I.

LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA:
I. EL PLANTEAMIENTO Y ANÁLISIS DE ESCENARIOS EN
PROYECTOS ESTRATÉGICOS.
I. LAS DIFERENCIAS ENTRE SISTEMAS DE SALUD PÚBLICOS Y
PRIVADOS.
II. LA ADECUACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO ALINEADO A
PROYECTOS DE LA ORGANIZACIÓN.
III. LOS RETOS Y RIESGOS DE UN PROCESO DE ALINEACIÓN
ESTRATÉGICO.
IV. LOS VALORES INDIVIDUALES Y LOS VALORES
ORGANIZACIONALES.
V. LA APLICACIÓN Y RIESGOS DE LA ESTRATEGIA EN RELACIÓN A
LAS EXPECTATIVAS.
CÓMO DESPLEGAR Y EJECUTAR
LA ESTRATEGIA EN LAS
INSTITUCIONES DE SALUD
 Una de las tareas más importantes del
liderazgo es crear un caso claro para el cambio
de la organización.
El problema de crear el caso para el cambio, son los factores
contrarios a su implementación

Territorio

Desconfianza

Miedo a lo desconocido

Falta de habilidad

Apatía

Burocracia

Los costos superan a los beneficios esperados

El proceso de Liderazgo para manejar el cambio

Crear iun caso consistente con la misión de la organización.

Alinear el equipo de liderazgo.

Desarrollar la visión y la estrategia.

Comunicar la Estrategia.

Identificar a los Agentes del Cambio.

Generar ganacias a corto plazo.

Hacer un Proceso Estratégico de Despliegue.

Integrar el Despliegue Estratégico en el Proceso Administrativo.

 LOS PASOS SE PUEDEN ENCUADRAR EN
TRES FASES

DESCONGELAR:
EFECTO DEL CAMBIO:
Crear un caso de cambio.
Comunicar la estrategia
Alinear al equipo de Liderazgo
Identificar a los Agentes del Cambio
Desarrollar la visión y la estrategia

MANTENER EL CAMBIO:
Generar ganancias a corto plazo
Usar una herramienta para desplegar la Estrategia
Integrar a la herramienta en el Proceso de Administración
 ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA?
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ES LA HERRAMIENTA
ADMINISTRATIVA MÁS PUBLICADA EN LOS ÚLTIMOS
AÑOS, SIENDO UN INSTRUMENTO PARA LA
ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LOS
SERVICIOS DE SALUD.
 “PLANEACIÓN ESTRATÉGICA”

ES UN INSTRUMENTO ÚTIL Y PRÁCTICO QUE LLEVA

DE LA MANO A LOS DIRECTIVOS Y TRABAJADORES
EN LA GESTIÓN, PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN EN
LOS DIFERENTES SERVICIOS DE SALUD.
La premisa de la PLANEACIÓN ESTRATÉGICA se
basa en que las organizaciones desean crecer y
desarrollarse con una VISIÓN POSITIVA hacia el
FUTURO.
LA PLANEACIÓN ES EL
PRIMER PASO DE LA
ADMINISTRACIÓN, ES UN
PROCESO RACIONAL
QUE REQUIERE DE IDEAS
CREADORAS E
IMAGINACIÓN.

EN ELLA SE DETERMINA LO
QUE SE DEBE HACER,
COMO DEBE HACERSE,
CUÁL ES EL ÁMBITO DE
ACTIVIDADES, QUE ACCIÓN
DEBE DE TOMARSE, QUIÉN
ES EL RESPONSABLE DE ELLA
Y PORQUÉ.
 La Planeación de la atención a la salud
consiste en establecer entre diversas opciones:
Objetivos

Metas

Recursos

Normas

Procedimientos
Programas

Que habrán de seguir los integrantes

de una Organización de Salud.
 “PLAN ESTRATÉGICO”

Es un documento elaborado por la Alta

Dirección, en donde se establece un
diagnóstico a través del análisis de:

El Entorno:
ü Oportunidades
ü Amenazas que la organización no puede
controlar.

El Ambiente Interno:
ü Fortalezas
ü Debilidades que la organización puede controlar
y enfrentar, para minimizar y evitar su impacto.
 De ese análisis se derivan las
Líneas Estratégicas a aplicar.

Éstas Líneas Estratégicas son los

lineamientos generales que
integran el conjunto de tácticas o
acciones específicas para
aprovechar las oportunidades y
fortalezas en búsqueda de
optimizar y mejorar el Desempeño
de la Organización.
¿Qué es un Programa Operativo de Trabajo?

ü Es el documento resultante del Diagnóstico Interno

específico de cada servicio en estrecha vinculación
con las Líneas Estratégicas del Alta Dirección.

ü Es decir, es un instrumento que va a permitir

aplicar las tácticas y acciones específicas para el
logro de los objetivos.
ü En este documento se definen las acciones
específicas para resolver la problemática de cada
servicio sin dejar de observar el macro del Plan
Estratégico.
Componentes del Plan de Trabajo
ü Misión
ü Visión
ü Valores
ü Diagnóstico Situacional
ü Tácticas
ü Cronograma de actividades
ü Indicadores
ü Retroalimentación
Misión

ü Explica la razón de ser de la organización.

ü Es un enunciado breve y sencillo descriptivo de la
razón de ser y lo que se debe hacer de manera
fundamenta.
ü La descripción debe ser clara y precisa del servicio
que se debe prestar y no el que se está prestando.
ü Deberá enunciarse en términos de lo factible y no
sólo lo deseable.
ü La Misión debe ser significativa para todos por loq
ue su enunciado debe ser estimulante e inspirador.
Misión

Preguntas clave para definir la Misión:

ü ¿Quiénes somos?
ü ¿Cuál es nuestro propósito?
ü ¿Cuáles son nuestros servicios?
ü ¿Quiénes son nuestros usuarios?
ü ¿Cuáles son nuestros valores?
Visión

ü La Planeación Estratégica es el arte de establecer

una Visión de Cambio.
ü De tal manera que la Planeación Estratégica define
la posición actual a una posición nueva más
ventajosa.
Diagnóstico Situacional

Para fines de alinear los programas operativos de

trabajo al Plan Estratégico de la Organización se
deberán integrar al diagnóstico los siguientes
elementos:
ü Recursos humanos
ü Insumos Necesarios
ü Máquinas y su estado
ü Marco jurídico: manual de organización, normas,
políticas, lineamientos y guías.
ü Epidemilogía de los servicios
ü Matriz FODA
En las Instituciones de Salud el FODA debe tener por
lo menos los siguientes elementos:
TRANCISIÓN EPIDEMIOLÓGICA

DESARROLLO DE TECNOLOGÍA Y
DIAGNÓSTICO DE SALUD TRATAMIENTOS

TRANCISIÓN DEMOGRÁFICA

ANÁLISIS DE MATERIALES, MAQUINARIA,

CAPITAL INTELECTUAL,
METODOS, FINANZAS
FODA
AMENAZAS Y
STATUS INTRA E INTERSECTORIAL OPORTUNIDADES

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
ENTORNO EXTERNO TENDENCIAS SOCIOECONÓMICAS

MODELOS REFERENCIALES DE ATENCIÓN

A LA SALUD

SOCIEDAD Y MEDIO AMBIENTE

 En las Instituciones de Salud desarrollamos el MAPA
ESTRATÉGICO con los siguientes elementos:
INDICADORES PRODUCTIVIDAD MÉDICA

MORBILIDAD POR PROCESO Y

MORTALIDAD HOSPITALARIA
DIAGNÓSTICO DE SALUD
INDICADORES DE CALIDAD MÉDICA

ANÁLISIS DE LAS M’S:

MATERIALES, MAQUINARIA,
CAPITAL INTELECTUAL,
METODOS Y MEDIO AMBIENTE

ANÁLISIS DIAGNÓSTICO DEL PROCESO

DE LA ATENCIÓN MÉDICA
FODA
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
PROGRAMAS PRIORITARIOS NORMATIVOS

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
ENTORNO INTERNO PROBLEMÁTICA ESPECÍFICA DE
LOS SERVICIOS

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE

ENCUESTAS, QUEJAS,
SUGERENCIAS, ETC.

IDENTIFICACIÓN DE UN PROYECTO DE
MEJORA POR SERVICIO
 Programa de Actividades

Con base al resultado del diagnóstico situacional, se

priorizan los problemas y se definen las tácticas para
abordar esos problemas, debiendo contener:

ü Actividades
ü Fechas de cumplimiento
ü Seguimiento
ü Responsables
ü Metas (cuantificables y alcanzables)
 INDICADORES

Son las referencias

CUANTITATIVAS y
CUALITATIVAS que nos
permiten identificar la
situación de la
organización. Nos guían y
orientan de “como vamos”.
ASPECTOS CULTURALES PARA A
ALINEACIÓN ESTRATÉGICA
 Retos y riesgos en un proceso de
Alineación Estratégico

ü Muchas agendas para cumplir con los requisitos de los

Organismos Vigilantes
ü Pocos incentivos para trabajar en el Largo Plazo
ü Limitaciones para usar la Compensación Variable
ü Resultados difíciles de medir
 El reto de alinear los valores individuales con los
valores de la Organización

El concepto de valor individual

La constelación de gustos, aversiones, puntos de

vista, suposiciones, inclinaciones internas, juicios
racionales, prejuicios y patrones de asociación
que determinan un punto de vista de la persona
acerca del mundo.
Además, la importancia de una constelación de
valores es que una vez incorporada se vuelve,
consciente o inconscientemente, una norma o
criterio para guiar las acciones de quien la ha
incorporado.
 El reto de alinear los valores individuales con los
valores de la Organización

El concepto de valor individual

Todo aquello que es deseable o interesa a un

sujeto en función de su carácter hedonista o por
su concepción como satisfactor de una necesidad
e influye en su conducta de elección. Esto implica
la evaluación específica del objeto valorado, así
como el criterio en función del cual se realizan
evaluaciones. Los Valores definen, por tanto lo
que se acepta o se rechaza, lo que es correcto o lo
que es erróneo, lo que es deseable y lo que es
indeseable en el comportamiento de un grupo.
El reto de alinear los valores individuales con los valores de la
Organización

Valores Organizacionales

ü Andrade (1995) “Concepciones compartidas de lo que es

importante, que al ser aceptadas por los miembros de una
organización, influyen en su comportamiento y orientan sus
decisiones”.
ü Ravlin y Meglino (1992) “Están organizados jerárquicamente en
la memoria y la gente tenderá a responder, dentro del contexto
de sus deberes, para aplicar sus valores dominantes ante las
situaciones inciertas”.
ü Locke (1983) “Los valores sirven como conectores
instrumentales entre las necesidades humanas y los objetivos
específicos que impulsan a la elección y a la acción”.
ü Deal y Kennedy (1986) “Son las creencias y conceptos básicos
de una organización y como tales, forman la médula de la
cultura corporativa”.
 Valores Organizacionales

ü Los valores constituyen una parte fundamental

de la personalidad de los individuos, pero
existen de tal forma que los individuos pueden
clasificarlos, particularizarlos y jerarquizarlos;
lo que implica la existencia de sistemas de
valores para fundamentar y motivar ciertos
comportamientos.
ü El sistema de valores de la persona le sirve
como guía general de conducta.
 Sistemas de Valores en las Organizaciones

ü Un sistema de valores, según Hodgets y Altman

(1983) es un ordenamiento de los valores de
una persona en función de su importancia.
ü El hecho de que existan sistemas de valores en
las organizaciones conformadas por individuos,
quienes a su vez tienen sus propios sistemas de
valores personales, permite que los esfuerzos
organizacionales de desarrollo de recursos
humanos se diseñen con orientaciones hacia
los valores que las organizaciones consideran
ser los que conformen su cultura.
 Sistemas de Valores en las Organizaciones

ü El conocimiento acerca de los Sistemas de

Valores individuales ha sido reconocido por
varios científicos del comportamiento como un
prerrequisito necesario para el diseño de
sistemas organizacionales efectivos de
motivación, recompensa, selección y
colocación.

Munson y Posner (1979)

 Sistema de Valores Organizacional

ü Una tarea importante de los líderes de cualquier

organización, es identificar las diferencias de los
Sistemas de Valores de los miembros de los diferentes
grupos para establecer un Sistema de Valores para la
Efectividad Organizacional que conforme la cultura
dominante de la organización, a través de técnicas
motivacionales y de dirección.
 Sistema de Valores Organizacional

“Las prácticas éticas de los administradores

están directamente relacionadas con los valores
que sostienen”
Hodgetts y Altman
Proceso para la creación de un Sistema de Valores

ETAPAS
I. Determinación
II. Clarificación
III.Definición
IV. Jerarquización
V. Enunciación
VI. Conductualización de los valores
VII.Aplicación
 Proceso para la creación de un Sistema de Valores

DETERMINACIÓN

ü Establecer el número de valores necesarios para

formar la cultura organizacional y los contenidos
de los mismos.
ü De preferencia seis a ocho.
ü El contenido de los valores es producto de una
metodología: Planeación estratégica, que inicia
con una visión futura de un estado ideal de la
organización y los valores implicados.
 Proceso para la creación de un Sistema de Valores

CLARIFICACIÓN

ü Con la finalidad de evitar malos entendidos y

conflictos por la interpretación y comunicación
de los valores, es “Purificar” su contenido.
ü Análisis de todas las posibles implicaciones y
efectos que tengan los conceptos de los valores,
la forma en que los expresamos y lo que
realmente deseamos.
 Proceso para la creación de un Sistema de Valores

DEFINICIÓN

ü Para una mejor comprensión y entendimiento de

los valores organizacionales, es necesario
precisar el lenguaje y sus significados
semánticos para delimitar los contenidos.
ü Es preferible que los valores se establezcan por
escrito y asegurarnos de que los miembros de la
organización entiendan su significado.
 Proceso para la creación de un Sistema de Valores

JERARQUIZACIÓN

ü Establecer un orden de preioridad en función de

la importancia que los diferentes valores tienen
para una organización.
ü El proceso de toma de decisiones
organizacionales se facilitará cando los criterios
para la elección entre varias alternativas, se
basan en una jerarquía de los valores a proteger.
 Proceso para la creación de un Sistema de Valores

ENUNCIACIÓN
ü Son expresados en los lemas, logotipos,
símbolos, etc., en forma clara y sencilla para que
sean fácilmente entendidos e interpretados,
logren su identificación y moldeen el
comportamiento de todos los miembros de la
organización.
ü Los directivos tienen como tarea, aclarar el
Sistema de Valores que deben impregnar y
prevalecer en una organización, enunciando
explícitamente aquellos valores que deben
moldear el comportamiento de todo el personal.
 Proceso para la creación de un Sistema de Valores

CONDUCTUALIZACIÓN

ü Es la puesta en “acción” y “práctica” de los

valores, su Operacionalización en términos de
actitudes y comportamientos por parte de las
personas que adquieren el compromiso explícito
o táctico de aplicarlos.
ü La descripción de los valores en términos de
conductas observables y medibles por todos los
involucrados en el proceso, permite hacer
tangibles la expresión de sus resultados,
facilitando así la evaluación de su aplicación.
 Proceso para la creación de un Sistema de Valores

APLICACIÓN

ü El Sistema de Valores tiene sentido cuando la

aplicación de los “Principios de Actuación” en
todas las áreas organizacionales se “Materializa”
en resultados concretos.