ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

Definición

Administración Estratégica es el proceso de formulación e implementación de acciones, que

mediante el análisis y el diagnóstico, tanto del ambiente externo, como del ambiente interno
de la organización, enfatizando las ventajas competitivas, se pueda aprovechar las
oportunidades o defenderse de las amenazas que el ambiente le presenta a la organización en
orden de conseguir sus objetivos declarados.

Proceso de formulación e implementación de acciones

 Se establece una metodología para enunciar las mejores alternativas estratégicas y

para ponerlas en práctica.
 Se hace un monitoreo de los factores que puedan influir y se establecen
consecuencias, bajo diferentes enfoques.
 El ambiente presenta situaciones que permiten, no sólo alcanzar lo propuesto, sino
rebasarlo: efecto de las oportunidades.
 También presentan situaciones que impiden o estorban al logro de lo propuesto:
efecto de las amenazas.
 Es importante conocer unas y otras para poder usar las fuerzas y fortalecer las
debilidades.
 Alguna empresa se sentirá fuerte en sus canales de distribución; otra, en su producto;
otra en sus recursos humanos.
 La ventaja competitiva le permitirá a la organización sacar mayor provecho cuando el
ambiente le presente una oportunidad.
 La misma ventaja competitiva le permitirá a la organización, defenderse de las
amenazas que le presente el medio ambiente, en cualquiera de los factores que lo
integran.
 Todo el proceso debe enfocarse al logro de los objetivos plenamente conscientes,
deseados, buscados, y plenamente identificados.

Características de este tipo de administración

Reformulación de aspectos tales como:

¿En qué giro estamos y en cuál deberíamos estar?

¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían serlo?

Enfoque de sistemas:

Ofrece al administrador un marco conceptual para detallar planes y programas

especializados para las decisiones cotidianas dándoles coherencia a lo largo del tiempo
y de la operatividad de las consecuencias de dichas decisiones.
Diferencia con la administración operativa

Es propia de los altos administradores de la organización pues ellos deben poseer la

información total y pertinente de su empresa o institución.

Administración estratégica – Administración “orgánica”

Predominan las situaciones imprevistas, abiertas o flexibles, en contraposición de la

administración “mecánica”, en la cual predominan las situaciones estables, cerradas, rígidas,
burocratizadas.

Administración eficiente

Responde a problemas operativos, con limitantes o recursos actuales, para los negocios
actuales: que se hagan bien las cosas (como lo expresaría Peter F. Drucker).

La organización estratégica logrará sus objetivos a largo plazo escalando el cumplimiento de

los objetivos a corto y mediano plazos, propios de la administración operativa.

La administración estratégica, según Drucker es “…hacer bien lo que se debe hacer, pues no
hay nada más frustrante para el ser humano que hacer bien lo que no sirve para nada”.

Habiendo señalado los cursos específicos de acción, éstos deberán hacerse bien,
eficientemente.

Características de Enfoques Administrativos

Primera Generación: Segunda Generación:

A Corto Plazo: A Largo Plazo

Eficiente Efectiva o Eficaz

Elementarista Sistémica

Mecanicista Orgánica

Operativa Estratégica

Cuantitativa Cualitativa

De lo urgente De lo importante y trascendente

Enfoque a corto plazo (1a. Generación)

Busca resolver problemas de hoy con técnicas de hoy

Enfoque a largo plazo (2a. Generación)

Busca anticiparse a las exigencias del medio ambiente, e incluso, promueve el cambio de las
exigencias.

Eficiente (1a. Generación)

Hacer bien las cosas. Su lema es “el que obedece nunca se equivoca”.

Efectiva (2a. Generación)

Busca hacer bien lo que se debe hacer.

Elementarista (1a. Generación)

Sus partes no saben cómo están interactuando.

Sistémica (2a. Generación)

Se conoce perfectamente cuál es el papel y la importancia que cada uno de los miembros
desempeña en su empresa o institución, así como el papel y la importancia de la organización
con su entorno.

Mecánica (1a. Generación)

Se tiene una empresa mecánica cuando todo es una repetición de lo mismo, sin problemas y
sin áreas de oportunidad aprovechadas.

Orgánica (2a. Generación)

Una empresa orgánica es dinámica en sus procesos de transformación, crece, genera

conocimiento y mejor calidad de vida, tanto a sus miembros como a la sociedad a la cual
satisface.

Enfoque operativo (1a. Generación)

Tiende a hacer las actividades rutinarias para cumplir las exigencias del momento.

Enfoque estratégico (2a. Generación)

Busca adelantarse en el futuro.

Cuantitativa (1a. Generación)

Establecimiento de objetivos que requieren presupuestación y planeación concreta.

Cualitativa (2a. Generación)

 Establece planes a largo plazo, pero conociendo que el medio ambiente es cambiante en sus
aspectos concretos, establece sus metas en términos cualitativos como son los VALORES.

Urgente (1a. Generación)

Se enfoca a resolver los síntomas, o situaciones urgentes.

De lo importante o trascendente (2a. Generación)

Busca resolver el problema que está ocasionando los síntomas.

¿Cuál enfoque es más importante?

A corto plazo se puede sobrevivir con la primera generación; mas si se desea trascender en el
tiempo y a las personas, se requiere de ambas.

1. MISIÓN Y METAS PRINCIPALES:

La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. Por ejemplo,
la misión de una aerolínea nacional podría definirse como: satisfacer las necesidades de individuos
y viajeros de negocios en cuanto a transporte rápido, a un precio razonable y hacia los principales
centros del país.
Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo.
En general las organizaciones con ánimo de lucro operan en base a una jerarquía de metas en cuya
cima se encuentra la maximización de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta
secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se compite (General
Electric). Otra organización puede considerar importante colocar su producto al alcance de
cualquier consumidor en el mundo (Coca Cola). Las organizaciones sin ánimo de lucro de manera
típica poseen un conjunto más diverso de metas.

2. ANÁLISIS EXTERNO:

El segundo componente del proceso de administración estratégica es el análisis del ambiente

operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. En esta etapa
se deben examinar tres ambientes interrelacionados:

2.1 El inmediato, o de la industria donde opera la organización,

2.2 El ambiente nacional, y
2.3 El macro ambiente.

Principales factores del ambiente externo:

A) LA COMPETENCIA

B) EL MERCADO

C) LOS FACTORES SOCIALES

3. ANÁLISIS INTERNO:

El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal
análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la
organización.

En esta parte se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el
rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en
la formación y sostenimiento de la venta competitiva de la firma.

Para una compañía la generación y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr
superior eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad por parte del cliente.

Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las debilidades se
traducen en desempeño inferior.

4. Producto/clientes/Competencia

Conocimiento del perfil.

Posicionamiento.
Segmentos.

5. Situación Interna

Liderazgo.
El manejo del poder.
Proceso de toma de decisiones.
Actitudes.
Compromiso.
Congruencia.
Coherencia.
Motivación.
Tecnología.
Innovación.
Flexibilidad.
Capacidad mental de los jefes, etc.

¿EN QUÉ CONSISTE EL BALANCED SCORECARD?

El Balanced Scorecard es la herramienta que ordena, traduce y organiza los objetivos y planes
estratégicos de una organización.

En México, además de Grupo Bal, organizaciones como Consorcio Ara, Jugos del Valle, Arancia, y
recientemente el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), han aplicado la metodología que se
ha convertido en una práctica aceptada como útil para articular y desplegar la gestión estratégica
en las organizaciones. (Ver Cuadro 1)
 Perspectiva Económica

Valor
Económico
• MODELO
Agregado ECONÓMICO
Fuentes de Productividad Fuentes de Crecimiento

Perspectiva del Cliente

• PROPOSICIÓN DE
PRECIO TIEMPO RELACIÓN
VALOR POR
SEGMENTO DE
CALIDAD IMAGEN
MERCADO

Perspectiva Procesos Internos

Construir Hacer la Entregar el Servir al • LA CADENA DE

la Marca Venta Producto Cliente
VALOR

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Competencias
Clima • EL CAMBIO
Organizacional INTERNO Y SUS
FACILITADORES
+ Infraestructura +
Tecnológica

El concepto rompe con el sistema tradicional de administración del presupuesto que sólo se
concentra en el resultado financiero. Para contabilizar la estrategia, el Balanced Scorecard utiliza
dos elementos: el Mapa de la Estrategia y el Tablero Balanceado.

El mapa de la estrategia es la representación visual de los objetivos más importantes de una

organización, utilizando al menos cuatro perspectivas:

1) Económica.
2) Del cliente.
3) Procesos internos.
4) Aprendizaje y crecimiento.

Un ejemplo de un mapa es el siguiente:

Las perspectivas agrupan a los objetivos causa–efecto para lograr los objetivos, el mapa sirve para
ordenarlos de manera comprensible.

El tablero balanceado del Balanced Scorecard se construye con base en al menos cuatro
perspectivas, e incluye los objetivos relatados en el mapa con medidores, metas y planes de
acción. (Ver Cuadro 2)
Los medidores son el valor de éxito o fracaso de un objetivo; las metas son los compromisos, y los
planes de acción las claves para alcanzar las metas, entonces los “qué” son los objetivos y los
“cómo” los planes de acción. La premisa es que la medición comunica los valores y las prioridades.

La medición es la disciplina, la manera en que los resultados se comunican a la organización, si

medimos el clima organizacional, la satisfacción del cliente, la excelencia de los procesos y el valor
intrínseco de la empresa, se tendrá claro qué se está enfocando la organización al corto, mediano
y largo plazos.

Los planes de acción para convertirse en el productor de más bajo costo, la innovación, la
satisfacción del cliente, la excelencia de los procesos y la alianza de negocios, se alinean y
entienden en conjunto, no separadas e inconexas.

El Balanced Scorecard del más alto nivel –mapa de la estrategia y tablero balanceado– sirve para
desplegar la estrategia en la empresa interna y la extendida: clientes, proveedores, accionistas y
personal, lo cual facilita objetivos y planes estratégicos en común y responsabilidades
compartidas.

Para llevar a la práctica el Balanced Scorecard, es indispensable involucrar a los participantes

desde el más alto nivel, y organizar el esfuerzo en equipo de trabajo. (Ver Cuadro 3)