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ANAIS

ADOÇÃO DE E-BUSINESS E GERAÇÃO DE INOVAÇÃO

JOSÉ BRAZ DE ARAUJO ( jbraz@ig.com.br , braz@emae.com.br )


UNINOVE - UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO
ODAIR FROES ABREU JUNIOR ( odair.froes@hotmail.com )
UNINOVE - UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO
SILVIA NOVAES ZILBER ( silviazilber@gmail.com )
UNINOVE - UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO

Resumo: O surgimento de produtos substitutos, novas tecnologias e novos concorrentes são


fatores que levam as empresas a desenvolver e a adotar inovações com o objetivo de criar
novos produtos, serviços, processos e sistemas gerenciais para se diferenciar de seus
concorrentes e poder fazer frente à competição do mercado. Neste contexto, nasce uma nova
realidade econômica onde a informação, o conhecimento e o poder da comunicação tornam-se
a principal fonte de geração de riquezas, e a interconectividade e a interatividade
proporcionada pela Internet tornam-na um meio diferenciado na estratégia empresarial, uma
vez que possibilita a realização de negócios (e-business) e a utilização de comunidades
virtuais para estabelecer contato direto com clientes e consumidores. Esta pesquisa objetiva
apresentar a forma como as empresas se estruturam para adotar o e-business e utilizar as
comunidades virtuais, de modo a gerar inovações para obter vantagem competitiva.

Palavras-chave: inovação, e-business, comunidades virtuais, estrutura organizacional

1. Introdução
O ambiente empresarial vem passando por grandes e rápidas transformações. A globalização,
a necessidade de gerenciar adequadamente o conhecimento para gerar inovação e
competitividade, e a formação de redes empresariais são alguns aspectos que conduzem
empresas de variados portes e segmentos a buscar novas alternativas de gestão.
Neste ambiente, as vantagens competitivas precisam ser reinventadas e os setores de baixa
intensidade em tecnologia e conhecimento perdem participação econômica. O desafio de
produzir mais e melhor vai sendo suplantado pelo desafio, permanente, de criar novos
produtos, serviços, processos e sistemas gerenciais.
Considerando-se que o ritmo das transformações e o grau de incerteza característicos do
cenário competitivo possuem aceleração crescente, as empresas tendem a operar sob pressões
cada vez maiores para aumentar sua produtividade.
Turban, McLean e Wetherbe (2004) apresentam uma série de pressões de negócio que
influenciam as operações das organizações e que podem ser agrupadas nas seguintes
categorias: (a) pressões do mercado: provêm de uma economia globalizada e de forte
concorrência, da natureza da força de trabalho e de consumidores com maior poder de
negociação; (b) pressões tecnológicas: envolvem as inovações tecnológicas, com conseqüente
obsolescência das tecnologias até então em uso, e o excesso de informação proveniente da

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Internet e de outras redes de computadores; (c) pressões sociais: incluem a responsabilidade
social, a regulamentação e desregulamentação governamental, os gastos com programas
sociais e questões éticas na atuação empresarial.
Neste contexto, surge uma nova realidade econômica onde a informação, o conhecimento e o
poder da comunicação tornam-se as principais fontes de geração de riquezas (MCGEE &
PRUSAK, 1994; MOTTA, 1995; TAPSCOTT, 1997). Porter (2001) afirma que apenas a
integração da Internet dentro da estratégia global da empresa fará com que essa poderosa
tecnologia torne-se também uma poderosa força para obter vantagem competitiva.
Nesta dinâmica da economia baseada em conhecimento, as empresas reagem fortemente às
informações obtidas do mercado, buscando na inovação de produtos ou serviços uma forma
de se diferenciar de seus concorrentes.
O Manual de Oslo (OCDE, 2005, p.55) define o termo inovação como “a implementação de
um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um
novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na
organização do local de trabalho ou nas relações externas”.
De acordo com Schumpeter (1934), as inovações podem ser classificadas em cinco
modalidades: (I) a introdução de um novo produto; (II) a introdução de novos métodos de
produção e distribuição; (III) a abertura e/ou exploração de novos mercados; (IV) a obtenção
de novas fontes de abastecimento de matérias-primas, produtos intermediários e insumos
produtivos; e (V) o estabelecimento de novas formas de organização econômica.
As empresas inovam porque estão em busca de lucros: um novo dispositivo tecnológico traz
alguma vantagem para o inovador. No caso de processo que eleve a produtividade, a empresa
obtém uma vantagem de custo sobre seus concorrentes, vantagem esta que lhe permite obter
uma maior margem sobre os preços vigentes de mercado ou usar uma combinação de preço
mais baixo e margem mais elevada do que seus concorrentes para conquistar participação de
mercado e obter ainda mais lucros (SCHUMPETER, 1934).
O ambiente competitivo evidencia que a inovação tecnológica está modificando
profundamente o mercado, criando novos modelos de negócios, introduzindo mudanças
comportamentais junto aos consumidores e obrigando as empresas a buscarem uma postura
competitiva que as destaque dos seus concorrentes. Aos consumidores não basta somente
receber o produto ofertado pelas empresas, sendo necessário que estas ofereçam serviços
agregados a seus produtos.
Tidd, Bessant e Pavitt (2005) demonstram que as organizações, ao combinarem
conhecimento, habilidades tecnológicas e experiência para gerar novos produtos e serviços,
podem gerar vantagens competitivas. Barney (1991) sugere estratégias que as organizações
podem adotar para a conquista de vantagens competitivas e que sejam capazes de sustentá-las
durante longos períodos de tempo.
A interconectividade e interatividade proporcionadas pela Internet tornam-na um meio
diferenciado no contexto estratégico. A evolução da tecnologia e o desenvolvimento de novas
aplicações utilizando a rede mundial de computadores promoveram o surgimento de uma
nova geração de serviços online que tornou possível a ampla e fácil interação entre pessoas e
empresas e criou a oportunidade da formação e proliferação de comunidades virtuais, que se
tornam cada vez mais populares, incluindo aplicações e serviços como: redes sociais de
compartilhamento, wikis, blogs, podcasts, entre outros. Esses serviços facilitam uma
abrangente conexão de informações, criando repercussões sociais importantes, que
potencializam processos de trabalho coletivo.
As comunidades virtuais são uma nova forma de comunicação entre pessoas e entre pessoas e
empresas que utilizam ferramentas e serviços disponibilizados na Internet, como o Orkut, o
Linkedin, o Twitter, o Blogger, a Wikipédia, o YouTube, entre outros. O uso destas

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ferramentas pode alterar significativamente o relacionamento entre a empresa e seus
fornecedores, clientes, funcionários, stakeholders, bem como com o público que não possui
relacionamento direto com a organização mas deseja ou pretende tê-lo, como candidatos a
empregos, clientes ou fornecedores potenciais e imprensa.
Segundo Tapscott & Williams (2007), as novas formas de colaboração em massa estão
mudando a maneira como bens e serviços são inventados, produzidos, comercializados e
distribuídos globalmente, apresentando oportunidades de longo alcance para as empresas e
pessoas que se conectam em rede através da Internet. Este contexto leva à seguinte questão:
Como a adoção de e-business promove a inovação em busca de vantagem competitiva?
O objetivo desta pesquisa é compreender como as empresas se estruturam para adotar e-
business, utilizando as comunidades virtuais de forma a gerar inovações para obter vantagem
competitiva diante de seus concorrentes e o papel do empreendedor neste processo.

2. Revisão Bibliográfica
2.1. Inovação e Perfil do Empreendedor
Através da inovação, as empresas buscam atender às exigências de eficiência e tempo de
resposta dos consumidores, aumentar sua produtividade, melhorar a qualidade do produto e
diminuir o ciclo de projetos, no intuito de se manterem à frente da concorrência.
Segundo Freeman e Soete (2008), a inovação inclui o projeto técnico, manufatura,
gerenciamento das atividades comerciais envolvidas na comercialização de um produto novo
(ou melhorado) ou o primeiro uso comercial de um novo (ou melhorado) processo ou
equipamento.
Para que as inovações ocorram, faz-se necessário a existência de um empreendedor, pois ele é
o tipo de gestor que provoca, cria e suporta a mudança nos negócios (Schumpeter, 1934). A
literatura aponta diversas pesquisas que tentam decifrar as principais características que
formam o perfil dos empreendedores (DORNELAS, 2001; BERNARDI, 2003; FILION, 1999
e 2004; LING et al., 2008), dentre elas, podemos destacar: são visionários, ou seja, têm a
visão de como será o futuro para o negócio e sua vida; sabem tomar decisões, não se sentindo
inseguros de tomar as decisões corretas em momentos de adversidade; transformam algo de
difícil definição em algo concreto, agregando valor aos produtos e serviços que
disponibilizam ao mercado; são exímios identificadores e exploradores de oportunidades,
sendo curiosos, criativos e atento à atualização de informações; são determinados e
dinâmicos, implementando suas ações com total comprometimento, ultrapassando obstáculos
e adversidades; são dedicados ao negócio e encontram energias para continuar mesmo
quando encontram problemas; são otimistas e apaixonados pelo que fazem, sendo essa paixão
o principal combustível que os mantém animados e autodeterminados; são independentes e
constroem seu próprio destino, criando coisas novas e estando à frente das mudanças; são
líderes e formadores de equipes, sendo respeitados por seus pares e subordinados; são bem
relacionados, construindo uma rede de contatos que os auxiliam nos ambientes internos e
externos à empresa; e assumem riscos calculados e sabem gerenciar os riscos, avaliando as
reais chances de sucesso.
O empreendedor é aquele que cria as mudanças nos negócios e isto está relacionado com a
detecção de oportunidades. Desta forma, existe um íntimo relacionamento entre o
empreendimento e o processo de inovação para que as mudanças sejam desejadas e
implementadas.
De acordo com Lemos (1999), o processo inovativo se caracteriza por ser descontínuo e
irregular, com concentração de surtos de inovação, os quais vão influenciar diferentemente os
diversos setores da economia em determinados períodos. Além de não obedecer a um padrão

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linear, contínuo e regular, as inovações possuem também um considerável grau de incerteza,
posto que a solução dos problemas existentes e as conseqüências das resoluções são
desconhecidas a priori. Revelam, por outro lado, um caráter cumulativo, tendo em vista que a
capacidade de uma empresa realizar mudanças e avanços, dentro de um padrão estabelecido, é
fortemente influenciada pelas características das tecnologias que estão sendo utilizadas e pela
experiência acumulada no passado (DOSI, 1988 apud LEMOS, 1999, p. 126).
Segundo Sundbo e Gallouj (1998), as forças que dirigem o processo de inovação podem ser
externas ou internas. As forças externas estão relacionadas com as trajetórias institucionais,
tecnológicas, gerenciais, sociais e profissionais que influenciam determinada atividade, além
das relações específicas estabelecidas com os competidores, fornecedores, com o setor
público e, especialmente, com os consumidores e clientes. Já as forças internas, são
estabelecidas pela existência ou não de estruturas formais dedicadas à inovação, pelo
desenvolvimento dos trabalhadores no processo de mudança e pela integração do processo de
inovação ao planejamento estratégico da organização. As diferentes formas como essas forças
podem se combinar em cada situação específica determinará o padrão de inovação.
Tushman, Anderson e O´Reilly (1997) afirmam que as fontes da vantagem competitiva das
empresas estão na capacidade de seus administradores de gerenciar, de forma pró-ativa e
simultânea, inovações incrementais, onde as empresas enfatizam a busca de eficiência e a
produtividade das capacitações existentes através de melhorias incrementais, e arquitetônicas,
onde as empresas avançam em seus processos ou componentes de sua tecnologia, mudando a
forma de produzir e entregar sua oferta ao mercado. Dessa forma, os executivos das empresas
devem desenvolver as diversas competências e capacidades organizacionais para definir
inovações arquitetônicas e introduzir produtos substitutos antes dos concorrentes. Nadler e
Tushman (1999) acrescentam que esses executivos precisam atender à demanda dupla de
diferenciação – unidades da empresa que operam em diferentes ambientes competitivos
devem assumir diferentes características – e de integração – a capacidade de vincular
unidades diferentes dentro da mesma organização com foco estratégico definido.
Analisando-se a inovação de forma sistêmica, é importante enfatizar a transferência e difusão
de idéias, habilidades, conhecimentos e informações. Os canais e as redes de comunicação
através dos quais essas informações circulam estão inseridos em um contexto social, político e
cultural. Eles são fortemente guiados e restringidos pela estrutura institucional (OCDE, 2005).
De acordo com Tigre (2006), a simples introdução de uma nova tecnologia, desacompanhada
de um esforço deliberado de adaptação, não é suficiente para conferir competitividade a uma
organização. Assim, ao se adotar novas tecnologias, estas precisam ser adaptadas às
características sociotécnicas de cada organização, o que promove mudanças na organização
dos processos empresariais e o surgimento de inovações organizacionais.
Lemos (1999) afirma que a organização não inova sozinha, ou seja, ela necessita de fontes de
informações e conhecimentos que podem estar dentro ou fora da organização. Por isso, a
inovação é um processo interativo que ocorre com a contribuição de vários agentes,
econômicos e sociais, de forma cumulativa.
Assim funcionam o e-business e as comunidades virtuais. Eles dependem da interação de
diversos atores – internos e externos à organização – dispostos a compartilhar informações e
experiências, visando ao aprendizado organizacional e, conseqüentemente, contribuindo para
a construção de novos conhecimentos (TOMAÉL, ALCARÁ e DI CHIARA, 2005).
2.2. Estratégia e Vantagem Competitiva
Segundo Ross e Beath (2002) um modelo de negócio explica a todos os indivíduos da
organização o tipo de valor que uma empresa deseja criar. Ainda, segundo estes autores,
somente quando o modelo de negócio é claro, podem ser desenvolvidas estratégias

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empresariais para a entrega deste valor de forma única que os concorrentes não podem
facilmente imitar. Em mais alto nível, uma estratégia é uma abordagem para se fazer negócios
(GEBAUER, 1997). Tradicionalmente, uma estratégia de negócios competitiva envolve o
desempenho de atividades diferentes das dos rivais (PORTER, 1986) onde essas atividades
são difíceis ou dispendiosas para os reais ou potenciais competidores, de forma que estes não
possam copiá-las, resultando em uma vantagem competitiva de longo prazo (GEBAUER,
1997). O objetivo da estratégia competitiva é encontrar na empresa uma forma favorável de
defesa e influência das forças competitivas, mediante a busca de maximização de suas
capacidades que a torna diferenciada em relação aos concorrentes (PORTER, 1986).
De acordo com Barney (1991), a vantagem competitiva compreende a implementação de uma
estratégia que agregue valor à empresa, sem que nenhum outro concorrente esteja
simultaneamente implementando a mesma estratégia, ou ainda outra estratégia que produza
benefícios equivalentes. Para o autor a base da vantagem competitiva para a empresa reside
no acesso e controle de recursos que têm por características serem raros, valiosos, imitáveis
ou insubstituíveis, ou seja, recursos marcadamente competitivos.
Os recursos incluem todos os ativos (tangíveis e intangíveis) possuídos ou controlados pela
organização, que lhe permitem conceber e implementar estratégias que melhorem a sua
eficiência e eficácia. Podem ser classificados em três categorias: recursos de capital físico,
humano e organizacional. Os recursos de capital físico incluem a tecnologia utilizada numa
organização, as instalações e equipamentos que esta possui, a sua localização geográfica e o
acesso a matérias-primas; os recursos de capital humano incluem o treino, a experiência, a
inteligência, as relações e as visões individuais dos trabalhadores de uma organização. Os
recursos de capital organizacional incluem a estrutura formal da organização, os seus sistemas
de planejamento, controle e coordenação, bem como as relações informais existentes entre os
diferentes grupos da organização e entre esta e o seu ambiente (BARNEY, 1991).
Dentre os recursos estratégicos que a empresa pode ter acesso ou controle, está o
conhecimento. Segundo Grant (1996) e Conner e Prahalad (1996), o conhecimento é o recurso
mais valioso e difícil de imitar, sendo imprescindível para que a empresa alcance sua
vantagem competitiva.
O conhecimento constitui um dos pilares da competência, que é formada, ainda pelas
habilidades e pelas atitudes (DURAND, 1998) do indivíduo e da empresa. Prahalad e Hamel
(1990) vêem as competências organizacionais como raízes da estratégia competitiva. Quando
estas são bem desenvolvidas, são difíceis de serem imitadas e têm o valor que agregam
amplamente percebidos pelo consumidor, garantem uma competitividade inquestionável e
proporcionam o acesso potencial da empresa a uma grande variedade de mercados.
Para Prahalad e Hamel (1990) a competência central (core competence) consiste na
aprendizagem coletiva da organização, especialmente como coordenar diferentes
competências produtivas e integrar correntes múltiplas de tecnologia. Teece, Pisano e Shuen
(1997) preferem tratar a competência central da empresa de capacidades dinâmicas. Para estes
autores as capacidades dinâmicas são as habilidades ou capacidades da empresa integrar,
construir e reconfigurar competências internas e externas para fazer frente a meios
turbulentos. As capacidades dinâmicas refletem, deste modo, a criatividade da organização
para obter formas novas e inovadoras que conduzam a uma situação de vantagem competitiva.
Em uma perspectiva schumpeteriana, a vantagem competitiva seria determinada
fundamentalmente pela capacidade inovativa da firma, a qual é continuamente desafiada pelo
dinamismo tecnológico de seus concorrentes. E essa capacidade depende tanto do
conhecimento científico-tecnológico que a firma possui, quanto da sua capacidade de
coordenar seus recursos produtivos por meio da estrutura organizacional da firma (PELAEZ
et al., 2008).

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Entendendo que o ambiente competitivo do mercado é caracterizado pela variabilidade das
respostas organizacionais das empresas, Teece, Pisano e Shuen (1997) propõem um
referencial de análise que conta com três elementos explicativos da vantagem competitiva
obtida pela firma: os processos, as posições e os caminhos organizacionais. Os processos
expõem a coordenação das diferentes atividades realizadas pela empresa, através da definição
e da atribuição dos níveis de decisão adotados na estrutura organizacional, envolvendo a
reconfiguração dessa estrutura em função das alterações vislumbradas no ambiente
organizacional. A posição de uma empresa, em determinado momento de sua história, é
definida por: seus ativos tecnológicos, ou seja, pelo seu know-how de produção; seus ativos
complementares em atividades como a compra, a comercialização e os serviços de assistência
técnica de seus produtos; seus ativos financeiros; sua reputação reconhecida por clientes e
fornecedores; seus ativos estruturais e institucionais, como sua estrutura e cultura
organizacional; seu posicionamento no mercado; e sua localização. O caminho seguido pela
empresa, por sua vez, é uma função das decisões tomadas no passado a partir das
oportunidades produtivas identificadas; essas decisões envolvem as oportunidades
tecnológicas desenvolvidas ou obtidas no mercado e a avaliação das conveniências produtivas
a serem exploradas pela empresa.
Barney (1991) afirma que um sistema de processamento de informação empregado na gestão
pode sustentar uma vantagem, dependendo das informações processadas e do uso que se faz
desse sistema. Neste contexto, o uso da Internet para se fazer negócios e ampliar o
relacionamento com o mercado pode torna-se fonte de vantagem competitiva se as empresas
utilizarem esses recursos de forma eficiente e eficaz.
2.3 E-Business
De acordo com Kalakota e Robinson (2002) “O e-business é uma fusão complexa de
processos comerciais, aplicações empresariais e estrutura organizacional necessária para criar
um modelo de negócios de alto desempenho ... sem a transição para o e-business, o e-
commerce não pode ser executado de forma eficaz”.
Para Takahashi (2000), a expressão e-business engloba os diversos tipos de transações
comerciais, administrativas e contábeis, que envolvem governo, empresas e consumidores,
sendo o e-commerce a principal atividade dessa nova categoria de negócios. Nela estão
envolvidos três tipos de agentes: o governo, as empresas e os consumidores. O e-business é
uma estratégia global de redefinição dos antigos modelos de negócios, com auxílio da
tecnologia, para maximizar o valor do cliente e os lucros (KALAKOTA; ROBINSON, 2002).
Turban, Mclean e Wetherbe (2004) afirmam que poucas inovações na história humana
englobam tantas vantagens quanto a adoção de e-business. A natureza global da tecnologia,
seu baixo custo, a oportunidade de alcançar milhões de pessoas, seu caráter interativo, a
infinidade de aplicações potenciais, a multiplicidade de recursos e o rápido crescimento da
Internet resultam em inúmeras vantagens para as empresas, os indivíduos e a sociedade.
Hartman e Sifonis (2000) apontam como indutores de sucesso para as empresas atuarem em
e-business os seguintes aspectos: ter a capacidade de identificar rapidamente as oportunidades
que surgem e executá-las prontamente, desenvolvendo modelos comerciais inovadores e
novos processos de criação de valor; enfatizar as atividades que podem ser mensuradas para
avaliação, de forma a perseguir objetivos que possam ser medidos de maneira exata; ter foco
na rapidez no atendimento ao cliente e no alcance dos objetivos; desenvolver continuamente e
promover modificações constantes em seus ambientes de e-business; ter uma proposta de
valor clara e orientada para o cliente, sempre focada na proposta de criação de valores para
ele; criar uma base que lhes permita se concentrar na criação de valores sem se preocupar com
sistemas díspares, formato de dados ou questões de escalabilidade; e desenvolver um portfólio

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de soluções de e-business que comuniquem uma visão articulada entre diversas ferramentas
tecnológicas.
2.3.1. Comunidades Virtuais
Uma das primeiras definições de comunidades virtuais foi apresentada por Rheingold (1993)
como “comunidades virtuais são agregações sociais que emergem da rede quando um número
suficiente de pessoas desenvolvem discussões públicas longas o suficiente e com suficiente
sentimento humano, para formar teias de relações pessoais no ciberespaço”, representando
suas primeiras experiências na comunidade WELL, um sistema de Bulletin Board System
(BBS), predecessor da Internet, fundado em 1985.
Segundo Hagel e Armstrong (1999), as comunidades virtuais são grupos de pessoas com
interesse em comum e necessitam estar juntos online. Muitos são atraídos pela oportunidade
de compartilhar o sentido de comunidade com desconhecidos, sem levar em consideração
onde eles vivem. É mais do que um fenômeno social. O que começa como um grupo reunido
online por interesses comuns avança para um grupo com massa crítica de poder de compra,
permitindo que os membros troquem informações sobre preço e qualidade do produto.
Uma perspectiva econômica é apresentada por Balasubramanian e Mahajan (2001), que
definem a comunidade virtual como qualquer outra entidade que exibe todas as seguintes
características: (a) é constituído por um agregado de pessoas; (b) seus componentes são
maximizadores de utilidades; (c) seus componentes interagem uns com os outros, sem a
necessidade de ambiente físico, mas não necessariamente cada componente interage com
todos os outros componentes; (d) seus componentes estão envolvidos em um processo de
troca social e de consumo que inclui a produção mútua (por exemplo, a divulgação mútua de
pensamentos e opiniões).
Coutinho (2007) destaca que a evolução da Internet possibilitou a criação de novas formas de
comunidades. Em um primeiro momento, a evolução do software permitiu que o trabalho de
criação e edição de conteúdo escrito fosse facilitado através dos blogs (contração do termo
web logs). Em seguida surgiram os wikis, ambientes que permitem a edição coletiva de
documentos, como a Wikipedia. Posteriormente, vieram os fotologs, nos quais os
consumidores podiam registrar e comentar imagens, que posteriormente seriam utilizadas em
podcasts enviados através de Really Simple Syndication (RSS), e depois os sites aonde os
consumidores postam, indicam e comentam vídeos de natureza variada, como o Youtube.
Muitos dos chamados sites de redes sociais – Orkut, MySpace, Linkedin, entre outros —
foram gradualmente incorporando esses avanços, permitindo que os internautas
compartilhassem com sua rede de contatos diversas formas de conteúdo. Por fim, temos o
surgimento do microblog, versão diminuída do blog que aceita somente 140 caracteres como
tamanho máximo de mensagem, sendo seu principal representante o Twitter.
Essas novas tecnologias e os novos sistemas disponíveis para acesso através da Internet
mudam a maneira como as empresas e as sociedades utilizam o conhecimento e a capacidade
de inovar para criar valor, afetando todos os setores da sociedade e todos os aspectos da
gestão com o surgimento de um novo tipo de empresa – uma empresa que abre as suas portas
para o mundo, inova de forma cooperativa, compartilha recursos que antes eram tidos como
secretos, utiliza o poder da colaboração em massa e se comporta como uma firma global
(TAPSCOTT; WILLIAMS, 2007).
2.3.2 Estrutura Organizacional para o e-business
Vasconcelos e Muritiba (2002) destacam a necessidade das empresas se adaptarem a
mudanças cada vez mais freqüentes, o que proporciona o surgimento de novas formas de
organização da estrutura das empresas.

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Suutari (2001) destaca que os avanços na tecnologia da informação provocam um retorno
quase instantâneo sobre o desempenho da empresa em relação ao mercado, o que influencia a
forma de organização das empresas. Segundo o autor, apesar de ainda se utilizarem estruturas
tipicamente hierárquicas em seus processos elas têm buscado maneiras de lidar com os
problemas que as estruturas hierárquicas trazem consigo.
Diante das possibilidades organizacionais para a atuação em e-business, a questão da
centralização ou da descentralização do poder decisório surge dentre os aspectos a serem
considerados para estruturar a empresa. Para Oliveira (1998), centralização é a maior
concentração do poder decisório na alta direção de uma empresa e a descentralização é a
menor concentração do poder decisório na alta administração de uma empresa, sendo,
portanto, mais distribuído pelos seus níveis hierárquicos. Segundo o autor as principais
vantagens da centralização são: menor número de níveis hierárquicos; melhor uso dos
recursos (humanos, materiais, equipamentos, financeiros); melhor possibilidade de interação
no processo de planejamento, controle e avaliação; maior uniformidade dos processos
técnicos e administrativos; rapidez nas decisões estratégicas; e maior segurança das
informações. Por outro lado, as principais vantagens da descentralização são: possibilidade de
gerar maior especialização nas unidades organizacionais; menor exigência de tempo nas
informações e decisões; maior tempo disponível à alta administração para outras atividades;
possibilidade de gerar efeito competitivo, podendo aumentar a produtividade; maior facilidade
de definição de objetivos e metas para as unidades organizacionais e pessoas; possibilidade de
maior motivação e de maior participação; possibilidade de atendimento mais rápido às
necessidades da empresa e das unidades organizacionais; melhor desenvolvimento da
capacitação gerencial e profissional; tomadas de decisão mais próximas da ocorrência dos
fatos; diminuição de conflitos entre os vários níveis hierárquicos da empresa; e tendência a
maior número de idéias inovadoras.
Vasconcelos e Muritiba (2002) apresentam um modelo para classificar os graus de
centralização e descentralização das estruturas organizacionais utilizadas em empresas
tradicionais que adotam e-business. Através da análise da departamentalização de 26
empresas estudadas, os autores propõem o modelo para análise apresentado no Quadro 1.

Quadro 1 – Níveis de descentralização de e-business em empresas tradicionais

Nível 1 Nível 2 Nível 3 Nível 4


As estruturas dos negócios A estrutura de e-business é É estabelecida uma área O e-business é descentra-
virtuais e tradicionais são estabelecida como uma para o e-business. Há lizado pelas áreas da
totalmente separadas. Não empresa separada ou uma porém compartilhamento empresa. Não há, portanto,
há nenhum compartilha- unidade estratégica de entre áreas da empresa duplicação das áreas da
mento de recursos, e existe negócios. Há áreas em tradicional e não há áreas empresa e há otimização no
duplicação das áreas da duplicidade, porém há em duplicidade. uso dos recursos existentes.
empresa. também alguns recursos
sendo compartilhados.

Fonte: Adaptado de Vasconcelos e Muritiba (2002)

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O modelo define os níveis de centralização da área de e-business, escalonados de 1 a 4,
conforme o grau de centralização, sendo que quanto maior o nível, mais descentralizado está
o e-business na empresa. As áreas em preto apresentadas no Quadro 1 representam a área de
e-business e sua posição no organograma funcional da empresa.

3. Metodologia
Este trabalho é uma pesquisa exploratória realizada através do estudo de caso de duas
empresas. A adoção de e-business e utilização de comunidades virtuais de forma a gerar
inovações em processos é um fenômeno relativamente novo e ainda pouco estudado. A
pesquisa exploratória parece ser a melhor opção para estudar esse fenômeno, pois os estudos
exploratórios procuram descobrir variáveis significativas na situação real. Acevedo e Nohara
(2004) argumentam que o objetivo deste tipo de pesquisa é familiarizar-se com o fenômeno
ou conseguir nova compreensão deste, frequentemente para poder formular um problema
mais preciso de pesquisa ou gerar novas hipóteses. Ellram (1996) afirma que o objetivo de
uma pesquisa exploratória pode ser levantar como ou por que determinado fenômeno ocorre.
Ainda segundo a autora, o estudo de caso pode ser a metodologia mais indicada, já que
possibilita entendimento mais profundo através do foco em um fenômeno de interesse pouco
conhecido. O que se busca, a partir do estudo exploratório, nesta pesquisa, é uma maior
compreensão do processo de estruturação das empresas para adoção de e-business e utilização
de comunidades virtuais de forma a gerar inovações em processos. A descoberta de variáveis
e a formulação de hipóteses podem ser resultados interessantes deste trabalho através do
estudo de uma realidade prática. As empresas selecionadas para a realização desta pesquisa
são varejistas que atuam no setor de venda de produtos para o lar.
Em um estudo de caso podem ser utilizados diversos métodos de coleta de dados, como
análise documental, entrevistas, questionários e observações (YIN, 2001). Nesta pesquisa
foram utilizados alguns desses instrumentos. O primeiro foi a obtenção de dados disponíveis
no site das empresas na Internet. O segundo instrumento foi a entrevista semi-estruturada. A
entrevista semi-estruturada foi feita por meio de um roteiro de entrevistas que serviu como
direcionador básico da conversa com os entrevistados. Porém, foi dada margem para que os
entrevistados desenvolvessem sua explanação sem se prender demasiadamente à questão
inicial. Isso possibilitou o levantamento de informações relevantes que não tinham sido
previstas no momento da confecção do questionário. As entrevistas foram realizadas com os
administradores da empresa, envolvidos direta ou indiretamente com processos
potencialmente afetados pela adoção de e-business.

4. Estudo de Caso
As empresas que participaram deste estudo atuam no setor varejista de produtos para cama,
mesa, banho, artigos de decoração, eletrodomésticos e utensílios de cozinha, possuindo lojas
físicas e virtuais, e adotaram o e-business e o uso de comunidades virtuais para vender e
divulgar produtos e obter informações e opiniões dos clientes sobre os produtos vendidos.
A Doural Presentes é uma empresa familiar criada em 1905 com o nome original de “Assad
Abdalla” e inicialmente atuava na venda de produtos de cama, mesa e banho. Ao longo dos
anos sua atuação foi ampliada e envolveu o comércio de tapetes, cortinas, artigos de
decoração, eletrodomésticos e utensílios de cozinhas e banheiros. Atualmente a empresa conta
com cerca de 250 colaboradores.
A PortCasa surgiu em 2008 por iniciativa do atual proprietário e desde sua criação adotou o e-
business para atuar na venda de produtos de cama, mesa, banho, artigos de decoração,
eletrodomésticos e utensílios de cozinha. Atualmente a empresa conta com 110 colaboradores.

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As empresas estudadas possuem semelhanças no que tange a faturamento anual, organização
e atuação do empreendedor no processo de planejamento, adoção de inovações e controle dos
processos de negócios.
4.1 Configurações dos processos de adoção de e-business, estrutura organizacional e
inovação em processos
A Doural adotou a Internet como ferramenta de auxílio aos negócios a partir de 1998, sendo
uma das primeiras empresas de seu setor a utilizar este meio para publicidade e para a
realização de negócios. Inicialmente, foi desenvolvida uma página institucional utilizada para
divulgar a loja fora da cidade de São Paulo, pois, à época, faltava um guia de compras que
fosse distribuído por todo o Brasil. Desde então, a página da Internet recebeu melhorias
incrementais de forma a utilizar as novas tecnologias disponíveis e melhorar as vendas e o
atendimento aos clientes.
A adoção de e-business promoveu diversas inovações organizacionais, principalmente no que
diz respeito à organização das atividades e à obtenção de informações de vendas e de desejos
dos consumidores. As principais melhorias nas atividades relacionadas às áreas de vendas,
marketing, compras, embalagem e logística são apresentadas no Quadro 1.
Por ser uma empresa tradicional em seu ramo de atuação, a utilização da Internet não ensejou
inicialmente a criação de uma estrutura própria para atuação no mercado virtual, havendo uma
evolução ao longo do tempo de acordo com a necessidade do negócio e o aumento das vendas
através de e-business. A atual estrutura organizacional da Doural, exclusiva para e-business, é
apresentada na Figura 1.

Quadro 1 – Doural – Principais melhorias proporcionadas pela adoção de e-business


Atividades Antes da adoção de e-business Depois da adoção de e-business
Vendas Cada produto vendido gerava As informações sobre os produtos já
muitas horas de treinamento para se encontram detalhadas na página
os vendedores. da Internet. Alguns produtos pos-
suem vídeo explicando sua utiliza-
ção.
Marketing Elaborava relatórios de curva Analisa quais produtos são mais
ABC de vendas e relatórios de acessados pelos internautas (mesmo
produtos com redução de vendas. sem ser adquirido). A partir dessas
Os desejos dos clientes por informações, são realizadas promo-
determinado produto era medido ções com o objetivo de incrementar
por seu volume de vendas. suas vendas.
Compras As compras eram feitas mensal- As compras são disparadas automa-
mente ou semanalmente, depen- ticamente quando os produtos
dendo das vendas dos produtos. atingem o estoque mínimo, melho-
rando a eficiência nesta atividade.
Embalagem Embalagem de produtos Maior cuidado com a embalagem,
realizada de acordo com pois o produto é entregue por
práticas tradicionais. terceiros.
Logística Não havia esta atividade. A entrega é rasteada para verificar
pontos de parada internos ou em
terceiros.

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Para auxiliar no desenvolvimento do ambiente de e-business e na estratégia de utilização de
comunidades virtuais a Doural conta com uma consultoria especializada neste ramo de
atuação.

Gerente

Atendimento Embalagem e
Logística Financeiro
ao Cliente Conferência

Figura 1 – Doural – Estrutura Organizacional de e-business

Nesta estrutura distribuem-se 12 colaboradores, sendo: 1 gerente, responsável por todas as


atividades relacionadas a e-business; 4 no atendimento ao cliente, responsáveis pelas
atividades de venda e relacionamento com o cliente; 1 na logística, envolvendo o despacho de
mercadorias; 5 na embalagem e conferência; e 1 no financeiro, responsável pelas contas a
receber fruto das vendas através da Internet.
A PortCasa, apesar de ter sido criada com o objetivo de atuar no ambiente de e-business desde
seu início, também promoveu inovações organizacionais, principalmente no que diz respeito à
organização das atividades. As principais melhorias relacionadas às áreas de vendas,
embalagem e logística são apresentadas no Quadro 2.

Quadro 2 – PortCasa – Principais melhorias em processos de trabalho


Atividades No início da adoção de e- Atualmente
business
Vendas As vendas não eram integradas Sistema de vendas totalmente
com nenhuma área. Todas as integrado com as demais áreas da
vendas eram impressas e distri- empresa através do sistema ERP
buídas para os demais setores. (Enterprise Resource Planning).

Embalagem O processo era simples, sem O sistema de embalagem foi aprimo-


muita sofisticação. rado com o passar do tempo.

Logística As atividades de logística com- As atividades de logísticas são divi-


partilhavam o trabalho entre o das entre o mundo físico e virtual
mundo físico e virtual. com processos e pessoas distintas
entre eles.

A PortCasa possui uma estrutura organizacional próxima à da Doural, conforme apresentado


na Figura 2.

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Gerente Geral
de Internet

Atendimento Logística / Administrativo /


ao Cliente Estoque Financeiro

Figura 2 – PortCasa – Estrutura Organizacional de e-business

Nesta estrutura distribuem-se 40 colaboradores, sendo: 1 gerente, responsável por todas as


atividades relacionadas à atuação na Internet; 10 na área de atendimento ao cliente,
responsáveis pelas atividades de venda e relacionamento com o cliente virtual; 22 na logística
e estoque, responsáveis pela embalagem, conferência , despacho de mercadorias , estoque de
produtos e controle do estoque máximo e mínimo dos itens comercializados através da
Internet; e 8 no financeiro, responsável pelo controle de contas a receber e pelo contato com
os bancos e operadoras de cartões de crédito.
Devido à falta de profissionais no mercado com a experiência necessária para auxiliar a
PortCasa na adoção de e-business, a empresa utilizou a experiência pessoal do proprietário em
atuação no mercado virtual e contratou profissionais para o desenvolvimento das páginas de
Internet necessárias ao desenvolvimento do negócio.
Ambas as empresas buscam realizar melhorias contínuas em seus processos de trabalho,
buscando integrar cada vez mais as atividades de suas lojas físicas com as de suas lojas
virtuais. Dentre as recentes melhorias, que podem ser caracterizadas como inovações, está a
forma de utilização de comunidades virtuais para divulgar seus produtos e realizar negócios.
A Doural criou um blog próprio e através dele divulga seus produtos, informando suas
características e aplicações, e obtém opiniões dos potenciais compradores e daqueles que já
adquiriram o produto. Estas opiniões são utilizadas como parâmetros para melhorias na
descrição desses produtos e para adequação do portfólio dos produtos comercializados.
A empresa mantém, também, uma página na Internet para divulgar a forma de utilização e as
potencialidades de seus produtos utilizando filmes publicados no Youtube. Nesta página
também é possível comprar os produtos comercializados pela empresa e o cliente pode se
cadastrar para receber mensagens institucionais e comerciais da empresa através de e-mail.
Além dessas ferramentas, a Doural utiliza o Orkut, o Facebook, o Myspace e o Twitter como
canal de comunicação com seus clientes habituais e com potenciais compradores para
divulgar seus produtos, tirar dúvidas sobre a utilização destes e informar promoções.
A PortCasa, por sua vez, não criou comunidades virtuais próprias como fez a Doural, porém
utiliza o Orkut, o Facebook e o Twitter não só para divulgar seus produtos e promoções como
para vendê-los, através de leilões virtuais.
4.2 Análise dos Resultados
Os resultados deste estudo indicam que as empresas adotam o e-business e participam de
comunidades virtuais com o objetivo de melhorar seus processos de negócios relativos à
venda, promoção e divulgação de seus produtos. De acordo com a concepção de inovação
apresentada por Tigre (2006), essas melhorias podem ser consideradas uma inovação
organizacional, uma vez que promovem mudanças na organização dos processos de trabalho
desenvolvidos pela empresa.

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Durante as entrevistas, o papel dos empreendedores foi fortemente identificado nas empresas,
que apesar de possuírem uma estrutura organizacional própria para a atuação no mercado
virtual, dependem dos proprietários para a tomada de decisões sobre assuntos relacionados à
operação na Internet e para a proposição da adoção de novas tecnologias e ferramentas que
podem trazer melhorias e inovações nos processos de negócio. Em ambos os casos são
identificadas diversas características que formam o perfil do empreendedor apresentadas pela
literatura (DORNELAS, 2001; BERNARDI, 2003; FILION, 1999 e 2004; LING et al., 2008),
principalmente os aspectos relacionados à visão de futuro, determinação e oportunismo.
O fluxo contínuo de inovações, apresentado principalmente pela empresa Doural ao longo do
tempo, comprova o caráter cumulativo das inovações apresentado por Lemos (1999). Por
outro lado, identificamos uma forte influência de fatores externos às empresas, conforme
apresentado por Sundbo & Gallouj (1998) e Lemos (1999), como primordial para o processo
de inovação, como a concorrência de mercado, a disponibilidade de tecnologia e a
comodidade dos clientes em utilizar a Internet para realizar transações comerciais e se
comunicar com seus fornecedores.
A atuação destas empresas reforça as argumentações de Nadler e Tushman (1999), uma vez
que elas buscam se diferenciar de seus concorrentes e integram suas atividades de negociação
física com a de negociação virtual em uma única organização com foco estratégico definido:
aumentar a lucratividade de suas operações.
As estratégias de adoção de e-business e de utilização de comunidades virtuais destas
empresas caracterizam-se como vantagens competitivas, de acordo com o modelo apresentado
por Barney (1991). Nesta estratégia, é identificável, também, a capacidade das empresas
integrarem, construírem e reconfigurarem competências internas, como as relacionadas às
vendas, logística e embalagem dos produtos, e externas, como a adoção de novas tecnologias
e a utilização de Internet e comunidades virtuais pelos clientes e potenciais compradores,
conforme apresentado por Prahalad & Hamel (1990) e Teece, Pisano & Shuen (1997).
Os indutores de sucesso para as empresas atuarem em e-business, apresentados por Hartman e
Sifonis (2000) são plenamente visíveis, com destaque para a capacidade de identificar
rapidamente as oportunidades, o foco na rapidez no atendimento ao cliente e a articulação
entre diversas ferramentas tecnológicas. A mensuração de resultados, apesar de realizada
pelas empresas utilizando ferramentas de mercado, necessita de análises estatísticas mais
aprofundadas para que as conclusões tenham a exatidão essencial ao sucesso do
empreendimento.
As estrutura organizacional de e-business das empresas são bastante semelhantes e se
agrupam no nível 2 da classificação apresentada por Vasconcelos e Muritiba (2002). A
empresa Doural e PortCasa demonstrou a intenção de eliminar, em breve, a duplicidade
existente nas áreas de logística, embalagem e financeira, o que a transporá ao nível 3 desta
classificação tão logo aplique estas alterações.
A evolução na descentralização da estrutura relacionada ao e-business nas empresas deve-se à
maturidade da organização em relação a seus processos e controles. Sob este aspecto, a
Doural, por possuir mais experiência em atuação no mercado virtual tende a caminhar mais
rapidamente no modelo apresentado por Vasconcelos e Muritiba (2002).

5. Conclusão
Esta pesquisa exploratória teve como objetivo principal apresentar o modo como as empresas
se estruturam para adotar e-business e utilizar as comunidades virtuais, de forma a gerar
inovações em processos para obter vantagem competitiva. Para tanto, foram identificados na
literatura os principais aspectos relativos ao objetivo definido e realizada pesquisa com duas
empresas varejistas de produtos para cama, mesa, banho, artigos de decoração,

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eletrodomésticos e utensílios de cozinha, que possuem lojas físicas e virtuais, e adotaram o e-
business e o uso de comunidades virtuais para vender e divulgar produtos e obter informações
e opiniões dos clientes sobre os produtos vendidos.
As variadas formas de inovação e de obtenção de vantagem competitiva pelas empresas são
decorrentes dos avanços dos meios de comunicação, que atualmente ganharam maior
dinamismo com o auxílio de recursos disponíveis na Internet. Dentre esses recursos,
destacam-se as ferramentas para a realização de e-business e as comunidades virtuais, estas
últimas ainda pouco utilizadas pelas firmas, mas que apresentam grande potencial de
utilização para auxilio à aplicação de estratégias competitivas pelas empresas.
As forças externas às empresas, estabelecidas por Sundbo e Gallouj (1998), foram
identificadas neste estudo como as principais propulsoras do processo de inovação, uma vez
que as empresas inovam para fazer frente a seus concorrentes e para aumentar sua
lucratividade, apesar das dificuldades impostas pelo mercado.
Para tanto, elas se organizam de forma a suprir as necessidades estruturais para a inovação,
contratando consultorias ou profissionais especializados para a operacionalização destas
inovações e criando unidades organizacionais próprias para a execução das novas atividades
resultantes da inovação.
Por fim, concluímos que o papel do empreendedor, na concepção schumpteriana, é
visivelmente presente nas empresas estudadas, o que promove uma centralização na estrutura
de decisão, apesar da aplicação da descentralização operacional das atividades relacionadas ao
e-business. Esta centralização tende a diminuir ao longo do tempo com a maturação dos
processos e com a adoção de métricas e estruturas de controle das operações e dos objetivos
que entreguem aos administradores os resultados esperados da atuação empresarial.

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