1.1.

1 Elaborar el plan maestro de mantenimiento

1.1.1 Introducción
El papel de mantenimiento es incrementar la confiabilidad de los sistemas de producción al realizar
actividades, tales como planeación, organización, control y ejecución de métodos de conservación de los
equipos, y sus funciones van más allá de las reparaciones. Su valor se aprecia en la medida en que éstas
disminuyan como resultado de un trabajo planificado y sistemático con apoyo y recursos de una política
integral de los directivos (Mora, 1999).

Figura 1.1: Principios básicos del mantenimiento.

En la figura 1.1 se muestran los principios más importantes en la gestión de mantenimiento.
La palabra gestión se relaciona con la dirección de empresas, aplicada a un sistema técnico y social cuya
función básica es crear bienes o servicios que contribuyan a elevar el nivel de la humanidad.
En mantenimiento es necesario reconocer dos aspectos básicos: gestión y operación. La primera se refiere
al manejo de los recursos, a su planeación y a su control, mientras que la segunda es la relación física del
servicio de mantenimiento. Para implementar este proceso sistémico se requiere establecer una
organización que permita gerencial el sistema de mantenimiento, de tal forma que se pueda tener una
planeación detallada global y específica de las rutas y actividades del mantenimiento por realiza.
En realidad, la misión principal de mantenimiento es garantizar que el parque industrial esté con la máxima
disponibilidad cuando lo requiera el cliente o usuario. Con la máxima confiabilidad y fiabilidad, durante el
tiempo solicitado para operar. Con las velocidades requeridas, en las condiciones técnicas y tecnológicas
exigida previamente por el demandante, para producir bienes y servicios que satisfagan sus necesidades,
deseos o requerimiento. Con los niveles de calidad, cantidad y tiempos solicitados, en el momento oportuno
al menor costo posible. Y con los mayores índices de productividad y competitividad posibles para optimizar
su rentabilidad.
 La figura 1.2 muestra el modelo para sistematizar el mantenimiento. Tradicionalmente se repara solo
cuando el equipo falla; toda gestión del mantenimiento debe ser soportada a través de ingeniería de
mantenimiento quienes darán el soporte necesario para resolver los problemas que se presenten

Figura 1.2: Modelo para la sistematización del mantenimiento.

La planeación tífica del mantenimiento preventivo es más un placer que un modelo matemático. La regla es
que el tiempo dedicado al mantenimiento preventivo debe ser menor que el que se necesita para hacer
reparaciones y que el valor que se imparte a las máquinas gracias al mantenimiento preventivo debe
exceder el costo del programa.

1.1.2 Pasos para elaborar el plan maestro de mantenimiento.

1. Detectar los requerimientos de mantenimiento de los sistemas, de acuerdo al

programa de producción, recomendaciones del fabricante, políticas y procedimientos
establecidos.

Una política de reemplazo es factible cuando un gran número de partidas idénticas

de bajo costo son cada vez más propensas a fallar a medida que envejecen.

2. Estimar los recursos necesarios para el mantenimiento de los sistemas de

acuerdo al programa de producción.

a. Las necesidades de recursos materiales son estimadas de acuerdo al

inventario de los sistemas.

b. Las necesidades de recursos humanos son estimadas de acuerdo a

los requerimientos de mantenimiento.

c. Las necesidades de recursos económicos son estimadas de acuerdo a

los requerimientos de mantenimiento, las necesidades de recursos
materiales, recursos humanos de mantenimiento, políticas y
procedimientos establecidos.

La utilización de un sistema o una metodología que permita administrar y controlar el

manejo de insumos, los repuestos y las materias primas de mantenimiento se considera
un instrumento avanzado, ya que mediante su aplicación se logran sustanciales ahorros
de gestión y la operación del mantenimiento industrial, como también se logran mejores
logísticas en el servicio de mantenimiento.

Los hechos que generan la no funcionalidad de los equipos pueden ser tres:

1) Tareas proactivas (mantenimientos planeados).

2) Reparaciones (mantenimientos no planeados: correctivos o modificativos).

3) Retrasos en el suministro de repuestos, insumos, materias primas de

mantenimiento o recursos humanos.

De allí la importancia de presentar, al menos criterios básicos y las estrategias de

manejo de inventarios, insumos, materias primas o repuestos de mantenimiento.

La existencia de almacenes de repuestos o de inventarios se justifica desde dos

posibles hechos:

1) El consumo de repuestos es más alto que su velocidad de producción.

2) El tiempo de transporte y/o la distancia entre el punto de fabricación o

comercialización de los repuestos.

Para ello es necesario que se realice pronósticos de consumos en función de los

historiales, la metodología de pronósticos con series temporales se basa en el modelo
científico de investigación y aplicación tal como se muestra en la siguiente tabla:
 Paso 1 Paso 2
Análisis previo de la serie demanda: Postulación de los modelos-
Construcción de hipótesis, con relación
1.1 Síntesis descriptiva a los modelos. Cruce entre análisis y
1.2 Calidad y cantidad de datos. características de modelos clásicos y/o
1.3 Cumplimiento de estabilidad modernos.
del entorno.
1.4 Análisis previo de la serie
completa.
1.4.1Estructura vertical,
determinación de nivel.
1.4.2 Estructura horizontal, análisis
de ruido o aleatoriedad.
1.4.3 Estructura tendencial,
estimación de forma lineal y/o no
lineal.
1.4.4 Estructura estacional ó cíclica.
1.5 Valoración de datos
irregulares.
1.6 Encuentro de fenómenos
exógenos
1.7 Determinación del patrón
estructural gráfico y numérico.
1.1.8 Resultado de análisis integral
previo.
Paso 3 Paso 4
Validación de la hipótesis Cálculo de pronósticos de demanda del
próximo periodo

Figura 1.3: Metodología universal de pronósticos.

Los métodos proyectivos de series temporales se basan exclusivamente en una

extrapolación de los datos presente y del pasado hacia el fututo. La estabilidad del
entorno se refleja en la hipótesis según la cual las pautas que determinan el estado
futuro de la variable son las mismas del pasado y del presente.

3. Formular el plan maestro de mantenimiento de acuerdo al programa de

producción de acuerdo a:
 a. Los requerimientos de mantenimiento detectados en los sistemas.

b. Los recursos materiales estimados.

c. Los recursos humanos estimados.

d. Los recursos estimados en términos contables.

e. A la información técnica con que cuenta la empresa.

f. Las políticas y procedimientos establecidos.

4. Elaborar el presupuesto de mantenimiento de acuerdo al plan maestro del

área.

El presupuesto de un departamento de mantenimiento debería constar de al menos 4

partidas: mano de obra, materiales, medios y herramientas y servicios contratados.
Por supuesto, que puede haber subpartidas, otras divisiones, etc, pero dividirlo en
estas cuatro puede resultar sencillo y práctico.

MANO DE OBRA

El coste de personal es la suma de cinco conceptos:

- El importe bruto anual fijo recibido por cada uno de los trabajadores del
departamento

- Primas, horas extraordinarias y cantidades cobradas en concepto de disponibilidad

para trabajar o recibir llamadas (retenes)

- Gastos de personal asociados a la mano de obra, como el transporte del personal

hasta la planta (en algunos países y zonas este coste corre por cuenta del
empresario) las dietas y gastos del personal desplazado, retenes y horas extras, etc.

- Costes de formación. Este apartado, para empresas con una gestión excelente y
preocupada por el rendimiento y la motivación de su personal es una partida
importante. Muchos países, especialmente en Europa, subvencionan fuertemente las
acciones formativas, de forma que para la empresa pueden llegar a tener un coste
bajo.

- Los costes sociales obligatorios para la empresa, que son abonados directamente
por la empresa a la administración.
 Para el cálculo del coste social del trabajador son posibles dos situaciones:

a) Que no supere la base máxima de cotización. En ese caso, el coste social se

calcula como un porcentaje de su sueldo bruto anual. Normalmente está entre el 33-
38% del sueldo

b) Que supere la base máxima de cotización. En este caso, el coste social es una
cantidad fija independiente del sueldo

MATERIALES

Es la suma de todos los repuestos y consumibles necesarios durante el periodo que

se pretende presupuestar. Los conceptos que deben ser sumados pueden estar
agrupados en dos categorías: Repuestos, y Consumibles. La diferencia entre unos y
otros es básicamente la frecuencia de uso. Mientras los segundos se utilizan de
forma continua, y no tienen por qué estar asociados a un equipo en particular, los
primeros se utilizan en contadas ocasiones y sí están relacionados con un equipo en
particular (en ocasiones con más de uno).

En una planta industrial habitual éstas serían las partidas de materiales que habría
que tener en cuenta para preparar el presupuesto anual:

REPUESTOS

- Repuestos normales. Se trata de equipos estándar, y puede ser adquirido a varios

fabricantes, por lo que los precios suelen ser más competitivos

- Repuestos especiales. Suele ser una de las partidas más elevadas en una central
de ciclo combinado. Son suministrados por el fabricante del equipo en exclusiva, que
al no tener competencia, trabaja con márgenes de beneficio elevados.

En ocasiones, especialmente en plantas alejadas de las principales zonas de

suministro, es importante considerar los costes de transporte de materiales hasta la
planta, pues pueden llegar a ser considerables

CONSUMIBLES

Los consumibles más habituales son los siguientes:

- Aceites y lubricantes

- Filtros de aire, aceite, etc

- Elementos de estanqueidad
- Diverso material de ferretería

- Diverso material eléctrico

- Consumibles de taller

- Ropa de trabajo

- Elementos de seguridad

- Combustible para vehículos

- Otros materiales

HERRAMIENTAS Y MEDIOS TÉCNICOS

Es la suma del dinero que se prevé emplear en la reposición de herramienta y

medios técnicos extraviados o deteriorados, o en la adquisición de nuevos medios.
Hay que tener en cuenta que estos medios pueden ser comprados o alquilados. Las
partidas alzadas a considerar en compras serán tres:

a) Reposición de herramienta.

b) Adquisición de nueva herramienta y medios técnicos.

c) Alquiler de maquinaria.

En general, los medios alquilados suelen ser medios que no se utilizan de forma
continua en la planta, y que por tanto, la frecuencia de su uso desaconseja su
adquisición. Suele tratarse, en la mayoría de los casos de medios de elevación y
transporte:

- Grúas, carretillas elevadoras

- Alquiler de otros equipos

ASISTENCIAS EXTERNAS

Los trabajos que habitualmente se contratan a empresas externas son los siguientes:
a) Mano de obra en puntas de trabajo a empresas generalistas. Esta mano de obra
adicional permite flexibilizar la plantilla de manera que el departamento pueda
dimensionarse para una carga de trabajo determinada, y cubrir los momentos de mayor
necesidad de mano de obra con personal externo.

b) Mano de obra contratada de forma continua a empresas generalistas.

Habitualmente, junto a la plantilla habitual hay personal de contratas para el trabajo
habitual, lo que permite disminuir la plantilla propia.

c) Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento),

para mantenimiento correctivo

d) Mano de obra especializada, de fabricantes (incluidos gastos de desplazamiento)

para mantenimiento programado.

e) Trabajos en talleres externos (bobinado de motores, fabricación de piezas, etc)

f) Servicios de Mantenimiento que deban ser realizados por empresas que cumplan
determinados requisitos legales, y que puedan emitir una certificación de haber realizado
determinados trabajos. Entre otros estarían:

g) Grandes revisiones. Suele ser otra de las partidas más importantes del
presupuesto. El presupuesto puede contener esta partida especial, o no contenerla y
repartirla en sus diferentes conceptos (mano de obra, materiales, etc).

EL CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO

De las cuatro partidas, la más difícil de estimar a priori es la de materiales (repuestos

y consumibles), ya que depende enormemente de lo que se averíe. Esta es además
una partida que depende mucho del estado de la planta, de la implantación de
técnicas preventivas, del diseño y del montaje. En una estimación rápida, suele estar
entre el 0,5 y el 2% del inmovilizado, es decir, del valor de la planta. Es la que más
posibilidades tiene de optimización.

Otra partida variable y problemática es la de asistencias externas. Depende

enormemente de la política de subcontratación, de la especialización y de la
formación del personal, y de la cantidad de técnicos de que disponga el
departamento.

La de personal, es fácil estimarla, pero se suelen cometer errores constantes en su

presupuestación que después crean enormes tensiones con la dirección financiera o
con quien sea responsable económico de la planta. Suele ser habitual no tener en
cuenta los costes de primas, horas extras, retenes, gastos de personal, y también
suele ser habitual no tener en cuenta que la inflación de la mano de obra
 especializada es superior a la marcada para otros sectores o para el país.

La de medios, herramientas y alquiler de equipos suele ser fácilmente

presupuestable y presenta pocas desviaciones.

5. Diseñar los programas de mantenimiento de los sistemas de acuerdo al

presupuesto (Cronograma).

a. Los recursos del área de mantenimiento son asignados de acuerdo

a los requerimientos del plan maestro de mantenimiento en los programas
de mantenimiento.

b. La prioridad de las actividades de los programas de mantenimiento es

definida considerando el plan maestro de mantenimiento y las prioridades
establecidas.

c. La secuencia de las actividades de mantenimiento es considerada en

la elaboración de los programas de mantenimiento.

d. La frecuencia de las actividades de los programas de mantenimiento

es definida considerando el plan maestro de mantenimiento, políticas y
procedimientos establecidos.

e. La duración de las actividades de los programas de mantenimiento es

definida considerando el plan maestro de mantenimiento, políticas y
procedimientos establecidos.

f. Los programas de mantenimiento son elaborados considerando la es

Los programas de mantenimiento deben estar fundamentados tomando como base el

mantenimiento preventivo, por lo que debe capacitar a operadores de producción y
operarios de mantenimiento.

La evolución que se ha llevado sobre los sistemas de información, ha tenido siempre el

propósito de atender eficientemente los requerimientos de modernidad y confiabilidad,
que exige la gestión administrativa.

El modelo básico para la evolución inmediata de tales sistemas se determina, en base al

acceso de la información de los distintos niveles de la organización, proporcionando así
la integración, a través del manejo cotidiano de la información y sin importar donde se
genere, ésta deberá estar centralizada.

Es importante observar que tales directrices, a su vez robustecen los propósitos de

instrumentación de las componentes de Conservación, Confiabilidad, Mantenibilidad y
Diseño fortaleciendo la capacidad de gestión de cada uno de los diversos estratos
organizativos sin importar su localización geográfica, ubicando las responsabilidades
para asegurar el cumplimiento de las variables de las metas y asegurando su control.

La sistematización de la información permite, así responder a los retos actuales de

efectividad de la planta operativa, apoyándose en los instrumentos altamente
desarrollados, enfocados a respaldar el funcionamiento desconcentrado de las tareas de
los diferentes departamentos de la organización, generando la capacidad de
administración integral, dando a los organismos de dirección los medios para el control
sistemático de las operaciones de financiamiento de la mantenibilidad y del soporte de
logística.

A continuación se señalan los diversos programas de mantenimiento y sus alcances.

Programas de Mantenimientos

Mantenimiento correctivo.
Popularmente conocido como mantenimiento crítico por las diferentes estrategias
adoptadas. Basado en rutas de inspecciones (Listas de chequeo), rutas de lubricación,
inspecciones de seguridad, reportes de producción, operación, mantenimiento,
(Solicitudes de mantenimiento), etc. Para llevar reparaciones que no sean de
emergencia que se denominan URGENCIAS.

En este tipo de mantenimiento se llevan programas de fin de semana, los cuales se

estructuran en base de los resultados que se llegan a detectar por los medios antes
mencionados, salvo en los equipos de respaldo.

Como en el caso del mantenimiento reactivo se destinan, mano de obra en las

reparaciones y/o preparaciones de los equipos, refacciones, materiales para los
programas, se requiere de altos niveles de existencias de refacciones y se destinan
fuertes inversiones en el soporte de este tipo de mantenimiento.

Cabe hacer notar que este tipo de mantenimiento se confunde frecuentemente con el
mantenimiento preventivo, más aún porque para tratar de someterlo a control se utiliza
un fuerte equipo de ingeniería, como el soporte de este tipo de mantenimiento requiere
de inversiones fuertes, "cuando se confunde este tipo de mantenimiento, se dice que el
mantenimiento preventivo es demasiado costoso".

Sobre este tipo de mantenimiento se manejan varias prioridades las cuales se asignan
de acuerdo a cada organización.

Algo muy importante a considerar son los historiales del equipo. Solo en los casos que
se cuenta con algún grado de sistematización del mantenimiento correctivo, se obtiene
algún grado de ellos, los que de algún modo se analizan para la toma de decisiones.

Frecuentemente se desvían los costos de este tipo de mantenimiento, lo que hace

imposible él poder determinar su costo real.

Mantenimiento predictivo.
El mantenimiento predictivo se refiere a: Tiempos dirigidos y condiciones dirigidas del
mantenimiento y operación de los equipos.

Tiempos dirigidos sobre las acciones de recolección de datos para monitoreo de las
condiciones de operación de los equipos. Una vez que se determinan las condiciones de
los equipos, las acciones del mantenimiento correctivo programado son iniciadas. Es
decir, el mantenimiento es ejecutado cuando los datos de tendencia así lo indican.

La colecta de los parámetros de diagnóstico se obtendrán desde sofisticados equipos de

diagnostico, así como también, de la instrumentación instalada al efectuarse el
monitoreo.

Ejemplo:

Medición de niveles de vibración, desgastes, temperatura, voltaje, corriente, etc.

Además de los resultados de pruebas de inspección en equipos de alta confiabilidad, y
serán referidas como condiciones dirigidas.

Mantenimiento preventivo.
Un programa de mantenimiento planeado tendrá un fuerte impacto en la efectividad de
una planta, los conceptos del mantenimiento pueden ser agrupados en dos categorías:
correctivo y preventivo, donde el mantenimiento preventivo garantizará la máxima
disponibilidad de los equipos, calidad del producto, bajos costos de operación, etc.

Dentro del mantenimiento planeado se contempla el mantenimiento predictivo. El

mantenimiento correctivo programado se utiliza como la acción que emana del programa
de mantenimiento predictivo (Condiciones dirigidas de los equipos).

El mantenimiento preventivo se refiere a las acciones, tales como; Reemplazos,

adaptaciones, restauraciones, inspecciones, evaluaciones, etc. Hechas en períodos de
tiempos por calendario o uso de los equipos. (Tiempos dirigidos)
El mantenimiento preventivo podrá en un futuro ser potencialmente mejorado por medio
de la incorporación de un programa de mantenimiento predictivo.
Programas de mantenimiento preventivo.
En la planeación del mantenimiento preventivo deberá de contemplarse:

1. Programa de mejora continua.

2. Procedimientos para garantizar la Seguridad. (Procedimientos de liberación.)

3. Procedimientos de operación. (Incluir Seguridad)

4. Procedimientos de reparación. (Incluir Seguridad)

5. Procedimientos de administración del mantenimiento, (incluye, mano de obra,

compras e inventario, disponibilidad de equipo).

6. Equipo de respaldo mínimo.

7. Estandarización de partes de repuesto y listados maestros de refacciones por

equipo.

8. Inventarios adecuados al programa de MP.

9. Tiempos mínimos del inventario inactivo.

10. Rutinas de inspección por personal de operación (Producción) en equipo en marcha.

11. Rutinas de inspección.

12. Programa de rutinas.

13. Programa de tareas.

14. Documentación técnica.

Se deberá contar con; procedimientos de operación, ejecución, liberación, colección,

inspecciones, lubricación, seguimiento, técnicas de detección y tendencias, cartas de
condiciones, tablas de problemas, planos, diagramas, manuales de operación y
ejecución, rutas de monitoreo e inspecciones, etc.

Es muy importante que los reportes de control incluyan; Historiales, auditorias,

programación, pronósticos, tendencias, memorándum, etc., y se puedan observar en
tiempo real.
Gráfica Gantt.

Una de las herramientas que se recomienda utilizar es la grafica de Gantt la cual permite visualizar
actividades y recursos que se necesitaran para los mantenimientos programados.

Pasos para realizar gráfica de Gantt:

a) Reunir a los miembros del conocimiento y decisión.

b) Elaborar lista de actividades y responsable.

c) Determinar el orden de las actividades (pueden haber actividades simultáneas).

d) Seleccionar la unidad de medida para las actividades: días, semanas, meses.

e) Defina el tiempo necesario para realizar cada actividad.

f) En una hoja de papel o electrónica elabore una lista progresiva de las actividades y
responsables, utilizando las primeras tres columnas.

g) En las siguientes columnas grafique con barras horizontales los tiempos programados para cada
actividad.

h) Cuando se utiliza como mecanismo de seguimiento se grafica en barras horizontales (de otro
color o trama) los tiempos en que se realice la actividad.
 Beneficios del cronograma de trabajo:

a) Indica los periodos no laborables, como por ejemplo los días festivos.

b) En el caso de los recursos individuales, indica las vacaciones, permisos, faltas por enfermedad.

c) Permite programar las actividades de un proyecto.

d) Establece fechas de comienzo y fin de cada actividad, así como de las que se desarrollan
paralelamente.

e) Es un factor esencial en cualquier plan.

f) Permite a los administradores estar seguros de que están avanzando hacia sus metas.
Mantenimiento reactivo.
Popularmente conocido como, reparar-cuando-falle. Se refiere a las acciones realizadas
al reparar o reemplazar equipos cuando han tenido una falla.

En algunas Empresas este tipo de mantenimiento es seleccionado intencionalmente

destinando fuertes inversiones; Adquiriendo equipos de respaldo, mano de obra en
espera de la falla, servicios externos para cubrir la falta de mano de obra interna, altos
niveles de existencia de refacciones, adquisiciones de emergencia de refacciones y
materiales no inventariados para soportar este tipo de mantenimiento.

No obstante que esto aparenta ser una negligencia en la elección de este tipo de
mantenimiento por los altos costos, es común encontrarlo como parte de la estrategia de
soporte de la planta operativa.

Prioridad usada EMERGENCIA.

Unidad 2
II. TPM y RCM

Objetivo
El alumno determinará las funciones y parámetros de funcionamiento de un
equipo empleando las metodologías TPM y RCM, para seleccionar las estrategias de
mantenimiento adecuadas

Resultado de aprendizaje

A partir de un caso dado, presentará un reporte en donde incluya:

 los resultados de la aplicación de las siete preguntas en que se fundamenta el RCM.

 cálculo de la eficiencia global de un equipo, mediante la disponibilidad, desempeño y
calidad del mismo.
 alternativas para la mejora.

Unidad 3
III. Control del mantenimiento

Objetivo
El alumno determinará áreas de oportunidad y mejora en el proceso de mantenimiento,
empleando las metodologías de auditoría de los sistemas administrativos, para
garantizar la disponibilidad y confiabilidad de la empresa.

Resultado del aprendizaje

 Presentará un reporte usando software de mantenimiento con la evaluación del sistema
de mantenimiento mediante auditoria enfocada a detectar puntos de oportunidad.

 la identificación de áreas de oportunidad.

 el seguimiento de las actividades de mejora.
 el informe final de auditoría, considerando las variaciones absolutas y relativas,
así como las alternativas de solución.

3.0 Introducción
Una auditoría de mantenimiento consiste en la comprobación por personal ajeno a la
actividad, del cumplimiento de las normativas aplicables a cada instalación, que
establecen las operaciones que deben ser realizadas en la misma, derivadas de sus
parámetros de diseño, funcionamiento, ubicación, etc.

Atendiendo a la seguridad, el mantenimiento de un gran número de instalaciones queda

regulado por normativas de obligado cumplimiento donde el titular del edificio es
responsable de la realización de las operaciones establecidas en tiempo y forma,
debiendo quedar constancia de las mismas ante terceras personas.

Son objeto de auditoría las instalaciones de climatización, contraincendios, alta y baja

tensión, almacenamiento de combustibles y productor químicos, sistema de agua,
aparatos elevadores, etc.

La auditoría de mantenimiento permite:

Verificar el estado de mantenimiento de las instalaciones de acuerdo a las

prescripciones aplicables.

Informar al titular de las anomalías y puntos débiles detectados en el

mantenimiento.

Establecer un plan de acción para corregir las deficiencias, asesorando en

la fase de mejoras.

Finalmente, estrechamente vinculado a una inadecuada explotación de las

instalaciones deriva un ineficiente uso de la energía y un mayor impacto
medioambiental.
3.1 Calidad y Excelencia en el Mantenimiento
La calidad tiene un significado sencillo de entender. Significa fabricar un producto que
alcance las especificaciones marcadas a un coste que permita obtener el beneficio
deseado a la empresa que los produce. Cuando hablamos de calidad o de excelentecia
en mantenimiento, es conceniente definir con exactitud a que nos estamos refiriendo es
por eso que la calidad en el mantenimiento se debe entender como:

MÁXIMA DISPONIBILIDAD AL MÍNIMO COSTE

Si desmenuzamos este ambicioso objetivo en pequeñas metas menores, nos

encontramos
que Máxima Disponibilidad al Mínimo Coste significa, entre otras cosas:

 Que dispongamos de mano de obra en la cantidad suficiente y con el nivel de

organización necesario.
 Que la mano de obra esté suficientemente cualificada para acometer las
tareas que sea necesario llevar a cabo
 Que el rendimiento de dicha mano de obra sea lo más alto posible
 Que dispongamos de los útiles y herramientas más adecuadas para los
equipos que hay que atender
 Que los materiales que se empleen en mantenimiento cumplan los
requisitos necesarios
 Que el dinero gastado en materiales y repuestos sea el más bajo posible
 Que se disponga de los métodos de trabajo más adecuados para acometer las
tareas de mantenimiento
 Que las reparaciones que se efectúen sean fiables, es decir, no vuelvan a
producirse en un largo periodo de tiempo
 Que las paradas que se produzcan en los equipos como consecuencia de averías
o intervenciones programadas no afecten al Plan de Producción, y por tanto, no
afecten a nuestros clientes (externos o internos)
 Que dispongamos de información útil y fiable sobre la evolución del
mantenimiento que nos permita tomar decisiones.

3.2 Auditoria en el Mantenimiento

se gestiona cada uno de los 10 puntos indicados anteriormente. El objetivo que
se persigue al realizar una Auditoría no es juzgar al responsable de mantenimiento,
no es cuestionar su forma de trabajo, no es crucificarle: es saber en qué situación
se encuentra un departamento de mantenimiento en un momento
determinado, identificar puntos de mejora y determinar qué acciones son necesarias
para mejorar
los resultados.
Claro está que hay que diferenciar entre Auditorías Técnicas y Auditorías de Gestión.

Las primeras tratan de determinar el estado de una instalación. Las segundas, tratan de
determinar el grado de excelencia de un departamento de mantenimiento y de su forma
de gestionar.

El punto más importante de una Auditoría de Mantenimiento es ese PLAN DE ACCIÓN,

en el que se identifican los problemas que se detectan en la gestión del mantenimiento
de una empresa, y como se propone solucionarlos.

Hay muchas formas de mejorar. La realización de una Auditoría de Mantenimiento no es

un ungüento mágico, no es el producto de un consultor charlatán vendedor de humo. Es
tan solo una forma más de identificar problemas y proponer soluciones.
3.3 La gestión perfecta, la excelencia en mantenimiento
Es posible definir como debería ser un sistema perfecto de gestión? Desde luego es
posible tratar de marcar unas directrices de lo que debería ser una gestión ideal o
excelente, lo que podríamos definir como una gestión de clase mundial. Una
vez definida, no tendremos más que comparar esa gestión ideal con la que se lleva
a cabo en una planta concreta, y determinar así si cada uno de los pequeños
aspectos en que puede dividirse la gestión de la planta está gestionado de la
mejor forma posible. Todos aquellos puntos que se aparten de esa gestión
excelente serán puntos de mejora.
El esquema que proponemos para definir esa gestión ideal o de clase mundial y para
comparar posteriormente esa gestión ideal del mantenimiento con la que se realiza en
una planta concreta, es el siguiente:

A. Determinar los objetivos claves que se deben alcanzarse

B. Determinar los factores que afectan al cumplimiento de esos objetivos
C. Fijar un estándar de excelencia: cómo debería ser la gestión ideal de cada uno de
esos factores
D. Comprobar la situación de cada uno de esos factores, elaborando y contestando un
cuestionario que nos permita detectar dónde la gestión es acertada y dónde no lo es.

Para tratar de resumir los objetivos que se observan al principio (3.1) en cinco objetivos
clave de un departamento de mantenimiento, de acuerdo a lo que se observa en el
los incisos anteriores:

 El mantenimiento que se realice debe asegurar una vida útil para toda la planta y
para cada uno de sus elementos lo más larga posible
 La disponibilidad de la planta debe alcanzar al menos el valor determinado como
objetivo
 La capacidad de producción debe alcanzar al menos el valor determinado como
objetivo
  El consumo de materias primas y otros recursos no debe superar un
máximo determinado
 Todo lo anterior (vida útil, disponibilidad, capacidad y consumo de
materias primas) debe alcanzarse al coste más bajo posible.

Para alcanzar los objetivos planteados en la parte superior, se deben analizar los
siguientes puntos específicos.

MANO DE OBRA
Organigrama. Categoría, especialidad y funciones del personal
Cualificación del personal directo
Plan de formación
Estadística de absentismo
MEDIOS TÉCNICOS
Inventario de herramientas
MÉTODOS DE TRABAJO
Lista de equipos que componen la planta o instalación auditada
Plan de mantenimiento de los equipos significativos
Gamas de mantenimiento realizadas (hojas rellenas) en un periodo determinado
Lista de Equipos Críticos de la planta
Procedimientos de trabajo habituales
Informes mensuales de mantenimiento
Listas de averías típicas (síntomas, causa y solución)
Lista de repuesto que hay en planta, y stock mínimo que se considera necesario
Propuestas de mejora realizadas por mantenimiento
MATERIALES y SUBCONTRATOS
Lista de repuesto mínimo que se considera necesario tener en stock
Inventario de materiales en almacenes
Lista de materiales consumidos en un periodo determinado, valorados
RESULTADOS OBTENIDOS
Disponibilidad de planta
Indicadores de que se disponga
Coste Global de mantenimiento

Ahora se procede a analizar cada uno de los apartados anteriores.

3.3.1 Mano de Obra

En lo referente al personal, los factores relevantes que influyen en la consecución de los
objetivos anteriormente expuestos son la organización, la formación, la polivalencia y el
rendimiento y el clima laboral.
En cuanto a la organización, el organigrama del área de mantenimiento debe garantizar
el mínimo tiempo de respuesta desde que se detecta un problema hasta que se
interviene en él, y desde ese momento hasta la resolución total del problema; que no se
depende en exceso de personas concretas (nivel de
‘imprescindibilidad’); que existe personal para realizar el mantenimiento
programado incluso ante una carga inesperada de mantenimiento correctivo; y que
la cantidad de horas extraordinarias generadas no superará el máximo legal permitido.
En cuanto a formación, debe exigirse al personal que tenga una formación previa a la
incorporación adecuada; que recibe una formación inicial que le permite desarrollar su
trabajo con total garantía; y que recibe una formación continua para mejorar sus
conocimientos tanto del área de mantenimiento como de otras áreas.
En cuanto a la polivalencia, un mantenimiento ideal es aquel en el que su personal es
totalmente polivalente, tanto en lo referente a las diferentes especialidades del área de
mantenimiento (mecánica, electricidad, instrumentación, etc) como en lo referente a
otras áreas (operación, control químico, seguridad, etc)
En cuanto al rendimiento, el área de mantenimiento está gestionado de forma
excelente si se dedica el mínimo tiempo posible a tareas improductivas, definiendo como
tales todas aquellas que no suponen la intervención directa en un equipo. El hecho de
que sean consideradas tareas improductivas no quiere decir que no sean necesarias;
únicamente quiere decir que es posible optimizar la cantidad de tiempo que se les
dedica. Las tareas improductivas más habituales son los traslados internos en la planta,
el tiempo de diagnóstico, la preparación de materiales y herramientas, los tiempos
muertos por razones burocráticas (permisos, etc), retrasos en la entrada, tiempos
adicionales de descanso, etc.
El rendimiento también esta relacionado con la proporción entre el tiempo empleado
realmente en la realización de una orden de trabajo y el tiempo teórico que debería
tardarse en realizarla. Un mantenimiento excelente tiene unos altos valores de
rendimiento del personal
Por último, un departamento de mantenimiento ideal es aquel en el que los técnicos se
sienten reconocidos en su trabajo, sienten que tienen posibilidades de promoción dentro
de la empresa, siente que la empresa se preocupa por su bienestar, se sienten
satisfechos con su horario, se consideran bien retribuidos, el personal está
comprometido con su trabajo y se identifica con los objetivos de la empresa, tiene un
buen concepto de sus mandos, y en general, consideran que el ambiente personal en el
departamento de mantenimiento es agradable. Como consecuencia de ese buen
ambiente, tanto el nivel de absentismo como el nivel de rotación no deseada del
personal de mantenimiento es bajo.

3.3.2 Medios Técnicos

En lo referente a los medios técnicos, los factores que condicionan un buen
mantenimiento
son los siguientes:

 Las herramientas
 El taller
 Los sistemas de comunicación
 El transporte
 Los medios de elevación

Sobre las herramientas disponibles, un departamento de mantenimiento ideal es aquel

que cuenta con todo lo necesario en las diferentes subáreas del
mantenimiento (herramientas para trabajos mecánicos, eléctricos, de
instrumentación, trabajos de taller, para mantenimiento predictivo, etc.); es aquel en el
que las herramientas se encuentran en buen estado; en el que los equipos de medida
se encuentran debidamente calibrados. Existe además un inventario de herramienta que
se comprueba periódicamente, de forma que coincide lo que realmente se tiene con lo
que se supone que se tiene (lista de herramienta).

3.3.3 Métodos de trabajo y materiales y subcontratos

En el ámbito de métodos existen varios elementos que se deben tomar en
consideración. Dichos elementos se muestran a continuación.

PLAN DE MANTENIMIENTO
En lo referente al Plan de Mantenimiento, los factores que afectan a los objetivos
claves son tres:

 La existencia de un plan de mantenimiento

 El contenido del Plan
 Su realización efectiva o puesta en práctica

Así, una planta industrial ideal o modélica debe haber elaborado un plan de
mantenimiento que incluya todas las áreas y equipos significativos de la planta, y que
incluya una programación detallada de cada una de las tareas que en él se contemplan.
Esa programación, además, debe cumplirse.
El contenido de este plan debe respetar las instrucciones de los fabricante de los
diversos equipos, y además, debe estar orientado a evitar los fallos potenciales de la
planta y sus consecuencias.
Por último, debe realizarse efectivamente lo que en este plan se dice (un plan de
mantenimiento puede ser maravilloso, pero absolutamente ineficaz si no se lleva a
cabo).

LA ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO

En lo referente a la organización del mantenimiento correctivo los factores que
debemos estudiar son los siguientes:

 La proporción entre mantenimiento programado y correctivo,

 El número de averías repetitivas,
 El sistema de asignación de prioridades,
 El número de averías que deben solucionarse de forma urgente,
 La rapidez en la resolución de averías,
 El número de averías pendiente
 La realización de análisis de fallos.

En un departamento de mantenimiento ideal, la proporción entre el

mantenimiento programado y el correctivo es tal que la carga de trabajo correctiva no
programada no supone más del 30% de las horas/hombre dedicadas a mantenimiento.
El número de averías repetitivas debe ser inferior al 5% del total de órdenes de
trabajo correctivas que se generan mensualmente, o dicho de otro modo, las
reparaciones que se realizan deben ser fiables. Desde que se comunica una avería
hasta la resolución total de ésta, la media del tiempo empleado debe ser inferior a 20
días.
Debe estar establecido un sistema para la asignación de prioridades, de manera que se
garantice que se van a atender en primer lugar aquellas incidencias que tengan mayor
repercusión en los resultados de la planta. Además, el número de averías que tengan el
mayor nivel de prioridad (averías urgentes) debe ser bajo, menor del 5% del total de
órdenes de trabajo correctivas. En una planta con una gestión excelente en el área de
mantenimiento el número de averías pendiente es bajo, y está perfectamente justificada
la razón por la que todas las averías pendientes no pueden repararse inmediatamente
(plazo de entrega de un material, es necesaria la parada de la planta, se va a realizar
junto con otras, etc). Al menos de aquellas averías que han podido afectar a la
disponibilidad, potencia o consumo de la planta se ha realizado un análisis y se han
adoptado medidas para que no vuelvan a producirse.

LOS PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO

En lo referente a los procedimientos de mantenimiento, es necesario que todas
las tareas habituales estén detalladas en procedimientos. Esos procedimientos
deben ser claros, y describir paso a paso todo lo que hay que ir haciendo antes,
durante y después de la tarea. Además, estos procedimientos deben ser seguidos, esto
es, cuando se realiza una tarea debe seguirse el procedimiento aprobado. Por
último, los procedimientos deben ser revisados y actualizados, buscando mejorarlos.

ANÁLISIS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN

En lo referente a la gestión de la información que se genera en mantenimiento, los
factores que afectan a los objetivos clave son: uso y tratamiento de las órdenes de
trabajo, el sistema de información empleado y el uso que se hace de él y los informes
que genera mantenimiento.

En cuanto al uso y tratamiento de órdenes de trabajo, el formato de orden debe ser

adecuado: fácil de cumplimentar, sin apartados superfluos o inútiles, y que contengan
todos los datos valiosos para su posterior análisis. Posteriormente, estas órdenes deben
ser introducidas en el sistema de información (que no tiene por qué ser necesariamente
un software de mantenimiento, puede ser una sencilla libreta o
una hoja de cálculo) para poder disponer de la información generada en cada orden y
para su análisis. En cuanto al sistema de información, debe suponer una baja carga
burocrática y debe aportar información útil para la toma de decisiones.
Los informes que genera mantenimiento deben ser sencillos, claros y
aportar información, no datos.

ANALIZANDO EL STOCK DE REPUESTO

En lo referente a repuestos y materiales, los factores a analizar son la lista de
repuesto que se mantiene en stock, el criterio de selección de esta lista, el inventario, el
orden y la limpieza del almacén, su ubicación, el almacenamiento y la conservación de
las piezas y las comprobaciones que se realizan para sabe si alcanzan la calidad
adecuada. Un departamento ideal debe haber estudiado los repuestos que es necesario
mantener en stock para conseguir y haber elaborado una lista con el repuesto que se
considera necesario que mantener en stock. Los criterios para elaborar esa lista deben
ser válidos y coherentes. Debe comprobarse periódicamente que lo contenido en esa
lista realmente está en el almacén. La lista, además, puede y debe variar con el tiempo,
para adaptarse a los resultados que se van obteniendo. El almacén debe estar
perfectamente ordenado y limpio, y debe ser fácil localizar cualquier pieza incluso si el
personal habitual del almacén no está presente. Las condiciones de almacenamiento
deben ser las correctas para cada pieza. Debe comprobarse que las piezas que hay en
el almacén alcanzan las especificaciones, mediante controles efectuados al recibirlos.
3.3.4 Resultados de mantenimiento
En lo referente a los resultados conseguidos, los factores más importantes son la
disponibilidad, el tiempo medio entre fallos, el número de emergencias, el tiempo medio
de reparación, el número de averías repetitivas, el gasto en repuestos y el número de
horas/hombre invertido en mantenimiento. En un mantenimiento ideal todos estos
parámetros alcanzan un valor óptimo, y además, la evolución en un periodo significativo
(un año, por ejemplo), es positiva.
3.4 Documentación previa a una auditoria
Antes de realizar una Auditoría de Mantenimiento, es necesario preparar una serie de
documentos, cuyo análisis constituirá una parte del trabajo del encargado de realizarla.
No obstante, el trabajo más importante del auditor es el que hace en campo, en los
equipos, en los almacenes y con el personal de mantenimiento.
Una diferencia muy importante entre las auditorias que se propone para comprobar la
calidad del servicio de mantenimiento y las auditorias internas realizadas para obtener o
mantener la acreditación ISO 9000 es que la parte más importante de estas últimas es la
revisión de la documentación, mientras que en la Auditoria propuesta la parte más
importante es la evaluación de cada una de las cuestiones en campo. La documentación
a preparar debe contener los aspectos siguientes:
MANO DE OBRA

• Organigrama. Categoría, especialidad y funciones del personal

• Cualificación del personal directo

• Plan de formación

• Estadística de absentismo

MEDIOS TÉCNICOS

• Inventario de herramientas

MÉTODOS DE TRABAJO

• Lista de equipos que componen la planta o instalación auditada

• Plan de mantenimiento de los equipos significativos

• Gamas de mantenimiento realizadas (hojas rellenas) en un periodo determinado

• Lista de Equipos Críticos de la planta

• Procedimientos de trabajo habituales

• Informes mensuales de mantenimiento

• Listas de averías típicas (síntomas, causa y solución)

• Lista de repuesto que hay en planta, y stock mínimo que se considera necesario

• Propuestas de mejora realizadas por mantenimiento

MATERIALES y SUBCONTRATOS

• Lista de repuesto mínimo que se considera necesario tener en stock

• Inventario de materiales en almacenes

• Lista de materiales consumidos en un periodo determinado, valorados

RESULTADOS OBTENIDOS
• Disponibilidad de planta

• Indicadores de que se disponga

• Coste Global de mantenimiento

3.5 El informe Final
el objetivo principal de una Auditoría de Gestión de Mantenimiento es identificar todos
aquellos puntos susceptibles de optimización y proponer cambios organizativos y de
gestión que supongan una mejora del sistema de mantenimiento. Por tanto, el informe
de la Auditoría debe describir la situación en que se encuentra cada uno de los aspectos
analizados, haciendo especial mención a aquellos puntos en los que se detectan
divergencias sobre el modelo de excelencia descrito anteriormente. Además, debe
proponer los cambios necesarios para acercarse a ese modelo, indicando incluso plazos
y responsables para
llevar a cabo estos cambios.

El índice que podría tener ese informe final podría ser el siguiente:

 Objeto
 Alcance de la Auditoría
 Documentación de referencia
 Datos generales de la planta o instalación
 Características generales (productos, capacidad de producción,
accionistas)
 Grado de automatización
 Antigüedad de las instalaciones
 Ubicación geográfica. Problemas derivados de esa ubicación
 Jornada de trabajo
 Análisis de la situación actual
 Mano de Obra directa
 Cantidad
 Cualificación
 Organización
 Rendimiento
 Mano de Obra indirecta
 Cantidad
 Organización
 Cualificación
 Materiales
 Repuesto mínimo
 Almacenes (situación, inventario, etc.)
 Compras
 Medios técnicos
  Talleres de mantenimiento
 Herramientas
 Plan de calibración
 Sistema informático
 Métodos de trabajo
 Análisis de equipos
 Plan de mantenimiento
 Plan de Formación
 Procedimientos
 Resultados obtenidos en mantenimiento
 Disponibilidad de equipos
 Análisis de indicadores
 Costes. Análisis de partidas
 Estado de las instalaciones
 Seguridad
 Plan de seguridad
 Utilización de Equipos de Protección Individual
 Resultados en seguridad
 Impresiones sobre la seguridad de la planta
 Tratamiento del impacto medioambiental
 Plan medioambiental

 Mentalización del personal sobre el impacto medioambiental
 Tratamiento de residuos
 Otros impactos y su tratamiento

INDICE DE CONFORMIDAD OBTENIDO

 Resumen de los problemas detectados

 Plan de Acción. Propuestas de mejora
 Calendario de realización y responsables
 Cuestionario de la auditoria

La parte más importante del informe corresponde a los apartados de seguridad,

tratamiento del impacto medioambiental y el indice de conformidad obtenido ya que es
donde se identifican problemas y se proponen soluciones. Es la parte del informe que
leerá con mayor atención la Dirección de la empresa, y será la base del trabajo de los
responsables de mantenimiento durante el periodo posterior a la Auditoría.

El informe debe identificar como problemas detectados todos aquellos aspectos cuya
valoración sea “0” o “1”. Estos serán los puntos que se deben tratar detalladamente en el
apartado correspondiente al Análisis de la situación actual.

Es importante que el Plan de Acción contemple, además de las recomendaciones o

propuestas, un responsable para su realización y una fecha máxima en la que deberá
llevarse a cabo cada una de las acciones propuestas. La ausencia de este apartado
destinado a definir plazos y responsabilidades hará que las acciones se diluyan y que no
haya un compromiso claro para implantar esas mejoras.
3.6 Preguntas Propuestas para auditoria
MANO DE OBRA

1. ¿El organigrama de mantenimiento garantiza la presencia de personal de

mantenimiento reparado cuando se necesite, de la forma más rápida posible?

2. ¿Hay personal que pueda considerarse ‘imprescindible’ cuya ausencia afecta a la

actividad normal del área de mantenimiento?

3. ¿El organigrama garantiza que habrá personal disponible para realizar mantenimiento
el mantenimiento programado, incluso en el caso de un aumento del mantenimiento
correctivo?

4. ¿El número de horas extraordinarias que se genera en el área de mantenimiento es

habitualmente superior al máximo legal autorizado?

5. ¿La cualificación previa que se exige al personal del área de mantenimiento es la

adecuada?

6. ¿Se realiza una formación inicial efectiva cuando se incorpora un nuevo trabajador al
área de mantenimiento?

7. ¿Hay un plan de formación para el personal de mantenimiento?

8. ¿Este plan de formación hace que los conocimientos en el mantenimiento de la

central mejoren?

9. ¿El plan de formación hace que los conocimientos en otras áreas de la central
(operaciones, seguridad, medioambiente, administración, etc) mejoren?

10. ¿El personal de mantenimiento mecánico puede realizar tareas eléctricas o de

instrumentación sencillas?

11. ¿El personal de mantenimiento mecánico puede realizar tareas eléctricas o de

instrumentación especializadas?

12. ¿El personal de mantenimiento eléctrico puede realizar tareas mecánicas sencillas?

13. ¿El personal de mantenimiento eléctrico puede realizar tareas mecánicas

especializadas?
14. ¿El personal de mantenimiento está capacitado para trabajar en otras áreas
(operaciones, seguridad, control químico, etc)?

15. ¿Se respeta el horario de entrada y salida?

16. ¿Se respeta la duración de los descansos?

17. ¿La media de tiempos muertos no productivos es la adecuada?

18. ¿Los tiempos de intervención se ajustan a la duración teórica estimable en que

podrían realizarse los trabajos?

19. ¿El personal de mantenimiento se siente reconocido en su trabajo?

20. ¿El personal de mantenimiento siente que la empresa se preocupa de sus

necesidades para poder realizar un buen trabajo?

21. ¿El personal de mantenimiento considera que tiene proyección profesional dentro de
la empresa?

22. ¿El personal de mantenimiento se siente satisfecho con su horario?

23. ¿El personal de mantenimiento se considera bien retribuido?

24. ¿El personal de mantenimiento está comprometido con los objetivos de la empresa?

25. ¿El personal de mantenimiento tiene un buen concepto de sus mandos?

26. ¿El personal de mantenimiento considera que el ambiente del departamento de

mantenimiento es agradable?

27. ¿El nivel de absentismo entre el personal de mantenimiento es bajo?

28. ¿El nivel de rotación entre el personal de mantenimiento es bajo?

MEDIOS TÉCNICOS

29. ¿Las herramientas mecánicas se corresponden con lo que se necesita?

30. ¿Las herramientas eléctricas se corresponden con lo que se necesita?

31. ¿Las herramientas para el mantenimiento de la instrumentación se corresponden

con lo que se necesita?
32. ¿Las herramientas para el mantenimiento predictivo se corresponden con lo que se
necesita?

33. ¿Las herramientas de taller se corresponden con lo que se necesita?

34. ¿Los equipos de medida están calibrados?

35. ¿Existe un inventario de herramientas?

36. ¿Se comprueba periódicamente el inventario de herramientas?

37. ¿El taller está situado en el lugar apropiado?

38. ¿Está limpio y ordenado su interior?

39. ¿Mantenimiento dispone de los medios de comunicación interna que se necesitan?

40. ¿Mantenimiento dispone de los medios de comunicación con el exterior que se

necesitan?

41. ¿Se dispone de los medios de transporte que se necesitan?

42. ¿Se dispone de los medios de elevación que se necesitan (carretillas elevadoras,
carretillas manuales, polipastos, puentes grúa, diferenciales, etc)

EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y EL PLAN DE MANTENIMIENTO

43. ¿Existe un plan de mantenimiento que afecte a todas las áreas y equipos
significativos de la planta?

44. ¿Hay una programación de las tareas que incluye el plan de mantenimiento (está
claro quien y cuando se realiza cada tarea)?

45. ¿La programación de las tareas de mantenimiento se cumple?

46. ¿El Plan de mantenimiento respeta las instrucciones de los fabricantes?

47. ¿Se han analizado los fallos críticos de la planta?

48. ¿El Plan está orientado a evitar esos fallos críticos de la planta y/o a reducir sus
consecuencias?

49. ¿El plan de mantenimiento se realiza?

LA ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO

50. ¿La proporción entre horas/hombre dedicadas a mantenimiento programado y

mantenimiento correctivo no programado es la adecuada?

51. ¿El número de averías repetitivas es bajo?

52. ¿El tiempo medio de resolución de una avería es bajo?

53. ¿Hay un sistema claro de asignación de prioridades?

54. ¿Este sistema se utiliza correctamente?

55. ¿El número de averías con el máximo nivel de prioridad (o averías urgentes) es
bajo?

56. ¿El número de averías pendientes de reparación es bajo?

57. ¿La razón por la que las averías pendientes están pendientes está justificada?

58. ¿Se realiza un análisis de los fallos que afectan a los resultados de la planta?

59. ¿Las conclusiones de estos análisis se llevan a la práctica?

LOS PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO

60. ¿Todas las tareas habituales de mantenimiento están recogidas en procedimientos?

61. ¿Los procedimientos son claros y perfectamente entendibles?

62. ¿Los procedimientos contienen toda la información que se necesita para realizar
cada tarea?

63. ¿El personal de mantenimiento recibe formación en estos procedimientos,

especialmente cuando se producen cambios?

64. ¿El proceso de implantación de un nuevo procedimiento es el adecuado?

65. ¿Cuándo el personal de mantenimiento realiza una tarea utiliza el procedimiento

aprobado?

66. ¿Los procedimientos de mantenimiento se actualizan periódicamente?

ANÁLISIS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN

67. ¿Todos los trabajos que se realizan se reflejan en una orden de trabajo?

68. ¿El formato de esta orden de trabajo es adecuado?

69. ¿Los operarios cumplimentan correctamente estas órdenes?

70. ¿Las órdenes de trabajo se introducen en el sistema informático?

71. ¿El sistema informático de mantenimiento resulta adecuado?

72. ¿El sistema informático supone una carga burocrática importante?

73. ¿El sistema informático aporta información útil?

74. ¿El sistema informático aporta información fiable?

75. ¿Los mandos de mantenimiento consultan habitualmente la información contenida

en el sistema?

76. ¿Los operarios de mantenimiento consultan habitualmente la información contenida

en el sistema?

77. ¿Se emite un informe periódico que analiza la evolución del departamento de
mantenimiento?

78. ¿El informe aporta información útil para la toma de decisiones?

ANALIZANDO EL STOCK DE REPUESTO

79. ¿Se ha elaborado una lista de repuesto mínimo que debe permanecer en stock?

80. ¿Los criterios empleados para elaborar esa lista son válidos?

81. ¿Se comprueba periódicamente que se dispone de ese stock?

82. ¿La lista de stock mínimo se actualiza y mejora periódicamente?

83. ¿Se realizan periódicamente inventarios de repuesto?

84. ¿Los movimientos del almacén se registran en el sistema informático?

85. ¿Coincide lo que se cree que se tiene (según los inventarios y el sistema
informático) con lo que se tiene realmente?
86. ¿El almacén está limpio y ordenado?

87. ¿El almacén está situado en el lugar adecuado?

88. ¿Es fácil localizar cualquier pieza?

89. ¿Las condiciones de almacenamiento son correctas?

90. ¿Se realizan comprobaciones del material cuando se recibe?

EL ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE MANTENIMIENTO

91. ¿La disponibilidad media de los equipos significativos es la adecuada?

92. ¿La disponibilidad media de la planta es la adecuada?

93. ¿La evolución de la disponibilidad es positiva (está aumentado la disponibilidad)?

94. ¿El tiempo medio entre fallos en equipos significativos es el adecuado?

95. ¿La evolución del tiempo medio entre fallos en equipos significativos es positiva?

96. ¿El número de ocurrencias totales de emergencia es bajo?

97. ¿El número de ocurrencias totales de emergencia está descendiendo?

98. ¿El tiempo medio de reparación en equipos significativos es bajo?

99. ¿El tiempo medio de reparación en equipos significativos está descendiendo?

100. ¿El número de averías repetitivas es bajo?

101. ¿El número de averías repetitivas está descendiendo?

102. ¿El número de horas/hombre invertidas en mantenimiento es el adecuado?

103. ¿El número de horas/hombre invertidas en mantenimiento está descendiendo?

104. ¿El gasto en repuestos es el adecuado?

105. ¿El gasto en repuestos está descendiendo?

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