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Inteligência Emocional

no Local de Trabalho

Formadora: Juliana Figueiredo

1
Índice

Índice ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2

I. Introdução -------------------------------------------------------------------------------------------------------3

Inteligência emocional: as emoções podem ser inteligentes? ---------------------------------------------3

II. Os quatro elementos fundamentais da Inteligência Emocional: auto-consciência; auto-

domínio; consciência social e competências sociais ---------------------------------------------------------6

III. A liderança emocionalmente inteligente --------------------------------------------------------------------6

IV. Inteligência Emocional no Trabalho – o gestor emocional------Erro! Marcador não definido.

V. Gestão das Emoções --------------------------------------------------------------------------------------------6

BIBLIOGRAFIA -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------6

2
I. Introdução

Emoção é uma palavra que deriva do latim e movere, ou seja, pôr em movimento. Esta palavra encerra então em

si o conceito de movimento. Então, emoção é algo que nos prepara para a acção, algo que nos obriga a agir.

Estudar as emoções é um objectivo muito antigo, já os gregos o faziam, Darwin continuou e todo o século XX o

fez. No entanto, as competências intelectuais (quociente de inteligência) sempre prevaleceram. Vamos então

atentar no papel das emoções e no “estado da arte” presente.

Inteligência emocional: as emoções podem ser


inteligentes?

Durante a última década temos assistido a um grande surto de estudos científicos relacionados

com a emoção. A ideia de que as emoções ajudam a reagir com rapidez, tomar decisões e

comunicar de forma não verbal e, de que a sua ausência, altera decisões supostamente

racionais tem servido de base a esta investigação.

As nossas emoções, afirmam e servem nos de guia quando temos de enfrentar situações e

tarefas demasiado importantes para serem deixadas apenas a cargo do intelecto. Cada

emoção representa uma diferente predisposição para acção, cada uma delas aponta-nos numa

direcção que já noutras ocasiões resultou bem para enfrentar o mesmo tipo de problema.

Neste contexto surge o conceito de Inteligência Emocional, que engloba “a capacidade de ler

os nossos sentimentos, de controlar os nossos impulsos, de ponderar, de manter a calma e o

3
optimismo quando confrontados com provocações e opiniões diferentes das nossas”.

UMA FORMA DIFERENTE DE SER INTELIGENTE


“Tive a média de notas mais baixa da minha faculdade de engenharia”, conta-me o co-director de
uma firma de consultoria. “Mas, quando entrei para a tropa e fui para a escola de oficiais, tornei-
me o melhor aluno da turma. Teve tudo a ver com a forma como nos comportamos, nos damos
com as pessoas, trabalhamos em equipa, lideramos. E descobri que isso também se aplicava ao
mundo do trabalho”
(In Daniel Goleman, Trabalhar com inteligência Emocional)1

Assim, a tendência actual é para se atribuir um novo sentido ao conceito de tradicional de

inteligência; esta deve ter um âmbito mais lato que a capacidade de abstracção, a lógica

formal, a compreensão de implicações complexas e o tratamento de amplos conhecimentos de

carácter geral. Deverá incluir méritos como a criatividade, o talento para organizar, o

entusiasmo, a motivação, a destreza psicológica e as atitudes humanitárias; qualidades

emocionais e sociais, habitualmente categorizadas como “carácter” ou “personalidade”.

Nas Organizações, a emergência de situações que implicam o reconhecimento de emoções, a

gestão de sentimentos de angústia, depressão, ansiedade, auto e heteromotivação, o

conhecimento de si próprio e a abertura aos outros, é inevitável!!!

Noção de Inteligência Emocional

A definição de Inteligência Emocional embora seja uma definição já clássica, ganhou novos

contornos com os trabalhos de Daniel Goleman (1999), que desenvolveu o conceito mas

também procurou compreender porquê a inteligência emocional é frequentemente mais

1
Daniel Goleman, 1997

4
importante do que o “famoso” QI (Quociente Intelectual). Também o português António

Damásio, contribuiu significativamente para o desenvolvimento das novas perspectivas, com a

introdução do SENTIR.2

A primeira questão a colocar é de facto: será que ter um QI elevado é condição necessária e

suficiente para desempenhar um bom papel profissional? A RESPOSTA É NÃO!!!

Goleman afirma mesmo que “na melhor das hipóteses o QI contribui com 20% do sucesso na

vida das pessoas; os restantes 80% são dependentes de outras forças”. 3

O sentimento de qualquer emoção é a coisa mais natural no ser humano. Mesmo as emoções

que geralmente olhamos como negativas, como o medo, têm uma função específica e vital,

como a sobrevivência: nós sentimos medo para nos defendermos de determinada situação que

nos assusta. Nós ficamos tristes para ultrapassarmos um desgosto que tivemos. Sentirmos a

tristeza é a melhor forma de não cairmos em depressão, essa sim, um estado não natural.

Inteligência Emocional: um tipo diferente de inteligência

O QUE SÃO ENTÃO AS EMOÇÕES?

As emoções são conjuntos complicados de respostas químicas e neurais que formam um

determinado padrão cerebral. António Damásio

Uma emoção é uma resposta fisiológica que um organismo dá a um determinado estímulo.

Isabelle Filliozat

2
António Damásio, 1999
3
Daniel Goleman, 1997

5
Uma emoção dura apenas alguns minutos e desenvolve-se em três etapas:

CARGA (percepção e interpretação do estímulo e libertação de neurotransmissores);


TENSÃO (o corpo prepara-se para reagir)
DESCARGA (acção do organismo que permite repor o equilíbrio)

Ilustração 1 – Rudimentos de Gramática Emocional


ELEMENTOS MANIFESTAÇÕES COMENTÁRIOS

Aceleração do ritmo cardíaco As reacções do tipo fisiológico


Aumento da tensão arterial podem seguir um de dois
caminhos, a activação ou a
Modificações Fisiológicas Sudação inibição
Secura da boca
Tensão muscular

Alegria Todas as emoções têm um


Prazer carácter agradável ou
Dor desagradável e são elas que
orientam os comportamentos no
Sensações agradáveis ou Calma sentido da procura ou do
degradáveis Apatia evitamento

Sobrolho franzido Em todas as emoções existem


Olhos semicerrados expressões a nível da face e do
corpo. Estas expressões têm a
Expressões faciais Maxilares e músculos tensos característica de serem
Ombros projectados para trás universais

Alegria São comportamentos


Comportamentos adaptativos Prazer desencadeados para garantir a
sobrevivência. Eles são
Dor associados a comportamentos
Calma específicos
Apatia

Valores Determina se a situação se


Ideais apresenta como aceitável, se é
correcta ou incorrecta, justa ou
Avaliação cognitiva Princípios injusta, bela ou feia

Este quadro revela-nos algo de Gramática Emocional, explicando os cinco elementos que

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atravessam uma emoção: modificações fisiológicas, sensações, expressões faciais,

comportamentos adaptativos e avaliação cognitiva.

Assim, para que serem as emoções? As emoções, todas elas, têm uma utilidade que é

necessário compreender: elas permitem-nos sobreviver, reagindo com rapidez, ajudando-nos a

tomar decisões e facilitam ainda a nossa comunicação com os outros.

O que é o quociente emocional? É uma forma de inteligência, composta principalmente de

auto-conhecimento, controlo dos impulsos, persistência, auto motivação, habilidade social e

capacidade para perceber sentimentos alheios.

Se o QI mede as nossas competências intelectuais, o QE mede as 4 grandes dimensões de

que temos vindo a falar: auto-conhecimento; auto-controlo; consciência social e relações

interpessoais.

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II. Os quatro elementos fundamentais da
Inteligência Emocional: auto-consciência; auto-
domínio; consciência social e competências
sociais

Com o próprio Com os outros

AUTOCONSCIÊNCIA CONSCIÊNCIA SOCIAL


Dimensão de Auto-conhecimento emocional Empatia
Reconhecimento Auto-confiança Orientação para o serviço
Consciência organizacional

RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL
Desenvolvimento com os outros
Dimensão de AUTO-CONTROLO Influência
Regulação Honestidade Comunicação
Adaptabilidade Gestão de conflitos
Iniciativa Liderança
Controlo emocional Catalisador da mudança
Definição de fronteira
Trabalho colaborativo

Estes são os pilares da inteligência emocional no trabalho. Dimensão a dimensão, passamos a

analisá-los.

Ao nível do reconhecimento, a auto-consciência é o 1º elemento que marca a relação com o

próprio implicando um nível de auto conhecimento maior.

Ÿ Conheço bem os meus sentimentos mais comuns?

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Ÿ Como os descrevo em palavras comuns?

Ÿ Que acontecimentos e que pessoas estão presentes quando me sinto dessa maneira?

A resposta a estas perguntas permite-nos realizar uma autoavaliação emocional e tomar

consciência de algumas das nossas emoções. Permite-nos em primeiro lugar, começar a

pensar emocionalmente.

O segundo elemento do reconhecimento remete para a relação com os outros e designa-se

genericamente como consciência social. A consciência social implica o conhecimento dos

outros, ou seja, implica sabermos colocar-nos no lugar do outro, através do conceito de

empatia.

A dimensão do reconhecimento, tanto ao nível do próprio como na relação com os outros

implica um novo conceito: a assertividade.

ASSERTIVIDADE é o conceito por detrás deste objectivo. Ser ASSERTIVO é, sem dúvida,

sabermos colocar-nos no lugar do outro. É defendermos os nossos direitos sem colocar em

causa os dos outros. É ser claro na expressão oral mas também na expressão de sentimentos,

através da sua descrição. A assertividade é a capacidade de auto afirmarmos os nossos

próprios direitos, sem nos deixarmos manipular e sem manipular os sentimentos dos outros4.

A pessoa assertiva sabe dizer que não; sabe mostrar a sua opinião; sabe mostrar

compreensão; sabe pedir quando é necessário; sabe exprimir sentimentos e emoções.

A assertividade pode ser vista no olhar, na postura, na expressão facial, nos gestos, em todos

os elementos para linguísticos da comunicação e na própria comunicação verbal. A questão

reside em perceber porque nem todos somos assertivos? Porque não o aprendemos ou

aprendemos de forma desadequada. Ou seja, não desenvolvemos correctamente os padrões

4
Assertividade, Olga Castanyer

9
de comportamento associados à assertividade. Outras vezes, porque conhecemos o padrão

adequado de comportamento mas a nossa ansiedade não nos permite aplicá-lo (por exemplo,

quando a ansiedade está ancorada em experiências traumatizantes). Outras vezes, a pessoa

simplesmente não conhece ou rejeita os seus próprios direitos. (Ver tabela de direitos

assertivos na documentação auxiliar do módulo.)

Ilustração 2 - Assertividade

O Assertivo Não Diz O Assertivo Diz

1- Estás sempre a interromper 1- Eu gostaria de realizar o meu trabalho


o sem interrupçã o. Pode ser?
meu trabalho.

2- Tu és um traidor. 2- Eu senti-me traído na confianç a que


tinha em ti.
3- És um incompetente. 3- Há tarefas em relaç ão à tua função
que tens de aprender a fazer para seres mais
c ompetente.
4- Só um idiota como tu é que 4- Como chegaste a essa soluç ão? Quais
apresenta essa solução. as consequências dessa soluç ão.

5- Mais um dia a chegar a estas 5- Deverá ter mais atenção ao horário.


horas e és despedido!

Entrando agora na dimensão de regulação com o próprio, o auto-controlo é o seu elemento

chave. Depois de conhecermos as nossas emoções dominantes e de compreendermos como

reagimos face a situações determinadas, importa termos a noção de como controlar as nossas

próprias emoções. Será que eu sei controlar as minhas emoções? Como é que o posso fazer?

Não se pretende aqui afirmar que o nosso comportamento deve ser “estilo robot”, altamente

controlado e previsível, pelo contrário. O que se pretende é organizar o nosso caminho

emocional, evitando escaladas do tipo: eu grito com o meu colega porque estou a sentir raiva e

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ele grita ainda mais comigo então o ciclo não pára!

Vamos organizar o início da nossa gestão emocional pensando em quatro níveis 5

1. Nível das finalidades últimas

O que é que me interessa retirar da minha vida?

2. Nível dos objectivos genéricos

Tudo somado, compensa a profissão que tenho, compensam as relações pessoais que

desenvolvo?

3. Nível dos objectivos utilitários

O que é que devo fazer para ter o que decidi?

4. Nível do planeamento milimétrico

O que vou fazer na semana que vem?

Controlar as nossas emoções não é mais do que ter capacidade para assumir os nossos

sentimentos, de forma a encontrar soluções para os medos, as frustrações, as fraquezas.

Ser emocionalmente inteligente também é desenvolver competências sociais. Entramos agora

na dimensão da regulação, elemento de relação com os outros.

Na empresa desenvolver competências sociais pode passar pela capacidade de liderança, ou

seja, pela necessidade de guiar e inspirar indivíduos e grupos. Pelo desenvolvimento de

capacidades comunicativas, sabendo escutar activamente mas também sabendo transmitir

mensagens convincentes. Passa pela gestão de conflitos, por lidar com pessoas e situações

5
Luís Neto, 2002

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difíceis, por estimular o debate e a discussão de ideias. Finalmente, passa por sermos nós

próprios CATALISADORES DA MUDANÇA e não apenas críticos do passado.

III. A liderança emocionalmente inteligente

O Papel do Líder na Gestão de Pessoas com Cargas


Emocionais Distintas
AUTO DIADNÓSTICO ESTILO DE LIDERANÇA
Orientação para a relação
Alta reactividade

ESTILO AMIGÁVEL ESTILO EXPRESSIVO

Baixa assertividade Alta assertividade


Orientação para a tarefa

ESTILO ANALÍTICO ESTILO CONDUTOR


Baixa reactividade
Um líder estilo amigável (extremos) é por definição lento nas decisões e nas acções; gosta de

relações interpessoais; odeia conflitos; gosta de ouvir e aplaude facilmente; é fraco a definir

objectivos; é fraco a auto disciplinar-se; é excelente a obter ajuda dos outros; as pessoas

gostam dele embora não o valorizem muito; trabalha devagar mas faz equipa; procura

segurança e sensação de pertença; está disponível e é um bom conselheiro.

Um líder de estilo expressivo (extremos) tem acções e decisões espontâneas e pouco

reflectidas; gosta de grupos, de estar rodeado de pessoas; detesta estar só; exagera e

generaliza; sonha e leva os outros a sonhar; salta incansavelmente de uma actividade para

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outra; trabalho em grupo com entusiasmo e empenho, maior ainda se liderar; procura estima e

pertença; é um bom argumentador.

Um líder de estilo condutor (extremos) toma decisões reflectidas, firmes e bem sustentadas;

gosta de controlar o grupo mais do que pertencer-lhe; odeia a inactividade; quer liberdade para

agir e dirigir; é frio e competitivo; é intolerante com as atitudes e erros alheios; trabalha bem

sozinho; procura estima e auto desenvolvimento; é um bom administrador.

O estilo analítico (nos extremos) decide e executa com cautela; gosta de organização e

estrutura bem definidas; detesta comprometer-se; procura conhecer todos os detalhes; prefere

trabalhar sabendo exactamente o que se espera dele; quer estar do lado da lei; colecciona

coisas; trabalha melhor sozinho; procura segurança; procura aumentar o seu património

material e de conhecimentos; é bom a resolver problemas intrincados.

LIDERANÇA: AS BASES DO PODER DO LÍDER

Ao falarmos de liderança, falamos necessariamente de influência, logo, de poder. Poder, em

termos organizacionais, pode ser definido como a capacidade que uma pessoa tem de fazer

com que outras se comportem de determinadas maneiras. Existem cinco bases de poder que

os líderes devem possuir:

Ÿ Poder de recompensa – o controlo pelo líder das recompensas que os subordinados

desejam

Ÿ Poder coercivo - o controlo das punições e sanções que os subordinados desejam

evitar

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Ÿ Poder legítimo – a ocupação pelo líder de uma posição formal dentro de um sistema

social, que lhe dá o direito de requerer obediência e que obriga os seus subordinados a

obedecer-lhe

Ÿ Poder de conhecimento – habilidade ou conhecimentos especiais do líder que são

relevantes a uma dada situação organizacional ou tarefa

Ÿ Poder de referência – a atractividade do líder para os subordinados, que os leva a

quererem ser iguais, a se identificarem com o líder; isso normalmente envolve

adoptarem o comportamento do líder

Alguns Colaboradores Difíceis

As Estrelas dos Grupos

Estes líderes encobertos possuem o dom:


da eloquência;
da empatia;
da simpatia;
da reivindicação.

São muito solicitados enquanto confidentes dos colegas e porta-vozes.


Aquilo que os move na empresa é o reconhecimento social.
Têm uma grande necessidade de notoriedade.

Os arrivistas

À primeira vista são considerados como os melhores


trabalhadores.
São muito ambiciosos e empenham-se no seu trabalho,
no entanto, a sua ambição está exclusivamente dirigida

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para o êxito pessoal e carreira.
Na sofreguidão para alcançar êxitos acabam por perder
a sensibilidade para a interacção social.

Impõe as suas ideias e têm prazer em encurralar os outros, até mesmo aqueles que por
motivos óbvios (doença, deficiência ou falta de experiência) tenham menos capacidades.

Os preguiçosos

Pensam, antes de mais nada, em si e no seu próprio benefício.


Não se identificam com o grupo nem com os objectivos da empresa, sendo a comodidade mais
importante do que o êxito.
Tentam dar a entender que estão ocupados, no entanto, quando solicitados nunca estão
dispostos a utilizar as suas reservas de energia nem capacidades de trabalho.
Arranjam as mais diversas desculpas para não trabalhar.

Os conflituosos

Também denominados de fora da lei e indisciplinados são, à primeira vista, autenticas bombas
relógio, muito difíceis de controlar.
Têm respostas agressivas e rudes acompanhadas, muitas vezes, por actos violentos.
Quando não entendem as atitudes dos outros pensam imediatamente que estas têm o intuito
de os prejudicar.
No entanto, o seu potencial de trabalho é grande.

Outros tipos:
Os Mafiosos
As Cunhas
Os Incompetentes
Os Desorganizados

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Os Deprimidos
Os Amnésicos
Os Ébrios
Outros…

Atitudes a Tomar Perante Diferentes Reacções Emocionais e Diferentes Tipos de


Colaboradores

Estrelas dos Grupos


Não os confrontar em público;
Definir e atribuir tarefas como se tratassem de missões muito importantes;
Explicar-lhes claramente os objectivos da empresa;
Atribuir-lhes a responsabilidade de serem porta-vozes da Administração, possibilitando a sua
participação em reuniões que se afigurem estratégicas.

Arrivistas
Definir claramente os seus papéis
Não atribuir funções que impliquem controlo e muito poder
Pedir um feedback constante do seu trabalho
Adverte-los sempre que façam comentários depreciativos ou não fundamentados em relação
aos colegas.

Preguiçosos
Definir diariamente os objectivos a cumprir
Controlar os progressos em 3 alturas do dia (meio da manhã; antes do almoço, tarde);
Atribuir-lhes funções em que tenham que colaborar com outros colegas;

Conflituosos
Demonstrar que os ouvimos e que os entendemos;
Valorizar e incentivar o seu trabalho;
Inseri-los em equipas com elementos calmos e tranquilos;
Intervir e esclarecer a situação sempre que se detecte um conflito latente ou iminente;
Após um conflito, perguntar sempre se a questão ficou resolvida.

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Explicar e fundamentar objectivamente os pontos de vista contrários.

Desenvolver a Comunicação Interpessoal

Assertividade6
Estilo de comunicação que se define quando um indivíduo se expressa de uma forma firme e
diplomática.

Assertividade na defesa de opinião e de direitos:


Alegar que se compreende a opinião do outro;
Falar na primeira pessoa do singular;
Utilizar uma linguagem correcta, objectiva e clara;
Exemplificar e argumentar.

Em casos de tentativa de manipulação e de distorção da informação por parte do interlocutor:


Alegar claramente que aquilo que o interlocutor está a tentar parafrasear não corresponde
aquilo que disse.
Se o interlocutor se repetir, repita-se também;
Afirmar directamente que não está a perceber onde é que o interlocutor quer chegar;
Pedir sempre informação objectiva, real e verdadeira e que se possa provar;
Colocar questões ao interlocutor.

Assertividade na expressão de sentimentos:


Identificar a situação ou comportamento que desencadeou o sentimento;
Descrever o sentimento, falando na primeira pessoa do singular.

Escuta Activa – o que é?

Escutar não é a mesma coisa do que ouvir. No desempenho profissional, a capacidade de


escutar parece ser cada vez mais difícil, por isso, é importante dedicarmos alguma atenção a
esta tarefa quotidiana mas nem sempre reflectida.

6
Para desenvolvimentos veja-se a obra de Olga Castanyer

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1º- Ouvir o outro
2º- Provar que se ouviu o outro
3º- Dizer aquilo que se pensa
4º- Mostrar o desacordo
5º- Procurar uma solução consensual

TÉCNICA DA IDENTIFICAÇÃO EMOCIONAL

Muito útil em situações nas quais se pretende acalmar uma pessoa.


Consiste em relatar ao interlocutor aquilo que este está a sentir; que compreendemos o seu
ponto de vista e que se estivéssemos no seu lugar, provavelmente, sentiríamos o mesmo.

Nota: Compreender não quer dizer Aceitar.

Crítica e Elogio

► Criticam-se e elogiam-se comportamentos, actos, tarefas, palavras… mas não se critica nem
se elogia um indivíduo no geral.
► A crítica e o elogio pessoal devem ser feitos em privado.
► Quando se critica deve-se definir e identificar a emenda.
► Nos dois casos, ser-se objectivo e concreto.

IV. Gestão das Emoções


A GRAMÁTICA EMOCIONAL

Alegria

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Ciúme
Inveja
Medo
Raiva
Tristeza
Vergonha

Vamos agora perceber para que servem as emoções, como se manifestam e porquê existem?

A alegria manifesta-se fundamentalmente através de sorrisos, de diversas


formas de sorrir. A alegria serve para incentivar os outros, dá-nos mais energia e criatividade,
permite tomar decisões mais acertadas e torna-nos mais audazes.

O ciúme manifesta-se através de outras emoções, como a raiva, o medo, a tristeza e a


vergonha. Serve fundamentalmente para reservar a exclusividade da nossa relação com o
outro e no geral, as mulheres e os homens sentem ciúmes por razões diferentes: as mulheres
sentem ciúme do aspecto físico das outras mulheres enquanto que os homens sentem ciúme
do carácter do seu rival.
A investigação nesta área não encontrou até hoje uma expressão característica da inveja,
talvez porque REVELAR INVEJA NEM SEMPRE É VANTAJOSO! A inveja surge: por
comparação – sentimento de inferioridade face ao outro – muitas vezes consequência de baixa
auto estima. Surge também na forma da inveja depressiva, da inveja hostil, que deseja mal e
ainda, numa forma socialmente melhor aceita, inveja admirativa. Assim, no seu carácter
admirativo a inveja pode incentivar a obter uma melhor condição, ou seja, a inveja pode ter o
efeito de nos incentivar a obter ou atingir algo que os outros já atingiram.

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O medo manifesta-se através da aceleração do ritmo cardíaco, da respiração descontrolada,
da contracção dos músculos e do esfriar ou sobreaquecer das mãos. Fundamentalmente, o
medo serve para garantir a sobrevivência da espécie.

A raiva manifesta-se por tensão muscular, rubor, aceleração cardíaca. Surge normalmente
devido a um acontecimento indesejado, contrário aos nossos valores ou interesses e sobretudo

prepara-nos para a ACÇÃO. A raiva é bastante prejudicial na comunicação.

A tristeza manifesta-se com algumas rugas na testa, pela posição oblíqua das sobrancelhas ou
com os cantos da boca para baixo. A tristeza surge devido a um sentimento de perda, seja de
alguém que nos é querido, de um objecto que valorizamos, de estatuto ou de valores. A tristeza
surge para evitar as situações que a provocam, surge para reflectirmos sobre os nossos erros,
surge para atrair a atenção dos outros, para nos protegermos da agressividade dos outros e,
muito importante, a tristeza PROTEGE DA DEPRESSÃO.

Finalmente a vergonha, manifesta-se com rubor na face, com o baixar do olhar, com o inclinar
da cabeça para a frente, serve para mostrarmos aos outros que não conseguimos atingir as

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suas normas e torna-nos mais simpáticos e aos outros mais indulgentes.

Uma boa gestão emocional é particularmente importante em situações de conflito e em


situações de stress.
Em primeiro lugar, vamos atentar na importância de ser emocionalmente inteligente em
situações de stress.

O que é que as pessoas dizem quando acham que estão sob o efeito do stress:

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Tenho muito
trabalho e Tenho medo
pouco e estou
Sinto-me tempo. ansioso.
cansado e Estou sob
irritável. tensão;
tenho
medo…
ETC.
ETC.
ETC.

A concepção de stress do senso comum é confusa e incompleta; confusa porque confunde


causas e efeitos e incompleta porque só vê no stress um estado negativo.
Tecnicamente podemos definir stress como uma reacção fisiológica e psicológica que ocorre
sempre que um indivíduo percebe um desequilíbrio entre o grau de exigências que pesam
sobre si e a sua capacidade para lhes responder.
STRESS E DESAFIO
O stress pode ser positivo
Stress positivo - desafio Stress negativo

Elevado
desempenho
Desempenho máximo
quando há um grau
de exigência máximo
adequado às
capacidades

Concentração Ansiedade

Baixo
desempenho Apatia Exaustão

Pouca pressão Nível óptimo de Excesso de


pressão pressão

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Como podemos observar pela análise do gráfico anterior, o stress enquanto se mantém no

quadrante de pouca pressão e elevado desempenho é positivo, estimula a concentração e

optimiza o nosso desempenho. Ao passar de pressão baixa pela alta então é que o stress se

torna negativo e prova estados de ansiedade e de pressão, baixando os níveis de

desempenho.

Assim, importa que cada um de nós compreenda onde se encontra o seu ponto óptimo e ao

atingi-lo tenha consciência de que terá que abrandar pois a partir daí pode começar a sentir

alguns dos efeitos do stress.

OS CONFLITOS: são sempre situações desagradáveis, pois causam mau estar interior,
desgastam energias podendo condicionar o relacionamento futuro dos conflituantes, se não
forem bem geridos.

No local de trabalho, a origem dos conflitos pode ser diversificada:

Ÿ Diferentes necessidades: ou seja nem todos os colaboradores de uma empresa têm as


mesmas necessidades, porque também nem todos têm as mesmas motivações no
trabalho.
Ÿ Disputa de recursos: é frequente os colaboradores da mesma empresa disputarem os
recursos aí existentes.

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Ÿ Disputa de territórios: funcionais, pessoais ou físicos, a marcação de fronteiras nos
diferentes espaços que ocupam os colaboradores é um ponto de conflito
organizacional.
Ÿ Contradição de projectos ou critérios: quando há diferenciação de objectivos, ou de
critérios para atingir esses mesmos objectivos.
Ÿ Choques de personalidade
Ÿ Erros de comunicação: são variadíssimos e a má comunicação sem dúvida que é um
dos grandes focos de conflito.
Ÿ Distorção deliberada de informação
Ÿ Ajuste de posições assimétricas; por exemplo, quando os colaboradores percebem que
ao mesmo trabalho corresponde diferente salário

Para além de ocorrerem devido a origens distintas, os conflitos organizacionais ocorrem


também em diferentes CONTEXTOS:

Com chefias
Com colegas
Com clientes (externos)
Com fornecedores (externos)
Com colaboradores
Com subordinados

Quando os conflitos são internos à organização, eles são intra transmissores, ou seja,

rapidamente se propagam no interior da organização; são também inter transmissores, ou seja

propagam-se de indivíduo para indivíduo; são inter papéis, ou seja, não há compreensão dos

diferentes papeis que cada colaborador desempenha ou são ainda conflitos do tipo papel –

pessoa, conflitos onde é o próprio colaborador que não se revê no papel ou nos papéis que se

espera que represente.

Quando os conflitos são externos à organização, normalmente têm subjacentes situações de

objecção, de reclamação ou de decepção.

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Podem ainda ocorrer conflitos inter departamentais na organização.

QUAIS SÃO OS REFLEXOS DOS CONFLITOS NA ORGANIZAÇÃO

REFLEXOS POSITIVOS DOS CONFLITOS:

Ÿ Regulador de situações conjunturais


Ÿ Motivadores
Ÿ Inovadores (ideias e métodos)
Ÿ Estruturantes
Ÿ Coesão tribal
Ÿ Selecção natural

REFLEXOS NEGATIVOS DOS CONFLITOS:

Ÿ Consumo de energia e tempo


Ÿ Eventual má qualidade das soluções negociadas
Ÿ Vitória dos melhores em negociação e não dos melhores em capacidade técnica

Quando enfrentamos uma situação de conflito, como agir: em primeiro lugar, é necessário

manter a postura adequada, ou seja, a postura normal em contexto profissional; essa postura

deve mesmo ser reforçada com gestos, ou sinais corporais, que reforcem a percepção de

calma no interlocutor.

A segunda fase do posicionamento em situação de conflito é a ESCUTA ACTIVA – toda a

comunicação deve ser acompanhada com o olhar, deve ser manifestada total disponibilidade,

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nunca revelar desinteresse por aquilo que o outro está a dizer e quando não compreendemos

devemos perguntar para esclarecer.

Tendo já escutado activamente, agora é tempo para sermos ouvidos e esse é um direito que

temos que conquistar junto do nosso interlocutor. Como? Nunca utilizando expressões que

potenciam o conflito, tais como, “o que diz é falso”. Expondo as nossas ideias, devemos

igualmente transmitir ao interlocutor um comportamento adequado – COMPORTAMENTO

GERA COMPORTAMENTO – se nós falarmos de forma calma, muito provavelmente o nosso

interlocutor é induzido pelo nosso comportamento; o mesmo acontece se falarmos de forma

agressiva.

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BIBLIOGRAFIA

BOYATZIS, Richard e VAN OOSTEN, Ellen, Developing Emotionally Intelligent Organizations,

2002, in www.eiconsortium.org

BRANDES, Donna e PHILLIPS Howard, Manual de Jogos Educativos, Moraes Editora, 1977

CASTANYER, Olga, A assertividade – expressão de uma auto-estima saudável, Psicologia e

Auto Ajuda, Tenacitas, 2005

DAMÁSIO, António, Review of The felling of what happens: body, emotion and the making of

consciousness, por HEINEMANN, London, 1999

ESQUIVEL, Laura, o Livro das Emoções, Edições Asa, 2003

FREEDMAN, Joshua in www.6seconds.org

GOLEMAN, Daniel, An EI-Based Theory of Performance, from the book The Emotionally

Intelligent Workplace, available in www.amazon.com, in de www.eiconsortium.org

GOLEMAN, D., Inteligência Emocional, Lisboa, Temas e Debates, 1997

NETO, Luís Miguel e MARUJO, Helena Águeda, Optimismo e Inteligência Emocional – Guia

para Educadores e Líderes, Editorial Presença, 2002

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