Você está na página 1de 34

Recursos Materiais

e Patrimoniais
Autor: Prof. Jean Carlos Cavaleiro
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Prof. Mauricio Martins do Fanno
Professor conteudista: Jean Carlos Cavaleiro

Nascido em São Paulo-SP, cresceu na Zona Leste da cidade, no Bairro de São Miguel Paulista, sendo, hoje,
cidadão de Itaquaquecetuba. É Bacharel em Administração de Empresas, Especialista em Administração e Mestre
em Engenharia da Produção. Consultor In Company do Senac-SP nas áreas: Financeira e Logística. Atuando
com controle financeiro, fluxo de caixa, contabilidade, contas a pagar, e, na área logística: produção, compras,
estoques, transporte entre outras. Diretor proprietário da Horseman Consultoria LTDA., empresa especializada
em treinamento na área logística. Atua como professor universitário há dez anos em universidades como:
Universidade Cruzeiro do Sul, Unisuz, onde é professor titular e também coordenador das atividades práticas
de gestão, e na Universidade Paulista (UNIP), em que é professor nos cursos de Gestão e coordenador do curso
de Logística (EaD).

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

C376 Cavaleiro, Jean Carlos

Recursos Materiais e Patrimoniais. / Jean Carlos Cavaleiro. - São


Paulo: Editora Sol. 2011.
136 p. il.

Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e


Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2-031/11, ISSN 1517-9230.

1. Gestão de Recursos 2. Estoques 3. Previsão de Demanda


I.Título

CDU 658.7

© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem
permissão escrita da Universidade Paulista.
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor

Prof. Fábio Romeu de Carvalho


Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças

Profa. Melânia Dalla Torre


Vice-Reitora de Unidades Universitárias

Prof. Dr. Yugo Okida


Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa

Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez


Vice-Reitora de Graduação

Unip Interativa – EaD

Profa. Elisabete Brihy


Prof. Marcelo Souza
Profa. Melissa Larrabure

Material Didático – EaD

Comissão editorial:
Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
Dr. Cid Santos Gesteira (UFBA)
Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)

Apoio:
Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos

Projeto gráfico:
Prof. Alexandre Ponzetto

Revisão:
Geraldo Teixeira Jr.
Logica_Unid_IV.indd 139 15/12/2011 19:47:12
Sumário
Recursos Materiais e Patrimoniais

APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................8
Unidade I
1 A EMPRESA COMO SISTEMA .........................................................................................................................9
1.1 Os recursos ...............................................................................................................................................11
1.2 Gestão dos recursos ............................................................................................................................ 13
1.3 Administração de materiais ............................................................................................................. 15
1.3.1 Recursos materiais ................................................................................................................................. 15
1.4 Medida de desempenho dos recursos materiais ..................................................................... 16
2 PRINCIPAIS INDICADORES .......................................................................................................................... 17
2.1 Algumas decisões a serem tomadas a partir da avaliação de desempenho ................ 20
2.2 Principais técnicas de administração de materiais ................................................................ 23
2.3 Just-In-Time (JIT) .................................................................................................................................. 24
2.3.1 Princípios do JIT ....................................................................................................................................... 25
2.3.2 Kanban ........................................................................................................................................................ 26
2.4 Fornecedor preferencial ..................................................................................................................... 29
2.5 Programação de fornecedores ........................................................................................................ 29
2.6 Técnicas para gestão de recursos patrimoniais – bens e equipamentos ....................... 29
Unidade II
3 TENDÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ........................................................................... 35
3.1 Gestão de compras .............................................................................................................................. 35
3.2 Processos de compras ......................................................................................................................... 38
3.3 Seleção de fornecedores ................................................................................................................... 39
3.4 Avaliação de fornecedores ............................................................................................................... 42
3.4.1 Negociação com fornecedores .......................................................................................................... 43
3.5 Movimentação de materiais ............................................................................................................ 43
3.6 Análise do mercado fornecedor ..................................................................................................... 44
4 NOVAS FORMAS DE COMPRAR ................................................................................................................. 51
4.1 EDI – Eletronic Data Interchange .................................................................................................. 51
4.2 Decisões na gestão de recursos materiais e patrimoniais ................................................... 54
4.2.1 Comprar ou fabricar .............................................................................................................................. 54
4.3 Gestão dos recursos patrimoniais ................................................................................................. 58
4.4 Ética em compras ................................................................................................................................. 61
4.4.1 Análise ABC ............................................................................................................................................... 61
Unidade III
5 ATIVIDADES DA GESTÃO DE MATERIAIS E A LOGÍSTICA .................................................................. 72
5.1 Processamento de pedidos ............................................................................................................... 73
5.2 Planejamento e controle de estoque ........................................................................................... 75
5.3 A importância dos estoques ............................................................................................................ 78
5.4 Demanda na formação dos estoques .......................................................................................... 80
6 MÉTODOS DE PREVISÃO DE DEMANDA ................................................................................................. 86
6.1 Método da média móvel ................................................................................................................... 86
6.2 Método da média móvel ponderada ............................................................................................ 87
6.3 Média móvel ponderada.................................................................................................................... 87
6.4 Gráficos dos estoques......................................................................................................................... 88
6.5 Giro de estoque e rotatividade ....................................................................................................... 89
6.6 Tempo de cobertura de estoque..................................................................................................... 93
Unidade IV
7 CUSTOS DOS ESTOQUES .............................................................................................................................100
7.1 Custos diretamente proporcionais ..............................................................................................100
7.2 Custos inversamente proporcionais aos estoques médios ................................................ 107
7.3 Custos fixos ou independentes ..................................................................................................... 112
8 MÉTODOS DE CONTROLE DE ESTOQUES ..............................................................................................120
8.1 Método do inventário periódico ..................................................................................................120
8.2 Método do inventário rotativo .....................................................................................................120
8.3 Processo de inventário físico .........................................................................................................121
APRESENTAÇÃO

Competir no mercado de hoje é muito mais complexo do que podemos imaginar. Saímos de uma era
de competição pela qualidade e entramos em uma era em que a qualidade é questão de obrigação, não
mais um diferencial. A competição, então, se dará mais pelo “como se faz” do que pelo “que se faz”. E
esse “como se faz” envolve: regular o fluxo produtivo, o fluxo de compras, de recebimento, de vendas e
de distribuição. A empresa que for eficiente nesses processos terá algo a mais para oferecer no cenário
competitivo.

O aluno, então, deve estar se perguntando: como esta disciplina se envolve nesse processo? Então,
podemos responder que, para que esse fluxo citado anteriormente funcione bem, há a necessidade de
se pensar em estoque, gerenciá-lo de maneira a custar menos e torná-lo mais eficiente, garantindo
matéria-prima para produzir e produtos para vender.

Competição, portanto, é a palavra de ordem nas organizações na era da globalização. Ser competitivo
é questão de sobrevivência. O processo de competição durante muito tempo focou-se no produto ou
serviço propriamente dito. Era um período em que qualidade era o diferencial. Com a evolução da
sociedade, o conceito de qualidade foi se ampliando, saindo da esfera do produto e sendo mais abstrato,
mais um conceito subjetivo, que pode variar de grupo para grupo.

Com essa percepção, a inserção de serviços diferenciados para encantar o cliente passou a ser mais
comum, quase que uma questão de sobrevivência, pois o produto com qualidade agregada passa a ser
uma obrigação e não um diferencial, é o mínimo que o cliente espera.

Nesse sentido, esta disciplina busca demonstrar a maneira por que se dá a gestão de recursos
materiais e patrimoniais, detalhando o papel dos estoques em uma organização. Busca, ainda, fazer
integração com o processo de compras, além de conceituar e demonstrar formas de gerenciamento
para que se alcancem os objetivos esperados. A disciplina abordará todos os recursos existentes em
uma empresa como: humanos, tecnológicos, materiais, patrimoniais e financeiros, mas o foco será nos
recursos materiais e patrimoniais.

É importante que o aluno tenha a percepção de que a empresa funciona como um sistema e, como
tal, que ele deve atuar no sentido de contribuir como parte desse todo, ou seja, fazer com que esse
sistema atinja seu objetivo.

A disciplina se propõe ainda a conduzir o aluno na seguinte reflexão: qual é a relação entre os recursos
financeiros e humanos? Como um interfere no outro? Qual é a relação entre os recursos materiais e
humanos? E entre materiais e tecnológicos?

Quando falamos de empresa como sistema, cada aluno deve se enxergar parte desse sistema e ter
muito bem definido qual é seu papel em tal situação.

Imagine a situação em que você é um comprador de uma empresa. Portanto, é necessário que você
saiba o que comprar, quando e quanto, sem se esquecer dos critérios para definir de quem comprar.
7
Essa sua decisão no setor de compras vai esbarrar no estoque, deixando-o com certa quantidade de
mercadoria que, se for em excesso, deixará a operação de estoque mais lenta, colocará os itens em
situação de risco e criará maior dificuldade para localizá-los. Situação esse que vai esbarrar na produção,
que terá matéria-prima de menor qualidade levando mais tempo para chegar à linha de produção,
aumentando mais uma vez os custos.

Um gestor não pode se esquecer, ainda, da equação: Receita – Despesas = Lucro. Se os custos sobem,
os lucros são menores, e seu papel como gestor é justamente maximizar os lucros da empresa.

INTRODUÇÃO

Esta disciplina tem como objetivo apontar para os alunos os vários recursos existentes em uma
empresa, apontando suas respectivas formas de gerenciamento.

A disciplina apontará os conceitos de recursos materiais, patrimoniais, humanos, tecnológicos e


financeiros para que, após isso, se possa apontar a importância de cada um desses recursos e suas
principais técnicas de gestão.

O foco maior será em recursos materiais e patrimoniais, conhecendo formação de estoque, papel dos
estoques, custos dos estoques e formas de aquisições.

Das competências que esta disciplina se propõe a desenvolver:

• reconhecer o processo de planejamento logístico – mais especificamente planejar necessidades de


compras;

• gerenciar solução de problemas logísticos em ambientes com constantes mudanças;

• propor, estabelecer e gerenciar estratégias de investimento de custos, compras e estoques;

• desenvolver capacidade de reflexão, análise e síntese dos processos logísticos, por meio do
entendimento global da cadeia de valor;

• desenvolver a habilidade de pensar e planejar estrategicamente as operações que envolvem a


logística visando à aplicação e concretização no dia a dia dos negócios;

• conhecer os recursos necessários para a movimentação de materiais em um Centro de Distribuição


(CD);

• definir indicadores de operação para controle dos serviços.

8
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

Unidade I
1 A EMPRESA COMO SISTEMA

Caro aluno, vamos iniciar esta disciplina trazendo uma visão mais ampla de organização, isso
por existir a necessidade de reconhecermos as inter-relações das áreas de uma empresa. Como
vamos focar nos recursos empresariais, vamos perceber que eles estão presentes em todas as
suas áreas. Assim, faz-se necessário definir empresa como sistema, e definir sistema na acepção
própria da palavra. Iniciemos, portanto, por definir sistema. No dicionário Aurélio, tem-se o
seguinte:

1. conjunto de elementos entre os quais haja alguma relação; 2. disposição


das partes e dos elementos de um todo, coordenados entre si, e que formam
estrutura organizada; 3. reunião de elementos naturais da mesma espécie; 4.
conjunto de órgãos interligados, que funcionam com um propósito comum,
e que produzem resultados impossíveis de se obterem isoladamente.

Sistema na empresa

Deve-se enxergar uma empresa como um conjunto de partes em busca de um objetivo


comum, essa é a definição mais simples para sistema. As partes buscam um objetivo comum a
ser alcançado.

Uma empresa deve ser vista de maneira integrada, como se fosse um corpo humano, que tem como
objetivo maior possuir saúde. Sob a ótica organizacional, cada departamento (parte) tem de cumprir seu
papel para garantir que a empresa (corpo) seja saudável.

Observação

Mas o que é uma empresa saudável ou feliz? Podemos dizer que é a


empresa competitiva, e que a empresa competitiva é aquela que faz mais
com menos.

Mas você deve estar se questionando: fazer mais o quê? E custar menos
em quê?

Então deve produzir mais, atender a mais clientes, fazer mais entregas,
estocar melhor, comprar melhor. Tudo isso com menos espaço, menos
recursos, menos pessoas, e principalmente menos custos.
9
Unidade I

Observe a figura abaixo:

Presidente

Recursos
Financeiro Marketing Humanos

Produção Vendas

Figura 1

Temos aqui um organograma, ou seja, uma representação gráfica das áreas de uma empresa, que
apresenta os departamentos existentes e a relação hierárquica entre eles. Cada um possui seu objetivo
para fazer com que a empresa alcance o seu objetivo maior.

Cada um desses “órgãos” ou departamentos pode ficar doente, caso seus recursos não sejam utilizados com
eficiência, ou pode contribuir para a competitividade da empresa se tiverem seus recursos bem-utilizados.

Por exemplo, quando oferecermos refrigerante para uma criança de dois anos de idade, ela dirá que não
quer, mas se oferecermos Coca-Cola, ela aceitará. Por acaso, você, aluno, já presenciou algo semelhante?

Um cliente chega a um supermercado e pede: “Quero um Bom Bril da Assolan”. Não compramos
palha de aço, compramos Bom Bril. Não compramos iogurte, compramos Danone. Não compramos
aparelho de barbear, compramos Prestobarba. Por que isso acontece? Há um departamento trabalhando
muito bem para isso: o departamento de marketing.

Outra situação interessante para analisamos é o que acontece quando algumas empresas precisam pagar, por
exemplo, o 13° salário e não têm dinheiro em caixa. O que fazer já que funcionário não trabalha sem receber?

A maioria das empresas utilizaria a “automedicação” e correria para a “farmácia”, ou seja, iria tentar
adquirir empréstimo junto ao banco. Esse remédio provocaria algum efeito colateral na empresa?

O empréstimo tem como princípio ativo uma droga chamada “juros” que causará efeitos desagradáveis
na empresa, como aumento de custo, redução de lucros e redução de dinheiro em caixa. Isso forçará a
empresa a tomar outras medidas, que afetarão outros departamentos da empresa.

Sendo a empresa um sistema, não se pode apontar qual é a parte mais importante. Em outras
palavras, as partes de uma empresa são os departamentos, e cada departamento deve contribuir para
que o sistema macro (empresa) alcance seus objetivos. Cada setor tem seu papel e o objetivo geral será
alcançado se cada um fizer a sua parte.

10
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

Observando os fluxos do sistema (empresa), podemos enxergar de maneira simples os seguintes fluxos:

Prédios

Maquinário

Estoque de
Caixa Pessoas Produção Vendas
acabados

Tecnologia

Matéria-
prima

Figura 2

Mas uma empresa não funciona de maneira simples, o processo é bem mais complexo. Resumidamente,
uma empresa existe para comprar, produzir, vender e receber, iniciando o ciclo novamente, conforme
o gráfico exposto. Claro, toda esta operação terá um custo, assim como terá uma receita – e “receita
menos despesa” resultará em lucro para a organização, que, exposta, sofre custos diferenciados mesmo
quando bem-gerenciada. Todas essas etapas citadas estão presentes em todos os recursos existentes em
uma organização.

Esses recursos serão tratados a seguir, e é importante que o aluno enxergue que cada um dos
recursos deve tornar possíveis as ações da empresa.

1.1 Os recursos

Observe a ilustração a seguir que expõe todos os recursos de uma empresa.

Recurso
patrimonial
Recurso
financeiro Prédios
Recursos
Maquinário humanos

Estoque de
Caixa Pessoas Produção Vendas
acabados

Tecnologia Recurso
tecnológico
Matéria-
prima Recurso
material

Figura 3

Fonte: Martins, 2006.

11
Unidade I

Observando a figura 3, podem-se perceber cinco tipos de recursos (MARTINS, 2006):

• materiais;

• patrimoniais;

• capitais ou financeiros;

• humanos;

• tecnológicos.

Devemos nos lembrar de que o foco desta disciplina está nos dois primeiros recursos. Os demais
recursos são imprescindíveis para o bom funcionamento de uma organização, mas não estão no escopo
desta disciplina.

Recursos

Materiais Patrimoniais Capitais Humanos Tecnológicos

Figura 4

Fonte: Martins, 2006.

Para facilitar o entendimento do aluno, é importante definir o que são recursos: um recurso
é tudo aquilo que gera ou tem a capacidade de gerar riqueza, no sentido econômico do termo
(MARTINS, 2006).

Vejamos, a seguir, a definição e os exemplos de cada um dos recursos.

• Materiais:

— todo tipo de estoque, seja de matéria-prima, produto acabado ou materiais auxiliares.

• Patrimoniais:

— é o ativo fixo da empresa, como prédios, maquinários, móveis, veículos etc.

• Capitais:

— é o dinheiro investido na empresa ou disponível em caixa, sua importância está na escassez e


no custo do dinheiro utilizado.

12
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

• Humanos:

— são as maiores riquezas das organizações atuais, envolvem as pessoas que atuam na empresa
e devem ser bem-geridos para não desperdiçar mão de obra.

• Tecnológicos

— são os recursos de gestão, software e equipamentos modernos de operações essenciais para o


controle das operações do dia a dia.

1.2 Gestão dos recursos

A gestão desses recursos escassos tem sido a preocupação dos gestores ligados direta ou indiretamente
às atividades produtivas, tanto na produção de bens tangíveis quanto na prestação de serviços. Com
essa percepção, capital, terra e trabalho são recursos e, como tal, devem ser gerenciados.

Um item de estoque é um recurso que pode estar agregado a um produto em processo, pois irá
constituir-se em produto acabado, que deverá ser vendido por um preço superior aos seus custos,
gerando um ganho. E quanto menos gastar na gestão desse recurso maior será o ganho.

Da mesma forma, podemos considerar que um edifício que abriga as instalações de uma empresa é
essencial para o seu funcionamento, e, portanto, é um recurso. O edifício deve receber atenção especial,
desde a escolha do local, do tamanho, até o fato de ser próprio ou alugado.

Aqueles que trabalham na empresa também são considerados recursos, pois com seu conhecimento
geram novas ideias, que são transformadas em novos produtos, novos métodos de trabalho e serviços
cada vez mais personalizados. Trata-se, pois, de recursos humanos.

O recurso mais perceptível é o capital (dinheiro), pois é a fonte para aquisição de todos os outros
recursos, se este faltar, afetará todos os outros.

Com a complexidade estrutural das empresas em busca de competitividade, a tecnologia é um


recurso que ganha importância a cada dia. Pois tecnologias mais avançadas produzem um diferencial
em relação às anteriores, normalmente resultando em menores custos ou outro diferencial que possa
ser transformado em algum tipo de vantagem econômica.

Como exemplo de tecnologia que proporcione maior mobilidade e funcionalidade, resultando em


ganhos, temos vários tipos de software. E o desenvolvimento desses softwares é cada vez mais intenso.
No campo da gestão de materiais, existem softwares altamente sofisticados de simulação de estoques,
demanda e distribuição.

Portanto, uma empresa estruturada deve ser vista como um conjunto de recursos a serem gerenciados,
de maneira que cada recurso tenha um papel estratégico no alcance dos objetivos a serem atingidos.
Resumidamente, pode-se dizer que uma empresa, seja ela produtiva ou de serviços, possui o seguinte modelo:
13
Unidade I

Sequência das operações

Alocação de dinheiro (caixa)

Aquisição de estrutura física e material

Alocação de pessoas

Aquisição de estrutura tecnológica - software, computadores,


sistemas em geral

Aquisição de matéria-prima ou material

Produção ou prestação do serviço

Estocar

Vender

Figura 5

Fonte: adaptado de Martins (2006).

Não é necessário seguir esta ordem, mas essas atividades estariam presentes em qualquer
tipo de organização empresarial. Em cada uma das etapas podemos enxergar o que pode ser
classificado como recursos. Sabemos que boa parte deles são recursos escassos ou de difícil
obtenção.

Saiba mais

Para mais informações sobre assuntos afins que ampliem e


contextualizem os pontos até aqui discutidos, acessem: <http://guialog.
com.br>; <http://gvcelog.fgv.br/pt-br/gvcelog-artigos-cadeia-abastecim
ento> e <http://www.revistaintralogistica.com.br/index.php?conteudo=c
onsultar&encontrado=categoria_artigos.php>.

14
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

1.3 Administração de materiais

1.3.1 Recursos materiais

São os itens ou componentes que uma empresa utiliza em suas operações do dia a dia, na
elaboração do produto final ou na execução da sua atividade principal. Resumidamente, são os itens
de estoque e, como tal, são adquiridos regularmente. Para um melhor gerenciamento, podem ser
classificados em:

• Materiais auxiliares:

— são os itens que não se incorporam ao produto final, mas são essenciais para que eles
existam. Como, por exemplo, podemos citar óleos de corte e materiais de escritório e
manutenção (em algumas empresas são chamados de improdutivos – indiretos ou não
produtivos).

Relacione, agora, alguns exemplos de materiais auxiliares presentes na empresa em que trabalha ou
em alguma empresa que conheça, e os cuidados que a empresa deve tomar para que eles não faltem.
Lembre-se de que não há certo ou errado, espera-se, portanto, que se estabeleça uma reflexão a respeito
dos itens discutidos.

• Matéria-prima: materiais que se incorporam ao produto final, inclusive as embalagens.


Também chamados de materiais diretos (ou produtivos). São os itens que se utilizam para
produzir algo.

— Exemplo de matéria-prima em uma pizzaria:

– farinha de trigo;

– tomate;

– cebola;

– mussarela.

— Exemplo de matéria-prima em uma confecção:

– linha;

– tecido;

– botão.

— Exemplo de matéria-prima em uma fábrica de calçados:

– couro;
15
Unidade I

– borracha;

– linha;

– solado.

Observação

São itens cuja demanda depende do mercado consumidor, do quanto


se pretende produzir. Nesse caso, se faltar, a produção é parada; se sobrar,
os custos unitários são onerados.

• Produtos em processo: materiais que ainda não são produtos acabados, mas não são mais
matéria-prima. Material que está em processo de transformação.

— Exemplo:

– o processo produtivo de veículos, por exemplo, que tem um Lead time longo: é necessário
considerar os itens que estão em processo de transformação.

• Produtos acabados: são os materiais que agora já são produtos prontos para serem vendidos ou
entregues aos clientes.

— Exemplo:

– camisas, calçados, veículos etc.

1.4 Medida de desempenho dos recursos materiais

Para trabalhar este tópico, vamos conceituar cada uma das partes:

• avaliar: mensurar, medir as ações de alguém, julgar algo;

• desempenho: atuação; comportamento; cumprir; executar.

Observação

Então, avaliação de desempenho é verificar o quanto se alcançou em


relação ao que se deveria alcançar, em outras palavras, é conhecer o Gap
de determinada operação. É o apontamento dos resultados obtidos, se está
de acordo com o planejado ou não.

16
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

A administração de materiais tem como base de trabalho a responsabilidade de manter o material


certo, na quantidade certa e na hora certa, para ser vendido ou utilizado. Isso pode fazer com que, quando
haja alguma situação de emergência, a empresa não precise fazer compras em grandes quantidades ou
a qualquer preço. Qualquer falha que ocorra nessa operação pode comprometer o bom funcionamento
da empresa, pois o objetivo não é só produzir e vender, mas produzir e vender da melhor maneira
possível.

Portanto, avaliar o que ocorre na gestão dos materiais é essencial, e essa avaliação é o que se pode
chamar de “medida de desempenho”, pois é uma maneira de medir o desempenho em determinada área
e agir sobre os desvios em relação aos objetivos traçados (Martins, 2006).

O gestor de recursos materiais deve avaliar o desempenho por alguns motivos, entre eles podemos
citar:

• entender o que está acontecendo nas mais variadas áreas e com as pessoas envolvidas no estoque,
armazém ou centro de distribuição (locais em que estariam os recursos materiais);

• fornecer feedback sobre desempenho, que é dar retorno aos envolvidos sobre os resultados
obtidos;

• avaliar o impacto das mudanças propostas para as atividades ou operações rotineiras;

• comparar desempenho com o nível antigo;

• identificar o “Gap” para melhoria;

• comparar o desempenho com as exigências;

• definir metas realistas, mas apertadas;

• entender as melhores práticas;

• fornecer serviço adequado ao cliente.

No gerenciamento empresarial, podemos ver alguns indicadores de medidas de desempenho como


exemplo.

2 PRINCIPAIS INDICADORES

Entregas e coletas no prazo

É importante ter conhecimento do valor a ser recebido e também do valor recebido de fato pelos
fornecedores nos prazos combinados, pois atrasos nos recebimentos geram a necessidade de manter
estoques maiores para não interromper as operações da empresa.
17
Unidade I

Tempo de espera de veículos para descarregar

Veículo parado é igual a custo, pois envolve mão de obra, custos fixos que estarão ocorrendo mesmo
que o veículo esteja parado, então para minimizar os custos fixos, o segredo é ampliar a utilização dos
veículos; para tal, controlar o tempo de carga e descarga dos veículos é importante. Algumas empresas
traçam metas de tempo para descarregar veículos. Agendar recebimento e entregas será outra medida
para agilizar o processo de carga e descarga de veículos.

Tempo de conferência de pedidos

É o tempo para fazer a contagem dos itens recebidos e liberar para venda ou utilização. Na logística,
é importante lembrar que cada atividade interfere na próxima, pois é um sistema integrado. Assim, se
o recebimento da mercadoria não for agendado, não existirão informações quanto ao momento e à
quantidade do recebimento, tampouco ao número de pessoas necessárias para realizar tal recebimento
etc. Portanto, não haverá espaço preparado para receber e conferir, sendo realizada essa atividade no
espaço e tempo possíveis, dificultando a operação e, por consequência, gastando mais tempo. E quanto
mais tempo levar para conferir e liberar um item de estoque mais prejudicado ficará o giro de estoque,
pois levará mais tempo para ser vendido ou consumido.

Incidência de erros

O erro é problemático em qualquer esfera, se as unidades recebidas não são contadas adequadamente
na conferência, é possível haver falha de inventário. Os erros na separação de pedidos criam uma
situação de retrabalho, o erro de armazenagem em local inapropriado ou de maneira inadequada gera
maior dificuldade na preparação e separação de pedidos.

Tempo para localizar um item

Um estoque endereçado, bem-sinalizado, mapeado e organizado gera mais agilidade na localização


de um item, quanto menos tempo for gasto, melhor.

Controle sobre prazo de validade dos produtos

Uma das dificuldades na gestão de materiais é a validade, pois, por questões legais e de imagem,
produto vencido é sinônimo de perda. A falta de respeito ao FIFO (First in first out ou “primeiro que
vence, primeiro que sai”) é uma das grandes causas de haver produtos vencidos nas empresas. Controlar
a quantidade de produtos vencidos por período é importante, pois gera redução de custos nos estoques.
Mesmo que a empresa decidisse fazer promoções vendendo pela metade do preço seria uma perda, pois
perda não é somente o que se perde, mas também o que se deixa de ganhar.

Tempo de permanência de produtos no armazém

Este indicador está diretamente relacionado ao giro de estoque, pois quanto menos tempo o produto
ficar parado no estoque, melhor.
18
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

Utilização de espaço, mão de obra e equipamento

Um estoque não precisa, necessariamente, ser bonito, mas sim funcional. Nesse sentido, quanto
melhor um espaço for utilizado (aproveitamento do pé direito verticalizando o estoque, por exemplo)
mais itens poderão ser estocados em um mesmo espaço. Esse indicador aponta o quanto é possível
aproveitar o espaço disponível, as pessoas e os equipamentos.

Perdas de materiais

Este é um dos indicadores mais importantes, pois está atrelado ao volume de estoque. Quanto
maior for o estoque maior será o índice de perdas, por vários motivos: roubo, avarias, vencimento,
obsolescência etc.

Acuracidade de estoque e do pedido

Este índice aponta o grau de exatidão do estoque, o que é em relação ao que deveria ser (quanto
maior, melhor).

Giro de estoque

Este indicador aponta a quantidade de vezes que o estoque da empresa teve que ser renovado em
determinado período. Quanto maior o giro, melhor.

Velocidade de separação, de expedição e de recebimento

A separação de pedidos, também chamada de picking, pode ser feita de várias maneiras. O que pode
trazer agilidade nesse processo é a escolha da separação adequada, que tornará mais produtiva a expedição,
processando e enviando mais pedidos por dia. Da mesma maneira, ampliar a capacidade de recebimento
possibilita e agiliza o processo de entrada de mercadoria, o que reduz o ciclo do pedido dos clientes.

Tempo de resposta ao cliente

Ao receber alguma solicitação do cliente, é importante responder com rapidez, pois o cliente se
sentirá valorizado.

Estudo de caso

A JCC transportes e operações logísticas fez uma ampla avaliação de desempenho em suas atividades
e observou que, de 1.800 pedidos recebidos no mês anterior, entregou 1.710 pedidos no prazo. Descobriu
que, em média, os veículos levam duas horas para descarregar.

Quando a empresa recebe um pedido de algum cliente, percebe que a entrega, a separação e toda
a preparação do pedido é lenta, pois leva, em média, três horas. E, quando o pedido é urgente e a
separação é feita às pressas, a incidência de erros é grande, em torno de 7%.
19
Unidade I

A empresa descobriu que a falta de identificação nas peças aumentava o tempo de localização. O
sistema PEPS foi utilizado para controlar a validade e garantir 98% de exatidão.

Em média, normalmente, os produtos ficariam no estoque por cerca de 90 dias. Porém, a empresa costuma
manter seus produto por mais tempo. Seus clientes mantêm estoques elevados por temer que haja ruptura de
estoque. Em relação aos espaços, é possível dizer que tem boa seletividade e seu estoque ocupa 90% do espaço.

Receando perder mercadorias, a empresa investiu em equipamentos de conferência que garantiram


uma acurácia de 98%.

O giro de estoque é de quatro vezes ao ano. Tem capacidade de expedição de 11 pedidos por hora. A
resposta ao cliente é em tempo real, volume de estoque, prazo para entrega etc.

A partir destas informações, torna-se mais fácil avaliar cada um destes itens e propor melhorias para
os pontos considerados mais críticos em relação ao estoque da empresa.

Como avaliar esta situação?

2.1 Algumas decisões a serem tomadas a partir da avaliação de


desempenho

Nível de atendimento

1.710/1.800= 0.95 – corresponde ao atendimento de 95% dos pedidos no prazo. A meta poderia
propor algo quantitativo: atingir 98% em determinado período. Para isso, deve procurar em outros
índices os possíveis motivos para os atrasos.

Por exemplo: o tempo gasto para descarregar um veículo corresponde a duas horas, com oito horas
diárias de trabalho seria possível descarregar somente quatro veículos por dia, o que poderia gerar
atraso na entrada dos itens no estoque, ruptura de estoque e, por consequência, atrasos nas entregas.
A situação pode ser amenizada com equipamentos adequados para descarga, agendamento de entrega,
pessoal qualificado etc.

Por haver entregas sem programação, a descarga é demorada, e a organização no estoque fica
prejudicada, fazendo com que a armazenagem seja feita em locais não definidos estrategicamente. O
fato de não haver identificação nos itens leva ao não conhecimento de suas posições no estoque. O que,
por consequência, eleva o tempo de preparação e separação de pedidos.

Para o gestor é relevante trabalhar com esses indicadores, pois, dessa forma, as mudanças são feitas de
acordo com as prioridades da empresa e as ações ficam alinhadas com as suas necessidades principais.

Um giro de quatro vezes ao ano significa que os itens ficam, em média, parados no estoque por
três meses. Portanto, é possível colocar como meta um estoque de trinta dias, prazo que reduziria os
estoques em 1/3.
20
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

Veja outra aplicação

Você é o gerente da área de estoques de um grande distribuidor de cosméticos e,


trimestralmente, apura os indicadores de performance . A tabela 1, abaixo, mostra a apuração
do último período, as metas acordadas com os clientes e também traz o resultado da pesquisa
publicada pela associação dos distribuidores de cosméticos feita nas principais empresas do
mercado (concorrentes).

Tabela 1

Avaliação de desempenho
Avaliação de desempenho
Resultado do
Característica Peso Meta Pesquisa trimestre
Tempo de entrega 25 5 5 4
Sistemas de controle 15 4 4 3
Acuracidade de estoque 20 5 4 4
Utilização do espaço 12 4 4 4
Produtividade da mão de obra 8 5 4 5
Erros na separação 10 5 5 4
Utilização de equipamento 5 5 4 4
Limpeza 5 5 5 4
100

Para entender a tabela 1, vamos conceituar cada coluna:

• característica: são os índices considerados relevantes pela empresa para o setor em


questão;

• peso: é a importância dada para cada um dos fatores considerados importantes; nesse sentido,
cada fato terá uma importância diferente, e a soma dos erros por questões de metodologia de
aplicação deve ser igual a 100;

• meta: é a nota que a empresa deseja alcançar em cada um dos indicadores, a empresa não tem
necessidade de ser ótima em tudo, basta ser melhor que a concorrente. É necessário, portanto,
entender quais são as expectativas dos clientes;

• pesquisa: é a nota dos principais concorrentes em cada um dos indicadores;

• resultado do trimestre: é a nota obtida pela empresa.

21
Unidade I

Vamos supor que esses indicadores foram pesquisados no mercado, e avaliados com nota: 3 – regular;
4 – bom; 5 – ótimo. Posteriormente, a pesquisa foi feita com os mesmos critérios em relação à empresa,
possibilitando fazer sua pontuação.

Quadro 1
Característica

Pontuação do

Concorrentes
concorrente

concorrente
Expectativa

expectativa
Nossa nota

pontuação

Prioridade
do cliente

para agir
GAP com
GAP –
Nossa

Meta
Nota
Peso

Tempo de
entrega 25 5 4 5 100 125 125 25 25 1

Peso atribuído Uma avaliação


conforme interna apontou
tabela 1 esse quesito
como bom.
Pesquisa de mercado apontou
Nota que os a nota do concorrente como
clientes esperam ótima.
que a empresa
tenha.

• Nossa nota: foi obtida multiplicando a nota (4) pelo peso do item (25) = 100.

• Nota do concorrente: foi obtida multiplicando a nota pelo peso: 5 X 25 = 125.

• Meta: é a expectativa do cliente pelo peso = 5 X 25 = 125, essa é a pontuação que devemos ter
como objetivo a ser alcançado.

• Gap concorrentes: aponta o quanto uma empresa está atrás da concorrência. A concorrência
tem nota 25 e nossa empresa tem nota 100, mostrando, assim, um Gap de 25.

• Gap expectativa: aponta para o quanto estamos atrás da nossa meta estipulada.

Neste caso, o Gap com expectativa também é de 25. Como ferramenta de ação, vamos priorizar o
maior Gap para iniciar as mudanças.

Observe a tabela 2, a seguir, os critérios serão os mesmos explicados aqui.

22
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

Tabela 2

Característica

Pontuação do

Concorrentes
concorrente

concorrente
Expectativa

expectativa
Nossa nota

pontuação

Prioridade
do cliente

para agir
Gap com
Nota do

Gap –
Nossa

Meta
Peso
Tempo de
entrega 25 5 4 5 100 125 125 25 25 1

Sistemas de
controle 15 4 3 4 45 60 60 15 15 3

Acuracidade
de estoque 20 5 4 4 80 80 100 0 20 2

Utilização do
espaço 12 4 4 4 48 48 48 0 0

Produtividade
da M.O 8 5 5 4 40 32 40 -8 0

Erros na
separação 10 5 4 5 40 50 50 10 10 4

Utilização de
equipamentos 5 5 4 4 20 20 25 0 5 5

Limpeza 5 5 4 5 20 25 25 5 5 5
100 393 440 473

A partir da última coluna, na qual são propostas as prioridades de ações, iniciaremos a melhoria
pelo maior Gap, que, no caso, é o tempo de entrega e, consequentemente, a acurácia de estoque.
Tivemos um apontamento do que é mais crítico, mostrando por onde começar o processo de
melhoria.

No que se refere ao índice de desempenho, podemos dividir nossa pontuação pelo nosso objetivo
de pontuação:

393/473= 0,83

O que significa que teremos um índice de desempenho de 83%.

Por outro lado, a concorrência apresenta o seguinte cálculo:

440/473 = 93% de desempenho.

2.2 Principais técnicas de administração de materiais

A administração de materiais é um grupo de atividades desenvolvidas em uma empresa, que pode


ocorrer de forma centralizada ou não, com o objetivo de suprir as necessidades de cada um dos setores,
com os materiais necessários ao desempenho normal de suas atividades corriqueiras.
Tais atividades envolvem desde a previsão das necessidades de compras, a previsão de recebimento,

23
Unidade I

a armazenagem dos materiais e o fornecimento dos mesmos aos órgãos requisitantes até as operações
gerais de controle de estoques (como controlar volume), giro de tempo de cobertura etc.

Balou (1998) afirma que “a administração de materiais visa à garantia de existência contínua de um
estoque organizado, de modo que nunca falte algum dos itens que o compõem, sem tornar excessivo o
investimento total”.

Percebe-se, portanto, que a administração de materiais é uma função que tem como responsabilidade
coordenar o planejamento e controlar o fluxo de materiais, o que se refere à movimentação dos itens em
sua entrada e saída. Esse processo se inicia no fornecedor, passa pela produção e chega ao consumidor.

Todo esse processo deve ser gerenciado de maneira a garantir eficiência e competitividade para
a empresa; para tanto, conhecer algumas técnicas de gestão é essencial. Uma dessas técnicas é o JIT
(Just-In-Time).

2.3 Just-In-Time (JIT)

O sistema JIT adota uma filosofia japonesa de produção, mais conhecida como filosofia Toyota de
produção, que surgiu na década de 1960 após a Segunda Guerra Mundial.

JIT é uma filosofia operacional que tem como objetivo básico a eliminação de desperdícios (BALOU,
1998).
(2) Atraso/demora e estoque
interagem entre si positivamente
(1) Organização produz e entrega Menor atraso = menor estoque
de acordo com a demanda com o Maior atraso = maior estoque
mínimo de desperdício.
(4) Tempo de inatividade
(3) Defeito e atraso JIT
• Interrupção não planejada
interagem positivamente
Menor defeito = menor atraso 1 • Manutenção planejada
• Troca de atividade ou
Atraso ferramentas
(5) Simplicidade e visibilidade Estoque
mínimo mínimo
• Processo simples 2
(6) Estoque mínimo
• Fluxo lógico 4
3 6 • Demanda puxada
• Limpeza
• Expectativa de atrasos,
• Organização Tempo de defeitos, interrupções
Defeitos 5 inatividade mínima
• Manutenção preventiva mínimos
Simplicidade e
5 visibilidade 5

Figura 6
Fonte: adaptado do livro Estratégia e gerenciamento de logística (2003).

O gráfico define bem os objetivos do JIT, que tem como foco inicial produzir e entregar de acordo

24
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

com a demanda e com o mínimo de desperdício. Nesse sentido, evitar atrasos e defeitos possibilita
ter menores estoques. É essencial que a inatividade seja evitada, pois ela implica capacidade não
aproveitada e mão de obra desperdiçada. Esse sistema busca simplificar os processos para evitar
perda de tempo e, cria, ainda, a política de estoque, definindo os volumes de estoques com base nas
demandas.

2.3.1 Princípios do JIT

Identificação de oportunidades

Organizar para obter êxito

Treinamento
Envolver Trabalho
fornecedor em equipe

Produzir com Organização do local


qualidade de trabalho

Princípios Adequação do
Kanban do JIT layout

Lotes pequenos / Redução do set-up


ciclos curtos

Sistema Manutenção
puxar produtiva
Produção
uniforme

Figura 7
Fonte: adaptado de Balou (1998).

O JIT não é somente uma filosofia, um programa de qualidade ou um programa de produção, é


um conjunto de princípios, no qual o envolvimento de todos é essencial. Alguns pontos necessitam de
definição mais detalhada por ser considerado o coração do JIT. Iniciaremos pelo kanban.

25
Unidade I

2.3.2 Kanban

Conceito: marcador, cartão.

Traduzindo para o português significa “cartão”, tem como objetivo substituir o processo de empurrar
da produção pelo processo de puxar, ou seja, é um sistema que orienta e direciona a produção a produzir
na quantidade necessária.

Assim, o kanban busca volume adequado, ou seja, melhorar o fluxo dos volumes de produtos,
a sequência correta (o processo subsequente deve retirar no processo precedente os produtos
necessários, nas quantidades e nos momentos necessários). Além de utilizar-se de engenharia de
processos e layout (o processo precedente deve produzir nas quantidades requisitadas pelo processo
subsequente) e de gerenciamento de capacidade e monitoramento, pois produtos com defeito não
devem seguir seu fluxo.

Os cartões podem ser físicos ou informatizados, de produto ou de processo, e autorizar a fabricação


ou a montagem de lotes.

Modelo e dados do cartão Kanban

A figura 8, a seguir, representa um modelo de cartão Kanban. Os títulos dos campos são apresentados
logo a seguir na legenda.

1 2

3 4

5 6 7

8 9 10

Figura 8
Modelo de cartão Kanban

Legenda

1 – Código da peça.

2 – Nome da peça.

26
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

3 – Setor onde é produzida.

4 – Setor onde é consumida.

5 – Lugar onde é estocada.

6 – Quantidade solicitada por cartão.

7 – Quantidade total do lote de produção.

8 – Tipo do contêiner.

9 – Data de emissão.

10 – Número do cartão.

Além de conhecer os conceitos, é importante salientar as vantagens proporcionadas pelo Kanban,


algumas estão citadas a seguir:

a) Menores níveis de estoque de MP e no processo.

b) Maior disponibilidade de máquinas.

c) Melhor qualidade.

d) Menor lead time de produção.

e) Maior flexibilidade da produção para atender ao mercado.

f) Menores perdas por reprocesso.

g) Menor área de armazenamento.

h) Menor custo do produto.

i) Transportes racionalizados.

j) Maior produtividade do pessoal.

Reforçando esses conceitos, Martins (2006) afirma que o JIT contempla a redução de inventários,
a melhoria contínua da qualidade, a redução de custos do produto e a agilização do prazo de
entrega.

27
Unidade I

Case ilustrativo

De acordo com Martins (20061):

uma das maiores fabricantes de carrocerias para ônibus do planeta, a


Marcopolo, exporta para mais de 40 países. Cerca de 28% das vendas totais
vem de fora.

Parte do sucesso da Marcopolo deve-se à verticalização de sua produção.


Nesse sentido, ela trafega na contramão da indústria, que tem hoje na
terceirização um dos seus pilares de sustentação. A Marcopolo Produz
internamente aproximadamente 80% dos componentes e acessórios de que
precisa para montar um ônibus. De poltrona a janelas, passando por painéis
e bagageiros, quase tudo é feito em casa.

As peças utilizadas nas três fábricas brasileiras da Marcopolo (duas na


região serrana no Rio Grande do Sul e a terceira em Duque de Caxias, no
Rio de Janeiro) estão sendo fabricadas ao lado de cada linha, conforme a
necessidade. Não há estoques, e essa é a filosofia JIT.

A implantação de técnicas japonesas, além de deixar as fábricas limpas e


organizadas, não apenas fez encolher os custos com estoques como ajudou
a reduzir o ciclo de produção dos ônibus. Até 1987, cada ônibus levava vinte
dias, em média, para ficar pronto. Atualmente, o tempo necessário é de seis
dias, no caso de ônibus rodoviário, e apenas quatro dias para ônibus urbanos.

Comente o case exposto

__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

Saiba mais

Para saber mais sobre o assunto, acesse o site da Revista Exame:


<http://exame.abril.com.br>.

1
Disponível em: <http://exame.abril.com.br/revistaexame/edicoes/0728/noticias/podemmechamardedona-
florm0053267>. Acesso em: 25 mar. 2011.
28
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

2.4 Fornecedor preferencial

Para uma boa gestão de materiais, é fundamental um relacionamento estratégico com os fornecedores.
Cada troca de fornecedor é uma oportunidade de aprender como cada um deles trabalha, por meio de
testes de recebimento e de qualidade. Essa técnica de fornecedor preferencial consiste em selecionar
fornecedores e garantir qualidade, o objetivo é assegurar que o produto final atenda às expectativas
dos clientes, podendo evoluir para parcerias e consórcios fornecedores, como acontece na fábrica de
caminhões da Volkswagen, em Resende (RJ).

O ponto forte é manter parcerias, com as quais se busca ter poucos, mas bons fornecedores. Como
exemplo ilustrativo podemos citar a Gessy Lever, que tinha, em 1996, em torno de 180 fornecedores
para a área de transporte. Em 1999 o número de fornecedores para serviço de transporte era de 58, e o
índice de pedidos entregues no prazo combinado subiu de 26% em 1996 para 80% em 1999 (Martins,
2006).

2.5 Programação de fornecedores

O fluxo da informação, a rapidez e a exatidão em que ocorrem é uma importante ferramenta para a boa
gestão de materiais. Receber o item certo na hora certa e na quantidade certa requer um relacionamento
integrado entre os participantes de um negócio, ou, pelo menos, entre os mais importantes.

O ECR (Efficient Consumer Response), ou resposta eficiente ao consumidor, é uma estratégia


amplamente utilizada em supermercados, na qual os fornecedores trabalham em conjunto para
proporcionar maior valor para o cliente e maior redução dos custos. Isso ocorre por saber exatamente o
que e quanto está vendendo, informação que é transmitida para os parceiros.

Isso ocorre, por exemplo, quando compramos um xampu no supermercado, ao registrá-lo no caixa, o
sistema aponta a saída do produto no estoque da loja, que gera uma informação ao estoque central, que
o repõe no dia seguinte, que, por sua vez, reduz o estoque central, que gera informação para compras e
que aciona o fornecedor, podendo abastecer a rede diariamente.

Nesse processo, os produtos são identificados por código de barras ou RFID, que é uma transferência
de dados por rádio frequência. Há intenso uso de EDI (transferência eletrônica de dados).

Essa estrutura possibilita saber o quê, quando e quanto deve ser recebido em relação aos itens
necessários, possibilitando menores estoques, menor volume de produção e adequação às mudanças de
consumo.

2.6 Técnicas para gestão de recursos patrimoniais – bens e equipamentos

De acordo com a visão contábil, uma empresa é constituída de bens (direitos e obrigações). Os bens
podem ser itens de estoques (maquinários, móveis etc). Vamos considerar bens estruturais a estrutura
patrimonial da empresa (móveis, equipamentos). Portanto, para desenvolver uma boa gestão desses
recursos, a seguir, listam-se alguns pontos a serem considerados:
29
Unidade I

• o investimento deve ser justificado por sua operação, como:

— o meio de trazer redução de custos para a produção ou de desenvolvimento dos serviços, onde a
aquisição de uma máquina ou de um equipamento pode fazer com que gaste menos matéria-prima,
produza em maior quantidade, com variedade de produtos em uma única máquina, consuma
menos energia etc. Tudo isso gera menor custo, e essa redução recompensará o investimento
feito, sem contar a visibilidade adquirida no mercado. Na área de transporte, a aquisição de
veículos novos pode reduzir os gastos de manutenção, combustível e atrasos em entregas, e,
assim, também trazer redução de custos. Na área de logística, o foco é automatizar os estoques, o
que pode trazer agilidade para os processos de recebimento, armazenagem, localização dos itens
e maior rapidez na separação de pedidos, atendendo a um número maior de clientes;

— uma melhoria da qualidade: a aquisição de recurso patrimonial pode ser justificada por essa
melhoria, pois, consequentemente, a qualidade elimina a necessidade de retrabalho, reduzindo,
assim, custos e trazendo vantagens competitivas;

— redução do ciclo de produção: reduzir o ciclo do pedido requer gerir todas as etapas desde o
processo de aquisição (recebimento – armazenagem – produção – estocagem de itens acabados
– venda e entrega), portanto, adquirir recursos que reduzam o ciclo do pedido faz com que o
tempo gasto entre a solicitação e o recebimento do item seja o menor possível. Isso implica em
menor custo das operações, maior satisfação do cliente e amplia a vantagem competitiva pelos
serviços;

— flexibilidade de programação: uma das vantagens competitivas importantes é ser flexível,


oferecer o que o cliente quer, do jeito, na hora e na quantidade necessários. O recurso que
possibilite essa flexibilidade amplia a satisfação dos clientes, justificando os investimentos;

— melhoria no ambiente de trabalho: aquisições patrimoniais também podem se justificar na


melhoria das condições de trabalho, criando um clima que faça cada colaborador produzir
mais e melhor, como aquisição de novos computadores, cadeiras confortáveis etc.;

— respeito às normas de qualidade e ambientais ou adequação dos prazos de entrega às


necessidades dos clientes;

• a tomada de decisão de mudança não pode ser a esmo, deve ser com o maior grau de segurança
possível. Por isso, entra em cena a necessidade de simulação, pois, à medida que se buscam
fábricas flexíveis com múltiplos produtos, é necessário um balanceamento muito acurado da
operação. Em diversas áreas, tecnologias precisas de simulação já são realidade;

• o JIT e o Kanban proporcionam redução dos estoques, mas ainda é necessário configurar o fluxo
das operações, então o layout deve ser projetado para tirar o máximo de proveito, simplificando
ao máximo cada etapa de cada operação. É necessário desenvolver estudos para se chegar ao
layout ótimo em função do tipo de fábrica, e facilitar o uso dos equipamentos de movimentação
em busca de redução do lead-time de fabricação.
30
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

Para um melhor entendimento, vamos aceitar que recursos patrimoniais são as instalações utilizadas
nas operações do dia a dia da empresa, e, no entanto, são adquiridas esporadicamente, como, por
exemplo: equipamentos e veículos da empresa.

A organização para aquisição de bens patrimoniais é bem diferente da utilizada para comprar
materiais, pois envolve muito mais recursos e atua de forma peculiar, com projetos específicos.

A organização para aquisição de equipamentos merece atenção diferenciada, pois é muito complexa e exige
estudos detalhados. Os equipamentos a serem adquiridos podem ser padronizados e expostos em catálogos ou
podem ser equipamentos desenvolvidos por projetos específicos para alguma empresa ou necessidade.

Observação

Como ampliação dos estudos, é importante conhecer as técnicas de


“Retorno do Investimento” (payback), utilizando conceitos de matemática
financeira.

Como aproveitar bem esta unidade?

1. Fazer os exercícios propostos sem ver as respostas.

2. Discutir as atividades no Blackboard.

3. Aproxime as discussões da sua realidade.

4. Leia o material antes de ver as aulas.

Resumo

Esta unidade objetivou abordar temas relevantes na gestão de recursos


materiais.

Considerou-se a importância de enxergar uma empresa como um


sistema, uma vez que as áreas de uma empresa se integram, se comunicam,
pois os recursos estarão presentes em todas estas áreas.

Para tal visão integrada, é necessário levar em conta os conceitos de


sistemas, diferenciando sistemas abertos de sistemas fechados. Esta é uma
visão que auxilia na percepção de que uma empresa deve se adequar às
mudanças do ambiente.

Também foi feita a abordagem de conceitos de recursos. Vimos que


recurso é qualquer coisa que possa ser avaliada financeiramente e que ajuda
31
Unidade I

a empresa a ganhar dinheiro. Foram citados os diversos tipos de recursos:


materiais, patrimoniais, tecnológicos, financeiros e humanos, sem esquecer
os principais conceitos de gestão desses recursos.

Esta disciplina, como é evidenciado no próprio nome, enfatizou e


seguirá enfatizando mais destacadamente as duas primeiras modalidades
de recursos. Em termos de gerenciamento, seguirá acompanhando as várias
medidas de desempenho na gestão de materiais.

Exercícios

Questão 1. Leia o trecho a seguir:

As organizações são organismos sistêmicos em que todas as partes são igualmente importantes
para alcançar o sucesso corporativo, devendo cada uma funcionar adequadamente para a consecução
dos objetivos finais. Porém, na prática, ocorrem conflitos entre os objetivos individuais das principais
funções organizacionais (produção; marketing; finanças), e a Administração de Materiais exerce um
papel fundamental na amenização ou eliminação destes conflitos,

porque

Administrar materiais é uma função de coordenação responsável pelo planejamento e fluxo de


materiais, com o objetivo de maximizar a utilização dos recursos da empresa e fornecer o nível adequado
de serviços ao consumidor.

A respeito dessas duas afirmativas, é correto afirmar que:

a) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.

b) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

c) A primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa.

d) A primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira.

e) As duas afirmações são falsas.

Resposta correta: alternativa b.

Análise das alternativas

Primeira afirmativa correta

32
RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

“As organizações são organismos sistêmicos em que todas as partes são igualmente importantes
para alcançar o sucesso corporativo, devendo cada uma funcionar adequadamente para a consecução
dos objetivos finais. Porém, na prática, ocorrem conflitos entre os objetivos individuais das principais
funções organizacionais (produção; marketing; finanças), e a Administração de Materiais exerce um
papel fundamental na amenização ou eliminação destes conflitos,”

Justificativa

Apesar das organizações terem objetivos corporativos que devem ser alcançados com o esforço
sistêmico de todos os setores, funções e departamentos, na prática, as funções acabam tendo visões
individuais que geram conflitos. Por exemplo, no que tange a estoques e área produtiva provavelmente
irá desejar trabalhar com o maior nível possível de estoques de matérias primas, para assegurar
continuidade e produtividade para suas atividades, enquanto que Marketing desejará ter elevados
estoques de produtos acabados para atender a seus clientes. Já Finanças desejará que qualquer estoque
seja o mínimo possível para reduzir capitais investidos. Esses conflitos podem ser amenizados ou até
eliminados pela correta administração de materiais, que estabelecerá níveis tecnicamente adequados.
Logo, esta afirmativa é correta.

Segunda afirmativa correta

“Administrar materiais é uma função de coordenação responsável pelo planejamento e fluxo de


materiais, com o objetivo de maximizar a utilização dos recursos da empresa, e fornecer o nível adequado
de serviços ao consumidor.”

Justificativa

Administrar materiais é realmente planejar as necessidades e o fluxo desses materiais dentro da


organização, tendo como objetivo a utilização mais adequada dos recursos da empresa para, com isso,
permitir que a organização atenda ao consumidor adequadamente com uma visão técnica do assunto.
Esta afirmativa, portanto, é correta e justifica a anterior.

Questão 2. Analise as figuras que retratam duas situações de produção e distribuição


de produtos ao mercado, de forma a atender às demandas e expectativas dos clientes/
consumidores.

Encomendas Procura

Produto
Produção acabado Mercado

Reposição do Fornecimento
stock

Sistema de produção-distribuição 1

33
Unidade I

Encomendas Procura

Produto
Produção acabado Mercado

Reposição do Fornecimento
stock
Sistema de produção-distribuição 2

Sobre as situações retratadas, pode-se afirmar que:

I. A primeira retrata a produção-distribuição, seguindo a filosofia JIT – Just in Time, utilizando-se de um


distribuidor central que regula a oferta de acordo com a demanda (procura) dos consumidores finais.

II. O primeiro e o segundo sistema de produção são baseados na produção contínua, ou seja, produzem em
série e de forma contínua, gerando estoques para atender às solicitações dos clientes prontamente.

III. O segundo sistema de produção-distribuição é característico de uma organização que produz e


entrega de acordo com a demanda e com o mínimo de desperdício.

IV. Na segunda figura (Sistema de produção-distribuição 2) está retratado o sistema, denominado


“puxado”, em que a produção é baseada, de forma geral, em encomendas do cliente externo, ou
seja, orienta e direciona a produção de forma que se produza na quantidade necessária.

V. O sistema de produção na segunda figura (Sistema de produção-distribuição 2), utiliza a filosofia


JIT – Just in Time, contando com estoques ao final da linha de produção e no início da fase
de distribuição ao mercado, restritos aos seus âmbitos internos, de forma a suavizar o fluxo de
materiais e produtos que circulam no sistema como um todo.

Estão corretas somente as afirmativas:

a) I e II.

b) I, III e IV.

c) III e IV.

d) II, IV e V.

e) III, IV e V.

Resolução desta questão na plataforma.

34