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Planejando Seu Programa de Marketing

Por Alex Hiam

Parte da dificuldade do marketing repousa sobre o fato do pouco reconhecimento de


que outras funções da empresa fazem, de certo modo, parte do marketing.
Isso porque tudo que chega ao cliente é marketing. Os pontos mais claros de
contato com o cliente – como os produtos e propagandas – são mais fáceis de serem
controlados pelo marketing. Porém, pontos menos claros – como faturas, garantias,
atendimento, até mesmo a aparência dos funcionários, a estrutura das instalações, ou
a facilidade com a qual uma embalagem pode ser aberta e descartada – também fazem
parte do complexo mundo do marketing. Essas funções ocultas tornam o marketing
ainda mais árduo.
É claro que os marqueteiros começam com o trabalho mais penoso - encontrar os
clientes e motivá-los a comprar o produto (e depois comprá-lo de novo). Isso não é nada
fácil! No entanto, não existe nenhuma boa razão para o marketing operar no limite do
caos total. Fazer algo melhor não é tão difícil assim.
Tudo o que você precisa é um programa de marketing competente.
Um programa de marketing é qualquer esforço coordenado com a finalidade de se
comunicar e persuadir os clientes a comprar, usar e comprar de novo seu produto através
de múltiplos pontos de influência.
Em nome da boa compreensão, vamos concordar em chamar de cliente qualquer
indivíduo ou grupo envolvido na decisão de compra. E qualquer coisa que possa
influenciar sua motivação à compra é um possível elemento para seu programa de
marketing. Assim, qualquer coisa que você queira vender para eles será um produto.
Mesmo que seja um serviço, uma ideia, ou um candidato político, para um marqueteiro,
ainda será um produto. E ainda precisará de um programa para vendê-lo, pois as regras e
segredos do bom marketing também se aplicam.
E a primeira regra é certificar-se de que tudo que seja feito para vender aquele produto
esteja claramente direcionado ao cliente-alvo correto, e que seja executado no estilo
informativo, emocional ou equilibrado que você acredita ter mais efeito sobre o cliente.
Muitas atividades separadas causam um impacto sobre os clientes e seu
comportamento. Algumas dessas atividades são realmente realizadas por pessoas
do “marketing”, mas a maioria não. Algumas dessas pessoas nem estão na folha de
pagamento da empresa, pois a terceirização de tarefas do marketing é lugar-comum.

A abordagem típica para o desenvolvimento do programa


Observe um exemplo típico para o desenvolvimento de um programa.
Mary Johnson acaba de ser promovida a gerente de marketing da filial de uma
firma de softwares. Seu chefe lhe pede para montar um plano e um orçamento para
o marketing dos softwares. (O software é usado para a contabilidade de empresas,
portanto, Mary precisa convencer os contadores da empresa a comprarem o produto e
suas atualizações).
Ela trabalhou na área de desenvolvimento de produto como responsável pelo
controle de qualidade por dois anos e, antes disso, passou um ano no departamento de
vendas, entrando em contanto com os contadores de grandes empresas. A qualidade e
a venda são dois aspectos importantes do marketing. Por isso ela conseguiu o emprego
de gerente de marketing. No entanto, ela nunca havia desenvolvido um programa de
marketing antes. Como ela se saiu?
Infelizmente, ela meteu os pés pelas mãos ao enviar um orçamento baseado no
do ano passado, com apenas algumas pequenas modificações. Esse é um erro grave,
como veremos mais a seguir, pois o orçamento do ano passado não foi baseado em um
programa de marketing coerente. Primeiro desenvolva um programa e depois faça o
orçamento para ele!
Mas quem pode culpar Mary? Com apenas duas semanas para entregar o orçamento,
ela teve que se virar para descobrir o que fazer e começou a observar os orçamentos do
ano passado (é sempre um erro, a não ser que você tenha certeza de que eles tenham sido
bons!). O orçamento que Mary observou está na Tabela 1-1.

Tabela 1-1 Orçamento de Marleting


Item Custo
Literatura e Panfletos para a Equipe de Vendas $8.300,00

Entretenimento de Executivos (viagem, restaurantes, eventos de golfe) $36.500,00

Propagandas (em revistas do setor, através de agências) $54.769,00

Brindes (canecas, chapéus, camisetas de golfe) $7.454,50

Feiras (stands e amostras grátis, três feiras de informática) $48.060,00

O orçamento parece muito bem detalhado para Mary (embora ele realmente precise
ser levado a outro nível de detalhes, como você verá a seguir). Mas como modificá-lo
para o ano seguinte?

Ela apela para o gerente de vendas – seu mentor e o primeiro a contratá-la. Ele diz: “Serei
honesto com você, Mary. O marketing tem atado nossas mãos por anos. Precisamos do
dobro desse orçamento para brindes. Minha equipe de vendas geralmente fica sem brindes
na metade do ano. E devemos substituir toda nossa literatura, pois iremos introduzir
uma nova série de atualizações para todos os nossos produtos na próxima primavera. Isso
provavelmente nos custará $20.000 se usarmos impressão em quatro cores”.
“Mas esses gastos são realmente necessários?” Mary pergunta.
“Garanto que venderemos mais se você considerá-los no orçamento”, diz seu
antigo chefe. “E se você não o fizer, bem, vamos dizer que todos saberão por que não
alcançamos nossas projeções de vendas”.
“Mas de onde vamos tirar esse dinheiro? Duvido que o presidente autorize a
duplicação do orçamento”.
“Isso é fácil”, disse o Gerente de Vendas. “Corte apenas as despesas desnecessárias.
Como todo aquele entretenimento corporativo – os executivos o usam para se divertir,
não fazem nenhuma venda, apenas passam um tempo em clubes de golfe com os
executivos de nossos clientes depois que a venda já foi realizada pela minha equipe. Essas
feiras também são um desperdício. Nossos clientes são contadores, não vão a feiras de
informática! Mas nossos programadores gostam de ir, pois podem fazer contatos com
empresas do setor”.
Se você já trabalhou em uma empresa com mais de um funcionário, acho que já sabe
onde essa história vai parar. Estamos falando de política. Até o término de sua tarefa,
Mary terá escutado todos os interessados em seu orçamento - exceto seus clientes. E
dependendo de quem tenha mais influência, ela acabará cortando o orçamento de alguns
itens em até 5 ou 10 por cento.
Se ela tiver sorte, seu chefe terá influência o suficiente para evitar que os outros
itens sejam cortados na mesma proporção. Porém, o resultado final será inevitavelmente
parecido com o orçamento do ano passado e não terá nenhum aspecto direcionado pelo
cliente. A propósito, se você estiver pensando que Mary nunca conseguiria fazer uma
pesquisa de opinião com seus clientes em duas semanas, isso significa que ainda não
está pensado como um marqueteiro. São necessários apenas dois minutos para pegar o
telefone e ligar para um cliente.
Isso significa que o programa, se é que se pode chamá-lo de um programa, será
muito semelhante ao do ano passado. Exatamente como a aparência dos orçamentos da
maioria das empresas ano após ano.

Analisando o orçamento do ano passado


Pense no programa de Mary por um minuto – você pode pegar seu último
orçamento e submetê-lo à mesma análise se tiver estômago para isso.
Qual é o foco deste programa, de acordo com o revelado pelo orçamento? Se
olharmos os números, o programa enfatiza os anúncios em revistas do setor. Em
seguida, estão as feiras, seguida pelo entretenimento dos executivos. Em ordem de
importância, a lista fica da seguinte forma:
• Anúncios impressos em revistas do setor.
• Stands em feiras de informática.
• Entretenimento de executivos (especialmente em campos de golfe).
Segundo as prioridades desse orçamento, o departamento de marketing tem usado
um marketing mix (a combinação de ações de marketing que constituem um programa)
que enfatiza a propaganda, as feiras de negócios e o entretenimento corporativo. Assim,
a verdadeira pergunta é (ou deveria ser), “Este mix de atividades de marketing dará
conta do recado?”. O mix irá gerar novas vendas, reter clientes antigos e fomentar o
crescimento da empresa? Talvez ele o faça se você acreditar em duas coisas:
• Os contadores verão os anúncios nas revistas ou visitarão o stand da empresa na feira e,
como consequência, decidirão licenciar o software.
• Os clientes atuais comprarão as atualizações, e não procurarão os concorrentes, por causa
do entretenimento executivo.
Foquei essas duas proposições, pois o propósito principal de qualquer programa é
aumentar as vendas através da atração de novos clientes e da retenção dos clientes pela
repetição das vendas.
Mas Mary, do exemplo acima, não está segura com relação a essas proposições. Ela não
tem muitas informações sobre o que motiva seus clientes atuais e os em potencial. E nem
baseará uma decisão em insights sobre seus comportamentos. Mary acha que não tem
tempo nem dados necessários para visualizar esse programa do ponto de vista do cliente.
Também não temos nenhuma informação sobre o comportamento dos clientes
dela, mas podemos fazer conjeturas – exatamente como ela faria se tivesse um pouco
mais de experiência em marketing. O senso comum nos diz que as proposições estão
equivocadas – e que o programa não foca as principais atividades que direcionam o
comportamento do cliente.
Esta empresa depende da venda direta e pessoal. O que Mary aprendeu em seu
primeiro cargo foi que a equipe de vendas sai para fazer pedidos e manter as relações
com os clientes. No entanto, essa atividade nem é incluída no orçamento do
departamento de marketing.
Além disso, você pode considerar um outro item importante excluído do orçamento:
o desenvolvimento de novos produtos. Essa é a realidade em todas as empresas de software,
e a importância do lançamento de novos produtos não é exceção na empresa de
Mary. Se uma empresa não melhorar seus produtos continuamente, seus concorrentes
apresentarão inovações e roubarão seus antigos clientes.
Toda decisão de recompra em qualquer mercado é amplamente direcionada pela
experiência do usuário com o produto. Se você usa um software para sua contabilidade
diária, como o fazem os clientes de Mary, provavelmente será um grande formador de
opinião sobre o software. Talvez você ache o software irritante, pois não lhe deixa fazer
X, ou ache que ele é ótimo, pois automatiza Y, que costuma levar uma semana para ser
feito à mão. O software pode ser fácil ou difícil de ser usado, e o manual do usuário e o
serviço de suporte podem ser úteis ou não. As muitas horas de contato entre o usuário
e o produto são o terceiro fator-chave para o sucesso ou para o fracasso de vendas da
empresa da Mary.
A mudança de um foco no orçamento para um foco no
ponto de influência
O orçamento de Mary não possui espaço para vendas, desenvolvimento de produtos
e suporte ao cliente. Essas atividades são executadas por diferentes departamentos –
departamentos que provavelmente possuem orçamentos bem maiores do que o dela.
Assim, Mary está de mãos atadas por causa da estrutura de departamentos da firma. Seu
orçamento, seja qual for, apenas influenciará as atividades secundárias que sustentam
essas três chaves para um marketing de sucesso.
Como Gerente de Marketing, ela tem uma visão privilegiada, mas não recebe os
privilégios. Isso significa que o orçamento dela não é uma boa base para o planejamento
do programa de marketing – nem o de seu departamento de marketing.
Afinal, quem recebe os privilégios? Bem, certamente as pessoas que desenvolvem
novos produtos. Não se esqueça da equipe de vendas, das pessoas que escrevem os
manuais de usuários, das pessoas que fornecem suporte por telefone e on-site e, quem
sabe, até daqueles executivos que entretêm os clientes. Talvez também seja preciso incluir
os programadores que saem de suas conchas algumas vezes por ano para comparecerem
às feiras de negócios do setor de informática. Todas essas pessoas são possíveis pontos
de contanto com clientes atuais e em potencial. Portanto, cada um é um possível ponto
de influência (definido como um ponto de potencial contato com clientes que pode ser
usado para comunicação e persuasão).
As propagandas em revistas especializadas também são pontos de influência, assim
como os brindes distribuídos aos clientes. Mas alguns pontos de influência são mais
importantes do que outros, assim, qualquer programa de marketing precisa focar os
pontos-chaves, ou primários, de influência e guiar sua utilização ao longo do ano. Se isso
significa o trabalho coordenado com outros departamentos, então a coordenação deve ser
incluída como um elemento-chave do programa.

Realizando uma Análise de Pontos de Influência


Recomendo o uso do que chamo de Análise dos Pontos de Influência como o ponto
de partida para qualquer esforço direcionado ao desenvolvimento ou modificação
do programa de marketing. A Análise de Pontos de Influência é uma lista com
todas as formas de interação entre cliente e empresa. Essa lista é necessária para o
desenvolvimento de um programa, uma vez que o propósito deste seja o de usar todos
esses pontos de contato de forma coordenada e estratégica a fim de obter e reter clientes.
A lista lhe ajuda a visualizar todo o processo do marketing (que é sempre maior do
que o esperado) e, assim, evitar as armadilhas em que Mary e seus associados têm caído.
A análise garante que você entenda o que o seu programa de marketing realmente inclui
e não inclui, bem como onde ele toca os clientes.
A seguir, veja as instruções para construir uma Análise dos Pontos de Influência.
A planilha dos Pontos de Influência
Preencha esta planilha para cada tipo de cliente que tiver. Sim, você tem mesmo
que preencher uma planilha separada para cada tipo de cliente ou grupo. Por exemplo,
se você vende brinquedos para lojas de varejo e, através delas, para crianças e pais, então
precisará de uma lista para as lojas e outra para os clientes finais. Também precisa ter
um programa de marketing separado para cada um.
Primeiro, faça duas listas:
Pontos Primários de Influência
(Liste de dois a cinco pontos-chaves de contanto com clientes)
1.________________________________________________________________
2.________________________________________________________________
3.________________________________________________________________
4.________________________________________________________________
5.________________________________________________________________
Pontos Secundários de Influência
(Liste todos os outros tipos de interação menos importantes entre cliente e empresa).
Por exemplo, embora uma fatura mensal não seja um ponto importante de contato,
ela é inegavelmente um ponto de contanto. Liste-a aqui).
1.________________________________________________________________
2.________________________________________________________________
3.________________________________________________________________
4.________________________________________________________________
5.________________________________________________________________
6.________________________________________________________________
7.________________________________________________________________
8.________________________________________________________________
9.________________________________________________________________
10._______________________________________________________________
(ou mais)
Depois, adicione duas colunas do lado direito da página. A primeira será chamada de
“Controle” e a segunda de “Orçamento Estimado”.

Quem controla cada ponto de influência?


Na coluna Controle, escreva o nome da pessoa ou departamento que controla cada
ponto de contato. Caso exista controle dual, escreva os dois nomes. Isso lhe permite
ver a importância do trabalho coordenado para qualquer programa. Se o controle dos
pontos-chaves de contanto estiver fora do seu departamento, então você precisa obter o
envolvimento dos outros departamentos nos primeiros estágios do desenvolvimento do
programa - e não apenas na discussão do orçamento.
E caso seja necessário um trabalho coordenado considerável, é melhor fazer o
orçamento adequado de tempo e dinheiro a fim de gerar cooperação. Será preciso
também agendar algumas reuniões ou atividades de desenvolvimento de equipe, além de
considerar uma rede entre seus computadores e os de outros departamentos. E no caso
de barreiras geográficas, as viagens são essenciais.
Talvez você precise de meses, e não de semanas, e talvez você gaste muito em viagens,
reuniões, apresentações e persuasão para convencer vários gerentes a apoiarem seu plano. O
trabalho coordenado geralmente é vital para o funcionamento do marketing, mas a maioria
dos departamentos de marketing não consegue planejá-lo ou lhe fazer um orçamento.

Quanto todo mundo gasta em cada ponto de influência?


Na coluna “Orçamento Estimado”, coloque o custo total associado a cada ponto de
influência durante o ano que passou. Essa tarefa não é fácil, pois orçamentos e relatórios
de despesas não se organizam da mesma forma. Você terá que estimar quanto de cada
item realmente se aplica a um ponto de contato. Mas quando tiver feito isso, poderá
finalmente dar um passo para trás e olhar a realidade do programa de marketing anterior.
Você será capaz de visualizar mais ou menos onde investiu naqueles pontos de influência
onde o marketing tem uma chance de influenciar as decisões de compra.
Voltando ao caso de Mary, digamos que ela tenha preenchido a primeira linha com
os Pontos Primários de Influência. “Visitas da equipe de vendas a clientes em potencial
(contadores que poderiam comprar nosso software)”. Na coluna “Controle”, ela listou o
gerente de vendas, pois o departamento de marketing tem pouquíssimo controle sobre
esse ponto de contanto.
Para preencher a coluna “Orçamento Estimado”, Mary teve que estudar os
registros da equipe de vendas. E decidiu que cerca de um quinto de todas as visitas
eram para compradores em potencial– as demais eram para clientes já existentes.
Sendo assim, ela dividiu um quinto dos custos diretos da equipe de vendas para
colocar nessa coluna.
A isto ela adicionou uma porção dos gastos do departamento de marketing com
literatura do produto, panfletos e itens de brinde. Mary também descobriu que os
executivos raramente entretêm os compradores em potencial – eles normalmente vão
conhecer os executivos da empresa-cliente depois que as equipes de vendas já fizeram a
venda inicial. Portanto, nada do orçamento foi destinado ao entretenimento executivo
nesta categoria. Nem para as feiras de negócios, pois os programadores que ficam
nos stands raramente conseguem oportunidades para a equipe de vendas. Entretanto,
nesta categoria, uma pequena porção do orçamento foi destinada à propaganda, pois
alguns anúncios geraram contatos de clientes, os quais a equipe de vendas usou para o
agendamento de demonstrações.
Quando tudo foi somado, Mary obteve os seguintes itens na coluna de “Orçamento
Estimado” para visitas da equipe de vendas a compradores em potencial:
• Despesa da Equipe de Vendas: $115.000
• Literatura e planfletos: $3.000
• Brindes: $1.000
• Propagandas impressas que geram
oportunidades de vendas: $8.000
• Total $127.000
Valor que vem a ser cerca de 17 por cento de todo o programa.
Essa é uma estimativa justa dos gastos do ano anterior para se chegar aos contadores
nas empresas e tentar convencê-los a fazer uma primeira compra. Observe que
Mary não teria entendido esse aspecto-chave do programa de marketing da empresa
sem a realização da análise dos pontos de influência. Os orçamentos e registros do
departamento dela não conseguiram revelar as verdadeiras características do programa de
marketing existente – e o seu também, portanto, por favor, não confie apenas neles.

Fazendo perguntas sobre o seu programa de marketing


Armada com essas informações e insights semelhantes sobre o que a empresa
realmente faz, do ponto de vista do cliente, Mary está em uma posição muito melhor
para pensar sobre o programa para o próximo ano. Assim, ela pode fazer perguntas
inteligentes sobre seu programa – e você também:
• A empresa enfatiza a conquista de novos clientes o quanto deveria, ou 17 por cento
do orçamento de nosso programa é muito pouco?
• A empresa enfatiza a retenção de clientes antigos o quanto deveria? Também é
possível calcular os gastos com esse ponto usando o mesmo tipo de análise.
• A empresa coordena suas atividades em cada ponto-chave de influência ou entra em
conflito com outros?
• A empresa desperdiça tempo e dinheiro com atividades não críticas e pontos
secundários de influência?
• As mensagens transmitidas em diferentes Pontos de Influência são lógicas para uma
transmissão de uma mensagem geral coordenada para os clientes?
• Minha empresa é mais eficaz e eficiente na manipulação de alguns Pontos de
Influência do que outras?
• Os concorrentes de minha empresa estão lidando com os Pontos de Influência
de forma diferente? Os concorrentes estão usando mensagens mais fortes, mais
claras e diferentes?
• Que mensagem minha empresa está transmitindo para o cliente através desses
Pontos de Influência – e estas são as mensagens que queremos e precisamos passar?
• Minha empresa está atingindo os clientes certos na hora certa e na frequência certa?
• Minha empresa está negligenciando algum Ponto Potencial de Influência que
poderia ser usado?
• Existem pontos de influência não controlados (como a propaganda boca-a-boca
negativa ou mal entendidos criados por vendedores concorrentes)? Se sim, como
minha empresa pode aumentar seu controle sobre eles?

Essas perguntas provavelmente irão gerar insights que melhorarão a prática do


marketing. Mas fazer perguntas não é o suficiente. Também é preciso ter boas respostas.
Isso dá um pouco mais de trabalho – na verdade, a última edição de Marketing para
Leigos apresenta maneiras de responder essas questões.
É preciso pensar quem é o alvo, seus desejos e necessidades e muitas outras coisas
abordadas no livro.
No entanto, se você não começar com perguntas inteligentes, certamente não terá
um programa de marketing inteligente. Portanto, a base para qualquer decisão em
marketing deve ser a avaliação dos Pontos de Influência atuais. Conheça-os. Saiba o
que sua empresa faz em cada um desses pontos. Tente descobrir como os clientes reagem
ao que é feito nesses pontos e por quê. Pense muito para responder essas questões.

Por Alex Hiam, autor de Marketing Para Leigos


www.insightsformarketing.com (em inglês)
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