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®

Projeto
Programa
Portfólio
Ano 4 Nº 19 | R$ 25,00 | Fev/Mar 2008

Feedback – Usado de forma efetiva


Gerenciando as áreas “cinzas”
Dicas essenciais para liderar pessoas,
projetos e organizações

Liderança
Inovadora
em projetos de novos produtos

e mais – Jogos de Negócio − Uma forma divertida de aprendizado


Capacity Plan para Projetos – Balanceando a carga de trabalho
PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade e sua relação com gerenciamento de projetos

A implantação de sistemas de gerenciamento de projetos numa estrutura organizacional matricial


Mecanismos de recuperação da informação e do conhecimento em projetos
O gerenciamento de recursos estratégicos em ambiente multiprojetos
Teoria

Sistemas de
Gerenciamento
de Projetos
Adilson D. Mariano | Mestrando do Departamento de Administração da Universidade de São Paulo
Antonio C. A. Maximiano | Professor do Departamento de Administração da Universidade de São Paulo

Este artigo descreve como foi concebido e implantando um sistema de gerenciamento de projetos em uma
empresa fabricante de componentes para embalagens, desenvolvidos e produzidos sob encomenda. O sistema com-
preende uma seqüência de procedimentos operados por gerentes de projetos e por um comitê de gestão, dentro de
uma estrutura matricial. A análise dos resultados focaliza as dificuldades enfrentadas no início da implantação e
os fatores críticos de sucesso nas fases subseqüentes.

Introdução ou o Harvard Project Management Manual (Harvard


Quando parte significativa das operações de uma Business School, 2004). Essas metodologias, sabida-
empresa é realizada por meio de projetos, um sistema mente, resolvem apenas o problema do gerenciamento
de gerenciamento deve ser estruturado para atender a dos projetos individuais.
algumas expectativas. Entre elas estão: a colaboração Para lidar com o gerenciamento de todos os pro-
entre as áreas funcionais para a montagem de equipes jetos, cada organização precisa estruturar um sistema
multidisciplinares; a clara definição de responsabili- próprio. Certamente, muitas empresas têm tais siste-
dades e autoridade; a geração e seleção de idéias com mas, com especificidades. A experiência alheia fornece
probabilidade de sucesso e o fornecimento de infor- exemplos, como os relatados por MULDER (1997) e
mações para a alta administração. Tudo isso, além BERNASCO e outros (1999), em que uma empresa
de atender aos requisitos de escopo, prazo, custo e
interessada pode se inspirar.
resultado final dos projetos. Em resumo, trata-se de
Neste trabalho, o objetivo é apresentar o caso real
garantir o gerenciamento eficaz de cada projeto e
de todos os projetos da organização. de uma empresa na qual foi montado um sistema
Um sistema de gerenciamento com essa capacida- desse tipo. À descrição do sistema segue-se uma
de deve conter, em primeiro lugar, procedimentos ou análise de seus resultados, no período de 2001 a 2006.
diretrizes para conduzir um projeto ao longo de seu O trabalho tem por base a participação dos autores na
ciclo de vida. Há diversas metodologias em que basear concepção e implantação do sistema e no Comitê de
um procedimento, como o PMBOK (PMI, 2004), o Projetos, bem como análises críticas feitas pela direção
Agile Project Management (HIGHSMITH, 2004) da empresa ao longo do programa.

Adilson Dorta Mariano é mestrando em Administração na FEA-USP e executivo no setor privado, tendo larga experiên-
cia na estruturação de sistemas de gerenciamento de projetos de novos produtos em empresas.

Antonio Cesar Amaru Maximiano é professor do Departamento de Administração da FEA-USP e supervisor de Proje-
tos da Fundação Instituto de Administração. É educador, escritor e consultor em gerenciamento de projetos.

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1. Desenvolvimento de novos alta centralização dos conhecimentos relacionados ao


produtos na Votocel desenvolvimento de novos produtos e nem sempre as
Até 2005, o Grupo Votorantim foi proprietário da expectativas dos clientes se concretizavam em projetos
Votocel, fabricante de filme de polipropileno biorien- de sucesso.
tado (BOPP). Naquele ano, a empresa foi vendida para Essa realidade, com todas as suas limitações e desa-
o banco de investimentos JPMorgan, dono da Vitopel, fios, levou à concepção do sistema de desenvolvimento
outro fabricante do mesmo produto. de novos produtos, em especial à indicação do modelo
Durante a gestão Votorantim, a Votocel definiu a es- matricial equilibrado, definido por consenso, para ser
tratégia de diferenciar seus produtos para consolidar-se a estrutura dos projetos de produto da Votocel. Esse
como principal fabricante de especialidades no mercado sistema começou a operar em 2001, com os seguintes
regional (América do Sul). Para isso, ao longo dos anos, objetivos:
apresentou ao mercado um portfólio de produtos sem- 1. Aprimorar a gestão individual de cada projeto.
pre atualizado em relação à concorrência internacional.
2. Definir responsabilidade e autoridade pelas atividades.
Para implementar essa estratégia, a Votocel estabeleceu
3. Considerar as informações disponíveis na empresa no
os objetivos de melhorar substancialmente o time-to-ma-
planejamento e gestão de cada projeto.
rket e assegurar produtos que atendessem aos requisitos
4. Promover o comprometimento entre áreas para a
dos clientes a preços competitivos. Para o êxito desses
objetivos, a empresa teve que conceber e implantar eficaz gestão de cada projeto.
um sistema de desenvolvimento de novos produtos. 5. Viabilizar os projetos.
Esse sistema compreendia três subsistemas: gestão de 6. Melhorar a gestão da qualidade nos projetos.
portfólio, Quality Function Deployment (QFD) e gestão 7. Acelerar o ciclo de vida dos projetos.
de projetos. Este último compunha-se, em essência, de
uma estrutura organizacional e de uma seqüência de 2. Estrutura matricial de projetos
procedimentos. Outros componentes estavam implí- Para operar o novo processo de DNP, a empresa
citos nesse subsistema, como o papel do gerente de escolheu uma estrutura matricial equilibrada. Essa es-
projetos e o gerenciamento das informações sobre os trutura foi sobreposta à organização funcional, forma-
projetos. Embora a gestão de portfólio e o QFD tivessem da por células gerenciadas por executivos do primeiro
identidade e finalidade próprias, foram incorporados ao escalão da empresa (figura 1). Esse primeiro escalão,
sistema de gestão de projetos. incluindo o diretor geral, formaria o comitê de gestão
Antes da implantação do sistema, o desenvolvi- de projetos. Também foi previsto um coordenador de
mento de novos produtos (DNP) na Votocel caracteri- projetos, para fazer o papel de PMO.
zava-se por grande número de projetos simultâneos. Nessa estrutura, o gerente de projeto e os membros
Esses projetos eram conduzidos pela Gerência de de equipe trabalhariam em regime de tempo parcial,
Tecnologia, com fraca participação das demais áreas. com estimativa de 20% da carga de trabalho semanal
Isso resultava em baixo nível de comprometimento dedicada aos projetos. O perfil das equipes seria multi-
com os novos produtos. A estrutura da empresa era funcional, envolvendo todas as células. A composição
enxuta e não possibilitava deslocar pessoas em regime da equipe para cada projeto seria inicialmente negocia-
de tempo integral para dedicação aos projetos. Havia da e definida quando aprovado o início do projeto.

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clientes, produtos lançados em outros países ou novos


DG
Comitê polímeros.
TECN PROD MKT QUAL CTRL GPESS COM
Na proposta básica de projeto, o dono da idéia de-
veria explicar: qual o produto, seu objetivo ou utilidade,
Coordenador de Projetos a origem e as eventuais dificuldades e facilidades para
desenvolver a idéia na empresa. Caso a idéia fosse
Gerentes de Projeto originada por pessoa cujas competências não fossem
GP1 suficientes para formalizar a proposta básica, o chefe
Equipes de Projeto

GP2
apoiaria e assumiria o papel de dono da idéia.
GP3
A proposta básica seria encaminhada ao comitê de
gestão de projetos para a primeira avaliação – o filtro 1.
Se aprovada a idéia, o comitê indicaria um gerente de
GP n
projeto, que poderia ser o próprio dono da idéia ou ou-
DG - Diretor Geral QUAL - Célula de Qualidade tra pessoa. O gerente do projeto conduziria o processo
TECN - Célula de Tecnologia CTRL - Controladoria desse ponto em diante (figura 2).
PROD - Célula de Produção GPESS - Célula de Gestão de Pessoas
MKT - Célula de Marketing COM - Área de Comunicação Social Os filtros seguintes também seriam operados pelo
comitê de gestão de projetos.
Figura 1. Estrutura do sistema.
3.2. Planejamento preliminar
comitê de gestão
dono da idéia de projetos
Na segunda etapa (figura 3), o gerente do projeto
faria uma estimativa dos recursos necessários para
proposta básica transformar a proposta básica no plano preliminar do
idéia do projeto
filtro 1
projeto. Os potenciais integrantes da equipe seriam
identificados e um cronograma seria preparado. O
gerente do projeto obteria do comitê a autorização para
Figura 2. Da idéia ao filtro 1. prosseguir e montaria a equipe para preparar o plano
preliminar, contendo as seguintes informações:
gerente do projeto f Descrição do produto.

f WBS.
plano preliminar
filtro 2 f Requisitos básicos de qualidade (1ª. matriz QFD).
do projeto
f Análise do potencial de mercado e da viabilidade
Figura 3. Do plano preliminar ao filtro 2. financeira.
f Cronograma e orçamento do projeto.

3. Novo processo de dnp O plano preliminar do projeto seria apresentado ao


comitê de gestão, para passar pelo filtro 2. Três encami-
Com base no conceito de stage-gate (COOPER,
nhamentos seriam possíveis: mais informações solici-
1998), a empresa especificou um processo para as tadas ao gerente, ou o plano reprovado e arquivado no
equipes conduzirem um projeto de DNP ao longo de banco de idéias, ou aprovado e o processo continuaria.
seu ciclo de vida, compreendendo o detalhamento A experiência mostrou a necessidade de algumas
dos documentos, das responsabilidades e dos papéis, adequações nessa concepção. Uma delas, em função da
tendo a estrutura matricial como cenário. expectativa de robustecer as etapas iniciais para melhor
Em seguida, os principais procedimentos desse suporte à decisão no comitê de projetos, foi a fusão da
processo serão apresentados, da forma como origi- proposta básica com o plano preliminar do projeto, eli-
nalmente concebidos e com os aprimoramentos que minando um filtro. Além disso, essa etapa inicial mais
foram introduzidos. robusta passou a ser coordenada funcionalmente pela
Célula de Marketing. As etapas seguintes permanece-
3.1. Geração de idéias ram como originalmente concebidas.
A concepção do sistema levou em conta a necessida- 3.3. Planejamento operacional
de de incentivar a geração de idéias. Para isso, criou-se Na etapa seguinte (figura 4), o plano preliminar,
o papel de um dono da idéia, assumido por qualquer se aprovado, transforma-se no plano operacional do
pessoa dentro da estrutura que quisesse encaminhar projeto. O comitê passa o plano operacional pelo filtro
uma proposta básica de um novo projeto, originado de 3 e o processo de avaliação se repete: mais informações
inputs internos ou externos, tais como encomendas de são solicitadas, ou o plano é arquivado, ou é aprovado.

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gerente do projeto
Nesse caso, é autorizada a execução do projeto. A mon-
tagem da equipe é formalizada, com o possível acrésci- plano operacio- execução
filtro 3
nal do projeto do projeto
mo de integrantes. O gerente e a equipe fazem a revisão
do cronograma e a divisão do trabalho.
Figura 4. Do plano operacional ao início da execução.
3.4. Execução
A fase T é a primeira da execução do projeto. As
primeiras versões do produto são realizadas e seus fase T filtro 4 fase exp filtro 5 homologação
do produto
resultados apresentados ao comitê. No novo sistema, o
processo de avaliação se repete e o projeto segue para a Figura 5. Execução e encerramento.
fase chamada Exp. A cada fase da execução, o gerente
fornece ao comitê informações sobre o progresso na
realização do projeto, avaliando a situação e indicando ticipantes de equipes, houve dificuldades devido à
os próximos passos. Se aprovado, o produto é ho- baixa maturidade de alguns gerentes de projeto. Os
mologado. O projeto é encerrado, pelo comitê e pelo treinamentos iniciais de nivelamento não conseguiram
gerente (figura 5). suprir completamente os conhecimentos e habilidades
necessárias para o início da mudança.
4. Análise dos resultados
A experiência da empresa com o novo sistema de 4.1.2. Desafio do duplo comando
gerenciamento de projetos divide-se em duas fases: O principal desafio na operação do novo sistema foi
o período de 2001, em que predominaram as dificul- o de conciliar o duplo comando, de projeto e funcional.
dades, e o período de 2002 até 2006. No segundo Parte dessa dificuldade é explicada pela baixa partici-
período, o sistema evoluiu e experimentou certo grau pação e apoio dos gerentes funcionais, uma vez que
de amadurecimento de todos os envolvidos: diretoria, acreditavam que a evolução dos projetos estaria calcada
gerências funcionais, gerências de projeto, coordena- exclusivamente nas atividades de projeto sem um apoio
dor de projetos e membros de equipe. Fez parte desse ostensivo das gerências funcionais. Nesse caso, não se
amadurecimento uma equalização de conhecimento conseguiu tomar alguns cuidados. Por exemplo, não
dos conceitos, sistemas, técnicas e ferramentas de se conseguiu atribuir com clareza o que e quando aos
gerenciamento de projetos. Superadas as dificuldades, gerentes de projetos e quem e como aos gerentes fun-
a performance do sistema ficou fortemente atrelada cionais. Isso não ajudou a equilibrar o duplo comando,
ao perfil dos gerentes de projetos, agora com as novas chegando a comprometer a disponibilidade de recursos
competências incorporadas. para atividades de projetos.
4.1. Dificuldades iniciais 4.1.3. Coordenador de projetos
A análise das dificuldades iniciais abrange os A única posição nova criada pelo sistema, na
seguintes tópicos: formação de equipes, desafio do estrutura matricial, foi a de coordenador de projetos.
duplo comando, coordenador de projetos e rebaixa- Esta posição foi exaustivamente discutida quanto a sua
mento da estrutura. vinculação: deveria reportar-se ao gerente da Célula de
Tecnologia (P&D) ou ao diretor geral? Concluiu-se pelo
4.1.1. Equipes reporte ao gerente da Célula de Tecnologia, uma vez que
Embora todos os gerentes de células tivessem colo- a abrangência do novo sistema de gestão de projetos
cado à disposição suas equipes para participar da equipe ficou definida, inicialmente, apenas para o processo de
matricial multifuncional, na prática somente as células desenvolvimento de novos produtos.
Comercial, de Produção e de Tecnologia compuseram A definição de autoridade e responsabilidades para
tais equipes. As células com menor número de pessoas esta posição também foi um processo demorado. O
tiveram dificuldades em alocar participantes em todas entendimento, não unânime, mas que prevalecia entre
as equipes de projeto. Dessa forma, a participação ocor- gerentes e diretor, foi que o coordenador de projetos
reu apenas por meio de apoio funcional das células de deveria exercer uma liderança forte, com ascendência
Controladoria, Qualidade, Gestão de Pessoas e Comuni- sobre os gerentes de projeto, quando necessário, e
cação Social aos projetos. apoiá-los na negociação de recursos junto aos gerentes
Os gerentes de projeto foram inicialmente escolhi- funcionais.
dos em função da natureza dos maiores desafios que Essa concepção acarretou algumas dificuldades
caracterizavam cada projeto. Também vieram somente importantes. Por exemplo: diminuição da autoridade
das áreas de Produção, Comercial e de Tecnologia. dos gerentes de projeto e até acomodação por parte
Apesar de ter sido oferecido um curso sobre gestão de alguns deles; rebaixamento da importância e foco
de projetos para todos os potenciais gerentes e par- no papel de aprimorar, consolidar e disseminar as best

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practices no recém-iniciado sistema de DNP (ou seja, 1. Aprimorar a gestão individual de cada projeto.
a premência pela evolução dos projetos acabou por No início, as dificuldades eram grandes a ponto de não
comprometer a qualidade de sua operação); e demora ser possível caracterizar a gestão de cada projeto indivi-
na contratação do coordenador de Projetos. Como dualmente para todos os projetos em andamento.
resultado, o sistema acabou ficando com essa posição A implantação da estrutura matricial, associada à ges-
vaga durante seu primeiro ano de vida. tão do portfólio, permitiu priorizar projetos e organizar
Depois de contratado, o baixo grau de maturida- a empresa em suas atividades de DNP, de forma a
de da empresa, aliada à sua performance, levou-o a caracterizar o gerenciamento individual dos projetos.
deixar o cargo em menos de dois anos. As atribuições 2. Definir responsabilidade e autoridade pelas
de coordenador de projetos foram temporariamente atividades. Houve uma grande evolução em termos
assumidas por uma das áreas pertencentes à Célula de de organização e sistematização das atividades, a
Tecnologia e posteriormente, em definitivo, pela Célula ponto de tornar bem mais clara a responsabilidade e
de Marketing. Não foi mais contratado um profissional autoridade pelas atividades, fortalecendo seu controle.
exclusivo para a coordenação de projetos. O perfil do
3. Considerar as informações disponíveis na em-
coordenador que deixou a empresa era de gestão de
presa. O modelo matricial com equipes multidiscipli-
projetos, não especialista em BOPP. O perfil dos pro-
nares facilitou a integração entre as diferentes células,
fissionais de Marketing e Tecnologia, que assumiram
no tratamento das interfaces técnicas do projeto.
a coordenação, era de especialistas em BOPP que se
desenvolveram em gestão de projetos. 4. Promover o comprometimento entre áreas
para a eficaz gestão de cada projeto. A estru-
4.1.4. Rebaixamento da estrutura tura de equipes multidisciplinares também facilitou o
Por fim, pela baixa maturidade dos gerentes de aumento do comprometimento entre áreas, uma vez
projeto que, além disso, ficavam, em sua maioria, que todas participam dos projetos.
em níveis hierárquicos abaixo dos gerentes funcio- 5. Viabilizar os projetos. A implantação da estrutura
nais, com os quais negociavam recursos, a estrutura matricial, associada à gestão de portfólio, permitiu
acabou por se caracterizar como matricial fraca e não priorizar projetos e organizar a empresa em suas
equilibrada, como inicialmente previsto. Esse desvio atividades de DNP, de forma a viabilizar a conclusão
não premeditado mostrou que não bastou desenhar dos projetos.
e definir a estrutura, por consenso, como equilibrada,
6. Melhorar a qualidade dos projetos. O subsistema
pois a empresa, em seu estágio cultural e de maturida-
QFD contribuiu diretamente para melhorar a gestão
de, rebaixou-a para fraca. Não houve, evidentemente, a
da qualidade dos projetos. O subsistema de estrutura
reflexão e a correção necessárias ao sistema, que força-
matricial e o subsistema de gestão de portfólio possi-
riam o início de mudanças até mesmo culturais.
bilitaram aumentar a visão multidisciplinar dentro de
4.2. Fatores críticos de sucesso cada projeto, levando a uma melhoria na gestão da
qualidade dos projetos. Entende-se também que isso
Consideremos agora a experiência no período de é decorrente de uma melhor distribuição de recursos
2002-2006. O que motivou a implantação do novo para os projetos.
sistema de DNP foi a insatisfação com alguns aspectos
do sistema anterior, tanto internos quanto relacio- 7. Acelerar o projeto. Este aspecto ainda representava,
nados a clientes, que se refletiram nos sete objetivos no final de 2006, importante potencial de melhoria,
definidos para o novo sistema. Embora a experiência principalmente devido ao mercado pressionar conti-
nesse período tenha sido mais produtiva que no início, nuamente pela diminuição do time-to-market.
o grau de realização dos objetivos não foi uniforme e,
além disso, certas dificuldades persistiram.

R efer ê ncias

1. BERNASCO, Wilma; WEERD-NEDERHOF, Petra C.; TILLE- 4. MULDER, Louwrens. The importance of a common project mana-
MA, Harry; BOER, Harry. Balanced matrix structure and new pro- gement method in the corporate environment. R&D Management 27,
ducts development process at Texas Instruments Materials and Controls 3, 1997.
Division. R&D Management 29, 2, 1999. 5. A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK.
2. COOPER, R.G; EDGETT, S. J.; LEINSCHMIDT, E. J. Portfolio Newton Square, Pennsylvania: Project Management Institute
Management for New Products. Reading: Addison Wesley Long- (PMI), 2004.
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3. HIGHSMITH, Jim. Agile software development ecosystems. Boston: Publishing, 1997.
Addison-Wesley, 2002.

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