CASO FUSION FIRST UNION CORP Y WACHOVIA

Un enlace celestial
Ésta es la historia de cómo la IT marcó una diferencia en la fusión de dos bancos que no podían ser más
diferentes y permitió a la nueva empresa capitalizar las fortalezas de cada uno. Un banco, First Union Corp. de
Charlotte, Carolina del Norte, se esforzaba por alejar la mano de obra de sus clientes. Bajo una iniciativa
llamada El banco del futuro, los clientes eran saludados en la puerta y dirigidos a cajeros automáticos o a
centros telefónicos. Los centros telefónicos estaban conectados a 10 centros de llamadas regionales. Los
clientes los empleaban para abrir cuentas, solicitar préstamos, pedir transferencias de efectivo, o detener un
pago. Los bancos recompensaban a los empleados cuando un cliente adquiría un servicio nuevo recomendado
por los empleados. First Union utilizaba software especial que rastreaba cuáles empleados ganaban cuál
comisión luego de una recomendación exitosa.

Wachovia, establecido en Winston-Salem, Carolina del Norte, tenía un enfoque diferente. En Wachovia, los
cajeros dedicaban mucho tiempo a los clientes. Ejecutaban todas las transacciones de servicios, entre ellas las
aperturas de cuentas y las consultas. Los funcionarios de préstamos, los especialistas en hipotecas e incluso en
banca de inversión —no los cajeros ni quienes contestaban un teléfono— vendían estos servicios más
rentables. La administración insistía mucho en el servicio al cliente. Enviaban “compradores” a las sucursales
para calificar el servicio y los gerentes de sucursales y los cajeros eran recompensados con base en estas
evaluaciones.

Con su énfasis en las ventas, First Union generó $2 millones de préstamos a clientes nuevos y empresas
pequeñas por sucursal por trimestre en sus 2200 sucursales. Wachovia sólo tenía 700 sucursales y generaba
menos de 500 000 en préstamos nuevos por sucursal por trimestre. Sin embargo, generar negocios es sólo la
mitad del trabajo, igual de importante es conservar a los clientes. Wachovia, con su toque personal, conservaba
a sus clientes felices. Entre los 20 mayores bancos de Estados Unidos, Consumer Reports calificaba a Wachovia
en cuarto lugar en satisfacción del cliente. First Union tenía la calificación más baja.

En abril de 2001, First Union adquirió Wachovia por $13 000 millones en acciones. Parece que los ejecutivos de
ambos bancos vieron la oportunidad de combinar el gran sentido común para las ventas de First Union con la
alta tasa de conservación de clientes del Wachovia. Aunque Wachovia era el socio menor de la fusión, la
organización combinada fue llamada Wachovia para conservar el nombre de marca de satisfacción del cliente.
Tendrían que reestructurar los sistemas de incentivos de los bancos, para que los empleados fueran
recompensados no sólo por ganar clientes, sino también porque permanecieran con la compañía.

Una tarea inicial fue reorganizar el sistema desarrollado en First Union para recompensar a los cajeros que
conseguían enviar a los clientes con los funcionarios de inversiones. Los programas de incentivos y
compensaciones utilizaban una hoja de cálculo que tenía 19 años de antigüedad para registrar las
recomendaciones y calcular las comisiones y los premios. El programa era difícil de modificar y era imposible
emplearlo para modelado. El modelado permitiría análisis “hipotéticos”, los cuales muestran cuál combinación
de incentivos funciona mejor en general. Eso significaba que los programas de incentivos no podían
modificarse para enfrentar las amenazas de los competidores o las órdenes ejecutivas. El sistema también
tendía a producir errores porque se basaba en la introducción manual de la información. Se calculaba que los
recargos por los errores manuales le costaban a First Union casi $7.5 millones al año. Un administrador
equiparaba el sistema con una calculadora antigua. Era evidente que el sistema debía enlazarse de manera
directa con el que registraba las transacciones nuevas, como abrir una cuenta, o adquirir certificados de
depósito.
El banco consideró aplicaciones de Oracle y SAP y de empresas que se especializan en aplicaciones de
administración de los incentivos empresariales (EIM), como Synygy, Incentive Systems y Callidus Software. El
banco eligió el sistema TrueComp de Callidus, sobre todo porque tenía experiencia en las industrias bancaria y
de seguros. TrueComp permitió al nuevo Wachovia automatizar y administrar con eficacia su programa de
compensaciones. El sistema rastrea 31 planes de incentivos diferentes, entre ellos la satisfacción al cliente, las
recomendaciones de inversión, las recomendaciones para préstamos y la firma de tarjetas de crédito y acredita
negocios nuevos a más de 25 000 empleados elegibles. Está integrado con una aplicación de ventas bancarias,
SOLD. Cuando se vende un producto nuevo o se abre una cuenta, los detalles, incluyendo el nombre del
empleado que tiene derecho a una recompensa, se registran en TrueComp. Tener integradas las aplicaciones
elimina casi todos los errores manuales y sólo ese ahorro justificaría la inversión en el software nuevo. Además
de la exactitud, TrueComp permite un modelado flexible. Al analizar los esquemas de incentivos anteriores y
sus resultados, los ejecutivos determinan el mejor modo de alcanzar las metas empresariales.

Por ejemplo, si el banco deja de proporcionar incentivos por recomendaciones para inversión a los cajeros,
¿afectará la producción de negocios nuevos? Dicho análisis puede indicar a los ejecutivos si gastan en
incentivos más dinero del que obtienen de los negocios recién generados. El modelado también responde a
preguntas como lo que hubiera sucedido si el banco cancela los incentivos por recomendaciones, pero
aumenta los incentivos basados en las calificaciones de satisfacción al cliente de los cajeros o de la sucursal. El
gran beneficio de integrar las aplicaciones en un sistema es que el banco controla y comunica los costos con
mayor precisión y alinea mejor los programas de incentivos con las metas de la empresa.

Desde 2001, el volumen de préstamos nuevos por sucursal ha aumentado de un promedio trimestral de $499
000 a $2 300 000. Ésta es una cifra mayor que el volumen de First Union antes de la fusión: $2 millones por
sucursal. Y se ha conservado el énfasis en el servicio al cliente: en una escala de siete puntos, la calificación de
satisfacción al cliente de Wachovia, medida por las encuestas Gallup, se elevó de 5.59 en 1999 a 6.57 en el
tercer trimestre de 2004.

Preguntas:
1. ¿Qué tipo de información manejaba cada uno de los sistemas en cada banco, antes de la fusión?
2. ¿Qué nueva información tiene ahora el banco resultante, la cual no se tenía antes de este movimiento
en cada banco por aparte?
 Restructuración de los sistemas de incentivos de los banco en la fusión.
 Los empleados fueran recompensados no solo por ganar clientes, sino por la duración en la
compañía.
 Incentivos a los cajeros que conseguir enviar los clientes como fusión de inversión.
3. A partir de la fusión, ¿cómo calcula ahora el nuevo sistema, los beneficios o compensaciones a los
empleados que refieren clientes?
 En una hoja de cálculo que tenía la compañía hace 19 años de antigüedad que registraba la
recompensa y calcular la comisión e incentivos.
4. ¿Qué consideraciones debieron tenerse en cuenta desde un principio para que el nuevo sistema fuera
el adecuado y aportara a que la fusión resultara exitosa?
 Automatización y administración de Wachovia con eficacia.
 Satisfacción al Clientes.
 Recomendaciones de inversión
 Recomendaciones a préstamos.
 Firmas de tarjeta de crédito.
5. Desde el punto de vista de la estrategia corporativa, ¿cómo fueron alineadas las diferentes estrategias
de T.I de cada banco, con respecto a la estrategia corporativa de la nueva fusión?
 Tener Integrada el software y las aplicaciones y eliminar casi todos los errores humano .
 Justificar la inversión de la aplicación del software.
 Exactitud en sus proceso de TrueComp.