar una alta correlación positiva y significativa
entre el variable liderazgo transformacional y desempeño docente, de 0.842. El
coeficiente de correlación de Pearson, presentado evidencia que existe una alta
correlación positiva (r = 0.842) entre las variables Liderazgo Transformacional y
Desempeño Docente; asimismo, debido a que el p-valor < 0.05 se rechaza la hipótesis
nula y se acepta la hipótesis alternativa por lo que se concluye que el liderazgo
transformacional se relaciona significativamente con el desempeño docente según la
percepción de los estudiantes del V, VII y IX ciclo de la especialidad de Ciencias
Histórico Sociales del Instituto Pedagógico Nacional Monterrico.

Cajo (2012) sustentó su investigación en la Universidad Mayor de San Marcos,

Facultad de Educación, en su tesis titulada “Liderazgo transformacional del director y
su relación con el clima organizacional en las instituciones educativas del Distrito de
los Olivos”, su objetivo fue estable la relación existente entre el liderazgo
Transformacional y el clima organizacional según la percepción de los docentes de las
instituciones educativas del distrito de Olivos, los instrumentos que se utilizaron
fueron: Escala de liderazgo transformacional y el inventario de clima organizacional
de Halpin y Croft, estos instrumentos fueron sometidos a diferentes análisis que
determinaron que las pruebas son válidas y confiables, la muestra estuvo constituida
por 171 docentes de cinco instituciones educativas del distrito de los Olivos, a quienes
se les aplico los instrumentos indicados , la investigación es de nivel correlacional, los
resultados indicaron que existe correlación.( bajo nivel de participación
transformacional y bajo nivel de clima organizacional) Los resultados presentados
de esta investigación indican que existen correlaciones significativas en todos los
casos, notándose que las correlaciones que alcanzan mayor valor son: unión con
motivación Inspiracional y consideración individualizada (r = 0.76) y con el total del
liderazgo transformacional (r = 0.77) ; colaboración con influencia idealizada y
consideración individualizada (r = 0.76) y con el total del liderazgo transformacional
(r = 0.77) ; entusiasmo con influencia idealizada, motivación Inspiracional y
estimulación intelectual (r = 0.77) y con el total del liderazgo transformacional (r =
0.78) ; amistad con consideración individualizada (r = 0.42) y con el total del liderazgo
transformacional (r = 0.76) ; contacto con influencia idealizada y consideración
individualizada (r = 0.83) y con el total del liderazgo transformacional (r

19
= 0.84) ; énfasis en el rendimiento con motivación Inspiracional y consideración
individualizada (r = 0.80) y con el total del liderazgo transformacional (r = 0.81)
; ejemplaridad con el total del liderazgo transformacional (r = 0.87) ; consideración
con consideración individualizada (r = 0.79) y con el total del liderazgo
transformacional (r = 0.80) ; total del clima organizacional con motivación
Inspiracional (r = 0.84) y con el total del liderazgo transformacional (r = 0.85). En
conclusión

Medina (2010) en su investigación denominada “ El liderazgo transformacional en

los docentes de un Colegio de Gestión Cooperativa de la Ciudad de Lima” de la
Pontificia Universidad Católica del Perú, tuvo como objetivo determinar las
características del Liderazgo Transformacional que son percibidas en los docentes de
un colegio de gestión cooperativa de la ciudad de Lima, la investigación es de nivel
descriptivo y de tipo exploratorio, considerando cinco variables de estudio: la
motivación que inspira el líder docente, la estimulación intelectual del líder docente
hacia sus seguidores, el acompañamiento del líder docente en el desarrollo de
capacidades individuales, la influencia ética del líder docente en los seguidores y la
tolerancia psicológica del líder docente. En consecuencia, los hallazgos permitieron
determinar la percepción de las cinco características del Liderazgo Transformacional
en los docentes; comprobándose una mayor percepción de la confianza y cercanía en
las relaciones interpersonales como elemento significativo en el acompañamiento del
líder docente para el desarrollo de los procesos de inserción y adaptación de los nuevos
docentes a la cultura organizacional del centro. Los resultados de la investigación
indican que mientras que el director de la I.E. Pública estudiada se reconoce todas las
características del liderazgo transformacional, los docentes solo le reconocen algunas
principalmente vinculadas a la dirección de la organización y en la forma como se
vincula con ellos; además todos los docentes participante identificaron tres de 10
características del liderazgo transformacional en el director: la influencia en el docente
(91.5%), la motivación en el docente (93.5%) y la estimulación del docente (96.1%).
Un grupo de ellos le reconocieron otras características como su autoridad, poder de
convencimiento y apoyo en el trabajo. Otro factor señala que todos los docentes
opinaron que la atención en el docente por parte del director es una característica a
desarrollar porque es necesario mejorar el trato personal a fin de armonizar el trabajo
diario con una relación comunicativa horizontal y finalmente todos los docentes

20
concuerdan que tres características del liderazgo transformacional del director de una
institución educativa pública de la UGEL facilitan las relaciones institucionales.

2.1.3 Antecedentes locales

Silva (2015) presentó su estudio ante la Universidad de Piura, Facultad de Ciencias
de la empresariales, en su tesis titulada “Dimensiones del liderazgo transformacional
predominantes en la directora de la Institución Educativa Privada Federico Villareal
de la Provincia de Talara” realizo un estudio para describir las dimensiones del
liderazgo transformacional que predominan en la directora de dicha institución; la
presente investigación es de carácter descriptivo, según los resultados obtenidos por
percepción de la directora se llegó a la conclusión de que las dimensiones que
predominan son la influencia idealizada, motivación Inspiracional y estimulación
intelectual, lo cual significa que la directora se siente una persona admirada y respetada
por sus alumnos. Con lo cual se concluye que se ponen en práctica cada criterio de las
dimensiones con mayor aceptación por la directora de la institución los resultados de
este estudio indican: Según la autopercepción de la directora las dimensiones del
liderazgo transformacional que predominan más son: influencia idealizada,
motivación Inspiracional y estimulación intelectual, el directivo tiene una alta
estimación porque se califica con la escala mayor de 5 (siempre), en estas dimensiones.
Lo anterior significa, que la directiva se considera que es admirada, respetada por sus
seguidores y que comparte con ella sus principios éticos y morales; la directora de esta
institución educativa percibe también que motiva a sus docentes y que a través de su
optimismo les infunde entusiasmo dentro de la institución; además ella considera que
desarrolla frente a las dificultades la creatividad e innovación. Otra dimensión que
también predomina es la consideración individualizada según la autopercepción de la
directora, pero en escala de valoración de 4 es decir, casi siempre esto implica a manera
de conclusión final que la directora se percibe como que desarrolla este liderazgo
dentro de su gestión educativa. Las dimensiones del liderazgo transformacional que
predominan en la directora según la percepción de los docentes son: − La dimensión
estimulación intelectual, del liderazgo transformacional, es la que predomina en el
directivo de la institución educativa privada Federico Villarreal de la provincia de
Talara, según la percepción de los docentes, porque los profesores le reconocen en una
escala de valoración con una aproximación a 4 (casi siempre). Por lo consiguiente,
perciben que la directora de la institución educativa privada Federico Villarreal los

21
motiva, toma riesgos y solicita al personal sus ideas para solucionar las dificultades
que presenta la organización.

Castro Purizaca C. (2014) en su tesis titulada “Los factores del liderazgo

transformacional en la dirección de instituciones educativas particulares de la Ciudad
De Piura” estudio de tipo descriptivo que se presentó ante la Universidad de Piura para
optar el grado académico de licenciado en administración de empresas. El objetivo
planteado consistió en determinar el nivel de liderazgo transformacional imperante es
estas instituciones de prestación de servicios educativos. Los sujetos de la
investigación están constituidos por El Colegio Particular “Stella Maris” que cuenta
con los niveles educativos de Inicial y Primaria Mixtos y Secundaria de Mujeres, los
cuales se encuentra ubicados en dos locales: Inicial y de 1ro a 4to de Primaria en Jr.
Ayacucho N° 774 y de 5to grado de primaria a 5to de secundaria en Jr. Tambogrande
N° 158 – Urb. Los Magistrados. Los resultados de este estudio determinaron que los
factores que prevalecen en mayor medida son: Carisma, el cual se pone en evidencia
en la capacidad de los directivos por trasmitir entusiasmo, confianza y respeto en las
relaciones interpersonales, las cuales se reflejan cuando el directivo con su ejemplo y
coherencia en su comportamiento me comunica su entusiasmo por los objetivos y
metas que desean conseguir para la institución, influyendo en las motivaciones y en
las capacidades de los profesores, así como en la situación y en el ambiente escolar
logrando que el profesor se identifique con sus propuestas. Asimismo, el factor
Inspiración también prevalecen cuando los directivos hicieron que los profesores
participaran en la elaboración de proyectos educativos, objetivos del colegio y
actividades, generando en ellos un mayor sentido de pertenencia con el colegio, porque
sus propuestas e ideas son tomadas como principios orientadores para establecer
objetivos importantes mirando a la institución educativa con una visión de futuro,
consiguiendo aumentar el optimismo, confianza y entusiasmo de los profesores porque
se constituye en el colaborador eficaz de la organización escolar. Por último, la
Actuación del directivo(a) prevalece en el estilo de liderazgo de los directivos del
consejo educativo, cuyos rasgos están relacionados con su capacidad de comunicar de
forma efectiva sus ideas a la comunidad educativa, cuando debe tomar decisiones que
conllevan cambios teniendo en cuenta la situación del colegio haciendo uso de sus
habilidades para conseguir la adhesión de todos y les plantea la toma y puesta en
práctica de decisiones haciendo más eficaz la organización del colegio.

22
2.2 Bases teóricas – Motivación laboral
2.1 Definición de liderazgo.
Maxwell (2016) señala que “El liderazgo puede definirse como un proceso
mediante el cual un individuo o un grupo de personas influyen sobre otros, con el
propósito de conseguir cierto objetivo en común”(p.211).

Entender al liderazgo como proceso y no como un rol o figura particular, implica

pensar a la finalidad del mismo como cambio optimizador que conlleva mejoras, que
irían desde simples transacciones hasta transformaciones profundas de las personas
implicadas en este proceso (Perez, p.33; 2011)

Botella (2016) señala que el liderazgo transformacional “Es un empuje más

motivador y próximo al trabajador mediante el cual existe una transmisión más
efectiva de los objetivos de la empresa que otros estilos de liderazgo”(p.134). De ahí
que su nombre también sea el de liderazgo carismático.

Durante muchos años; en el ámbito laboral el liderazgo ha sido la principal causa

de éxito o fracaso de muchas organizaciones, hoy en día existe una postura teórica que
enriquece las competencias y capacidades de los lideres modernos denominada
“liderazgo transformacional” es decir; liderar con mi equipo de trabajo, estableciendo
vínculos de cercanía y afinidad con ellos. Con este estilo de liderazgo las
organizaciones se convierten en organizaciones más efectivas y productivas.

2.1.1 Teorías del liderazgo.

El Liderazgo transformacional se deriva de un conjunto de teorías del liderazgo; es
más es una teoría que contempla dimensiones propuestas por diversos autores. Debido
a la influencia que tiene el liderazgo en la consecución de objetivos o metas en las
empresas, el liderazgo ha sido objeto de múltiples estudios, de manera que existen
diferentes opiniones, formas de explicar y por tanto diferentes teorías sobre el
liderazgo. Las más destacadas son:

1. Teoría del clima laboral de McGregor

2. Teoría de la malla gerencia.
3. Teoría del liderazgo situacional
4. Teoría del liderazgo transformacional

23
2.1.1.1 Teoría del clima laboral de McGregor.
McGregor es considerado por la literatura en el campo de la administración
como el creador de las teorías "Teoría X" y "Teoría” Y (Hawkins ;2012). Son dos
teorías contrapuestas de dirección; en la primera, los directivos consideran que los
trabajadores sólo actúan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en
el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
1. La teoría X

Se basa en que a las personas les disgusta el trabajo, que son perezosas
y evitan el trabajo si les es posible. Por su pereza la gente debe estar
controlada, amenazada y dirigida, esto es administrada, para conseguir
un correcto desempeño de ellos. No asumen responsabilidades, por eso
mismo, hay que ser autoritario ofreciendo políticas, reglas y un gran
control. Las personas quieren la seguridad en el trabajo antes que otras
cosas, por lo que la única forma de conseguir un correcto desempeño es
siendo autoritario.(Hawkins, 2012)

Los trabajadores sienten repugnancia y rechazo hacia el trabajo

evitándolo en la medida de lo posible, por lo que la empresa debe
obligarlas a trabajar por medio del control, dirección, la fuerza y las
amenazas con castigo, para que sólo así desarrollen el esfuerzo
necesario para conseguir los objetivos de la empresa.(Hawkins, 2012)

2. Teoría Y
Se basa en que a las personas les gusta el trabajo, de manera que es
natural para ellos como otras necesidades básicas de la vida. Las
personas se sienten motivadas hacia el trabajo, buscan
responsabilidades y son creativas, no escapan del trabajo porque les
gusta hacerlo, por eso tienen autodirección y autocontrol. La forma en
que se puede comprometer a las personas con los objetivos de la
empresa se basa en las recompensas por la realización.(Hawkins, 2012)
Los trabajadores se comprometerán con los objetivos de la empresa a
cambio de las compensaciones que se asocien con su logro, ya que en
realidad no les disgusta trabajar, por tanto a mayor recompensa ofrecido

24
 mayor será el grado de compromiso con lo que busca la
empresa.(Hawkins, 2012)
2.1.1.2 Teoría de la Malla Gerencial
Blake y Mouton (1969) ofrecen un modelo esquemático en el cual se muestran las
aptitudes hacia las posiciones en cuestión. Su teoría se ilustra en la Malla 9x9 para la
cual desarrollaron una forma bastante objetiva de representar gráficamente el punto de
vista bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya habían sido investigados en
Ohio State University y en Michigan University (Hawkins, 2012)

Hawkins (2012) indica que la malla gerencial o tambien conocida como El GRID
administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los estudios
anteriores, basándose en los estilos de "preocupación por la gente" y "preocupación
por la producción"(p.123). La malla gerencial plantea lo siguiente:

 Estilo del líder: Las características del liderazgo que un gerente utiliza:
 Preocupación por la gente: gerentes que se preocupan por desarrollar
buenas relaciones con los empleados.
 Preocupación por la producción: asegurarse que los empleados hagan bien
su trabajo.

El enfoque de cualquier gerente hacia la dirección mostrará, más o menos cada uno
de estos dos componentes fundamentales. Un gerente puede mostrar un alto grado de
preocupación por la producción, junto con poco interés por la gente, o a la inversa; o
puede estar centrado en ambos. Ciertamente todo esto constituye un lugar común y
también lo es el que ninguno de ambos sea satisfactorio. La colocación de estos dos
hechos fundamentales como los ejes de una gráfica, permite que se dibuje una rejilla,
lo cual revela de manera muy simple muchas combinaciones típicas observadas en el
comportamiento diario de los gerentes (Hawkins, 2012).

Las diferentes posiciones en la rejilla representan diferentes patrones típicos de

comportamiento. La rejilla sugiere que los cambios se deben dirigir hacia una elevada
preocupación por la gente (puntuación de 9) y una elevada preocupación por la
producción (puntuación también de 9) en forma simultánea, es decir, hacia un estilo
gerencial de 9,9 en la "dirección de equipo" (Hawkins, 2012).

25
 La rejilla indica que todos los grados de interés por la producción y por la gente son
posibles; pero para simplificar, se escogen cinco estilos de dirección como ilustrativos.

Fuente: Robbins (2004)

Gráfico 1Teoria de la malla gerencial

Tabla 1 Malla Gerencial - Liderazgo

Según el Jefe.
Los logros en el trabajo se deben a las personas
Gerente (9,9) involucradas en él. La interdependencia por medio de un
 Alto en la tarea interés común en las metas de la organización de origen
 alto en las relaciones a las relaciones de confianza y respeto.

Según el Líder.
Gerente (1,9) De atención cuidadosa a las necesidades de las personas
 Alto en las relaciones produce relaciones satisfactorias. Promueve una atmosfera
 Bajo en la tarea amistosa en la organización y el ritmo de trabajo.

Según Líder.
Gerente (5,5) Logran una moral y producción adecuadas, pero no
 Preocupación media por la sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener
producción y por el personal una actitud benévolamente autocrática hacia las personas.

Un líder en esta posición cree que.

Gerente (9,1) La eficiencia en la operación es el resultado de disponer las
 Alto en la tarea condiciones de trabajo en tal forma que los elementos
 Bajo en relaciones humanos interfieran solo en un grado mínimo.

Este es un líder Conformista

Gerente (1,1) El cree que el ejercicio del mínimo del mínimo esfuerzo para
 Bajo en tarea hacer que se efectué en el trabajo requerido es suficiente para
 Bajo en relaciones conservar la membresías de la organización.

26
2.1.1.3 Teoría del liderazgo Situacional:
La teoría del liderazgo situacional hace referencia a aquellos líderes que adoptan
distintos estilos de liderazgo en función de la situación y el nivel de desarrollo de
los miembros de su equipo. Es un liderazgo eficaz porque atiende a las necesidades
y diferentes situaciones del equipo, y consigue establecer un equilibrio beneficioso
para toda la organización (Isaacson, 2014;p.44)
El modelo de liderazgo situacional más conocido en el campo de la psicología y
los RRHH es el establecido por Paul Hersey y Ken Blanchard. Estos dos expertos
establecen dos niveles básicos de comportamiento del líder (Isaacson, 2014;p.49):
1. Dirección: El comportamiento directivo del líder está centrado en la definición
de las tareas, se establece qué, cuándo y cómo se realizan.
2. Apoyo: El comportamiento de apoyo está centrado en el desarrollo del equipo,
haciendo hincapié en la participación de todos sus miembros. Da cohesión y
motiva a las personas.

Según ellos el estilo de liderazgo debe elegirse en función de la interacción entre:

1. La conducta directiva de tarea: Alta o Baja (órdenes sobre cómo, donde y

cuando hacer el trabajo).
2. La conducta de relación o apoyo emocional que ofrece el líder a los
empleados: Alta o Baja.
3. La madurez de los empleados y su nivel de preparación (señalan 4 niveles de
madurez: M1-Baja, M2-Moderada-M3, M4-Alta).

27
 Gráfico 2 Liderazgo situacional
Fuente: www.tiemposmodernos.eu

Tipos de liderazgo situacional propuestos por Paul Hersey y Ken Blanchard:

A. El líder Instructor: Es el líder autoritario que dice a los empleados qué,

cómo, cuándo y dónde realizar la tarea. La comunicación se realiza de
forma unilateral descendente. Es necesario este liderazgo, ya que el nivel
de madurez de los empleados (M1) es muy bajo, necesitan que les
indiquen lo que deben hacer.
B. El líder Persuasivo: Tiene un comportamiento directivo, así como de
apoyo. En este caso la comunicación circula en ambas direcciones,
ascendente y descendente ya que el nivel de madurez de los empleados
es moderado (M2), quieren, pero no saben realizar la tarea.
C. El líder Participativo: La toma de decisiones se realiza por el líder y los
empleados, el líder se preocupa de facilitar el trabajo. El nivel de madurez
del empleado es moderado (M3), los empleados saben, pero no quieren
asumir responsabilidades.

28
 D. El líder que delega: Proporciona poca dedicación a la tarea y a la relación
de apoyo. Los empleados poseen alto grado de Madurez (M4), tienen
confianza en sí mismos por lo que pueden y quieren responsabilizarse de
su trabajo. De acuerdo con la teoría de Hersey y Blanchard el líder debe
conocer perfectamente el nivel de preparación (madurez) de sus
trabajadores y el trabajo a realizar por cada uno para así poder adaptar su
estilo de liderazgo a la situación concreta de su organización.
2.1.2 Modelo Teórico -Liderazgo transformacional
Hoy en dia se han acentuado diversos aspectos modernos de la conducta del
líder (no hay que olvidar que los patrones de conducta del líder son lo que llamamos
en lenguaje técnico: estilos de liderazgo) dentro de ellos encontramos algunos
teóricos vinculados al liderazgo transformacional tales como:
Halpin y Winer en 1982 propuso un modelo de liderazgo basado en la
"consideración" o grado en que el líder tiene en cuenta los sentimientos de los
miembros del grupo también indicó que cuando esta dimensión tiende a ser alta, el
líder se caracteriza por el favorecimiento de la aparición de relaciones personales,
muy cordiales, una gran disponibilidad para escuchar a los subordinados y permitir
su participación en la toma de decisiones.
Otras investigaciones de los años 90s como algunos estudios realizados en la
Universidad de Michigan por el Profesor Dan Van Jeffersonn, han distinguido
líderes "centrados en los empleados" y líderes "centrados en la producción", con
resultados en cuanto a formas de relación y efectividad. Los investigadores de la de
esta universidad hicieron énfasis en el estilo de liderazgo transformacional
situacional y llegaron a la conclusión de que la conducta del líder contenía estas
dos dimensiones: la "consideración" y la "iniciativa para la estructura". Estos
creen que la falta de consideración no fomenta la satisfacción en el trabajo y la
lealtad del empleado. Se partió inicialmente de la hipótesis de que un estilo de alta
estructura y de alta consideración constituiría el mejor estilo de liderazgo. A lo
largo de los años, la eficacia del estilo alto-alto ha sido puesta a prueba con mucha
frecuencia. En conjunto, los resultados han sido mixtos. De este modo, los
investigadores llegaron a la conclusión de que no existe un estilo de liderazgo que

29
pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por el contrario, que la eficacia de
un determinado estilo de liderazgo dependerá de factores situacionales.

La elección del modelo teórico del liderazgo transformacional a la luz del

pensamiento de Rafferty y Griffin se suscitó como consecuencia de la escasa visión
hacia el futuro de los directivos y mandos medios en el retail Sodimac (percepción),
además de ello; la falta o ausencia de personalidad de quienes lideran al personal
operativo resulta ser una variable determinante para la elección de este modelo
teórico que da sustento a la investigación.
La elección del modelo teórico surgió como consecuencia de la evaluación de
las teorías del liderazgo de Douglas McGregor; Mc Clelland y Paul Hersey y Ken
Blanchard quienes producto de sus experiencias como especialistas
organizacionales contribuyeron con las Hoy dimensiones del liderazgo
transformacional a lo que los teóricos modernos llaman consideración.
Un aspecto realmente importante es la falta de carisma del directivo para llegar
a los empleados. Pero todo esto resulta ser una percepción que se evaluará con la
finalidad de contar con líderes carismáticos. Para ello se propone la Teoría del
Liderazgo transformacional y sus dimensiones que conforman líderes especiales
desde la perspectiva de los trabajadores.
- Visión
- Comunicación Inspirada
- Estimulación Intelectual
- Liderazgo de apoyo
- Reconocimiento Personal
Vadillo (2010) hace una referencia sobre el concepto de liderazgo
transformacional indicando que “fue originado e introducido por el experto en
liderazgo James Mc Gregor Burns quien lo definió como el tipo de liderazgo
ostentado por aquellos individuos con una fuerte visión y personalidad, gracias a la

30
 cual son capaces de cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones, así
como liderar el cambio dentro de una organización”( p.203).
Según Guillén (2013) “los líderes transformacionales son los que articulan una
visión e inspiran a sus seguidores. Poseen así mismo la capacidad de motivar,
moldear la cultura organizacional y crear un ambiente favorable al cambio
organizacional” (p.390).
Posteriormente fue el investigador Bernard M. Bass quién desarrolló el concepto
original, elaborando la Teoría del Liderazgo Transformacional de Bass. Éste,
considera que el liderazgo transformacional se define en base al impacto que tiene
sobre los seguidores ya que dichos líderes se ganan la confianza, respeto y
admiración de los mismos.
2.1.3 Características del liderazgo transformacional
Según Negrón (2015) quien cita a Rafferty y Griffin diseñador de la escala que
utilizara este estudio para medir el liderazgo transformacional; existen algunas
características determinantes que hacen de los líderes, personajes
transformacionales:
• Estimulación intelectual: El líder transformacional no se limita a
desafiar el estatus quo dentro de una organización, sino que fomenta de
forma intensiva la creatividad entre sus seguidores, alentándolos a
explorar nuevas formas de hacer las cosas y nuevas oportunidades, en
beneficio de la empresa.
• Consideración individualizada: El liderazgo transformacional implica
a su vez mantener líneas de comunicación abiertas con los seguidores,
tanto de forma individual como colectiva. De este modo se asegura que
se compartan nuevas ideas, pudiendo surgir así productos o innovaciones
que, de lo contrario, hubieran quedado sin desarrollar. A su vez, estos
mismos canales de comunicación permiten a los líderes un
reconocimiento directo a sus seguidores, motivándolos y fomentando la
proactividad.
• Inspiración y motivación: Gracias a su visión clara, los líderes
transformacionales tienen la capacidad de articular a sus seguidores. De

31
 ese modo, logran transmitir su motivación y pasión, lo que conduce a
empleados con mayor proactividad y comprometidos con la organización.
• Influencia idealizada: El líder transformacional se erige como un
modelo para sus seguidores. Estos quieren emularlo como consecuencia
de la confianza y respeto que tienen depositados en él. Es gracias a esto
que pueden surgir nuevos líderes transformacionales dentro de la
organización ya que el liderazgo es una capacidad que, aunque en
ocasiones es innata, puede desarrollarse y ser entrenada.

Una vez definidas dichas características, y en base a las mismas, se puede afirmar
que el liderazgo transformacional es aquel que mayores beneficios reporta a las
organizaciones cuyos objetivos sean fomentar la creatividad y la innovación entre
sus empleados para lograr mejorar o mantener su posición competitiva.
2.1.4 Dimensiones del liderazgo según Rafferty y Griffin
- Visión: Es la imagen idealizada del futuro en torno a los pilares o
valores de la organización. La efectividad de un líder está basada en la
comunicación y hace participes a sus colaboradores de la visión, puede
que esta sea la característica más importante de un líder
transformacional.
- Comunicación Inspirada: en este punto se suelen expresar mensajes
de motivación y alentadores acerca de la organización, y las
declaraciones que construyen la motivación y la confianza.
- Estimulación Intelectual: despierta el interés de los empleados y la
sensibilización de los problemas, y el aumento de su capacidad de
pensar acerca de los problemas de nuevas maneras.
- Liderazgo de apoyo: se pone de manifiesto la preocupación por los
seguidores, teniendo en cuenta sus necesidades individuales.
- Reconocimiento Personal: La provisión de recompensas como el
elogio y el reconocimiento de los esfuerzos para el logro de los objetivos
específicos.

32
 2.1.5 Beneficios del liderazgo transformacional
Según Powell (2016) los beneficios de contar con un liderazgo transformacional son
los siguientes:

1. Es un estilo de liderazgo motivacional y transformador: Es un estilo de

liderazgo que motiva a las personas y las transforma, porque está relacionado
con las necesidades humanas, con la autorrealización, la autoestima y el
crecimiento personal. El ejercicio del liderazgo transformacional estimula
conductas más efectivas, sus trabajadores están motivados a dar más incluso
de lo que se espera de ellos.
2. Producen cambios de visión en sus seguidores: Los líderes
transformacionales ejercen influencia en los miembros del grupo, produce
cambios de visión que impulsan a las personas a dejar a un lado los intereses
personales para buscar el bien colectivo. Incluso buscarán el interés colectivo,
aunque no tuvieran satisfechas sus necesidades más básicas como la
seguridad, la salud o el amor.
3. Son líderes carismáticos e inspiradores: Son líderes con carisma, que
muestran influencia a través de su carácter, de la influencia que ejercen y de
los comportamientos ejemplares. Los líderes transformacionales acaban
convirtiéndose en un modelo a imitar por parte de sus seguidores.
4. Prestan atención a los seguidores de manera individual y se muestran
disponible para ellos: El líder transformacional presta atención a sus
seguidores, de manera que promueve su desarrollo y su crecimiento.
5. Generan vínculos emocionales en sus seguidores: Los seguidores acaban
conformando un vínculo emocional fuerte con el líder transformacional, por
lo que acaban formando una visión compartida. Los seguidores se sienten
más seguros de sí mismos, con mayor autoestima, por lo que acaban
respondiendo de forma positiva a lo que el líder les requiere, esforzándose
por conseguir los logros colectivos.
6. Son líderes autorregulados: Los líderes transformacionales suelen tener un
auto concepto positivo, les interesa saber cuáles son las expectativas que
tienen los seguidores de su comportamiento.

33
7. Promueven la cooperación: Dentro de la autorregulación, son líderes que se
adaptan muy bien a las exigencias de la organización. Esto hace que
promuevan la cooperación dentro de la organización, que todos los miembros
se entiendan y que se satisfagan las expectativas tanto de la propia
organización como del grupo.
8. Promueven el efecto cascada o dominó: Una de las características
fundamentales es el efecto cascada o dominó, que se refiere a la capacidad
que tienen los propios líderes transformacionales de convertir a sus
seguidores en potenciales líderes transformacionales.
9. Estimulan intelectualmente a sus seguidores: Otra de las características
fundamentales del liderazgo transformacional es la estimulación intelectual a
sus seguidores. De este modo, favorecen enfoques nuevos para problemas
que ya se han presentado y se centran en la resolución de problemas.
10. El liderazgo compartido es importante para ellos: Para los líderes
transformacionales es importante el “liderazgo compartido”, es decir, se
fundamentan en la participación, de modo que logra un consenso con los
trabajadores sobre los valores de la organización, colaboran para definirla y
son participantes de la misma.
11. Son roles simbólicos de autoridad: Los líderes transformacionales adquieren
un papel de “rol simbólico de autoridad”, de manera que se convierten en
agentes responsables. Saben y se sienten responsables de la organización, por
lo que llevan a cabo comportamientos específicos para dar ejemplo.
Cuadro comparativo – teorías del liderazgo
Tabla 2 Teorías del liderazgo- comparativo
Teoría de McGregor Teoría del liderazgo Teoría del liderazgo
situacional transformacional

Douglas McGregor Hersey – Blanchard Bass y Burns

Modelo basado en las tendencias Liderazgo según el puesto dentro de la Líder diferente , con carisma
naturales del ser humano organización

34
 Douglas McGregor fue una figura ilustre
de la escuela administrativa de las
relaciones humanas. McGregor en su
obra “El lado humano de las
organizaciones” describió dos formas de
pensamiento de los directivos a los
cuales denominó teoría X y teoría Y.
Teoría X
Está basada en el antiguo precepto del
garrote y la zanahoria y la presunción de
mediocridad de las masas, se asume que
los individuos tienen tendencia natural al
ocio y que, como el negrito del batey (la
canción), el trabajo es una forma de
castigo o como dicen por ahí “trabajar es
tan maluco que hasta le pagan a uno “, lo
cual presenta dos necesidades urgentes
para la organización: la supervisión y la
motivación.
Teoría Y
Los directivos de la Teoría Y consideran
que sus subordinados encuentran en su
empleo una fuente de satisfacción y que
se esforzarán siempre por lograr los
mejores resultados para la organización,
siendo así, las empresas deben liberar las
aptitudes de sus trabajadores en favor de
dichos resultados.
Fuente: Elaboración propia
Paul Hersey y Ken Blanchard diseñaron Robert House publicó en 1977 un
el modelo de liderazgo situacional. Este estudio sobre el liderazgo tipo
modelo se basa en el análisis de una carismático. Un año después, James
situación determinada, teniendo en McGregor Burns, introduce el
cuenta el nivel de madurez de los concepto de liderazgo transformador en
componentes del equipo, para luego una investigación descriptiva sobre
adoptar un estilo de liderazgo acorde con dirigentes políticos.
esa situación y nivel de madurez.
Posteriormente, ya en 1985, Bernard
Para entender el modelo, tenemos que M. Bass propuso el cambio de
partir de la base que existen dos estilos liderazgo transformador a
directivos, uno más de apoyo o transformacional, y basándose en los
colaborador y otro más directivo. trabajos de House y Burns. Teoría de
liderazgo según Burns:
Comportamiento directivo: El líder Según Burns, el liderazgo
define las funciones y tareas; indicar transformacional es un proceso en el
como llevarlas a cabo y controla el que "los líderes y seguidores hacen
resultado. entre sí para avanzar a un nivel más alto
Comportamiento de apoyo: El líder de la moral y la motivación".
fomenta la participación y la toma de Dimensiones:
decisiones, aporta valor y colabora con  Influencia Idealizada
el equipo.  Tener una visión
 Consideración Individualizada
 Estimulación Intelectual:
 Liderazgo Inspiracional
35
 Tabla 3 Dimensiones del liderazgo
Teoría de McGregor Teoría del liderazgo Teoría del liderazgo
situacional transformacional

Douglas McGregor Hersey – Blanchard Bass y Burns

Modelo basado en las tendencias Liderazgo según el puesto dentro de la Líder diferente , con carisma
naturales del ser humano organización

 Dimensión x (gusto  Comportamiento  Visión

por el trabajo).
 Dimensión y
(disgusto por el
trabajo)
directivo  Comunicación
 Comportamiento de Inspirada
apoyo  Estimulación
Intelectual
 Liderazgo de apoyo
 Reconocimiento
Personal

Fuente: Elaboración propia

2.3 Glosario de términos básicos
1. Liderazgo: Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un
individuo tiene para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un
grupo de trabajo determinado, haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos. También se entiende como
la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,
motivar y evaluar un proyecto, de forma eficaz y eficiente.
2. Motivación: La motivación puede definirse como «el señalamiento o énfasis
que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una
necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que
ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de hacerlo».
3. Comunicación: Es la actividad consciente en intercambiar información entre
dos o más participantes con el fin de transmitir o recibir significados a través
de un sistema compartido de signos y normas semánticas.
4. Visión: Es la expresión de una imagen idealizada del futuro en torno a los
valores de la organización.
5. Comunicación Inspirada: Es la expresión de mensajes positivos y
alentadores acerca de la organización, y las declaraciones que construyen la
motivación y la confianza.

36
 6. Estimulación Intelectual: Mejora de interés de los empleados y la
sensibilización de los problemas, y el aumento de su capacidad de pensar
acerca de los problemas de nuevas maneras.
7. Liderazgo de Apoyo: Se refiere a la expresión de preocupación por los
seguidores, y teniendo en cuenta sus necesidades individuales.
8. Reconocimiento Personal: La provisión de recompensas como el elogio y el
reconocimiento de los esfuerzos para el logro de los objetivos específicos.

2.4 Marco referencial - Sodimac

2.4.1 Historia

Con más de 60 años de historia, Sodimac se ha transformado en la principal firma

de mejoramiento del hogar de Latinoamérica, procurando mejorar la calidad de vida y
satisfacer las necesidades de maestros especialistas, familias y clientes empresas en
seis países. El origen de Sodimac se remonta a la década del 40, cuando un pequeño
grupo de empresarios de la construcción, liderado por Walter Sommerhoff, formó
Sogeco. La naciente firma abrió su primera oficina como sociedad anónima en
Valparaíso, enfocada principalmente en crear un sistema de distribución eficiente para
las necesidades del gremio.

Posteriormente, por el desabastecimiento que la Segunda Guerra Mundial generó en

el país, la Cámara Chilena de la Construcción vio la urgente necesidad de formar una
cadena nacional dedicada a distribuir materiales de obra gruesa y estabilizar los precios.
Así, en 1952 se creó Sodimac, con una estructura de cooperativa con numerosas
sucursales a lo largo de Chile.

Sin embargo, la recesión de los años 80 golpeó duramente a esta cooperativa, al

punto de ser declarada en quiebra. Fruto de un proceso de licitación, José Luis Del Río
Rondanelli adquirió en 1982 el control de la compañía, constituyéndose Sodimac S.A.
De esta forma, comenzó una nueva etapa de desarrollo y crecimiento, que estuvo
marcada -asimismo- por la incorporación de la empresa, en 2003, como filial al grupo
SACI Falabella. La particular historia de Sodimac ha contribuido a formar una cultura
distintiva de empresa, austera, involucrada en los problemas que afectan al país y
preocupada por las personas que conforman la organización.

37
 2.4.2 Visión.
Es ser la empresa de proyectos para el hogar y construcción que mejorando la
calidad sea la más querida, admirada y respetada por la comunidad, clientes,
trabajadores y proveedores en América.

2.4.3 Misión.
Desarrollarse con innovación y sostenibilidad, ofreciendo los mejores productos,
servicios y asesoría, al mejor precio del mercado, para inspirar y construir los sueños y
proyectos de nuestros clientes. Y la Visión y Misión las vive actuando siempre
conforme a los valores que son cuatro: Respeto, Excelencia, integridad y
Responsabilidad.

1. RESPETO
SODIMAC reconoce el valor de las personas y la importancia de la
diversidad, respetando sus derechos y dignidad. Igualmente, escuchamos y
valoramos las opiniones de todos los que conformamos SODIMAC, así
como de nuestros grupos de interés.
2. EXCELENCIA
Valora la excelencia en nuestro actuar, dando lo mejor de nosotros mismos,
ya que es una forma de entregar todo lo que prometemos a nuestros
compañeros de trabajo y clientes.
3. INTEGRIDAD
La integridad significa tomar decisiones de manera honesta, justa, ética
transparente y de confianza respecto a todos nuestros grupos de interés.
4. RESPONSABILIDAD
Todas las acciones realizadas con seriedad y responsabilidad social,
cumpliendo nuestros deberes.

2.4.4 Presencia en America Latina y formatos de venta

Sodimac es una empresa de SACI Falabella, uno de los principales conglomerados

de retail de América Latina y la mayor compañía de Chile según su patrimonio bursátil.

38
 La compañía cuenta con una red de tiendas de cobertura internacional. En 2016 se
contabilizan 71 locales Sodimac y 14 de Imperial, equivalentes a una superficie de
ventas de 711.839 m2.

Para desarrollar su negocio, Sodimac ha implementado una exitosa estrategia de

segmentación de mercado, basada en diferentes formatos de ventas y servicios
complementarios ofrecidos a sus clientes.

Las tiendas Sodimac Homecenter ofrecen una amplia variedad de productos y

servicios, destinados al equipamiento, renovación, remodelación y decoración, y se
orientan principalmente a familias que buscan mejorar sus hogares.
Sodimac Constructor se enfoca en los profesionales, maestros y contratistas que buscan
materiales de construcción y productos de ferretería a los mejores precios. Estos
clientes exigen una atención rápida y experta, por lo que las tiendas están estructuradas
en torno a un patio que permite cargar los vehículos de los clientes directamente y luego
pagar de modo expedito.

Sodimac Empresas atiende a empresas constructoras, industriales y metalmecánicas,

así como a ferreterías. Estos clientes compran en grandes volúmenes y requieren mucha
formalidad en el cumplimiento de los compromisos y plazos de entrega.

39
Imperial es un formato especializado en el rubro de los mueblistas y maderas, que
ofrece un surtido de productos y servicios valorados por este segmento de clientes.
Homy es el más reciente formato de la compañía. Sus tiendas recrean una diversidad
de espacios del hogar, con una propuesta vivencial de diseño y decoración con
productos a precios asequibles.

La empresa tiene además un canal de Venta a Distancia y Servicios, que en términos

estratégicos es un complemento de apoyo al negocio global de Sodimac. Esto implica
que al proceso de venta tradicional se suman servicios de arriendo, despacho a
domicilio y apoyo con información y orientación a través de la página web y el call
center de la compañía. El objetivo es que esta área facilite al cliente su acceso a la más
amplia variedad de productos y servicios que ofrece Sodimac.

2.4.5 Marcas y patentes

La empresa posee numerosas marcas que utiliza en su promoción e identificación
comercial, entre las que destacan: Sodimac Homecenter, Sodimac Constructor, Homy,
Ubermann, Bauker, Casa Bonita, Topex, Mr. Beef, Glam Kolor, Daiku, Ozom, Fixser,
Sensi dacqua, Holztek, Redline, Just Home Collection, Klimber, Karson, Autostyle,
entre otras. Dichas marcas se encuentran debidamente inscritas.
Adicionalmente, la empresa ha inscrito y registrado sus marcas más relevantes ante las
autoridades correspondientes de Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Ecuador, El
Salvador, Panamá, Paraguay, Perú, México, República Dominicana, Jamaica, Uruguay
y Venezuela.

40
2.4.6 Organigrama Empresarial.

41
2.4.6.1 Organigrama del Área de Operaciones

42
3. MARCO METODOLOGICO.
3.1 Enfoque de la investigación.
El enfoque de la investigación determinó que se trata de un estudio cuantitativo,
descriptivo.

3.2 Diseño de la investigación.

Es una investigación no experimental como consecuencia que este proyecto es una
investigación sistemática en la que el tesista no tiene control sobre la variable estudiada
(liderazgo transformacional) porque ya ocurrieron los hechos.

3.3 Nivel de la Investigación.

Investigación de nivel descriptiva, como consecuencia que se busca caracterizar la
variable liderazgo transformacional.

3.4 Tipo de investigación

43
 El modelo a utilizarse en esta investigación resulta ser descriptivo, pues se buscará
caracterizar cada una de las dimensiones propuestas por Rafferty y Griffin tales como:
visión; comunicación inspirada; estimulación intelectual; liderazgo de apoyo;
reconocimiento personal. Esta caracterización se realizará mediante la medición de
medias ponderadas; las cuales serán clasificadas en tres niveles de evaluación (bajo
nivel de liderazgo, mediano nivel de liderazgo y alto nivel de liderazgo)

3.5 Sujetos de investigación

3.5.1 La población
Sodimac (Open Plaza) concentra el nivel directivo de Piura y Sullana por ello la
frondosidad de la estructura organizacional al nivel de gerencias, subgerencias y
jefaturas.

Gerencias comerciales 10 Piura-Sullana

Sub Gerencias y jefaturas 5 Piura(Tienda)
Total 15

Gerencias comerciales (Conformada por la gerencia comercial, recursos

humanos, de operaciones, de marketing, finanzas, proyectos, sistemas, ventas,
gerente de tienda, prevención, contador) y Sugerencias y jefaturas (sugerente
administrativo, subgerente comercial, jefe de área, jefe de producción, jefe de
desarrollo de proyectos). En total para el estudio la población estará conformada
por 15 trabajadores.

3.5.2 La muestra
Por efectos de representatividad y como consecuencia que la población está
constituida por una cifra reducida la población será igual a la muestra, es decir:
N =n =15 trabajadores en el Retail Sodimac Piura localizado en el centro comercial
Open Plaza.

44
3.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
Para la presente investigación se utilizará la siguiente técnica de recolección de
datos:

3.6.1 La encuesta
Se aplicará una encuesta basada en cinco dimensiones: visión, comunicación
inspirada, estimulación intelectual, liderazgo de apoyo y finalmente reconocimiento
personal para valorar el liderazgo transformacional de los trabajadores del Retail
Sodimac, bajo las escalas de medición alto (Liderazgo Transformacional), medio
(Liderazgo Transformacional) y bajo (Liderazgo Transformacional).
Cabe mencionar que para determinar estas escalas se ponderarán las formas de
respuesta (rara vez o nunca=1; pocas veces=2; a veces=3; muchas veces=4; con
mucha frecuencia o siempre =5) para calcular los valores máximos, valores
mínimos y valores promedios y de esta manera determinar las 3 escalas bajo medio
alto.

3.6.1.1 Distribución de las preguntas por dimensiones

Fuente: Rafferty y Griffin (2004).

3.6.1.2 Rangos de evaluación por dimensiones de la variable motivación

Fuente: Rafferty y Griffin (2004).

45
 3.6.1.2 Procedimiento del recojo de la información
Se realizarán visitas periódicas para administrar el cuestionario a cada uno de los
colaboradores de la empresa en la cual se ejecutará de forma voluntaria y tendrá
una duración máxima de 4 minutos.
3.6.1.3 Confiabilidad
Rafferty y Griffin (2004). Hallaron la validez del constructo de la prueba,
determinando que esta posee 5 factores claramente definidos.

Confiabilidad
Rafferty y Griffin (2004). Hallaron el alfa de Cronbach de cada dimensión
aplicable para cualquier realidad y situación laboral especifica:

1. Visión. - Esta subescala tiene un Alfa de Cronbach de 0,82.

2. Estimulación Intelectual. - Esta subescala tiene un Alfa de Cronbach
de 0,84.
3. Comunicación inspiradora. - Esta subescala tiene un Alfa de
Cronbach de 0,88.
4. Liderazgo de Apoyo. - Esta subescala tiene un Alfa de Cronbach de
0,95
5. El Reconocimiento Personal. - Esta subescala tiene un Alfa de
Cronbach de 0,96.

ALFA DE CRONBACH LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

(Índice de consistencia interna)

0.7

0 0.5 0.89 1
Interpretación: según la tabla de rangos y magnitud, el valor obtenido
(α=0.89) refleja que se trata de un instrumento de aceptable fiabilidad que
permite mediciones estables y consistentes.
3.6.2 Técnicas de Procesamiento de Datos
IBM SPSS Statistics

46
Se elaborarán tablas de percepción de medias pandeadas, valores máximos,
valores mínimos, valores promedios, con la finalidad de caracterizar los factores
que atentan contra el liderazgo transformacional de los colaboradores del Retail
Sodimac Piura.

47
4. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
4.1 Cronograma de ejecución
FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE
PROCESOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 Formulacion Del Proyecto ∎
2 Justificacion, Importancia Y Beneficiarios ∎ ∎ ∎
3 Revision Del Proyecto ∎
4 Identificacion Y Evaluacion De Fuentes ∎ ∎
5 Revision De Anteproyecto ∎ ∎
Aprobacion Y Levantamiento De Observaciones ∎
6 Anteproyecto ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎ ∎
7 Preparar Recoleccion De Datos ∎ ∎
8 Presentacion Del Proyeccto ∎
9 Aplicación De Instrumentos ∎
10 Analisis De Resultados ∎
11 Elaboracion De Conclusiones Y Recomendaciones ∎ ∎
12 Preparacion Y Redaccion Del Primer Borrador ∎
13 Redaccion Definitiva Del Informe ∎
14 Sustentacion De Proyecto De Tesis ∎
Fuente: elaboración propia.

48
 4.2 Presupuesto

RUBRO UNIDAD CANTIDAD P.UNITARIO P.TOTAL

A COSTOS DIRECTOS
1 Formulación de Anteproyecto Unidad 1,00 1000,00 1000,00
2 Formulación de Informe Final Unidad 1,00 1000,00 1000,00
3 Trámites Administrativos Varios 1,00 40,00 40,00
MATERIALES E INSUMOS 0,00
4 Tóner Unidad 1,00 36,00 36,00
5 Papel Bond A-4 Millar 4,00 10,00 40,00
6 Lápices -Lapiceros Varios 12,00 1,00 12,00
7 Cuadernos Varios 5,00 2,00 10,00
8 Folders Varios 10,00 0,50 5,00
9 Memoria USB Unidad 2,00 20,00 40,00
SERVICIOS 0,00
10 Fotocopias Anteproyecto Varios 400,00 0,20 80,00
11 Fotocopias Informe Final Varios 400,00 0,20 80,00
12 Empastado Unidad 6,00 15,00 90,00
PASAJES Varios ..
13 Transporte Publico Varios .. 100,00 100,00
14 Transporte Privado Varios .. 200,00 200,00
ALIMENTACION
15 Aumentación y Viáticos .. .. 150,00 150,00
B COSTOS INDIRECTOS
16 Imprevistos .. .. 200,00 200,00
17 TOTAL (A+B) 3083,00
Fuente de Financiamiento Propio.

4.3 Financiamiento
Propio

49
5. REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
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51
6. ANEXOS

52