Guía para desarrollar

Business Plans
Universidad de Chile

Por Christian Willatt H., M. Eng.

© 2006 Christian Willatt H.

AGENDA

„ Introducción a modelos de negocio

„ Herramientas de análisis de nuevos negocios (Quick screen)
„ El plan de negocios
1. MODELO DE NEGOCIO E INNOVACIÓN

„ Es vital en proyectos de nuevas empresas o negocios

„ Establece cómo se posiciona una empresa en la cadena de
valor para generar ingresos
„ El modelo de negocios convierte innovación / tecnología en
valor económico
„ La innovación puede residir en el mismo modelo de negocios
„ Un modelo de negocios permite conectar el dominio técnico
con el de negocios:

Inputs Modelo de Outputs

Técnicos Negocios Económicos
ELEMENTOS DE UN MODELO DE NEGOCIO
„ 6 elementos de un modelo de negocios (Chesbrough & Rosenbloom)
„ Propuesta de valor: descripción del problema de los clientes, el
producto/servicio que resuelve el problema y el valor del producto para el
cliente
„ Segmento de mercado: grupo de clientes objetivo y segmentación
„ Estructura de la cadena de valor: actividades y cómo la firma se posiciona
y captura parte del valor que crea en la cadena de la industria
„ Modelo de ingresos y margen: cómo se generan los ingresos (ventas,
leasing, suscripción, soporte, etc.), estructura de costos y márgen
„ Identificación de competidores, complementos y cualquier efecto de red
que pueda ser utilizado para entregar más valor a los clientes (Alianzas,
joint-ventures)
„ Estrategia competitiva: cómo la compañía intentará desarrollar una
ventaja competitiva sustentable por medio costos, diferenciación o
estrategia de nichos, por ejemplo.

„ El plan de negocios permite construir un modelo de negocio

2.ANTES DE ESCRIBIR EL PLAN DE NEGOCIOS:
EMPLEAR HERRAMIENTAS DE QUICK SCREEN PARA
EVALUAR LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

„ Herramienta 1: Check list de 4 preguntas para saber si tengo o no

una oportunidad de negocio:
ƒ Crea o agrega significante valor para el cliente?

ƒ Hace lo anterior resolviendo un problema importante o satisfaciendo

una necesidad concreta por la cual alguien está dispuesto a pagar?

ƒ Existe un robusto mercado, margen y rentabilidad: tamaño y

crecimiento mercado (MMUS$ 50 y 20%), margen contribución (>40%) y

UDI (>15%), FCL sólido y temprano (Ingresos recurrentes, bajo nivel
inversiones y CT), y retornos atractivos y alcanzables para los
inversionistas (TIR > 25%)?
ƒ Hay un buen calce entre los fundadores y el equipo gestor

(competencias + know-how) y un buen balance riesgo-retorno?

2.ANTES DE ESCRIBIR EL PLAN DE NEGOCIOS:
EMPLEAR HERRAMIENTAS DE QUICK SCREEN PARA
EVALUAR LA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

„ Herramienta 2: Evaluador de Potencial de Negocio (BPE)

„ Herramienta 3: Análisis estático de factibilidad económica
„ Tamaño mercado, participación posible y márgenes
„ Cuántos clientes durante operación en régimen (Part. x
mercado)
„ Precio por cliente → Ingresos potenciales = P x Q
„ Estimación estructura de costos → CV y CF (% ingresos)
„ Estimar margen de contribución y EBITDA → Cómo vamos?
„ Último paso: estimar inversión requerida y determinar PRI → Es
capaz de despegar…?
3. EL PLAN DE NEGOCIOS

„ El plan de negocios es una herramienta para:

„ Evaluar, entender e implementar con mayor probabilidad de éxito una
nueva empresa
„ Levantar capital
„ Evitar “partidas y falsas” y perder recursos. Escribir el plan de neocios se
paga

„ 20-25 páginas máximo más anexos

„ Desarrollarlo es un proceso que requiere planificación Æ Desarrollar

un Plan de trabajo:
„ Partir por el alma del documento: El análisis de mercado
„ Luego incorporar las otras actividades (agrupar por capítulo). Veamos
estructura base.
0. RESUMEN EJECUTIVO

„ Es la sección más importante del BP. Si no captura la

atención del lector aquí, es improbable que lea el resto
„ Por lo anterior debe “enganchar” al lector desde el primer
párrafo:
“la empresa XYZ, sociedad de responsabilidad limitada ubicada en la ciudad de
Los Andes, desarrollará y comercializará briquetas orgánicas como combustible…”
V/S
“El mercado para briquetas orgánicas es MM US$ 50 creciendo a una tasa del 20%
anual debido a la necesidad creciente de alternativas de combustible al gas e
hidrocarburos. La compañía XYZ está posicionada para capturar este potencial
con su tecnología propietaria HOT. El equipo gestor tiene en conjunto una
experiencia conjunta de 40 años iniciando y construyendo tres compañías en áreas
relacionadas. Dos de las tres empresas fueron vendidas y la tercera factura sobre
US$ 10 millones…”
„ Debe incluir toda las secciones del BP. Extensión sugerida:
no más de 2 páginas.
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

„ Es el primer punto del Plan de Negocios (Después

del Resumen Ejecutivo)
„ Debe incluir:
„ Una descripción breve de la empresa
„ Indicar el estado de desarrollo (Idea de negocio, Start-
up, operación inicial,)
„ Entregar breve historia indicando los hitos claves
(cumplido y futuros próximos). Ej:
„ Estudio de mercado terminado (Ene 2004)
„ Prototipo del producto terminado (Marzo 2004)
„ Empresa en proceso de constitución legal (Abril 2004)
2. VISIÓN Y MISIÓN

„ La Visión y Misión permiten establecer el Norte estratégico de la

compañía
„ Establecen el/los objetivos estratégicos últimos de la nueva
empresa y las tácticas (el cómo se alcanzarán)
„ Visión: es la meta o futuro de la empresa. Dscribe como la
compañía se verá en el corto-mediano plazo (5 años más)
„ La visión es el sueño... Sueñen en cómo les gustaría que se viera la
empresa en 5 años más.
„ Debería considerar alguna variable/parámetro que señale la
dirección futura de la empresa y contra la cual medir
“Ser reconocidos como la empresa líder en venta de cursos a distancia en Chile”
“To establish Merck as the preeminent drug-maker worldwide in the 1980s” (Merck 1979)
“We are going to democratize the automobile” (Henry Ford 1909)
“To be N° 3 in the beer industry by the end of the 1980s” (Coors 1990)
"Codelco, empresa cien por ciento estatal, será líder mundial en competitividad,

desplegando todo el potencial de su gente y de sus negocios"

2. VISIÓN Y MISIÓN

„ Misión: razón de ser de la empresa. Propósito o motivo por

el cual existe. Da sentido y guía sus actividades. Debe
contener
„ Necesidad que satisface o problema que resuelve (¿Qué?)
„ Mercado que pretende alcanzar (¿Quién?)
„ Producto y/o servicio y ventajas competitivas (¿Cómo?)
3. ANÁLISIS DE MERCADO

„ Realizar un acabado análisis de mercado es la base para:

„ Justificar la realización de un nuevo negocio
„ Realizar un adecuado plan de marketing
„ Definir una estrategia competitiva para el negocio
„ Recordar que “No vende no come”
„ Para vender y generar los ingresos que entreguen el retorno
esperado del negocio se requiere conocer verdaderamente a
los clientes:
„ Quiénes son
„ Qué es lo quieren o necesitan
„ Por qué están dispuestos a pagar
„ El análisis de mercado puede estructurarse en el Plan de
Negocios en 4 puntos
3.1 PROBLEMA / NECESIDAD

„ Necesidades / Problema de los clientes

que satisfacerá su producto/proyecto

Los potenciales clientes no El producto /servicioses

requieren el producto / requerido de manera
servicio trascendental, presenta
mucho valor para los
potenciales clientes y no
existen otros
competidores/soluciones
sustitutas
3.2 CLIENTES OBJETIVO

„ Liste y describa los principales tipos de clientes

para su producto o servicio (segmentos)
„ Razones para concentrarse en esos tipos de
clientes
„ Factores decisivos para sus clientes a la hora de
comprar
3.3 CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO

„ Ámbito geográfico de su mercado y razones de su

elección
„ Tamaño del mercado (en $ y N° clientes),
tendencia y proyecciones de crecimiento.
„ ¿Cual es la situación del mercado objetivo, crece,
se achica o se mantiene?
„ ¿Cuál ha sido la tendencia de los últimos años?
„ Si lo desea puede indicar la participación de
mercado a que aspira aquí y/o en el punto de
Proyecciones Financieras
„ Indicar fuentes de información
3.4 ANÁLISIS INTERNO-EXTERNO

„ Analice barreras de entrada como innovación, disposición al cambio

y otros que puedan ser relevantes para su mercado
„ Liste y describa brevemente las compañías con las que competirá
directamente. Analice competencia potencial considerando
aspectos relevantes para el negocio como tamaño, rentabilidad,
métodos operacionales, etc.
„ Describa sus fortalezas y debilidades, y compare ambas
características con las de su negocio/Proyecto
„ Indique factores críticos de éxito en su industria
„ Ventajas competitivas que permitan desarrollar su negocio
„ La herramienta para realizar este análisis es el FODA, cuyo detalle
puede incluirse aquí o en los anexos
„ En un párrafo resuma, basado en la oportunidad de negocio que
enfrenta su proyecto
 INVESTIGACIÓN DE MERCADO

„ ¿Qué es la investigación de mercado?: Información recogida para

„ Comprender una industria, producto o clientela potencial
„ Realizar un análisis estratégico de mercado que permita
justificar el proyecto y realizar un plan de marketing eficaz.

„ 2 Tipos :
„ Información primaria: información recogida para responder
preguntas específicas: encuestas, focus groups, entrevistas
telefónicas y cuestionarios a clientes. Generalmente se obtiene a
través de empresas especializadas

„ Información secundaria: información ya recopilada por distintas

fuentes: Publicaciones y estadísticas de Agencias de gobierno,
libros, períódicos, journals e Internet
 INVESTIGACIÓN DE MERCADO
„ ¿En qué fijarse?:
„ Información demográfica básica: Edad, sexo, región geográfica,
y otras relevantes a sus preferencias y hábitos

„ Ideas y opiniones de los clientes: preferencia de caliada de los

productos, motivadores de compra, preferencias de color, etc.

„ Ciclos de compra: compran mensual, semanal, anual, etc. Son

las compras espontáneas o planificadas. Es una compra para
ellos o para otros.

„ Tendencias de nuevos productos o servicios: Qué necesidades

quieren ellos que sean llenadas, Qué falta en el mercado?

„ Oportunidades de alianza en el mercado: Quién más está

haciendo lo que yo? Quiénes podrían ser complementarios?

„ Oportunidades para competir: Qué es importante para los

clientes-precio, calidad, cualidades, p´restigio, etc.
 INFORMACIÓN PRIMARIA Y ENCUESTAS
„ Métodos de encuesta incluyen:
„ Entrevistas uno a uno
„ Encuestas por e-mail
„ Encuestas telefónicas
„ Encuestas por Internet
„ El muestreo es la componente más cara de la
encuesta
„ Muestreo barato: focus group, intercepción de malls,
muestreo por juicio, etc.
 RECOMEDACIONES DE ENCUESTAS
„ Defina objetivos de investigación a priori: Qué desea saber (ej:
cuánto compra la gente)
„ Defina quiénes son los clientes a investigar. Dónde habría que
entrevistarlos
„ Cómo se realiza la encuesta: cara a cara en la calle, e-mail, etc.
„ Una vez respondida las preguntas anteriores -> prepare su
cuestionario:
„ Mantenga el número de preguntas al mínimo que le permita obtener la
info que busca
„ Use preguntas simples. Las respuestas deberían ser del tipo si/no/No
sabe u ofrecer al menos cuatro alternativas
„ Evite ambigüedad, use vocabulario claro y preciso. Asegúrese que el
encuestado entienda claramente las preguntas. No de espacio para
respuestas como “generalmente”, “Usualmente” y “regularmente”
„ Busque respuestas concretas y hechos
„ Asegúrese de incluir una pregunta al principio del cuestionario que
separe inmediatamente a los individuos que sirven para el estudio de los
que no.
„ Incluya pregunta(s) identificatorias/demográficas (edad, sexo, comuna y
otras relevantes para su estudio)
 CUÁN GRANDE DEBERÍA SER LA MUESTRA
„ Cuán grande? Varios miles? No, 200 a lo mucho
„ Veamos algo de estadísticas:
„ n = Z2 * (p) * (1-p) / E2
„ donde:
Z = parámetro estadístico Z según nivel de confianza
(e.j. 1,96 para 95% de nivel de confianza
p = proporción en la que se encuentra en el universo
la característica estudiada expresado como decimal
(normalmente es 0,5)
E = margen de error expresado como decimal (ej.
0,05)

„ Luego conocido el tamaño de la población Pob

„ N = n / (1+(n-1)/Pob) Pob = Población
Tamaños de muestra requeridos dado el margen de error
deseado y el nivel de confianza (para proporciones)
Nivel de Confianza
90% 95% 98% 99% 99,9%
Margen de
-1,645 -1,960 -2,326 -2,576 -3,290 Z asoc
Error (%)
1,00% 6764 9604 13530 16587 27068
2,00% 1691 2401 3382 4147 6767
3,00% 752 1067 1503 1843 3008
4,00% 423 600 846 1037 1692
5,00% 271 384 541 663 1083
6,00% 188 267 376 461 752
7,00% 138 196 276 339 552
8,00% 106 150 211 259 423
9,00% 84 119 167 205 334
10,00% 68 96 135 166 271
15,00% 30 43 60 74 120
20,00% 17 24 34 41 68

p (1 − p ) ( Z )2 p (1 − p )
p ± Z ⇒ n = 2
n E
4. PRODUCTOS Y SERVICIOS
„ Este punto puede incluirse como un capítulo aparte o dentro del
marketing mix del punto Marketing y Estrategia del BP.
„ Explicar claramente el producto y/o servicio indicando:
„ Cómo resuelve el problema/necesidad planteado Æ Cuál es la propuesta de valor
para el cliente: ahorros, calidad, incremento de ventas/producción, etc. El
beneficio para los clientes en general siempre puede expresarse en términos de
una relación B/C o ROI.
„ Ventajas competitivas
„ Tecnología/Procesos involucrada(os) y estado actual de desarrollo
„ Productos sustitutos
„ Proveedores
„ Indicar si existe propiedad intelectual
„ Matriz producto/servicio – segmento objetivo y justificación
Item Cliente A Cliente B Cliente C

Producto 1
Producto 2
Producto 3
5. MARKETING Y ESTRATEGIA

„ Modelo de Ingresos (Precios)

„ Precios por cada producto/servicio
„ Modalidad de pago
„ Fundamentación de modelo adoptado: Análisis B/C para el cliente y
respaldo de disposición a pagar (Estudio de Mercado)
„ Modelo de comercialización y ventas (Plaza)
„ Descripción del proceso de ventas: cómo y dónde opera (cómo se
comercializan los productos), cómo se consiguen los clientes, cuánto se
demora, dónde se vende
„ Canales de distribución y asociación con otros para entregar valor a
clientes (alianzas, partners, etc.)
„ Fuerza de ventas: composición, número y evolución en el tiempo para
alcanzar metas. Considerar N° visitas, % propuestas presentadas, %
cierre.
5. MARKETING Y ESTRATEGIA

„ Promoción
„ Detalle de actividades de promoción, periodicidad, costos
Item Costo Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5

Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3

„ Indicar claramente público objetivo y resultados esperados

„ Algunos indicadores (Costo promoción / N° nuevos clientes por período;
Costo promoción / N° total clientes; Costo promoción / Ingresos)
„ Formas escenciales de promoción:
„ Avisaje (gran alcance / baja tasa de cierre)
„ Venta personal (contacto directo y alta tasa de cierre / costos elevados)
„ Marketing directo: e-mail, llamadas, cartas e info distribuida directamente a
clientes potenciales (contacto directo / baja tasa de respuesta)
„ Promociones de venta (aumentos de venta / efectos de corto plazo)
5. MARKETING Y ESTRATEGIA

„ Estrategia competitiva
„ Generación de barreras de entrada para nuevos competidores y
„ Ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo por medio
de costos o diferenciación, y estrategia de nichos
6. OPERACIONES

„ Flujo de operaciones
„ Descripción del proceso productivo: qué procesa el negocio
(input, output) y actividades Æ Puede emplear un diagrama de
flujo
„ Plan de adquisiciones: necesidad de materias primas (por
unidad de producción), proveedores y proceso de compras
„ Infraestructura física necesaria (planta), equipos, maquinarias y
tecnología requerida
„ Personal de operación requerido: cantidad, competencias y
formación
„ Controles a realizar (calidad, inventarios) y seguros
„ Capacidad instalada y decisiones estratégicas:
subcontratación, integración vertical
„ Logística de salida
7. ORGANIZACIÓN Y PLAN DE TRABAJO

„ Organigrama de la empresa:
„ Desarrollar un organigrama jerárquico o estructura de desglose
organizativo que permita asignar y comprender, en forma clara,
funciones y responsabilidades de los integrantes del equipo
„ Quiénes componen el equipo gerencial
„ Experiencia relevante relacionada, conocimientos y estudios
„ Razones de su ideoneidad para conducir y participar en el negocio

Directorio del
proyecto

Jefe de Proyectos
Brad Smith

Marketing I+D Ingeniería Compras Operaciones

Dave Jones Sally Williams Ann Johnson Ed Belson Bill Lawrence
7. ORGANIZACIÓN Y PLAN DE TRABAJO

„ Programa de implementación y puesta en marcha (Carta

Gantt)
„ Aplica fundamentamentalmente para la etapa de inversiones y puesta
en marcha del negocio (después la operación se transforma en
continua)
„ Principales fases y sus productos
„ Actividades críticas
„ Principales responsables tanto internos como externos en el desarrollo
de las actividades
 8. PROYECCIONES FINANCIERAS
„ En este punto de su BP deberá incluir 4 estados financieros
básicos:
„ Cuadro de Ventas (si no lo incluyó en el capítulo de marketing)
„ Estado de Resultados y Flujo de Caja Libre
„ Flujo de Efectivo
„ Hoja de Balance y Utilidades Retenidas
„ Es fundamental que para cada estado financiero incorpore
los supuestos considerados
„ También deberá incluir evaluación y análisis económico del
proyecto
„ Desarrollar plan de financiamiento
 8. PROYECCIONES FINANCIERAS
„ No olvide que:
„ Debe presentar los 4 estados financieros en forma
resumida en el cuerpo del plan de negocios (anual con el
primer año en trimestres) y en forma detallada en los
anexos (mensual para los 2 primeros años y trimestral del
tercero en adelante).
„ Los estados financieros están relacionados
estrechamente y deben estar integrados, es decir, si se
afecta una variable como las ventas, dicho impacto
afecta los 4 estados financieros.
 PROYECCIONES DE VENTA
„ Lo primero es mostrar cómo va ha comer: El Cuadro de ventas
„ En el cuerpo del BP, cuadro de ventas en quarters para año 1 y el resto
anual.
„ Incorpore N° clientes y % de participación de mercado para cada período.
„ Modele sus ventas de acuerdo a un patrón lógico para el modelo de
negocios que plantea. Ej: venta con suscripción de clientes a servicio:
 PROYECCIONES DE VENTA

DESCRIPCION UNIDAD 1Q 2Q 3Q 4Q 2Y 3Y 4Y 5Y
EMPRESAS # 1 2 3 4 9 18 26 34
Servicio 1 # 2 3 4 8 21 21 20 19
Precio US$ 800 800 800 800 800 800 800 800
Ingresos por Servicio 1 US$ 1.600 2.400 3.200 6.400 16.800 16.800 16.000 15.200
Servicio 2 usuario 0 0 0 0 10 60 130 170
Precio US$/mes 120 120 120 120 120 120 120 120
Ingresos por Servicio 2 US$ 0 0 0 0 14.400 86.400 187.200 244.800
Servicio 3 usuario 30 70 140 210 440 830 1.160 1.510
Precio US$/mes 75 75 75 75 75 75 75 75
Ingresos por Servicio 3 US$ 6.750 15.750 31.500 47.250 396.000 747.000 1.044.000 1.359.000
Servicio 4 # 0 1 1 2 3 7 10 13
Precio US$/mes 350 350 350 350 350 350 350 350
Ingresos por Servicio 4 US$ 0 1.050 1.050 2.100 12.600 29.400 42.000 54.600
Servicio 5 horas 120 220 280 620 1.640 1.680 1.580 1.560
Precio US$/hora 30 30 30 30 30 30 30 30
Ingresos por Servicio 5 US$ 3.600 6.600 8.400 18.600 49.200 50.400 47.400 46.800
TOTAL INGRESOS US$ 11.950 25.800 44.150 74.350 489.000 930.000 1.336.600 1.720.400
TOTAL ACUMULADO US$ 11.950 37.750 81.900 156.250 645.250 1.575.250 2.911.850 4.632.250
ESTADO DE RESULTADOS Y FLUJO DE CAJA LIBRE
„ Este estado de resultados le permitirá evaluar y valorar
económicamente el proyecto y estimar ratios financieros
„ Construya el Estado de Resultados y el flujo de caja libre o puro sin
incluir ítemes no operacionales trimestral para año 1 y anual para
el resto del horizonte (normalmente 5 años o cuando se alcanza el
régimen).
„ El Flujo de caja libre mide la creación de valor generada por la
operación del negocio sin incluir efectos de financiamiento, es
decir, financiada 100% con recursos propios
„ FCL = EBIT (1-t) + DEP – INV. ACTIVOS – INV. CT
„ No olvide:
„ Indicar supuestos para cada item (puede indicar detalles en anexos)
„ No olvide incorporar reinversiones para mantener nivel de actividad
„ Determine el valor terminal de negocio aparte
„ Incluir el detalle de estructura de costos de venta (es decir, variables de
operación + variables de ventas), y costos fijos en los anexos
„ Incluir plan de inversiones en activos fijos y cálculo depreciación en anexos.
 ESTADO DE RESULTADOS Y FLUJO DE CAJA LIBRE
Estado de Resultados y Flujo de Caja Libre:
ITEM 0Y 1Q 2Q 3Q 4Q 1Y 2Y 3Y 4Y 5Y
INGRESOS 0 12 26 44 74 156 489 930 1.337 1.720
Costos Variables 0 4 8 13 22 47 147 279 401 516
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 0 8 18 31 52 109 342 651 936 1204

COSTOS FIJOS 0 79 66 80 80 305 372 413 433 455

Costos de Producción 0 4 4 4 4 15 16 16 16 16
Marketing 0 27 10 10 10 57 45 45 45 45
Gastos Generales y Adm. 0 48 52 66 66 232 311 352 372 393

EBITDA 0 -71 -48 -49 -28 -195 -29 238 502 750
Depreciación 0 6 6 6 6 24 30 30 18 18

UTILIDAD BRUTA 0 -77 -54 -55 -34 -219 -59 208 484 732
IMPUESTOS 17% 0 0 0 0 0 0 0 0 33 124
UTILIDAD NETA 0 -77 -54 -55 -34 -219 -59 208 451 607

DEPRECIACION 0 6 6 6 6 24 30 30 18 18
INVERSIONES 203 -6 4 2 6 7 67 21 20 19
Inversión en activos 203 0 0 0 0 0 58 0 0 0
Inversión en capital de trabajo 0 -6 4 2 6 7 8 21 20 19
FLUJO DE CAJA NETO -203 -65 -52 -51 -34 -202 -96 217 449 607
FLUJO DE CAJA ACUMULADO -203 -268 -320 -371 -405 -405 -501 -284 166 772
 ESTADO DE RESULTADOS Y FLUJO DE CAJA LIBRE
Revisemos aspectos básicos del FCL:
„ El status tributario de la empresa cambia en el tiempo (considerar
ahorro tributario cuando hay periodos de pérdidas)
„ Capital de Trabajo: es el capital distinto de la inversión en activos
que requiere su negocio para cubrir los desfases de ingresos y
egresos. 2 Tipos:
„ Capital de trabajo para financiar periodos de ingresos menores que
costos. Ojo que este capital financia pérdidas y no se recupera. No
debe considerarse como inversión en el FCL ya que se contabilizaría la
pérdida 2 veces.
„ Capital de trabajo recuperable: permite ajustar los montos devengados
del FCL para reflejar los reales:
„ Necesidad de adquirir previamente y mantener volúmenes mínimos de
inventario: materias primas, productos en proceso y terminados, repuestos,
etc.
„ Desfases de recibos y pagos: cuentas por cobrar y pagar, incobrables
„ Las obligaciones tributarias mensuales: el pago de IVA (diferencia entre IVA
de ventas y el de compras) del periodo, crédito IVA inversiones y el Pago
Provisional Mensual (PPM), que se calcula como el 1% de las ventas (sin IVA)
 ESTADO DE RESULTADOS Y FLUJO DE CAJA LIBRE
„ Cómo estimamos capital de trabajo en el flujo de caja Libre
„ CT* = Activos circulantes – Pasivos Circulantes
„ Activos circulantes = Inventario + Cuentas por cobrar + Crédito IVA +
Crédito impuesto (PPM)
„ Pasivos circulantes = Cuentas por pagar (gastos + impuestos)
„ CT* = Es el capital de trabajo recuperable (para efectos de
FCL no incluye efectivo)
ANÁLISIS ECONÓMICO
„ A continuación del FCL, evalúe económicamente el proyecto
„ Lo primero es determinar el valor terminal del negocio
„ Calcule VPN: deberá considerar una tasa de descuento apropiada. Para
nuevos negocios comúnmente el mínimo es 15%. Calcule por separado el
VPN del flujo de caja libre, el del valor terminal y el VPN total. (Ud verá
en la próxima sesión que el valor del negocio es distinto del VPN calculado
de esta manera)
„ Calcule TIR
„ PRI: Período de recuperación de la inversión (Trimestre)
„ Break-even: se produce cuando es capaz de cubrir sus costos fijos.
Expréselo en clientes, ingresos, mes en que se produce
INDICADOR UNIDAD VALOR
Recuperación de Inversión
EBITDA Año 5 US$ Miles 702
Valor Terminal US$ Miles 1.410 1.000
800
VPN ( td=30%) Flujo de Caja US$ Miles 146
600
VPN ( td=30%) Valor Terminal US$ Miles 380
Miles US$
400
VPN (td=30%) Total US$ Miles 526 200
TIR 80% 0
Break-even operacional usuarios 320 -200 1 2 3 4 5

Break-even operacional mes 24 -400

PRI (Recuperación inversión) mes 41 Año

VALOR TERMINAL
„ Asumir una tasa de crecimiento g desde el último período en
adelante (tasas conservadoras en general)
„ En empresas maduras y estables comúnmente se emplea la
perpetuidad.
„ → VT = FCFN x (1+g) / (TRR- g)
„ Aunque esto se emplea habitualmente para empresas
nacientes, una alternativa más realista consiste en
considerar un plazo menor:
„ →Por ejemplo a 5 años
VALOR TERMINAL
Factor (P/A,i,N) g=0

16,0
14,0 i=5%
12,0 i=10%

10,0 i=15%
Factor

i=20%
8,0
i=30%
6,0
i=40%
4,0 i=50%
2,0 i=60%

0,0
0 5 10 15 20 25 30
Años

N/i 5% 10% 15% 20% 30% 40% 50% 60%

0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
1 1,0 0,9 0,9 0,8 0,8 0,7 0,7 0,6
2 1,9 1,7 1,6 1,5 1,4 1,2 1,1 1,0
3 2,7 2,5 2,3 2,1 1,8 1,6 1,4 1,3
4 3,5 3,2 2,9 2,6 2,2 1,8 1,6 1,4
5 4,3 3,8 3,4 3,0 2,4 2,0 1,7 1,5
10 7,7 6,1 5,0 4,2 3,1 2,4 2,0 1,7
15 10,4 7,6 5,8 4,7 3,3 2,5 2,0 1,7
20 12,5 8,5 6,3 4,9 3,3 2,5 2,0 1,7
25 14,1 9,1 6,5 4,9 3,3 2,5 2,0 1,7
inf 20,0 10,0 6,7 5,0 3,3 2,5 2,0 1,7
FLUJO DE EFECTIVO
„ Para estimar sus necesidades de capital, manejar su caja
mes a mes y estructurar un plan para financiar su proyecto
requerirá construir un flujo de efectivo
„ Debe incluir flujos reales (no contables), separados en flujos
por operaciones, flujos por inversiones y flujos por
financiamiento.
„ Ud. debería chequear que el flujo de caja y el flujo de
efectivos sin financiamiento (flujo por financiamiento igual a
0) sean iguales.
 FLUJO DE EFECTIVO
ITEM 0Y 1M 2M 3M 4M 5M 6M 7M 8M 9M 10 M 11 M 12 M AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
FLUJOS POR OPERACIONES
Ingresos
Efectivo por Ventas Netas 0,0 0,0 0,2 0,9 1,6 2,4 3,3 3,7 4,2 4,8 5,6 6,6 33,1 202,6 606,7 897,9 1.082,0
Intereses y Otros Recibos
IVA Ventas 0,0 0,0 0,0 0,2 0,3 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,1 1,2 6,3 38,5 115,3 170,6 205,6
Total Efectivo Recibido 0,0 0,0 0,2 1,1 1,9 2,8 3,9 4,4 5,0 5,7 6,7 7,8 39,4 241,1 721,9 1.068,5 1.287,6

Egresos
Efectivo pagado en Costos Venta 0,0 0,0 0,8 0,8 0,0 0,8 0,8 0,0 0,8 0,8 0,8 0,8 6,7 16,7 32,6 29,1 15,0
Efectivo pagado en Suedos Operaciones 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 30,0 72,0 126,0 138,0 144,0
Efectivo pagado en Hosting Operaciones 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 4,0 10,0 10,0 10,0 10,0
Efectivo pagado en Sueldos Mark. y Ventas 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 0,4 5,0 15,0 30,0 20,0 15,0
Efectivo pagado en Subcont. Mark. y Ventas 5,6 5,6 5,6 2,8 2,8 2,8 2,8 2,8 2,8 2,8 2,8 2,8 41,7 33,3 33,3 33,3 33,3
Efectivo pagado en Sueldos Adm. y G. Gen. 6,9 6,9 6,9 6,9 6,9 6,9 6,9 6,9 6,9 6,9 6,9 6,9 82,6 112,9 150,7 158,2 158,2
Efectivo pagado en Ofic. y G. Gen. 1,3 1,3 1,3 1,3 1,3 1,3 1,3 1,3 1,3 1,3 1,3 1,3 15,4 21,8 21,8 21,8 21,8
Intereses pagados
IVA Compras 1,4 1,4 1,4 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 11,6 12,4 12,4 12,4 12,4
Total Efectivo Pagado 18,3 18,3 19,2 15,9 15,0 15,9 15,9 15,0 15,9 15,9 15,9 15,9 197,0 294,1 416,8 422,8 409,7

Impuestos
PPM (1% ventas) (-) 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 -0,1 -0,1 -0,1 -0,4 -2,3 -6,3 -9,3 -11,0
Impuesto a la Renta 0,0 0,0 0,0 -60,4
Pago Impuesto a la Renta 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 -0,1 -0,1 -0,1 -0,4 -2,3 -6,3 -9,3 -71,3

IVA Compras (+) 1,4 1,4 1,4 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 11,6 12,4 12,4 12,4 12,4
IVA Ventas (-) 0,0 0,0 0,0 -0,2 -0,3 -0,5 -0,6 -0,7 -0,8 -0,9 -1,1 -1,2 -6,3 -38,5 -115,3 -170,6 -205,6
Crédito IVA Inversión (+) 9,6 10,9 12,3 13,6 14,3 14,8 15,2 15,4 15,5 15,6 15,5 15,3 9,6
Pago IVA 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 14,9 14,9 -26,1 -102,9 -158,2 -193,2

TOTAL EFECTIVO DE OPERAC. 0,0 -18,3 -18,3 -18,9 -14,8 -13,2 -13,1 -12,0 -10,7 -10,9 -10,3 -9,3 6,8 -143,1 -81,4 195,9 478,2 613,3
TOTAL EFECTIVO OPERAC. ACUM. 0,0 -18,3 -36,7 -55,6 -126,0 -139,2 -152,3 -205,3 -216,0 -227,0 -270,9 -280,2 -273,4 -429,3 -592,0 -396,1 82,0 695,3

FLUJO POR INVERSIONES

Compra de activos -50,3 -38,3 -30,0 -35,0 -34,2
IVA activos -9,6
Inversiones en acciones/depósitos
Venta de activos
Venta de inversiones en acciones/depósitos
TOTAL FLUJO POR INVERSIONES -59,9 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 -38,3 -30,0 -35,0 -34,2

FLUJO POR FINANCIAMIENTO

Efectivo por acciones 325,0
Efectivo por deudas
Pagos por deudas
Recompra de acciones
Pago de dividendos 0,0 0,0 -163,0 -326,5 -442,7
TOTAL EFECTIVO POR FINANCIAM. 325,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 -163,0 -326,5 -442,7

INCREMENTO NETO DE EFECTIVO 265,1 -18,3 -18,3 -18,9 -14,8 -13,2 -13,1 -12,0 -10,7 -10,9 -10,3 -9,3 6,8 -143,1 -119,7 2,9 116,7 136,4
BALANCE INICIAL DE EFECTIVO 0,0 265,1 246,8 228,4 209,5 194,7 181,5 168,5 156,4 145,7 134,8 124,5 115,2 122,0 122,0 2,3 5,3 121,9
BALANCE FINAL DE EFECTIVO 265,1 246,8 228,4 209,5 194,7 181,5 168,5 156,4 145,7 134,8 124,5 115,2 122,0 122,0 2,3 5,3 121,9 258,4
 HOJA DE BALANCE Y UTILIDADES RETENIDAS
„ En el cuerpo del BP incluya el Balance y Utilidades Retenidas. Recuerde que el pago de dividendos
deberá ser de acuerdo a política de dividendos que ud. defina y legislación vigente
ITEM 0Y 1Q 2Q 3Q 4Q 2005 2006 2007 2008 2009
ACTIVOS
Activos Corrientes
Efectivo 265 209 168 135 122 122 2 5 122 258
Crédito IVA 10 14 15 16 0 0 0 0 0 0
Saldo PPM 0 0 0 0 0 3 9 0 0
Inversiones a Corto Plazo 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Cuentas por cobrar 0 3 5 9 9 35 63 93 110
Total Activos Corrientes 275 224 187 156 131 131 40 78 215 368

Inversiones de largo plazo 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Propiedades y Equipos
Equipos 50 50 50 50 50 50 89 119 154 188
Depreciacion acumulada 3 6 9 12 12 32 58 88 123
Total Propiedades y Equipos 50 47 45 42 39 39 57 60 65 64

TOTAL ACTIVOS 325 271 232 197 170 170 97 138 280 433

PASIVOS
Cuentas por pagar 0 0 0 0 0 0 0 60 102
Deudas a corto plazo 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Deudas a largo plazo 0 0 0 0 0 0 0 0 0

PATRIMONIO ACCIONISTAS
Acciones 325 325 325 325 325 325 325 325 325 325
Utilidades (pérdidas) retenidas -54 -93 -128 -155 -155 -228 -187 -105 5

TOTAL PASIVOS Y P. ACCION. 325 271 232 197 170 170 97 138 280 433

ITEM 0Y 1Q 2Q 3Q 4Q 2005 2006 2007 2008 2009

Balance inicial de Utilidades Retenidas 0 -54 -93 -128 0 -155 -228 -187 -105
Más: Utilidades netas -54 -39 -34 -28 -155 -72 204 408 553
Menos: Dividendos 0 0 0 0 0 0 163 326 443
Balance final de Utilidades Retenidas -54 -93 -128 -155 -155 -228 -187 -105 5
 PLAN DE FINANCIAMIENTO
„ De su Flujo de Efectivo puede estimar la inversión máxima requerida y estructurar su
estrategia de financiamiento
„ Si está considerando financiar su negocio con equity (participación accionaria) deberá
indicarlo claramente, mostrando cuándo requiere los aportes y para qué empleará los
montos.

e
str
e tre str
e str
e es e im
e
ri m Tr
im
Tr
im Tr
rT r o o
1e 3 e 5t 7m
Total
1.800 M$

250 M$ 700 M$ 650 M$ 200 M$

• Diseño del negocio • Desarrollo plataforma • Lanzamiento • Capital de trabajo

• Plan comercial / marketing
• Desarrollo prototipo
• Ingreso clientes piloto
• Adquisición equipo gestor
• Alianzas estratégicas
• Constitución legal empresa • Participación de mercado
• Marketing y comunicaciones • Capital de trabajo • Diseño plan expansión
• Operación pilotos internacional
• Infraestructura física • Desarrollo nuevos servicios
/oficinas
• Inicio operación oficial
• Alianzas operacionales
9. ANÁLISIS DE RIESGOS

„ Ahora deberá analizar de manera objetiva los riesgos

asociados al proyecto de negocio
„ Primero analice los riesgos más importantes para su negocio
„ Luego analice el impacto en el proyecto. Emplee análisis de
sensibilidad donde aplique
„ Resuma su análisis en un cuadro que indique los riesgos y las
medidas para:
„ Evitar riesgo: tomar un curso de acción que elimina la amenaza
„ Transferencia: seguros, contratos
„ Asumir el riesgo: para amenazas que se situan en la zona de bajo riesgo
„ Prevención: acción para reducir la probabilidad de ocurrencia de un
problema potencial
„ Mitigación del impacto: reducir los impactos o efectos negativos de un
problema (air bags)
 FUENTES DE RIESGO

„ Fuentes de Riesgo
Área Descripción
Ámbito Ámbito estimado del trabajo, capacidad de definir claramente el trabajo, diseño de errores y omisiones,
cambio del alcance impulsado por el cliente
Tiempo Duración estimada del proyecto, de la actividad, fecha de inicio, programación de revisiones y
aprobaciones
Costos Costos estimados del proyecto, costos de fabricación, costos de mantenimiento, inflación, cambios de
divisa, limitaciones presupuestarias

Recursos Cantidad, calidad, disponibilidad, equiparación técnica, capacidad de definir roles y responsabilidades

Organización Prioridades y conocimiento del cliente, coordinación entre departamentos

Marketing / Finanzas Expectativas del usuario, volumen de ventas, precios, participación de mercado, demografía, calidad,
geografía, economía, financiamiento

Factores externos Acciones o reacciones de la competencia, normativas y regulaciones

Tecnología Expectativas del cliente, probabilidad de éxito, capacidad de mejora, capacidad de fabricación o desarrollo
del producto, éxito del diseño
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
„ Sensibilice sobre las variables más relevantes para su negocio:
„ Precio, Volumen de ventas, Atraso/adelantamiento de participación de clientes
„ Costos de venta (variables) y costos fijos
„ Inversión en activos fijos
„ Para determinar las variables más relevantes puede emplear un análisis
univariable empleando spiderplots
„ Una vez identificadas dichas variables, emplee la generación de escenarios:
„ Probable
„ Desfavorable / Pesimista: afecta negativamente el flujo de caja
„ Favorable / Optimista: proyección optimista del flujo de caja
„ Los escenarios desfavorable y favorable no están basados en los valores
extremos de las variables, sino que establecen condiciones razonablemente
probables de ocurrir. Ej:
ITEM Desfavorable Probable Favorable
70% Ingresos 100% Ingresos 130% Ingresos
INGRESOS (US$ Miles) 768 1.099 1.428
FLUJO NETO AL AÑO 5 (US$ Miles) 364 579 825
CAPITAL REQUERIDO (US$ Miles) 365 325 300
VPN (30%) US$ Miles 171 526 899
TIR 49% 80% 103%
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DE UNA VARIAB.
„ Considera la variación de una variable mientras las otras
permanecen fijas
„ Permite identificar las variables de mayor impacto en el
resultado del proyecto y determinar si un análisis más
profundo de dichos parámetros es requerido
„ Ejemplo: Oportunidad de Negocio basado en las estimaciones
indicadas. La inversión inicial es la más confiable, mientras que en los
otros factores pueden existir desviaciones importantes. Se pide
analizar la sensibilidad del proyecto.

Variables económicas Unidad Valor

Inversión inicial US$ -170.000
Ingresos anuales US$ 35.000
Costos anuales US$ 3.000
Valor residual US$ 20.000
Horizonte evaluación años 10
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DE UNA VARIAB.
Solución:
Variables económicas Unidad Valor orig. Variación Valor VP
Inversión inicial US$ -170.000 0% -170.000 -170.000
Ingresos anuales US$ 35.000 0% 35.000 189.919
Costos anuales US$ -3.000 0% -3.000 -16.279
Valor residual US$ 20.000 0% 20.000 5.892
Horizonte evaluación (vida útil) años 10 0% 10

VPN 9.532

ITEM S3 S2 S1 S0 S1 S2 S3
Variación inversión inicial -20% -10% 0% 10% 20%
VPN 43.532 26.532 9.532 -7468,4 -24468
Variación VPN 357% 178% 0% -178% -357%
Variación ingresos anuales -40% -20% -10% 0% 10% 20%
VPN -66.436 -28.452 -9.460 9.532 28.523 47.515
Variación VPN -797% -398% -199% 0% 199% 398%
Variación costos anuales -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30%
VPN 14.415 12.787 11.159 9.532 7.904 6.276 4.648
Variación VPN 51% 34% 17% 0% -17% -34% -51%
Variación valor residual -20% -10% 0% 10%
VPN 8.353 8.942 9.532 10.121
Variación VPN -12% -6% 0% 6%
Variación horizonte evaluación -30% -10% 0% 10% 30%
VPN -19.975 871 9.532 17.196 29.981
Variación VPN -310% -91% 0% 80% 215%
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DE UNA VARIAB.
Solución:

Análisis de Sensibilidad

60.000

40.000

20.000
Inversión
VPN (13%)

0 Ingresos
-50% -40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% Costos
-20.000 V. Residual
Vida Útil
-40.000

-60.000

-80.000
Variación porcentual
 ANÁLISIS DE RIESGO
„ Resuma su análisis en un cuadro resumen del tipo:

Riesgo Impacto Medida de

Mitigación
Comercial: Menores Indicado en análisis de Sólido equipo de
ventas... sensib... ventas y marketing...
Nueva Tecnología para Puede retrasar la Sistema de QA...
la producción... puesta en marcha en 6
meses...
 10. OFERTA Y PACTO DE ACCIONISTAS

„ ASPECTOS PRELIMINARES
„ ASPECTOS DE ESTA SECCIÓN DEL BUSINESS PLAN
„ Temas societarios
„ Valor del negocio y capitalización
„ Oferta a accionistas
„ Estrategia de salida
 ASPECTOS PRELIMINARES

„ El financiamiento es vital para el desarrollo de su negocio.

Si ud. tiene todo lo anterior, está casi listo. Los
inversionistas le permiten superar el casi.
„ Al principio los inversionistas serán ud., su familia y amigos
(sweat capital).
„ Luego pueden aparcer ángeles...
 ASPECTOS PRELIMINARES
„ …u otras fuentes de financiamiento

IDEA / FACT. START-UP CRECIMIENTO CONSOLIDADA

PRINCIPALES - Business Plan - Constitución legal - Break-even - Consolidación de op. Y

HITOS - Desarrollo producto
- Inicio Operaciones
- Primeras ventas
mercado
- Equipo gestor afiatado
- Expansión / salida
- Crecimiento participación
de mercado

FUENTES DE - C.Propio - C.Propio - Ángeles

FINANCIAMIENTO - FFF - FFF - Capital de riesgo (sobre US$ 500 K)
- Subsidios (C. Semilla) - Fondos públicos
- Ángeles (hasta US$ 250 K) - Financiamiento bancario
- Otros

RETORNO EXIGIDO
50% a 80% 40% a 70% 20% a 50% 15% a 30%
POR INVERSIONISTAS
 TRÁMITES PARA CREAR
UNA EMPRESA
„ Creación de la empresa
(www.tramitefacil.com)
 TRÁMITES PARA CREAR UNA EMPRESA
„ A los 16 anteriores agregar:
„ Trámites laborales
„ Afiliación AFP
„ Afiliación Fonasa o Isapre
„ Afiliación Caja de Compensación
„ Derechos de marca
„ Inscripción de nombre de fantasía o marca
„ Inscripción dominio .cl
„ Tramites bancarios
„ Apertura de cuenta corriente
„ Instrumentos financieros
TOTAL 23 TRÁMITES
„ Instituciones involucradas: Municipalidad, SII, Seremi Salud, Notaría,
Conservador de Bienes Raíces, Diario Oficial
„ DURACIÓN: máximo hasta 6 meses y costo de US$1.347 ($ 700mil)
„ En USA toma como mínimo 5 días y un costo de US$ 285 ($150mil)
„ En Canadá y Australia toma 2 días
 DEFINIR TIPO DE SOCIEDAD
„ Sociedad anónima: persona jurídica que se origina por la constitución de un
patrimonio único aportado por los accionistas. La responsabilidad de los
accionistas se limita al monto de sus aportes individuales. Es administrada
por un directorio, cuyos miembros pueden reemplazarse.
„ Abierta (sujetas al control de la Superintendencia de Valores): si cumple con una o más
condiciones: Las acciones o valores están inscritos en la Bolsa de Comercio o son ofrecidos a
público general; Tiene más de 500 accionistas; Al menos 10% del capital suscrito pertenece a
más de 100 accionistas; La sociedad ha elegido voluntariamente regirsre por las disposiciones y
normas de una sociedad anónima abierta.
„ Cerrada: todo el resto

„ Sociedad colectiva: todos los socios administran la sociedad

individualmente o a través de un representante elegido. Cada socio es
individualmente responsable de todas las obligaciones de la sociedad.

„ Sociedad de responsabilidad limitada: similar a una colectiva con la

diferencia de que la responsabilidad de cada socio se limita al monto de
capital aportado o a un monto mayor que se especifique en la escritura.
 DEFINIR TIPO DE SOCIEDAD
„ Sociedad en comandita: algunos de los socios (comanditarios) proporcionan
todo o parte del capital de la sociedad sin ningún derecho de adminstrar los
asuntos de la misma. La responsabilidad de estos socios se limita a sus
aportes. Uno o más de los otros socios son designados socios
administradores o generales y su responsabilidad por las deudas o pérdidads
es ilimitada.
„ Sociedad en comandita por acciones: si el capital de los socios de responsabilidad limitada está
representado por acciones
„ Sociedad en comandita simple: si no es así

„ Asociación o cuenta en participación: es un contrato entre dos o más

comerciantes o empresas para compartir una o más transacciones
comerciales, las que serán realizadas por uno de ellos a nombre propio.
Este socio gestor deberá rendir cuenta a su otro socio o socios y compartir
con ellos cualquier utilidad o pérdida que pudiera producirse. La
asociación sólo crea derechos entre los socios. El gestor es el único
responsable frente a terceros. No existen requerimientos legales para
formar una asociación.
 S.A. v/s LTDA.
Sociedad Anónima
- La sociedad anónima es una persona jurídica formada por la reunión de un fondo
común, suministrado por accionistas responsables sólo por sus respectivos aportes
y administrada por un directorio integrado por miembros esencialmente
revocables. Son sociedades de capitales.
- La sociedad anónima siempre es mercantil, aún cuando se forme para la
realización de negocios de carácter civil.
- A la sociedad no le corresponde pronunciarse sobre la transferencia de acciones y
está obligada a inscribir sin más trámite los traspasaos que se le presenten,
siempre que estos se ajusten a la formalidades señaladas en la ley.
- Toda cesión de acciones se celebrará por escritura privada firmada por el
cedente y el cesionario, ante dos testigos o ante notario público, también puede
hacerse por escritura pública suscrita por el cedente y cesionario.
- Las sociedades anónimas deben llevar: Registro de Accionistas, Libro de Juntas
de Accionistas, Libro de Sesiones de Directorio.
- Los títulos de acciones deben cumplir con las formalidades que señala la ley.
- La administración de la sociedad anónima la ejerce un directorio elegido por la
junta de accionistas.
Sociedad de Responsabilidad Limitada
- Las sociedades de Responsabilidad Limitada son sociedades
de personas, pueden ser civiles o comerciales y en la
escritura pública de constitución deben llevar la declaración
de que la responsabilidad de los socios queda limitada a sus
aportes o a la suma que a más de éstos se indique.
-Estas sociedades se forman en atención a las personas, en
consecuencia no es posible que un socio salga de la sociedad
sino con la autorización de los demás miembros, ya que la
cesión o venta de los derechos sociales debe efectuarse
mediante una escritura pública a la que deben comparecer
todos los socios pues constituye una reforma de estatutos que
requiere la aprobación de todos los socios.
-La razón social podrá contener el nombre de uno o
más de los socios, o una referencia al objeto de la
sociedad. En todo caso deberá terminar con la
palabra “limitada”, sin lo cual todos los socios serán
solidariamente responsables de las obligaciones
sociales.
 10.1 TEMAS SOCIETARIOS PARA UNA S.A.

„ Administración (Directorio y Equipo Gestor): Conformación,

quorum y mayorías para votación, atribuciones
representante legal/gerente general y del directorio
„ Condiciones de salida de accionistas
„ Política de dividendos
„ Tipos de acciones (normales y preferentes), opciones y
derechos
„ Antidilución
„ Informes de control: contenido y periodicidad

OJO: Siempre asesórese por un ABOGADO

 10.2 VALOR DEL NEGOCIO Y CAPITALIZACIÓN

„ El valor del negocio será, finalmente el que los inversionistas

estén dispuestos a pagar Æ “Es la ley del mercado”
„ Sin embargo, ud. debe manejar al menos una estimación
base de cuanto vale el negocio (market value) antes de
sentarse a negociar la participación
„ Esta estimación del market value puede obtenerla a partir
de su flujo de caja libre:
„ Valor Negocio = VPN (Flujos discretos positivos) + VPN (Valor terminal)
„ Aunque se sorprenda, el Valor del Negocio es distinto del VPN que
calculó en el pto. anterior de su BP. Aquí le interesa saber cual es
valor presente de la inversión, y no cual es el valor creado después de
haber invertido dichos recursos en el proyecto.
„ Cómo ya sabe, la TRR o tasa de descuento debe incorporar la
percepción del riesgo de los inversionistas. Así, un inversionista pasivo
(sólo dinero) que no conozca de la industria, percibe un riesgo mayor
que uno que si.
 10.2 VALOR DEL NEGOCIO Y CAPITALIZACIÓN

„ Una vez estimado el valor del negocio, las participaciones se

calculan como el monto del aporte dividido por el valor del
negocio (Veremos un ejemplo al final)
„ Luego puede confeccionar la tabla de capitalización de la
empresa, que resume lo siguiente:
INVERSIONISTA TIPO ACCIÓN MONTO PARTICIP.
Socio fundador A Normal 100 25%
Socio fundador B Normal 100 25%
Socio fundador C Normal 100 25%
PRE-MONEY 300 75%

Nuevos inversionistas Preferente 300 25%

POST-MONEY 600 100%

„ De la tabla puede deducir que el valor de la empresa post y

pre-money es de...
„ Con esta tabla ud. está haciendo su oferta al (los
inversionistas): 25% de la firma a cambio de US$ 300 K
 10.3 OFERTA A INVERSIONISTAS

„ Indique claramente el monto requerido y el % ofrecido.

Puede incluir la rentabilidad esperada para el inversionista
„ Recuerde que si tiene más de 1 inversionista interesado, sus
posibilidades de negociación aumentan
„ En ciertos casos, es posible generar competencia entre
inversionistas que tenga en la mesa, entregando premios por
suscripción temprana. Discriminar si tiene sentido para su
caso:
 10.4 ESTRATEGIA DE SALIDA

„ En el mercado de las nuevas empresas, los inversionistas

perciben el riesgo en la iliquidez de los negocios
(Normalmente pasarán un par de años o más para ver
retornos)
„ Por eso, un aspecto crítico de su BP es definir una ES para
los inversionistas (y para ud.).
„ Alternativas:
„ Recompra de acciones por parte de los otros accionistas
„ Venta a competidores/partners de mayor tamaño
„ La OPA no es una alternativa real para su negocio (al menos en el
corto-mediano plazo)
EJEMPLO PARTICIPACIÓN ACCIONARIA
„ Definiciones previas
„ Factor de Dilución: ocurre cuando acciones adicionales son
emitidas, lo cual reduce el porcentaje de participación de
aquellos que ya poseen acciones
„ Valorización Post-money: Valor de la empresa después del aporte
de capital del inversionista
„ Valorización Pre-money: Valor de la empresa antes del aporte del
inversionista. Refleja la contribución de los fundadores (sweat
capital, etc.)
„ Stock Option: Opción para la compra de acciones de la empresa
por parte del management team, lo cual implica que se reserva
un pool de acciones.
PARTICIPACIÓN ACCIONARIA
„ Asumamos valor empresa = M US$ 931 e inversión requerida de MUS$300
„ Participación accionaria requerida = 300/931 =32% para invertir M US$
300. Si la participación negociada es mayor a 32%, el valor post-money
es menor a 931
„ Luego el valor pre-money = 931- 300 =631
„ Si se asumen N0 = 100.000 acciones previas al financiamiento, entonces
el nuevo número de acciones N1 es:
Nn=100.000 /(100%-32%) =147.059
„ Luego el inversionista tendrá N1 = 32% x 147.059 = 47.059
„ Y el precio por acción es P = 300.000/47.059=US$ 6,37
„ Supongamos que se reserva un pool de stock options de 15% Ns. Luego el
nuevo número de acciones será
Nn1=100.000 /(100%-32%-15%) =188.679 y la nueva participación para que
el inversionista mantenga su porcentaje será N11=32% x 188.679 =60.377
acciones
„ Así, el nuevo nuevo precio de la acción será P1 = 300.000 / 60.377 = US$
4,93
PARTICIPACIÓN ACCIONARIA
„ Supongamos por último, que en el futuro será necesario un
aumento de capital del 20%, es decir, MUS$ 232. Si esto sucede,
el inversionista se diluirá teniendo la siguiente participación:
„ N12=32% x (100%-20%) =25,6%, considerando mismo valor del
negocio al momento del aumento de capital
„ Para evitar lo anterior, el inversionista solicitará mayor
participación en su negociación inicial
N11 = 32%/80% =40%
„ Si se requieren varias rondas de financiamiento, para cada una se
calcula el valor del negocio en el período correspondiente (en
función de la TRR para dicha etapa del desarrollo) y de este modo
la participación respectiva por los aportes de capital.