Trabajo de Seminario I 2018

RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo de investigación consiste en la aplicación de las 5 fuerzas de Porter

para lograr la competitividad de la tienda Carsa. El trabajo surge del interés por
brindarle a la empresa una solución a su problema actualmente que presenta con sus
productos y clientes. En ese sentido, el objetivo general es determinar como la
aplicación de las 5 fuerzas de Porter lograra la competitividad de la tienda Carsa,
Chiclayo-2018.
El diseño de investigación es de tipo no experimental, de carácter descriptivo. La

población estuvo conformada por los 29 trabajadores de la tienda Carsa, siendo a su vez
la muestra por ser una población pequeña.
Los resultados de la investigación mostraron que las fuerzas de clientes, proveedores y

competencia son deficientes y no le permita ser competitiva a la tienda Carsa, en
conclusión la aplicación de las 5 fuerzas de Porter incide de una manera significativa en
la Competitividad, por ende la propuesta ayudara a que la tienda Carsa logre la
excelencia incrementando el beneficio económico.
Palabras Claves: 5 Fuerzas de Porter, Competitividad, Calidad, Estrategia.

ABSTRAC
The present research work consists of the application of the 5 forces of Porter to achieve
the competitiveness of the Carsa store. The work arises from the interest to provide the
company with a solution to their current problem with their products and customers. In
this sense, the general objective is to determine how the application of the 5 Porter
forces will achieve the competitiveness of the Carsa store, Chiclayo-2018.
The research design is of a non-experimental nature, of a descriptive nature. The

population was made up of the 29 workers of the Carsa store, being in turn the sample
because it is a small population.
The results of the investigation showed that the forces of customers, suppliers and
competition are deficient and does not allow it to be competitive to the Carsa store, in
conclusion the application of the 5 Porter forces has a significant impact on
Competitiveness, therefore the proposal will help the Carsa store achieve excellence
increasing the economic benefit.
Key Words: 5 Porter Forces, Competitiveness, Quality, Strategy.
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INDICE
I. INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 5
1.1. Situación Problemática.............................................................................................. 7
A nivel internacional ................................................................................................. 7
A nivel nacional ........................................................................................................ 8
A nivel local ............................................................................................................ 10
1.2.Formulación del problema ........................................................................................ 11
1.2.1. Problema general. ..................................................................................... 11
1.2.2. Problemas específicos............................................................................... 11
1.3.Hipótesis ................................................................................................................... 11
1.4.Objetivos................................................................................................................... 11
1.4.1. Objetivo general. ...................................................................................... 11
1.4.2. Objetivo específico. .................................................................................. 12
1.5.Justificación e importancia del estudio..................................................................... 12
1.5.1. Justificación. ............................................................................................. 12
1.5.2. Importancia. .............................................................................................. 14
1.6.Antecedentes............................................................................................................. 15
Antecedentes internacionales .................................................................................. 15
A nivel nacional. ..................................................................................................... 17
A nivel local ............................................................................................................ 19
1.7.Teorías Relacionadas al tema ................................................................................... 21
1.7.1. Las 5 Fuerzas de Porter. ........................................................................... 21
1.7.2. Competitividad. ........................................................................................ 29
II. MATERIAL Y MÉTODOS ................................................................................. 36
2.1.Tipo y diseño de la investigación ............................................................................. 36
2.1.1. Tipo de investigación. .............................................................................. 36
2.1.2. Diseño de la investigación ........................................................................ 36
2.2.Población y muestra ................................................................................................. 37
2.2.1 Población .................................................................................................. 37
2.2.2. Muestra ..................................................................................................... 37
2.3.Variables ................................................................................................................... 38
3
2.3.1 Variable Independiente ............................................................................. 38
2.3.2. Variable Dependiente .............................................................................. 38
2.4.Operacionalización ................................................................................................... 38
2.5.Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validación y confiabilidad ......... 42
2.5.1. Técnicas de investigación ......................................................................... 42
2.5.2. Instrumentos de recolección de datos ....................................................... 42
2.6.Validación y confiabilidad de instrumentos ............................................................. 42
2.6.1. Validación de instrumentos ...................................................................... 42
2.6.2. Confiabilidad de instrumentos .................................................................. 42
III. RESULTADOS ...................................................................................................... 43
3.1.Análisis en relación a procesos materia de estudio .................................................. 43
3.2.Propuesta .................................................................................................................. 68
3.2.1 Introducción .............................................................................................. 69
3.2.2 Objetivos................................................................................................... 70
3.2.3 Actividades ............................................................................................... 70
3.2.4 Etapas del proceso .................................................................................... 72
3.2.5 Beneficiarios. ............................................................................................ 73
3.2.6 Metas. ....................................................................................................... 74
3.2.7 Cronograma de propuesta ......................................................................... 74
3.2.8 Presupuesto. .............................................................................................. 75
3.2.9. Financiamiento. ........................................................................................ 76
IV. DISCUSIÓN........................................................................................................... 76
V. CONCLUSIONES ................................................................................................. 77
Referencias ..................................................................................................................... 78
ANEXOS ........................................................................................................................ 80
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Dimensiones de la competitividad empresarial ................................................. 33

Tabla 2 Etapas del proceso del Control concurrente ...................................................... 72
Tabla 3 Etapas del proceso del Call Center .................................................................... 73
Tabla 4 Cronograma de actividades ............................................................................... 74
Tabla 5 Presupuesto ........................................................................................................ 75
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I. INTRODUCCIÓN
En el ámbito general de la administración, la aplicación de las cinco fuerzas de

Porter permite tener un marco global para anticipar la competencia y su
rentabilidad en el tiempo. Estudiar cada una por separado y su interacción, permite
desarrollar una estrategia favorable para una compañía o institución.
Para poder obtener una visión realista de una empresa es importante tener
información de parte de los trabajadores, proveedores, clientes y competidores,
sobre las necesidades, dificultades, imprevistos y otras variables que puedan
presentarse, ya que dicha información es muy útil para mejorar en distintas
percepciones, además de esto se lograra tomar mejores decisiones en aspectos para
el desarrollo de la organización.
Por lo expuesto, es necesario contar con las cinco fuerzas de Porter debido que a
través de ello se lograra determinar la rentabilidad de un sector o rubro en
específico, cuyo fin tiende a ser de gran importancia para establecer una
proyección futura de organizaciones.
Ahora bien el desarrollo del trabajo de investigación se presenta en cinco

capítulos los cuales abordan lo siguiente:
En el capítulo I se presenta la situación problemática y cuáles fueron los motivos

que llevaron a realizar una investigación de este tipo, estableciendo el
planteamiento del problema, objetivos y la justificación, las cuales se irán
alcanzando a lo largo del estudio y permitirán comprender la investigación.
Asimismo se compone por los antecedentes y teorías relacionadas al tema.
Seguidamente el capítulo II se presenta el marco metodológico, donde se

establece los métodos a utilizar para la investigación, al igual que también se
determinara la población y muestra respectiva para el estudio.
El capítulo III se desarrolla el análisis de datos los cuales serán interpretados

estadísticamente, haciendo uso de programas estadísticos que permitan validar los
datos; seguido de eso se presenta la respectiva propuesta para investigación.
5
En el capítulo IV se expondrá la discusión de resultados y finalmente en el capítulo
V se darán las conclusiones y recomendaciones de acuerdo a aspectos captados en
la investigación.
Asimismo esperamos que este estudio contribuya al desarrollo de que las empresas
mejoren cada vez y logren un alto nivel de competitividad.
6
1.1.Situación Problemática
A nivel internacional
En Bogotá; según Edwin H. Mora Riapira (2014) Investigador, Grupo

de Estudios Interdisciplinarios sobre Gestión y Contabilidad INTERGES,
Universidad Nacional de Colombia, Bogotá, Colombia, sostiene que el objetivo
de analizar la relación entre la dimensión planificación estratégica y la
competitividad en las Mipymes del sector comercio en la ciudad de Bogotá,
considerando el impacto que puede tener esta dimensión en el desempeño
empresarial. Para ello, se realiza una contextualización del estado del sector y se
evalúa su nivel de competitividad a partir del Mapa de Competitividad del
Banco Interamericano de Desarrollo (BID). El análisis estadístico, basado en
pruebas de correlación directa y parcial (utilizando software SPSS), permite
inferir que la planificación estratégica tiene un impacto significativo en el
funcionamiento de otras dimensiones de gestión organizacional de las Mipymes
y en su competitividad.
En México; Según Noé Fuentes, Germán Osorio y Alejandro Mungaray

(2016) La competitividad empresarial ha sido objeto de estudio y debate dentro
de la literatura económica, estableciendo diferentes factores determinantes para
el desarrollo empresarial. En este trabajo, desde el enfoque de la Economía
Industrial, la Nueva Economía Industrial y la Teoría de Recursos y
Capacidades, se elabora un modelo econométrico de panel con 2 671
microempresas mexicanas a lo largo de cuatro periodos, que detalla la relación
de ventajas competitivas de la microempresa con factores externos e internos
como la estructura sectorial y los activos tangibles e intangibles de la unidad
económica. Los principales resultados encontrados sugieren que la generación
de las sinergias adecuadas para el desenvolvimiento del sector productivo de
pequeña escala se logra principalmente a partir de las capacidades intangibles.
En México; Según Manuel Alejandro Ibarra Cisneros Universidad

Autónoma de Baja California, Facultad de Ciencias Administrativas (2017) El
objetivo de esta investigación es determinar el nivel de competitividad
empresarial de las pymes manufactureras de Baja California e identificar las
7
áreas que dentro de ellas, influyen en dicha competitividad. La metodología es
de carácter descriptivo, correlacional y de corte transversal; se desarrolló el
modelo de competitividad sistémica a escala micro y se aplicó un instrumento
de medición de 64 preguntas a 195 empresas del estado; además, se hizo uso de
regresiones lineales múltiples de tipo tradicional para la comprobación de
hipótesis. Entre los hallazgos tenemos que las pymes en el estado presentan un
nivel de competitividad medio-bajo, sin mostrar relación entre el tamaño de las
empresas y su competitividad, mientras que el área de producción-operaciones
resultó ser más significativa para su nivel de competitividad. Si bien el
instrumento de medición que se aplicó no tiene proporcionalidad a nivel de
municipios y subsector, sí nos permite acercarnos al funcionamiento interno de
las pymes.
A nivel nacional
Vargas, Braulio; Carlos del Castillo (2013); En las últimas tres décadas,
la competitividad y la productividad de la pequeña empresa han merecido
importantes esfuerzos de promoción, fomento y asistencia técnica del gobierno,
la empresa y la cooperación técnica. En las economías en vías de desarrollo de
la región Asia Pacífico estos esfuerzos se sustentan en el entendido de que la
pequeña empresa aporta decisivamente a la creación de empleo, la dinámica
económica local, la eficiencia colectiva del tejido empresarial y el crecimiento
económico. El grueso de intervenciones ha sido canalizado a través de políticas
públicas con un enfoque de construcción de capacidades. No obstante, estudios
preliminares en los principales clústeres empresariales en el Perú sugieren que
las iniciativas de fomento concentradas en el accionar gubernamental no han
tenido un efecto sostenido en la competitividad ni la productividad. La
evidencia sugiere que los servicios de desarrollo empresarial tienen incidencia
limitada porque dependen solo de intervenciones externas, a diferencia de los
emprendimientos exitosos, que se explican mejor por capacidades endógenas.
Este artículo introduce un framework de promoción de la productividad y la
competitividad sostenida en la pequeña empresa, con énfasis en las capacidades
endógenas y una combinación eficiente de intervenciones externas.
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Jorge Nicanor Arroyo Prado (2017); se describe y amplía los atributos
del Diamante de Porter para crear ventajas competitivas de las naciones con dos
atributos más: “El desarrollo Sostenible” y “La Competitividad Verde”,
aplicable a los países en vías de desarrollo, y se analiza cada uno de ellos
orientados al comercio exterior del Perú. Se propone una visión de bases para un
comercio exterior competitivo así como el papel que debe desarrollar el
Gobierno bajo esta visión.
Guillermo Andrés Sáez Abello (2017); El objetivo de este artículo es

determinar la relación entre ansiedad estado y autoconfianza respecto del
resultado competitivo en deportistas categoría juveniles, todas las divisiones,
género masculinos del deporte Taekwondo. Su metodología en el estudio
descriptivo es correlacionar, dentro de un marco cuantitativo, la muestra
intencionada con una cantidad de 100 sujetos, consecuentemente las variables
expuestas son evaluadas a través de criterios psicológicos y de carácter
competitivos. Acorde a la conclusión con los objetivos se verificó la correlación
bajo análisis estadístico a través, de un trabajo sistemático, con software SPSS
versión 22.0 consecuentemente los resultados muestran una nula correlación
significativa entre ansiedad estado y el resultado competitivo, como también
una correlación negativa significativa a mayor autoconfianza positiva, mejor es
el resultado competitivo, los límites de esta investigación son de orden general,
pudiendo servir como referencia específica y su metodología extrapolarse,
aplicar y utilizar con otros grupos de estudio en el trabajo cuantitativo. La
confiabilidad del instrumento utilizado se manifiesta sobre 0.87% por
consistencia interna consecuentemente.
Nelson Cruz Castillo (2017); Determinar de qué manera inciden los

factores económicos-sociales en el impulso de la gestión de la competitividad
nacional del Perú, que está representado por la productividad como variable
dependiente. Estos factores son siete, por lo que, se plantea siete objetivos
específicos, los cuales algunos de ellos están limitados por la escasez de datos
que fueron extraídos principalmente del banco Mundial y del INEI. Por un lado,
la contrastación de la hipótesis general, realizado por el análisis de regresión
múltiple, nos dio como resultado, que los factores desempeño económico,
educación y salud tienen incidencia positiva en la variable dependiente; por otro
9
lado, los factores infraestructura, institucionalidad, innovación, educación a
través de la variable inscripción escolar en el nivel secundario y clima de
negocios tienen incidencia negativa sobre la variable dependiente. Se aplica el
método de los MCO. En el análisis econométrico con logaritmos, se refleja que
las variables independientes inciden de diferentes maneras sobre el
comportamiento de la variable dependiente. Así, considerando la contrastación
de las hipótesis específicas, se concluye que, la importancia de la incidencia del
factor infraestructura no es muy significativa; la influencia del factor desempeño
económico si es relevante; la incidencia del factor institucional no es muy
significativa; el factor innovación no tiene una importante incidencia; la
influencia del factor educación si es significativamente importante; el factor
salud si contribuye de manera muy importante; y el impacto del factor clima de
negocios es negativo pero no significativa en la variable dependiente. En
consecuencia los coeficientes son estadísticamente significativos.
A nivel local
En el ámbito local tenemos a la tienda Carsa, empresa de bienes y servicios

para el hogar S.A.C , perteneciente al rubro de servicios , la cual cuenta con más
de 60 años de experiencia y presencia en países como Colombia, Ecuador,
España, EE.UU, Panamá y Perú
En Perú cuenta con 64 tiendas a nivel nacional, estando una de ellas ubicadas en
la Ciudad de Chiclayo, la cual es objeto de estudio del presente trabajo de
investigación.
Actualmente esta tienda ubicada en Chiclayo, muestra un crecimiento en sus

ventas por el aumento de la demanda de sus productos, en relación directa al
consumo de Electrodomésticos y otros productos en la ciudad; pero al
entrevistar al gerente de la tienda nos manifiesto que ahora el problema que se
está presentando recurrentemente es el alto nivel de quejas por parte de los
clientes respectos a productos dañados o que no funcionan , haciendo que los
clientes llegan a la tienda a comunicar su molestia ante dicha situación, y a su
vez exigiendo una pronto atención y solución a su problema.
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Por consiguiente ante dicha información brindada se le pregunto al gerente si se
realizaba un control de calidad de los productos, donde obtuvimos como
respuesta que la tienda no realiza dicho control en los productos que le permita
asegurarse que llegan en un buen estado de funcionamiento, por ende esto es lo
que genera un malestar en los clientes que lo adquieren.
Es así que la presente problemática es atrayente para realizar un estudio, donde

se analizara a los proveedores, clientes y competencia, y así la empresa pueda
obtener una solución a su problema ya que al estudiar las 5 fuerzas de Porter se
podrá desarrollar un plan de estrategias, el cual cubra las necesidades y deseos
de los clientes, consiguiendo a la vez competitividad y una mayor participación
en el mercado ante otras empresas del mismo rubro.
1.2.Formulación del problema
1.2.1. Problema general.
¿De qué manera la aplicación de las 5 fuerzas de Porter lograra la

competitividad de la tienda Carsa, Chiclayo-2018?
1.2.2. Problemas específicos.

a) ¿Cuál es la situación de la tienda Carsa respecto a las 5 fuerzas de
Porter?
b) ¿Cuál es el nivel de Competitividad de la tienda Carsa?
c) ¿Cómo se mejorara la competitividad de la tienda Carsa?
1.3.Hipótesis
Si se aplica las 5 fuerzas de Porter entonces lograremos la Competitividad de la

tienda Carsa, Chiclayo -2018.
1.4.Objetivos
1.4.1. Objetivo general.
Determinar como la aplicación de las 5 fuerzas de Porter lograra la

competitividad de la tienda Carsa, Chiclayo-2018
11
1.4.2. Objetivo específico.
a) Analizar la situación de la tienda Carsa respecto a las 5 fuerzas de

Porter
b) Determinar el nivel de Competitividad de la tienda Carsa
c) Elaborar una propuesta para mejorar la competitividad de la tienda
Carsa
1.5.Justificación e importancia del estudio
1.5.1. Justificación.
Méndez (2011) establece que una vez que se ha seleccionado el tema de

investigación, definido por el planteamiento del problema, y establecidos los
objetivos, se deben determinar las motivaciones que llevan al investigador a
desarrollar el proyecto. Para ello se debe dar respuesta a por que se
investiga.
Hoy en día en este mundo globalizado el mercado empresarial exige que

todas las grandes y pequeñas empresas implementen estrategias innovadoras
que les permitan estar a la vanguardia competitiva. Por ello es necesario que
se esté atento a las necesidades actuales de los clientes para ofrecer mejores
productos o servicios y por ende posicionarse en el mercado.
Existen multitud de fuentes para generar este tipo de ventajas, como por
ejemplo la ubicación de nuestra empresa, la calidad, innovaciones en los
productos que fabricamos, el servicio que ofrecemos o menores costes de
producción entre otras. Todo está en que la empresa tenga la iniciativa de
ser mejor que su competencia.
En cuanto al entorno de las fuerzas de Porter cabe resaltar que es un modelo

estructurado bajo la eficacia y la eficiencia, además permite recopilar
información para la elaboración de un plan estratégico ante un posible
obstáculo con la competencia y por consiguiente lograr superar a los rivales
o competidores, en si este proceso ayudara a mejorar la estrategia de la
12
empresa, identificar oportunidades, comparar ventajas competitivas, conocer
el entorno de la organización para anticipar acciones futuras, por tal motivo
las cinco fuerzas hace que se pueda crear una gran herramienta para la
empresa y lograr la competitividad.
Esta investigación también se justifica desde tres puntos de vista.
Justificación Teórica
La presente investigación se realiza con el propósito de aportar al
conocimiento existente sobre las 5 fuerzas de Porter, las cuales pueden
maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el
giro de la empresa. Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente
elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna
forma; lo que hace que el desarrollar una estrategia puede permitirle a la
empresa ser competitiva y no solamente sea un mecanismo de
supervivencia.
Justificación Práctica
Esta investigación se realiza porque existe la necesidad de mejorar la
competitividad de la tienda Carsa, con el uso de las 5 fuerzas de Porter,
asimismo se propone al problema planteado una propuesta de mejora que
contribuirá a resolverlo.
Justificación Metodológica
Desde el punto de vista metodológico, esta investigación aportara
instrumentos de recolección de datos, ya que se elaborara y aplicara un
instrumento específico sobre las 5 fuerzas de Porter para la competitividad.
Asimismo el ser capaz de clasificar y usar estas fuerzas es lo que hace que
se pueda conseguir un mejor análisis de la empresa en todos los sentidos,
por ende se pueden diseñar nuevas estrategias para poder detectar nuevas
amenazas o encontrar un sinfín de nuevas oportunidades.
13
1.5.2. Importancia.
La importancia de esta investigación radica en que al analizar y hacer uso de
las 5 fuerzas de Porter la empresa Carsa podrá determinar su entorno el
cual puede estar afectando su competitividad.
Y ¿porque las cinco fuerzas de Porter? , la respuesta es que es una de las

teorías que más nos ayuda a entender el efecto de la competencia, enseña
estrategias de mercadeo; gracias a estas estrategias las empresas desarrollan
una serie de ventajas que le ayudan a ser más competitivas.
Las cinco fuerzas de Porter, son una de las herramientas de mercadeo más
usadas en todo el mundo y están basadas en dar un apoyo a los negocios que
quieran conseguir el máximo rendimiento de su negocio, en un tiempo
razonable y antes que su competencia. El objetivo es claro, lo que se quiere
es calcular la rentabilidad de una empresa con el fin de ver el valor actual y
la proyección a futuro.
En lo que respecta a la competitividad, permitirá en saber cómo administrar

los recursos de la empresa, incrementar su productividad y estar prevenido a
los requerimientos del mercado. Cabe resaltar que la competencia ayuda a
mejorar constantemente el producto o servicio que se está ofreciendo.
Asimismo esta investigación nos permite a nosotros como estudiantes

aplicar los conocimientos adquiridos en el curso de Seminario I, la
importancia de este curso radica en la necesidad ineludible de afrontar los
procesos de transmisión, divulgación y expansión del conocimiento de una
manera sistemática y ordenada.
14
1.6.Antecedentes
Antecedentes internacionales
Castaño, L. y Gutiérrez, A. (2011). En su investigación realizada “Propuesta

para determinar la Competitividad en las empresas del sector comercial del
área Metropolitana Centro Occidente AMCO” Manifiesta que:
La investigación tiene como objetivos Diseñar una propuesta para determinar la

competitividad de las empresas del sector comercial del AMCO. Identificar qué
es la competitividad en términos generales. Determinar y analizar las
características de las empresas comerciales del AMCO.
Para realizar el proyecto se lleva a cabo una investigación de tipo descriptiva,
donde se identifican las características de las empresas comerciales y se analizan
los modelos de competitividad existentes para finalmente diseñar una propuesta
que permite medir o identificar la misma en diferentes empresas del sector y
hacer comparativos bajo las mismas variables de medición.
De acuerdo con los resultados de la investigación ha quedado demostrado que en
la actualidad siguen existiendo múltiples debates por parte de los analistas para
llegar a un consenso en cuanto a la definición más apropiada del término
“competitividad” y los principales factores que influyen en su determinación; no
obstante, dichos intentos han sido en vano debido a la complejidad del concepto
y a las numerosas perspectivas de los autores.
Baños, V. (2011). En su investigación realizada “Competencias esenciales,

clima organizacional e innovación como factores de competitividad
empresarial: Propuesta y aplicación de un modelo para la detección y
desarrollo de competencias en la Pequeña y Mediana Empresa del sector
calzado en México” Manifiesta que:
La investigación tiene como objetivos Determinar la manera en que las

competencias esenciales afectan a la innovación, el clima laboral y los
resultados. Conocer cómo afecta, si es que lo hace, el clima laboral en las
competencias esenciales, en los resultados de la empresa y en el nivel de
innovación. Establecer si la innovación influye en los resultados de la empresa.
15
La hipótesis planteada es: Las competencias esenciales afectan de manera
positiva a la innovación, al clima laboral y los resultados en la PYME. El
presente estudio tiene un diseño no experimental y transversal.
Los resultados de la investigación permitieron determinar que Las competencias
esenciales como tema, no habían logrado despertar mayor interés hasta el final
del siglo anterior en México. Muestra de ello es la poca bibliografía encontrada
al respecto en años recientes y concretamente hacia el sector de estudio.
Posiblemente las instituciones que cuenten con mayor información sobre este
ámbito son justamente el CONOCER y la SE quienes han hecho análisis
exhaustivos por tamaños de empresa, por tipo de sector y por estados de la
República Mexicana. Sin embargo, preocupa el que no se cuente con un estudio
detallado de las competencias que son propias de la PYME actualmente. Incluso,
localmente, y para el sector que se estudió como parte de la investigación, se
asume que las características que privan en otros estados de la República son las
mismas que se generan en Jalisco. Asimismo se asume que dichas características
son las que harán que las competencias a desarrollar sean las mismas para el
mismo sector en distintas regiones de México.
Vicente, A. (2011). En su investigación realizada “Un modelo de diagnóstico

para la aplicación en el análisis interno de la empresa acerca de su
competitividad” Manifiesta que:
La investigación tiene como objetivos Explorar y describir los factores de

competitividad en las empresas PYME y detectar si existe la necesidad de un
modelo de análisis estándar acerca de ello, para formular un modelo de
diagnóstico de aplicación en el análisis interno de los factores claves que hacen a
la competitividad en una empresa. Detectar y analizar los factores de
competitividad en las empresas PYME. Describir el fenómeno del mundo virtual
y su uso en las empresas PYME como herramienta para mejorar y aumentar su
competitividad.
La hipótesis planteada es: Más allá del rubro empresarial de las empresas
PYME, en algún momento del desarrollo, es necesaria una herramienta de
diagnóstico que permita identificar los factores claves que la hacen competitiva.
16
En conclusión de acuerdo con los resultados, dado el nivel de complejidad,
creemos necesario generar un modelo de análisis interno que permita identificar
en cada caso en particular los factores competitivos. Es decir ayudarlos a
analizar en cada caso qué es lo importante para la empresa competitivamente,
para poder trasmitirlo y transferirlos, ya sea a las nuevas generaciones como a
los mandos medios o continuar su crecimiento.
A nivel nacional.
Urbina, E. (2015). En su investigación realizada “Capital Humano y su

influencia en la competitividad de las empresas hoteleras de tres estrellas en el
distrito de Trujillo 2014“Manifiesta que:
Los objetivos de la Investigación fueron: Determinar la influencia del capital

humano, en la competitividad de las empresas hoteleras de tres estrellas en el
distrito de Trujillo 2014. Identificar el desempeño laboral del personal que
trabaja en los hoteles tres estrellas en el distrito de Trujillo. Y Determinar el
comportamiento del flujo de huéspedes de los hoteles tres estrellas en el distrito
de Trujillo, en el marco de la competitividad.
La hipótesis planteada es: El Capital Humano influye de manera directa en la
competitividad de las empresas hoteleras de tres estrellas en el distrito de
Trujillo 2014.Se realizó una investigación de campo de nivel descriptivo con dos
variables, así como los siguientes métodos: método analítico, deductivo,
inductivo, y el estadístico; y por último, la recolección de datos se hizo a través
de técnicas cuantitativas (encuesta).
Entre los resultados más relevantes de la investigación se considera que el
Capital Humano de los hoteles de tres estrellas del distrito de Trujillo, es el
principal factor que diferencia a las empresas de su competencia y lo vuelve más
competitivo en el mercado; para lo cual involucra la realización de capacitación,
incentivos y talleres motivacionales constantes. También se determinó que la
influencia del Capital Humano aumenta la competitividad de las empresas
hoteleras de manera directa.
17
Domínguez, A. y Gutiérrez, J. (2017). En su investigación realizada “La
competitividad y el Desarrollo Económico de las empresas exportadoras de
orégano seco en la región Tacna” Manifiestan que:
El objetivo de la presente investigación, es determinar la relación de un modelo

de competitividad en el desarrollo económico de empresas exportadoras de
orégano seco en la región Tacna, con el propósito de analizar incentivar y
fomentar un modelo de competitividad que genere mayores ingresos a la
empresa.
Este trabajo de investigación gira en torno a la situación problemática de las
dificultades que atraviesan las exportadoras de orégano seco en la Región de
Tacna para generar estrategias de competencia que le permitan sobresalir sobre
los demás y así lograr un mejor desarrollo económico. A pesar de la
fomentación por parte de diversas instituciones y portales, no ha habido un
incremento considerable o significativo de este en el transcurso de los años.
Siendo las principales causas de ello: la falta de innovación, el poco
conocimiento de las estrategias de competitividad, valor agregado entre otros.
La metodología elegida para la recolección de datos fue la entrevista personal
directivo de 16 empresas del rubro, cuyo cuestionario, presenta un modelo de
escala de Likert. El modelo aplicado para la investigación es no experimental
con un tipo explicativa-correlacionad.
Como resultado se determinó que un Modelo de competitividad tiene relación
significativamente en el desarrollo económico de las empresas Exportadoras de
Orégano seco en la Región de Tacna. Esto se debe a la relación que tiene la
gestión de competitividad, las estrategias de competitividad y mejoramiento de
la productividad en la empresa. Además, se determinó que las estratégicas de
competitividad tienen relación significativa en el desarrollo económico de las
empresas Exportadoras de Orégano seco en la Región de Tacna. Tomando en
cuenta que la estrategia más utilizada por los empresarios, es la Diferenciación
por producto.
18
Dueñas, J. (2017). En su investigación realizada “Estudio del Impacto de la
Planificación Estratégica y del entorno empresarial mediante la utilización de
las cinco fuerzas de Porter que moldean la estrategia como factores
Competitivos de las MYPES” Manifiesta que:
El objetivo general de la investigación es: Determinar el impacto de la

planificación estratégica y del entorno competitivo, siguiendo el modelo de
factores establecido por Michael Porter, en el éxito de las MYPES. Por otra
parte también brindar la información necesaria a los emprendedores,
empresarios y demás organizaciones como una ayuda para que sean
competitivas, fomentando la aplicación de los métodos científicos en sus
prácticas cotidianas a través de la demostración del impacto del “Planeamiento
Estratégico” y la utilización de “Las Cinco Fuerzas Competitivas que Moldean
la Estrategia” en el éxito de las MYPES peruanas.
La metodología elegida para la recolección de datos es la encuesta. El estudio
contará con un total de 10 variables entre dependientes e independientes y 9
hipótesis principales además, se planteará observar si es que existe relación entre
el micro entorno (fuerzas de Porter) y el macro entorno (Clima empresarial en el
entorno económico), con lo cual se añadirán 5 hipótesis más.
En conclusión de acuerdo con los resultados de la investigación, la metodología
de análisis de Porter para conocer el entorno competitivo (micro entorno),
descriptivamente se obtuvo que las MYPES peruanas perciben que las fuerzas
más importantes son la “intensidad de la rivalidad de la competencia” y “el
poder de negociación del cliente” y consideran menos importante la “facilidad
de crear productos sustitutos”.
A nivel local
Vela, S. (2016). En su investigación realizada “Propuesta de Aplicación del

Modelo Delta para la medición de los factores Competitivos en la empresa
Agroindustrial Pomalca S.A.A. Chiclayo-2015” Manifiesta que:
19
El objetivo general de la presente investigación se propuso la aplicación del
modelo de planeamiento estratégico “Delta” para la medición de los factores
competitivos en la empresa agroindustrial Pomalca S.A.A.
El estudio fue de carácter Mixto, pues se tomó datos observados de una realidad
puntual. La población estuvo conformada por 127 personas de los distritos de
Chiclayo, La Victoria y José Leonardo Ortiz de edades de entre 18-55 años de
edad, a quienes se les realizó una encuesta; igualmente, se realizó una entrevista
al gerente general y a especialistas de la empresa quienes permitieron tener
información más clara y precisa sobre la realidad de la empresa frente a la
competencia.
Los resultados de la investigación permitieron determinar la visión del negocio,
misión del negocio, la estructura de la industria, el posicionamiento competitivo,
las tareas estratégicas del negocio y el proceso adaptativo en la empresa
agroindustrial Pomalca S.A.A.
Palacios, J. (2016). En su trabajo de investigación realizado “Comercio

Internacional y Competitividad del esparrago Peruano 2008-2015” Manifiesta
que:
La investigación tuvo como objetivo determinar el comercio internacional y la
competitividad del espárrago peruano durante el periodo 2008-2015. El método
desarrollado para la investigación es no experimental porque los datos son ex
post facto.
Una vez recopilado los datos, se ha organizado a través de la agrupación por
variables las cuales son: Comercio Internacional y competitividad, considerando
como dimensiones del Comercio Internacional las exportaciones y las
importaciones, y como indicadores para exportación hemos considerado, el valor
de exportación, volumen de exportación y precio de exportación, como
indicadores de importación hemos considerado el valor de importación, volumen
de importación y precio de importación.
Para la variable competitividad se consideró como indicadores productividad y
costo unitario de producción.
En conclusión de acuerdo con los resultados de la investigación realizada ha
quedado demostrado que el Comercio Internacional y la competitividad del
espárrago peruano durante el periodo 2008-2015 fue favorable.
20
Castillo, K. (2016). En su investigación realizada “Formulación de un Modelo
de Gestión Estratégica con enfoque de Innovación para la mejora de la
Competitividad de la empresa KALUZ 2016-2020” Manifiesta que:
La investigación tiene como objetivos Formular un modelo de gestión

estratégica con enfoque de innovación que contribuya a la mejora de la
competitividad de la empresa Kaluz, en el período 2016 – 2020. Determinar la
situación actual de la empresa Kaluz, Identificar y seleccionar las estrategias
innovadoras que, al ser implementadas, permitan la competitividad de la
organización para alcanzar la visión trazada.
La presente investigación se enmarca en el paradigma interpretativo o también
denominado cualitativo y las técnicas que se ha utilizado es el Focus Group y la
Entrevista. De acuerdo con los resultados de la investigación ha quedado
demostrado que las perspectivas de desaceleración de las economías emergentes,
la caída de la demanda interna y la inversión, las Mypes han evidenciado en los
últimos años un rol más activo e importante en la dinámica del crecimiento
económico regional y nacional; sin embargo enfrentan obstáculos para
incrementar su productividad y por ende mejorar su competitividad. Y otro que
se obtuvo como resultado es que la competitividad se encuentra basado en la
capacidad de innovación no solo de la empresa sino también del país, siendo el
modelo de gestión estratégica, el proceso por el cual una empresa u organización
determina su dirección a largo plazo, siendo las estrategias competitivas la
mezcla única de valor que conlleva a un posicionamiento estratégico y
sustentable.
1.7.Teorías Relacionadas al tema
1.7.1. Las 5 Fuerzas de Porter.

Según Porter, existen cinco fuerzas que determinan la rentabilidad a largo
plazo de un mercado o segmento de mercado. La empresa debe evaluar sus
objetivos y recursos frente a estas cinco fuerzas que rigen la competencia.
21
1. AMENAZA DE LA ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener
barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente,
cuantioso capital requerido, falta de canales de distribución, falta de
acceso a insumos, saturación del mercado, etc.
Se entiende por barreras de entrada “a cualquier mecanismo por el cual la
rentabilidad esperada de un nuevo competidor entrante en el sector es
inferior a la que están obteniendo los competidores ya presentes en él”,
(Dalmau y Oltra, 1997).
Algunas de las barreras de entrada para evitar la vulnerabilidad de los
sectores que definen esta fuerza son:
 Inversión necesaria o Requisitos de Capital:
Son necesidades mínimas elevadas de invertir capital en la

infraestructura de producción, investigación y desarrollo,
inventarios, publicidad o en la comercialización. En determinados
sectores, la inversión que se necesita tan solo para formar parte del
mismo es tan enorme que las empresas no pueden afrontarla, por
muy grandes que estas sean.
22
 Economías de escala:
Estas ocurren cuando el costo unitario de una actividad
determinada se reduce al aumentar el volumen de producción
durante un período de tiempo concreto y definido; por lo tanto la
pequeña producción no es eficiente para la empresa, por lo que hay
que producir a gran escala. Por esto, una empresa que desee formar
parte de este sector tendrá que decidir si entra con una escala
pequeña de producción, lo que implica costos unitarios muy
importantes, o bien entra con una gran capacidad de producción,
sabiendo que se arriesga a que esta capacidad sea infrautilizada
mientras el volumen de producción no sea suficiente, con los costos
que ello conlleva.
 Diferenciación del producto:

Grado en que los consumidores distinguen un producto de otro;
puede tratarse de atributos propios del diseño, la presentación,
servicios al cliente, etc. Es muy difícil para una empresa que entra
nueva en un sector competir contra otras que ya están asentadas en
el mismo; y es que estas empresas asentadas cuentan ya con una
marca reconocida y una fiel clientela, lo que obliga a las empresas
entrantes a realizar importantes inversiones en publicidad, un costo
que habrían ahorrado si hubieran entrado antes que la que ya es su
competencia en el sector. Otro camino que pueden recorrer estas
nuevas empresas para no gastar tanto en publicidad es el de
competir en precios con las empresas establecidas, o bien actuar en
los nichos de mercados que estas no consideran.
 Acceso a canales de distribución:

Es la aceptación de comercializar el producto del nuevo competidor
por los canales existentes, con restricciones que disminuyan la
capacidad de competencia de la nueva empresa en el mercado. Esta
barrera es muy importante, ya que el consumidor final no tendrá
posibilidad de adquirir el producto si no lo ve en el punto de venta.
Para una empresa nueva en el sector no es sencillo ocupar un lugar
23
en los canales de distribución, los cuales están ocupados ya por las
empresas conocidas. Además, empresas noveles no tienen esa
relación de confianza con el vendedor final como para ocupar un
puesto de privilegio en el lugar de venta.
 Identificación de marca:
Barrera relacionada con la imagen, credibilidad, seriedad y
fiabilidad que la empresa tiene en el mercado como consecuencia
de una forma de actuar y de las características de su producto, que
puede llevar al comprador a identificar el producto con la marca.
 Barreras gubernamentales:
Son las impuestas por los gobiernos y organismos superiores, y se
relacionan con la obtención de licencias expedidas por autoridades
públicas, patentes, requisitos relacionados con el medio ambiente,
la seguridad, etc. Estas barreras, que cada vez son mayores sobre
todo en lo relacionado con calidad y medio ambiente, suponen
costos importantes para la entrada de nuevas empresas.
2. AMENAZA DE POSIBLES PRODUCTOS SUSTITUTOS
Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas funciones
del producto en estudio. Constituyen también una fuerza que determina
el atractivo de la industria, ya que pueden reemplazar los productos y
servicios que se ofrecen o bien representar una alternativa para
satisfacer la demanda. Representan una seria amenaza para el sector si
cubren las mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y
calidad superior.
El impacto que la amenaza de sustitutos tiene sobre la rentabilidad de la
industria depende de factores tales como (Baena et al., 2003):
24
 Disponibilidad de sustitutos:
Se refiere a la existencia de productos sustitutos y a la facilidad de

acceso.
 Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido:
Se refiere a la relación entre el precio del producto sustituto y el

analizado. Un bien sustituto con un precio competitivo establece un
límite a los precios que se pueden ofrecer en un sector.
 Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y

su sustituto:
Los clientes se inclinarán por el producto sustituto si la calidad y el

rendimiento son superiores al producto usado.
 Costos de cambio para el cliente:

Si los costos de cambio son reducidos los compradores no tendrán
problema en utilizar el bien sustituto, mientras que si son altos es
menos probable que lo hagan. En fin, la entrada de productos
sustitutos, según sean su calidad, disponibilidad, costos y
rendimiento, pone un tope al precio que se puede cobrar antes de
que los consumidores opten por un producto sustituto.
3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociación con que

cuentan los proveedores, quienes definen en parte el posicionamiento de
una empresa en el mercado, de acuerdo a su poder de negociación con
quienes les suministran los insumos para la producción de sus bienes. Por
ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su
capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos,
éstos pueden fácilmente aumentar sus precios.
El poder negociador de los proveedores va a depender de las condiciones

del mercado, del resto de los proveedores y de la importancia del
25
producto que proporcionan; y las variables más significativas de esta
fuerza son las siguientes:
 Concentración de proveedores:
Se requiere identificar si la mayor parte de la provisión de insumos

o recursos para las empresas del sector las realizan pocas o muchas
compañías. Importancia del volumen para los proveedores: Es la
importancia del volumen de compra que hacen las compañías del
sector a los proveedores, o sea, las ventas al sector con relación a
las ventas totales de los proveedores.
 Disponibilidad de insumos sustitutos: Es la existencia,

disponibilidad y acceso a insumos sustitutos que por sus
características pueden reemplazar a los tradicionales.
Como se puede comprender de las variables anteriores, el proveedor

estará en posición ventajosa si el producto que ofrece escasea y los
compradores necesitan adquirirlo para sus procesos. Si por el contrario,
el producto que ofrece es estándar y puede obtenerse en el mercado con
facilidad, es decir, existe un gran número de proveedores, su influencia
se verá disminuida. En este caso el comprador estará en una buena
posición para elegir la mejor oferta.
4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el
poder de negociación que tienen los clientes con las empresas que
producen el bien o servicio. En los mercados de productos son dos los
factores que influyen en la determinación de la fortaleza del poder de
negociación de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al precio y
poder de negociación.
26
Las principales variables que definen estos factores son:
 Concentración de clientes: Identificar el número de clientes que

demanda la mayor parte de las ventas del sector. Si el número de
clientes existentes no es elevado se afecta la palanca de
negociación puesto que pueden exigir más.
 Diferenciación: Mayor será el poder de negociación de los clientes

mientras menos diferenciados estén los productos o servicios. Los
productos diferenciados son los que el cliente identifica por su
diseño, marca y calidad superior a los demás.
 Información acerca del proveedor: Si el cliente dispone de

información precisa sobre los productos, calidad y precios que le
permita compararlos con la competencia, podrá tener mayores
argumentos de importancia en el poder negociador con el
proveedor.
 Identificación de la marca: Es la asociación que hace el

comprador con marcas existentes en el mercado, que lo puede
llevar a identificar un producto con una marca.
5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
La rivalidad entre competidores está en el centro de las fuerzas y es el

elemento más determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que
las empresas emprenden acciones, de ordinario, para fortalecer su
posicionamiento en el mercado y proteger así su posición competitiva a
costa de sus rivales en el sector. La situación actual del mercado en
cualquiera de los sectores viene marcada por la competencia entre
empresas y la influencia de esta en la generación de beneficios. La
rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector:
cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más
rentable y viceversa.
27
Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la
influencia de los siguientes factores:
 Concentración:
Se trata de identificar si son pocas empresas las que dominan el

mercado o si por el contrario se da un fenómeno de atomización;
así como el tamaño de las mismas. Se plantea que hay una relación
entre el número de empresas existentes y el precio de sus
productos. En mercados de dominio de una empresa (como
Microsoft en sistemas operativos para PCs), la empresa dominante
tiene libertad para la fijación de precios. En el caso de oligopolios
(mercado liderado por un pequeño grupo de empresas) la
competencia en precios queda limitada a acuerdos de “precios
paralelos” entre estas empresas. En mercados en los que dominan
claramente dos empresas, como el caso de Coca Cola y Pepsi, la
competencia no se da en precios, ya que son similares, sino en
campañas de publicidad y promoción.
 Diversidad de competidores:
Diferencia en cuanto a los orígenes, objetivos, costos y estrategias

de las empresas. Hace algunas décadas, las empresas que
competían dentro de un mercado tenían características muy
similares en cuanto a su estructura organizativa, costos e incluso
objetivos; eso provocaba menor rivalidad al tener un
funcionamiento tan similar. Con la globalización y la apertura de
fronteras, la competencia ha crecido enormemente así como las
condiciones en la que se compite, puesto que las empresas han
cambiado y tienden a la deslocalización. Las que aún no se han
deslocalizado tienen orígenes, estructuras, costos y objetivos
distintos, pero un solo mercado de actuación.
 Condiciones de los costos: Si los costos fijos son elevados

respecto al valor de los productos o servicios, las empresas se verán
28
forzadas a mantener altas cifras de negocios. Un exceso de
capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dónde puede llegar una
empresa en la bajada de precios dependerá de la estructura de sus
costos. Como norma general, la empresa ha de cubrir siempre sus
costos fijos y variables.
 Diferenciación del producto: Son las características del producto

que lo hacen diferente, incluso hasta ser percibido como único en el
mercado por su uso o aplicación. Puede ser por características
propias del diseño, de la presentación, del servicio al cliente, etc.
La tendencia por parte de los consumidores a sustituir un producto
por otro será mayor cuanto más se parezcan los productos que
ofertan las empresas, esto obliga a reducir los precios de los
mismos con el fin de incrementar las ventas.
1.7.2. Competitividad.
1.7.2.1.Definición De Competitividad
Mathis y otros (1988): la competitividad es la aptitud para vender aquello

que es producido.
European Management Forum (1980) manifiesta que la competitividad

es: Una medida de la capacidad inmediata y futura de los industriales de
diseñar, producir y vender bienes cuyos atributos en términos de precios
y más allá de los precios se combinan para formar un paquete más
atractivo que el de productos similares ofrecidos por los competidores: el
juez final es entonces el mercado.
1.7.2.2.Orígenes de la competitividad
Morales & Pech, (2008).Con respecto a los orígenes del concepto

competitividad, se cree que surgió paralelamente en dos ámbitos: desde
la perspectiva macroeconómica, es decir, desde el punto de vista de la
29
administración gubernamental y cómo puede ejercer los instrumentos de
política económica con el objeto de crear un medio ambiente favorable
para el desempeño de las empresas en la región, y desde una óptica
microeconómica, en que las empresas por sí mismas se imponen a
incrementar su eficiencia, productividad, calidad, etc., con el fin de
obtener un grado de desempeño superior al de sus competidores.
1.7.2.3.Importancia de la competitividad
Universidad Icesi, (2009). Llevar a cabo un análisis de competitividad,

permite conocer de forma detallada lo que está pasando a nivel interno y
externo de la organización. Darse cuenta de las diferentes oportunidades
y amenazas (externo); de las debilidades y fortalezas (interno) que la
empresa tiene, es vital para entender cómo se debe proyectar a futuro y
cómo se debe actuar para alcanzar las metas de manera efectiva y
eficiente.
Lo anterior es conocido generalmente como un análisis FODA, y en él se

resume el estudio de los factores externos e internos que afectan la
competitividad de la empresa. Una empresa competitiva, es aquella que
es capaz de reaccionar de manera rápida y acertada ante los cambios
repentinos del mercado y esta habilidad se logra a través de la
observación de los factores.
1.7.2.4.Análisis de la competitividad
Esser, (1996). El plano operativo de la competitividad depende del nivel

de análisis al cual se esté haciendo referencia, del producto analizado y del
objetivo específico que se persigue alcanzar con el análisis. El enfoque
sistémico distingue cuatro niveles de análisis, distintos pero
interrelacionados entre sí, cuyo fin es examinar el competitividad: el nivel
‘meta’, el nivel ‘macro’, el nivel ‘meso’ y el nivel ‘micro’.
30
A) Nivel meta
Rojas & Sepúlveda, (2001) “Este nivel se inserta de forma
complementaria en cada uno de los otros niveles, y se refiere a
aspectos del recurso humano, como desarrollo de habilidades y
conocimientos y, por ende, comprende los temas de educación y
capacitación”.
B) Nivel macro
(Roldán, 1998). En este ámbito aparecen elementos de carácter
social (como la inseguridad ciudadana), y las variables
macroeconómicas manejadas por el Estado, como el déficit fiscal,
la inflación, y con ella el tipo de cambio y la tasa de interés, las
cuales afectan sustancialmente el comportamiento productivo.
También entran en juego aquellos aspectos externos al país y que

influyen en la cadena, como son los precios internacionales y las
exigencias de calidad en los mercados finales. Las políticas de
manejo integrado de recursos naturales se conciben en este ámbito
con el fin de mantener el equilibrio de todo el sistema de desarrollo
sostenible.
Asimismo, dentro de este ámbito, se encuentran factores referentes

a la demanda, tales como: gustos y preferencias de los
consumidores, volumen y tendencia de crecimiento, origen, tipo y
grado de segmentación y exigencias o grado de sofisticación de los
consumidores.
C) Nivel meso
Rojas & Sepúlveda, (2001) “en este espectro se destacan elementos
como la infraestructura y el desarrollo de logística, la base de
recursos naturales, las características agroecológicas y los
elementos climáticos”.
31
D) Nivel micro
Esser, (1996) a nivel micro, se identifican factores que condicionan
el comportamiento de la empresa, como la productividad, los
costos, los esquemas de organización, la innovación con
tecnologías limpias, la gestión empresarial, el tamaño de empresa,
las prácticas culturales en el campo, tipo de tecnologías, conciencia
ambiental de la empresa, diversificación y control de calidad de los
productos, avance en esquemas de comercialización y distancias
entre fuentes de materias primas, empresa y mercados (traducido en
costos de transporte).
1.7.2.5.Dimensiones de la competitividad
El éxito de una organización radica en parte de las estrategias y políticas

en favor de su competitividad, las cuales deben ser de uso frecuente;
además es indispensable que se incorporen mejoras en los procesos e
innovaciones para mantenerse por encima de la competencia en el sector
al que pertenece la organización, todo este tipo de acciones coadyuvarán
en el nivel de competitividad de la empresa (Aragón y Rubio, 2005;
Berumen, 2006; Estrada, García y Sánchez, 2009).
En el nivel de competitividad a nivel micro o empresarial se pueden

distinguir ocho dimensiones, las cuales de manera combinada determinan
qué tan competitiva es una empresa así como el grado de éxito que esta
presenta respecto al resto del mercado. Dichas dimensiones son las
siguientes:
32
Tabla 1 Dimensiones de la competitividad empresarial
 Objetivos
 Metas
 Políticas
Planeación estratégica
 Análisis del entorno
 Planes de contingencia
 Procesos de producción
 Certificaciones
 Flexibilidad productiva
Producción y operaciones
 Desarrollo de nuevos productos y procesos
 Planeación de materiales, insumos, etc.
 Normatividad
Aseguramiento de la  Grupos de trabajo y retroalimentación
calidad  Procesos certificados
 Políticas de venta
 Distribución
 Relaciones clientes- proveedores
Comercialización
 Satisfacción de clientes
 Investigación de mercados
 Estructura de costos
 Administración financiera
 Estrategias fiscales
Contabilidad y finanzas
 Pago de impuestos
 Inventarios
 Procesos de selección y reclutamiento

 Capacitación y adiestramiento
 Rotación y clima laboral
Recursos Humanos
 Seguridad e Higiene
 Compensación
 Programa de manejo de desastres

 Políticas d reciclaje
Gestión Ambiental
 Normatividad
 Tecnologías de la información
 Sistematización
Sistemas de Información
 Planes de contingencia
Fuente: Ibarra, M. A., González, L. A. y Demuner, M. del R. (2017).
33
a) Planeación estratégica: se refiere a si las organizaciones tienen
objetivos y metas a plazo, políticas para su cumplimiento y
seguimiento. Se considera si han realizado estudios sobre el
entorno, amenazas y planes de contingencia. En teoría esta
dimensión debería aplicarse a cabalidad en la totalidad de las
empresas ya que en ella se sustenta el ser y hacer de las mismas; sin
embargo, la evidencia muestra que en ocasiones esta no es
considerada una prioridad que permita dar mayor competitividad a
una empresa
b) Producción y operaciones: su importancia sobre la competitividad
de la empresa radica en la complejidad de los procesos de
producción, uso de herramientas modernas de producción,
certificaciones, flexibilidad en procesos productivos, planeación de
materias primas e insumos, desarrollo de nuevos productos, manejo
de inventarios, entre otros factores. Estos permiten que las
empresas puedan reaccionar en el corto plazo ante los cambios en
los patrones de la demanda y factores externos a la organización;
por tanto, a mayor flexibilidad y modernización de los procesos y
operaciones, mayor será el nivel de competitividad de la empresa
c) Aseguramiento de la calidad: en esta dimensión se determina el
nivel de implementación de normas de calidad, grupos de trabajo al
respecto, certificaciones, programas para enfrentar contingencias.
La evidencia indica que aquellas empresas donde los procesos de
calidad y la calidad de los productos son certificados y elevados,
estas presentan mayores niveles de competitividad
d) Comercialización: consiste en el análisis de las políticas de venta,
vías de distribución, formas de pago, relación con clientes y
proveedores, definición del mercado meta, estudios de mercado,
uso de estrategias de mercadeo, satisfacción del cliente. Esta es una
de las dimensiones más relevantes ya que la interacción con
clientes y proveedores es esencial tanto para producir de manera
eficiente como para distribuir y vender los productos entre los
clientes de forma exitosa
34
e) Contabilidad y finanzas: se estudia si las empresas tienen definida
su estructura de costos, margen de ganancias, planeación y
administración financiera, estrategias fiscales, pago de impuestos,
etc. Gran parte del éxito o fracaso de las organizaciones se
relaciona con el acceso al Financiamiento y las estrategias para
hacer uso adecuado e inteligente de los recursos económicos de las
organizaciones
f) Recursos humanos: parte de la competitividad de una
organización se relaciona con el adecuado uso del recurso humano,
es esencial contar con un proceso riguroso de selección y
contratación, programas de capacitación y adiestramiento, análisis
de las causas de la rotación laboral, clima laboral y los programas
para remediarlos, sistemas de compensaciones, cumplimiento de
aspectos de seguridad e higiene industrial.
g) Gestión ambiental: las nuevas exigencias en esta materia son de
mayor relevancia para los consumidores, las empresas deben ser
competitivas y a la vez responsables con el medio ambiente. Una
empresa competitiva analiza el uso de normas ambientales, crea
programas en la materia, tiene políticas de manejo de desechos,
políticas de reciclaje, entre otras medidas
h) Sistemas de información: existe una amplia evidencia de la
importancia de la tecnología como mecanismo de competitividad
empresarial. Las organizaciones que son conscientes y adoptan las
tecnologías de información y comunicación, cuentan con personal
especializado, tienen un cierto grado de sistematización y generan
planes de contingencia son más proclives a ser más competitivas a
escala no solo nacional sino internacional
De acuerdo con la literatura referida anteriormente, es de esperar que

cuanto mejor sea la planeación estratégica en las empresas, así como que
estas cuenten con un adecuado sistema de gestión del medio ambiente,
adopten sistemas de información y manejen de manera eficiente sus
recursos humanos, tendrán mayor capacidad de tomar medidas que
incrementen su competitividad.
35
Las ocho dimensiones descritas anteriormente abarcan múltiples
actividades que se realizan de manera cotidiana y sistemática en las
empresas, por lo cual se considera que son las adecuadas para llevar a
cabo el análisis de competitividad empresarial.
II. MATERIAL Y MÉTODOS
2.1.Tipo y diseño de la investigación
2.1.1. Tipo de investigación.
La presente investigación es descriptiva, porque describe las variables,

cualidades y atributos que tiene nuestra población de estudio.
Este tipo de investigación ayuda a orientarnos al conocimiento de la
realidad de la empresa y saber cómo se presenta en un espacio temporal
determinado.
Con frecuencia, la meta del investigador consiste en describir fenómenos,

situaciones, contextos y sucesos; esto es, detallar cómo son y se
manifiestan. Con los estudios descriptivos se busca especificar las
propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos,
comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a
un análisis. Es decir, únicamente pretenden medir o recoger información
de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a
las que se refieren, esto es, su objetivo no es indicar cómo se relacionan
éstas. (Hernández, Fernández y Baptista, 2014 p.92)
2.1.2. Diseño de la investigación

El diseño fue no experimental de corte transversal.
No experimental; porque, se identificaron un conjunto de entidades que
representan el objeto del estudio y se procedieron a la observación de los
datos. Por lo tanto diseños no experimentales son aquellos que se
efectuaron sin la manipulación deliberada de variables (Hernández et al,
2009).
36
Los estudios transversales se utilizaron cuando el objetivo fue analizar los
datos obtenidos de un grupo de sujetos. Las encuestas y los censos son
estudios transversales (Hernández et al, 2009).
Para fines de esta investigación se ocupara este diseño, debido a que se
recolectaran datos en un tiempo determinado sin intervenir en el ambiente
en que se desarrollan los trabajadores de la empresa CARSA-CHICLAYO,
por lo que no habrá manipulación de variables.
2.2. Población y muestra
2.2.1 Población
La población para dicha investigación será el personal de las distintas áreas

de la tienda Carsa (Ventas, Administrativa, Cobranza, Almacén, Analistas),
sumando un total de 29 trabajadores.
N° DE TRABAJADORES
AREA:
 Ventas = 19
 Administrativa = 02
 Cobranza = 02
 Almacén = 04
 Analistas = 02
TOTAL = 29
2.2.2. Muestra
Está constituida por todos los trabajadores de la empresa Carsa, ya que los
trabajadores son un total de 29 personas
37
2.3. Variables
2.3.1 Variable Independiente

Las 5 fuerzas de Porter
2.3.2. Variable Dependiente

Competitividad
2.4. Operacionalización
38
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES PREGUNTAS TECNICA INSTRUMENTO
Economía  ¿La participación de la empresa en el mercado

de Escala nacional, con respecto a su producción es alta?
Amenaza de la entrada Diferenciación  ¿Por qué sus clientes eligen compran sus productos en
de Nuevos de producto esta tienda?
C
Competidores
U
Identificación de
 ¿Tiene la tienda una marca potente? E E
marca
N S
Variable Disponibilidad de  ¿Conoce sobre la existencia de productos con más
sustitutos características tecnológicas? C T
Independiente
U I
LAS 5 Amenaza de posibles Precio relativo entre
 ¿Los precios de los productos sustitutos se asemejan a E O
Productos Sustitutos el producto sustituto
FUERZAS DE los ofrecidos por la tienda?
y el ofrecido S N
PORTER
T A
Costos de cambio  ¿Ante la variedad de precios, sus clientes adquieren un
para el cliente producto sustituto con menor precio? A R
I
Concentración de
 ¿La empresa cuenta con variedad de proveedores? O
proveedores
Poder de negociación
de los Proveedores
Disponibilidad de  ¿Los proveedores ofrecen una gran cantidad de
insumos sustitutos productos sustitutos a la tienda?
39
Concentración de
 ¿Cuenta la tienda con una amplia cartera de cliente?
clientes
Poder de negociación
 ¿Los productos que ofrecen cuentan con un valor
de los Clientes Diferenciación
agregado que los diferencie de la competencia?
Identificación de la  ¿Los clientes prefieren alguna marca de

marca electrodoméstico en especial?
Concentración  ¿Conoce la empresa quien es su competidor directo?

Rivalidad entre
Competidores Diversidad de
Existentes  ¿Conoce si sus competidores hacen uso de estrategias
competidores similares a las de la tienda?
Condiciones de los  ¿Los precios de la competencia afectan los costos de la

costos tienda?
40
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES PREGUNTAS TECNICA INSTRUMENTO
 ¿Las siguientes variables…. han sido definidas y
Visión,
controladas en la empresa?
Misión,
 ¿La empresa cuenta por escrito o de forma actualizada
DOFA
con…?
 ¿Los trabajadores cumplen con los valores
Planeación C
primordiales que plantea la empresa para ser una
Estratégica
Valores empresa sólida, como empatía, respeto, trabajo en U
Objetivos, equipo, etc.?
Estrategias  ¿La empresa elabora algún plan de mercadeo? E E
 ¿La empresa cuenta con algún tipo de estrategia N S
diferenciadora?
C T
Innovación del
 ¿Existe un proceso formal de investigación de nuevos
Variable Dependiente producto, y U I
productos y procesos?
procesos
COMPETITIVIDAD E O
 ¿Los precios de la empresa están determinados con
Costos mínimos
base en el conocimiento? S N
Aseguramiento de
 ¿La empresa capacita a su personal en aspectos de
la Calidad T A
calidad y mejoramiento continuo?
 ¿La empresa tiene un programa de salud ocupacional A R
Seguros
implementado (plan de prevención de enfermedades
I
ocupacionales, seguridad laboral, planes de
emergencia, entre otros)? O
 ¿Se dictan conferencias, capacitaciones o cursos de
Programa de
especialización a los trabajadores?
Recursos capacitación ,
 ¿La empresa cuenta con planes escritos que permitan
Humanos entrenamiento e
realizar ascensos, promociones, traslados, rotaciones y
incentivos
transferencias?
41
2.5.Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validación y confiabilidad
2.5.1. Técnicas de investigación

Las técnicas a utilizar en la investigación son:
 La encuesta: mediante esta técnica se recolectaron los datos
necesarios, para así poder analizarlos e interpretarlos con relación a
las variables.
 La entrevista: mediante esta técnica se recabo información
fundamental para el desarrollo de la presente investigación, siendo
esta realiza al gerente general de la tienda Carsa.
2.5.2. Instrumentos de recolección de datos

El “tipo de instrumento utilizado será el cuestionario”, para lo cual se va
elaborar un conjunto de preguntas cerradas con alternativas de elección
múltiple, con la finalidad de obtener información sobre las variables que son
objeto de investigación” (Muñoz, 2011, p. 67).
2.6.Validación y confiabilidad de instrumentos
2.6.1. Validación de instrumentos

Se empleará la validación de contenido mediante el juicio de expertos en el
tema. El “juicio de experto se basará en la correlación de las respuestas con
los objetivos, dimensiones e indicadores diseñados en el presente estudio”,
mediante “una escala de evaluación de ponderaciones cualitativas y
cuantitativas de los ítems proyectados de las variables a trabajar”.
2.6.2. Confiabilidad de instrumentos

La Confiabilidad del instrumento a emplear se determinara mediante el uso del
Alfa de Cronbach en SPSS.
42
III. RESULTADOS
3.1.Análisis en relación a procesos materia de estudio
1. ¿La participación de la empresa en el mercado nacional, con respecto a su
producción es alta?
Producción
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje

válido acumulado
En desacuerdo 2 6,9 6,9 6,9
Indiferente 3 10,3 10,3 17,2
Válidos De acuerdo 9 31,0 31,0 48,3
Muy de acuerdo 15 51,7 51,7 100,0
Total 29 100,0 100,0
INTERPRETACION:
De los 29 colaboradores encuestados el 51.7% manifestaron que están muy de acuerdo

en que la participación de la empresa en el mercado es alta, mientras que el 31% de
acuerdo, el 10.3% le es indiferente y solo el 6.9% se manifestó en desacuerdo.
43
2. ¿Por qué sus clientes eligen comprar sus productos en esta tienda?
Elección De Compra

válido acumulado
Precios 5 17,2 17,2 17,2
Garantías 4 13,8 13,8 31,0

Válidos
Promociones 20 69,0 69,0 100,0
Total 29 100,0 100,0
INTERPRETACION:
De los 29 colaboradores encuestados el 69% manifestaron que sus clientes eligen

comprar sus productos por las promociones que ofrece la tienda, el 17.2% por el
precio y solo el 13.8% manifestó que compran por las garantías.
44
3. ¿Tiene la tienda una marca potente?
Marca Potente

válido acumulado
Indiferente 3 10,3 10,3 10,3
De acuerdo 9 31,0 31,0 41,4

Válidos
Muy de acuerdo 17 58,6 58,6 100,0
Total 29 100,0 100,0
INTERPRETACION:
De los 29 colaboradores encuestados manifestaron que están muy de acuerdo con un

58.6%, lo cual quiere decir que la tienda tiene una marca potente, el 31% están de
acuerdo y solo el 10.3% se manifestó indiferente.
45
4. ¿Conoce sobre la existencia de productos con más características tecnológicas?
Características Tecnológicas

válido acumulado
Si 5 17,2 17,2 17,2
Válidos No 24 82,8 82,8 100,0
Total 29 100,0 100,0
INTERPRETACION:
De los 29 encuestados el 82.8% manifestaron que NO conocen sobre la existencia de
productos con más características tecnológicas y solo el 17.2% manifestó que SI
conocen.
46
5. ¿Los precios de los productos sustitutos se asemejan a los ofrecidos por la
tienda?
Productos Sustitutos

válido acumulado
A veces 6 20,7 20,7 20,7
Casi siempre 8 27,6 27,6 48,3

Válidos
Siempre 15 51,7 51,7 100,0
Total 29 100,0 100,0
INTERPRETACION:
Del total de número de colaboradores encuestados el 51.7% manifestó que los precios
de los productos sustitutos se asemejan siempre, mientras que el 27.6% manifestó que
casi siempre y solo el 20.7% manifestó que los precios se asemejan a veces.
47
6. ¿Ante la variedad de precios, sus clientes adquieren un producto sustituto con
menor precio?
Variedad De Precios

válido acumulado
Nunca 2 6,9 6,9 6,9
A veces 9 31,0 31,0 37,9

Válidos
Siempre 18 62,1 62,1 100,0
Total 29 100,0 100,0
INTERPRETACION:
De los 29 encuestados el 62.1% manifestaron que ante la variedad de precios sus
clientes Siempre adquieren un producto sustituto con menor precio, mientras que el
31% manifestó que a veces y solo el 6.9% manifestó que nunca adquieren un producto
sustituto con menor precio.
48
7. ¿La empresa cuenta con variedad de proveedores?
Variedad De Proveedores

válido acumulado
Si 24 82,8 82,8 82,8
Válidos No 5 17,2 17,2 100,0
Total 29 100,0 100,0
INTERPRETACION:
De los colaboradores encuestados el 82.8% manifestaron que la empresa SI cuenta con

una variedad de proveedores, y mientras que el 17.2% de los colaboradores
manifestaron que la empresa NO cuenta con variedad de proveedores.
49
8. ¿Los proveedores ofrecen una gran cantidad de productos sustitutos a la tienda?
Cantidad De Productos

válido acumulado
Nunca 17 58,6 58,6 58,6
Válidos A veces 12 41,4 41,4 100,0
Total 29 100,0 100,0
INTERPRETACION:
De los colaboradores encuestados el 58.6% manifestó que los proveedores nunca
ofrecen una gran cantidad de productos sustitutos a la tienda y mientras que el 41.4%
manifestó que los proveedores a veces ofrecen una gran cantidad de productos
sustitutos.
50
9. ¿Cuenta la tienda con una amplia cartera de cliente?
Cartera De Clientes

válido acumulado
En desacuerdo 15 51,7 51,7 51,7
Total 29 100,0 100,0
INTERPRETACION:
Del total de numero de encuestados el 51.7% se manifestaron en desacuerdo, lo cual

quiere decir que la tienda no cuenta con una amplia cartera de clientes, y mientras que el
48.3% se manifestaron de acuerdo en que la tienda si cuenta con una amplia cartera de
clientes.
51
10. ¿Los productos que ofrecen cuentan con un valor agregado que los diferencie de
la competencia?
Valor Agregado

válido acumulado
A veces 18 62,1 62,1 62,1
Válidos Casi Siempre 11 37,9 37,9 100,0
Total 29 100,0 100,0
INTERPRETACION:
De los 29 colaboradores encuestados el 62.1% manifestaron que a veces los productos
que ofrecen cuentan con un valor agregado que los diferencia de la competencia,
mientras que el 37.9% manifestó que casi siempre los productos cuentan con un valor
agregado.
52
11. ¿Los clientes prefieren alguna marca de electrodoméstico en especial?
Marca En Especial

válido acumulado
A veces 6 20,7 20,7 20,7
Casi siempre 8 27,6 27,6 48,3

Válidos
Siempre 15 51,7 51,7 100,0
Total 29 100,0 100,0
INTERPRETACION:
De los 29 colaboradores encuestados el 51.7% manifestaron que siempre los clientes

prefieren alguna marca de electrodomésticos en especial, mientras que el 27.6%
manifestó que casi siempre y solo el 20.7% manifestaron que a veces.
53
12. ¿Conoce la empresa quien es su competidor directo?
Competidor Directo

válido acumulado
Si 26 89,7 89,7 89,7
Válidos No 3 10,3 10,3 100,0
Total 29 100,0 100,0
INTERPRETACION:
De los colaboradores encuestados el 89.7% manifestó que la empresa SI conoce quien
es su competidor directo, mientras que el 10.3% manifestaron que la empresa NO
conoce.
54
13. ¿Conoce si sus competidores hacen uso de estrategias similares a la de la tienda?
Estrategias Similares

válido acumulado
Si 9 31,0 31,0 31,0
Válidos No 20 69,0 69,0 100,0
Total 29 100,0 100,0
INTERPRETACION:
Del total de encuestados el 69% manifestaron que NO conocen si sus competidores
hacen uso de estrategias similares a la de la tienda, mientras que el 31% de
encuestados manifestaron que SI conocen.
55
14. ¿Los precios de la competencia afectan los costos de la tienda?
Costos De La Tienda

válido acumulado
Nada de Acuerdo 14 48,3 48,3 48,3
En desacuerdo 10 34,5 34,5 82,8

Válidos
Indiferente 5 17,2 17,2 100,0
Total 29 100,0 100,0
INTERPRETACION:
De los 29 colaboradores encuestados el 48.3% manifestó que no están nada de acuerdo
en que los precios de la competencia afectan los costos de la tienda, mientras que el
34.5% en desacuerdo y solo el 17.2% le es indiferente.
56
15. ¿Las siguientes variables (Misión, Visión, FODA) han sido definidas y
Variables

válido acumulado
Indiferente 2 6,9 6,9 27,6
Muy de acuerdo 4 13,8 13,8 100,0
Total 29 100,0 100,0
INTERPRETACION:
De los colaboradores encuestados el 58.6% manifestó que está de acuerdo en que las
variables (Misión, Visión, etc.) son definidas y controladas en la empresa, mientras
que el 20.7% se manifestó en desacuerdo, el 13.8% muy de acuerdo y solo el 6.9% se
manifestaron indiferente.
57
16. ¿La empresa cuenta por escrito o de forma actualizada con Organigrama,
Manual de funciones, Manual de procesos?
Organigrama

válido acumulado
Indiferente 3 10,3 10,3 10,3
De acuerdo 16 55,2 55,2 65,5

Válidos
Muy de acuerdo 10 34,5 34,5 100,0
Total 29 100,0 100,0
INTERPRETACION:
De los 29 colaboradores encuestados el 55.2% se manifestaron de acuerdo en que la
empresa si cuenta por escrito o de forma actualizada con Organigrama, Manual de
funciones, Manual de procesos; mientras que el 34.5% manifestó muy de acuerdo y
solo el 10.3% se manifestó indiferente.
58
17. ¿Los trabajadores cumplen con los valores primordiales que plantea la
empresa para ser una empresa sólida, como empatía, respeto, trabajo en equipo,
etc.?
Valores

válido acumulado
De acuerdo 7 24,1 24,1 31,0

Válidos
Muy de acuerdo 20 69,0 69,0 100,0
Total 29 100,0 100,0
INTERPRETACION:
Del total de colaboradores encuestados el 69% se mostraron muy de acuerdo en que
los trabajadores si cumplen con los valores primordiales que plantean la empresa,
mientras que el 24.1% manifestó de acuerdo, solo el 6.9% expresaron que están en
desacuerdo ya que algunos trabajadores no cumplen con los valores.
59
18. ¿La empresa elabora algún plan de mercadeo?
Plan De Mercadeo

válido acumulado
Indiferente 6 20,7 20,7 20,7
De acuerdo 7 24,1 24,1 44,8

Válidos
Muy de acuerdo 16 55,2 55,2 100,0
Total 29 100,0 100,0
INTERPRETACION:
De los 29 colaboradores encuestados el 55.2% se manifestaron muy de acuerdo en que

la empresa elabora algún plan de mercadeo, mientras que el 24.1% de acuerdo y solo
el 20.7% se manifestó indiferente
60
19. ¿La empresa cuenta con algún tipo de estrategia diferenciadora?
Estrategia Diferenciadora

válido acumulado
Indiferente 10 34,5 34,5 34,5
De acuerdo 15 51,7 51,7 86,2

Válidos
Muy de acuerdo 4 13,8 13,8 100,0
Total 29 100,0 100,0
INTERPRETACION:
De los 29 colaboradores encuestados el 51.7% se manifestaron de acuerdo en que la

empresa cuenta con algún tipo de estrategia diferenciadora, mientras que el 34.5% se
manifestó indiferente, solo el 13.8% se manifestó muy de acuerdo.
61
20. ¿Existe un proceso formal de investigación de nuevos productos y procesos?
Proceso Formal

válido acumulado
Indiferente 17 58,6 58,6 72,4
Muy de acuerdo 1 3,4 3,4 100,0
Total 29 100,0 100,0
INTERPRETACION:
De los colaboradores encuestados el 58.6% se manifestó indiferente en que existe un

proceso formal de investigación de nuevos productos y procesos, mientras que el
24.1% se manifestó de acuerdo, el 12.8% en desacuerdo y solo el 3.4% se manifestó
muy de acuerdo.
62
21. ¿Los precios de la empresa están determinados con base en el conocimiento?
Precios Determinados

válido acumulado
Indiferente 8 27,6 27,6 27,6
De acuerdo 17 58,6 58,6 86,2

Válidos
Muy de acuerdo 4 13,8 13,8 100,0
Total 29 100,0 100,0
INTERPRETACION:
Del total de numero de encuestados el 58.6% manifestaron que están de acuerdo en

que los precios de la empresa están determinados con base en el conocimiento,
mientras que el 27.6% se manifestó indiferente y solo el 13.8% se manifestaron muy
de acuerdo
63
22. ¿La empresa capacita a su personal en aspectos de calidad y mejoramiento
continuo?
Capacitación De Personal

válido acumulado
De acuerdo 10 34,5 34,5 41,4

Válidos
Muy de acuerdo 17 58,6 58,6 100,0
Total 29 100,0 100,0
INTERPRETACION:
Del total de numero de encuestados el 58.6% manifestaron que están muy de acuerdo
ya que la empresa capacita a su personal en aspectos de calidad y mejoramiento
continuo, mientras que el 34.5% se manifestó de acuerdo y solo el 6.9% se
manifestaron indiferente.
64
23. ¿La empresa tiene un programa de salud ocupacional implementado (plan de
prevención de enfermedades ocupacionales, seguridad laboral, planes de
emergencia, entre otros)?
Programa De Salud

válido acumulado
Nada de Acuerdo 10 34,5 34,5 34,5
En desacuerdo 13 44,8 44,8 79,3

Válidos
Indiferente 6 20,7 20,7 100,0
Total 29 100,0 100,0
INTERPRETACION:
De los 29 colaboradores encuestados el 44.8% se expresó en desacuerdo en que la

empresa si tiene un programa de salud ocupacional; mientras que el 34.5% se
manifestó nada de acuerdo y solo el 20.7% se manifestaron indiferentes ante esta
pregunta.
65
24. ¿Se dictan conferencias, capacitaciones o cursos de especialización a los
trabajadores?
Cursos De Especialización

válido acumulado
De acuerdo 15 51,7 51,7 55,2

Válidos
Muy de acuerdo 13 44,8 44,8 100,0
Total 29 100,0 100,0
INTERPRETACION:
Del total de colaboradores encuestados el 51.7% manifestaron que están de acuerdo

con respecto a que la empresa si dicta conferencias, capacitaciones o cursos de
especialización para ellos mismos; mientras que el 44.8% de los encuestados
manifestó estar muy de acuerdo en que si se realizan con frecuencia y solo el 3.4% se
manifestó indiferente.
66
25. ¿La empresa cuenta con planes escritos que permitan realizar ascensos,
promociones, traslados, rotaciones y transferencias?
Planes Escritos

válido acumulado
Indiferente 4 13,8 13,8 31,0
Muy de acuerdo 13 44,8 44,8 100,0
Total 29 100,0 100,0
INTERPRETACION:
De los 29 colaboradores encuestados el 44.8% se manifestó muy de acuerdo ya que la

empresa si cuenta con planes escritos que permitan realizar ascensos; mientras que el
24.1% de acuerdo; el 13.8% le es indiferente y solo el 17.2% manifestaron que están en
desacuerdo.
67
3.2.Propuesta
PROPUESTA DE CONTROL DE
CALIDAD PARA MEJORAR LA
COMPETITIVIDAD DE LA
TIENDA CARSA
68
3.2.1 Introducción
Hoy en día, para asegurar el éxito en el ámbito empresarial, las empresas

deben asegurarse de realizar un control de calidad de todas las actividades
de su empresa, con el propósito de mejorar y satisfacer las necesidades de
los clientes. Más aun, el control de calidad es una forma de mantener la
competitividad empresarial frente a este mundo tan dinámico y con alta
competencia en el mercado.
Cabe resaltar que aun existen muchas empresas que no conocen la

importancia que posee el control de calidad, lo que hace que muchas de
ellas no pongan en práctica este factor, el cual les permite que el producto
o servicio que ofrezcan se encuentre por encima de los de su competencia.
Si los productos y/o servicios no satisfacen las necesidades del cliente,
significará que no poseen la calidad suficiente para las características de
ese consumidor.
Asimismo el control de calidad no solo involucra al producto sino también

a elementos importantes como el servicio postventa, recursos humanos, las
materias primas, entre otros. Por consiguiente, el cliente también es pieza
fundamental para la empresa, no solamente porque es un consumidor sino
porque se utiliza al cliente como guía para marcar la calidad que se debe
tener en la empresa.
Finalmente la presente propuesta busca que los productos que ofrece la

empresa Carsa cumplan con todas las garantías de seguridad o de
fabricación para su utilización; porque reconocemos que las mejores
empresas son aquellas que cumplen estrictamente el control de calidad de
sus productos, ya que brindan una garantía al cliente de que todo lo que
ofrecen es bueno y que su consumo implica la profesionalidad de categoría
de la marca; y esto lo puede lograr Carsa. Es por eso que esperamos que el
control de calidad permita que la empresa trabaje por mejorar
continuamente y así se siga manteniendo posicionada en el mercado.
69
3.2.2 Objetivos
Objetivo General
Proporcionar a la tienda Carsa una propuesta de control de calidad que

contribuya a mejorar su competitividad.
Objetivos específicos
 Proporcionar una herramienta operativa que le permita a la tienda

Carsa cumplir con todas las garantías de seguridad o de fabricación de
utilización de sus productos.
 Facilitar a la tienda un conjunto de actividades que contribuyan a
incrementar la competitividad, reduciendo el número de productos
devueltos por los clientes y por ende el nivel de quejas.
 Contribuir a que la tienda realice sus actividades con visión
empresarial
3.2.3 Actividades
a) Implementación de un control concurrente:
Un control concurrente es importante porque ayudara a detectar

posibles problemas o fallas a tiempo, donde la empresa tomara las
medidas correctivas necesarias y así continuar con sus actividades
diarias.
El control concurrente se puede aplicar en todas las actividades de la

empresa sea en compras, ventas, producción, distribución, etc.
Asimismo las consecuencias de su no aplicación influyen en tener
objetivos inconclusos o no ejecutados de acuerdo a lo asignado, y sobre
todo quejas o reclamos del producto designado o distribuido.
Es así que esta actividad implica el control de calidad llevado a cabo

por:
 Los empleados en las áreas de despacho de mercancías

 Los vendedores
70
Dicha actividad se realizara para el cuidado y la mejora de los
productos de la empresa. Pero además, permitirá tomar las decisiones
adecuadas acerca de los productos, y detectar problemas relacionados
con materiales o equipos
Asimismo entre algunas de las funciones principales que se llevaran a

cabo serán:
 Revisión de los productos sin su ejecución en el área de

almacén.
 La realización de pruebas de funcionamiento de los productos
ante la presencia del cliente.
b) Implementación de un Call Center

Un call center permitirá tener un canal de comunicación entre los
clientes, o potenciales clientes de la empresa, su implementación se
realiza con el propósito de hacer más eficiente los procesos de atención
al cliente.
Por ende dicha actividad implica poner a disposición de todos los
clientes, un centro de llamadas para brindarle soluciones avanzadas
sobre cualquier situación que se pudiera presentar con el producto.
Funciones principales del encargado del Call Center:

 Atención de llamadas entrantes
 Atención personal de 9:30 a 18:00
 Información de productos y tarifas
 Gestión de recados y envío de mensajes. (mail, sms, fax)
71
3.2.4 Etapas del proceso
a) Implementación de un Control concurrente
ETAPA DESCRIPCIÓN
La tienda Carsa
recepcionará y almacenara
Recepción y todos aquellos productos
almacenamiento de que sus proveedores le
productos entreguen, los cuales deben
contar con las garantías
fabricación y de seguridad.
Esta actividad se realizara

para asegurarse que los
Revisión técnica
productos funcionen
correctamente
Una vez realizada la

revisión técnica se
procederá a elaborar el
Reporte de problemas
reporte correspondiente
encontrados
para ser informado al
proveedor y así pueda
cambiar el producto.
Realizada la venta
correspondiente, el
vendedor junto con el
encargado del área de
Prueba de funcionamiento
despacho, le mostraran al
del producto al cliente
cliente que el producto
funciona correctamente y
pueda ver que se le entrega
un producto garantizado.
Finalmente la tienda se hará

responsable de llevar el
producto a la casa del
Entrega del producto
cliente, para asegurarse que
el producto llegue en
óptimas condiciones.
Tabla 2 Etapas del proceso del Control concurrente
72
b) Implementación de un Call Center
ETAPA DESCRIPCIÓN
Se implementara un escritorio , con
los equipos necesarios para la
Implementación de la
oficina, como:
oficina de Call center
 Computadora
 Teléfono
Se realizara la selección
correspondiente para asignar a la
Asignación de personal
persona encargada de este puesto de
calificado
trabajo, la cual también será
previamente capacitada.
La persona encargada del calla center

atenderá las llamadas de los clientes
Atención de llamadas
para resolver sus dudas o bridarles la
información detallada de lo
solicitante.
El call center no solo brindara

atención telefónica sino también
Atención personalizada
atención personalizada a los clientes
que visiten la tienda.
Tabla 3 Etapas del proceso del Call Center
3.2.5 Beneficiarios.
Los beneficiarios principales de esta propuesta serán:
a) La empresa Carsa: porque internamente la empresa podrá realizar

un control efectivo el cual produzca resultados de alta calidad;
contara con personal calificado que harán que los errores se
reduzcan; en lo que respecta al entorno externo la empresa
destacará de entre tus competidores debido a que los clientes siempre
buscan activamente una empresa que les brinde seguridad y garantía
de sus productos.
b) Los clientes: los clientes de la empresa Carsa también se benefician

directamente con esta propuesta debido que estarán satisfechos con
lo que se le está ofreciendo, generando que vuelvan a la empresa.
73
3.2.6 Metas.
Con la propuesta buscamos que la tienda Carsa logre:
 Aumentar su productividad
 Mejorar su rentabilidad
 Mejorar la imagen de la empresa
 Acceder a nuevos mercados
 Mayor tranquilidad del personal
 Mejorar la satisfacción de las necesidades de los clientes
 Alto nivel de servicio al cliente
3.2.7 Cronograma de propuesta
Cronograma de implementación de un Control concurrente y un Call

Center
Agosto Setiembre Octubre

ACTIVIDAD
1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S 1S 2S 3S 4S
Ubicación de espacio físico
para trabajo
Reclutamiento, selección y
contratación del personal
Compra de equipos y
materiales
Instalación del sistema del Call
Center, telefónico
Prueba de comunicación con
los operadores
Presentación de Personal a
otras Áreas
Definición de Objetivos y
funciones
Definición de políticas
Análisis de La demanda y la
Capacidad de producción
Control de máquinas y equipos
Control de Mano de Obra
Requerimiento de Materiales y
Lanzamiento de Ordenes
Sensibilizar la importancia de
la relación de Cliente
Tabla 4 Cronograma de actividades
74
3.2.8 Presupuesto.
Presupuesto de Implementación Control concurrente y un Call Center
Se elaboró un presupuesto de implementación el cual tendrá una duración de 12 meses. Se presenta una inversión inicial de 10000
Nuevos soles y un egreso mensual de 6,900 Nuevos Soles.
Inversión
Egresos Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Inicial
Técnicos de
1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600
reparaciones
Asesor de ventas 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200
Mantenimiento y
800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800 800
limpieza
Equipo de 9000
Cómputo, Oficina
(Computadora,
teléfono, material)
Escritorios 1000
Jefe del call center 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200
Operadores 2100 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200
Total
Implementación 10000 6900 6900 6900 6900 6900 6900 6900 6900 6900 6900 6900 6900
en Soles
Tabla 5 Presupuesto
75
3.2.9. Financiamiento.
Los métodos de financiamiento que se emplearán para captar los recursos

necesarios que nos permitan la implementación del Control concurrente y un Call
Center será a través de una inversión de capital propio de la empresa. Logrando
con esto conseguir la totalidad de la inversión inicial para el inicio de la
propuesta.
IV. DISCUSIÓN
La presente investigación tuvo como propósito determinar como la aplicación de

las 5 fuerzas de Porter lograra la competitividad de la tienda Carsa, para luego
proponer estrategias que mejoren su nivel de competitividad; es así que a
continuación se estarán discutiendo los principales hallazgos de este estudio.
Los resultados obtenidos en este proyecto con respecto a la amenaza de la entrada
de nuevos competidores, la tienda Carsa manifiesta que están muy de acuerdo que
cuenta con una alta participación en el mercado siendo esto 51,7% debido a que se
ha sabido posicionar en la mente del consumidor lo que le permite tener una ventaja
ante los posibles nuevos competidores.
Referente a la amenaza de posibles productos sustitutos la tienda Carsa manifiesta
que los precios de los productos sustitutos se asemejan siempre siendo esto el
51.7%, lo cual no es favorable para la empresa porque la sola existencia de estos
productos provocan que los clientes prefieran opciones diferentes que son ofertadas
pero que desempeñan una misma función.
En el poder de negociación de los proveedores, la tienda Carsa manifiesta que
cuenta con una variedad de proveedores siendo esto un 82.8%, lo que le da la
ventaja de influir sobre el precio, condiciones y calidad de los producto que
requiere.
En el poder de negociación de los clientes, la tienda Carsa manifiesta que su cartera
de clientes no es tan amplia como espera que sea, pero si se realiza un alto volumen
de ventas por tener clientes recurrentes, asimismo no cuentan con algún atributo
que los diferencie de su competencia lo que genera que los clientes puedan cambiar
de tienda, ya que no existe un costo por cambiar que empresa.
Con respecto a la rivalidad entre competidores existentes, la tienda Carsa manifestó
que la empresa si conoce quien es su competidor directo siendo esto un 89.7%, lo
que es favorablemente para la empresa porque cuenta con información sobre el
grado de enfrentamiento que existe en su sector, lo que hace que la empresa le dé
un poca mas de atención el brindar un alta calidad y diferenciación en sus
productos y servicio al cliente.
Ahora bien referente a la competitividad de la tienda Carsa en lo que es su

planeación estratégica, cuenta con la filosofía empresarial correspondiente, la que le
sirve como guía para realizar día a día sus actividades en busca de lograr los
objetivos planteados.
Respecto al aseguramiento de la calidad, no realizan una investigación sobre nuevas
tecnologías y tampoco un control de calidad sobre sus productos; problema que ya
había sido mencionado por el gerente general de la empresa.
Finalmente sobre el factor recurso humano, la empresa cuenta con personal
calificado para llevar a cabo las actividades de los distintos puestos de trabajo; por
su parte la empresa pone a su alcance los medios necesarios y asimismo los
capacita constantemente.
V. CONCLUSIONES
 Las cinco fuerzas de Porter es una herramienta fundamental que permitió

conocer la situación de la tienda Carsa frente a su entorno externo, es decir,
competidores, clientes y proveedores; asimismo los mercados se están
volviendo más complejos e impredecibles donde este tipo de información en
un mundo fuertemente interconectado le permite a la empresa Carsa detectar
y reaccionar frente a sus competidores mucho más rápidamente.
 La tienda Carsa debe ser más competitividad, la cual debe implementar

una serie de estrategias para salir adelante en este mercado exigente ya que
ahora con los cambios tecnológicos se está con la tendencia de renovar
constantemente. Internamente el recurso humano también es parte esencial
para que la empresa puede tener competitividad.
77
 La puesta en marcha de la propuesta le permitirá a la empresa reducir el
número de productos que presenten fallas de funcionamiento causando a su
vez un alto nivel de quejas por parte de los clientes que lo adquieren, por
ende los clientes ahora tendrán la certeza que están llevan a su hogar un
producto con garantía de calidad , porque hay que tener en cuenta que al
igual que los clientes satisfechos transmiten su experiencia, los insatisfechos
lo hacen también y con mayor impacto, este es otro motivo importante por
el cual la tienda Crasa debe buscar la satisfacción de los consumidores.
Referencias
 Ibarra, M. A., González, L. A. y Demuner, M. del R. (2017).

Competitividad empresarial de las pequeñas y medianas empresas
manufactureras de Baja California [Business competitiveness in small and
medium-sized enterprises of manufacturing sector in Baja California].
Estudios Fronterizos, 18(35), 107-130, doi:10.21670/ref.2017.35.a06
 Méndez, C., (2012), Metodología. Diseño y desarrollo del proceso de

investigación con énfasis en ciencias empresariales, México D.F., México:
Limusa S. A
 Hernández, R., Fernández, C., y Baptista, P., (2009), Metodología de la

investigación, México D.F., México: McGraw-Hill
 Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. (2014). Metodología de la

Investigación (6ta Ed.). México: McGraw-Hill.
 https://www.emprendepyme.net/control-de-calidad-en-las-empresas
 https://www.kolvoz.com/quienes-somos/que-es-un-call-center/
 https://www.cuidatudinero.com/13091344/cuales-son-los-beneficios-de-los-
sistemas-de-gestion-de-calidad
78
 http://repositorio.utp.edu.co/dspace/handle/11059/2041
 https://repositorio.uam.es/xmlui/handle/10486/6723
 http://bibliotecadigital.econ.uba.ar/download/tesis/1501-
1210_VicenteMA.pdf
 http://dspace.unitru.edu.pe/handle/UNITRU/1964
 http://repositorio.usil.edu.pe/bitstream/USIL/2882/1/2017_Dominguez_La-
competitividad-y-el-desarrollo-economico.pdf
 http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/123456789/9332
 http://tesis.usat.edu.pe/handle/usat/722
 http://repositorio.ucv.edu.pe/handle/UCV/2219
 http://repositorio.unprg.edu.pe/handle/UNPRG/1011
 https://utecno.files.wordpress.com/2014/05/las_5_fuerzas_competitivas-
_michael_porter-libre.pdf
 https://www.webyempresas.com/la-ventaja-competitiva-segun-michael-
porter/
 http://www.sinnexus.com/business_intelligence/ventaja_competitiva.aspx
 http://cvonline.uaeh.edu.mx/Cursos/Lic_virt/Mercadotecnia/DMKT008/Uni
dad%201/15_pres_Michael_Porter_y_su_modelo_de_5_fuerzas.pdf
79
ANEXOS
LAS 5 FUERZAS DE PORTER PARA LOGRAR LA COMPETITIVIDAD DE LA

TIENDA CARSA, CHICLAYO-2018
Encuesta ANONIMA
Gracias por realizar la Encuesta. No tardará más de cinco minutos en completarla y nos
será de gran ayuda para nuestra investigación. Los datos que en ella se consignen se
tratarán de forma anónima.
1. ¿La participación de la empresa en el mercado nacional, con respecto a su

producción es alta?
a. Nada de acuerdo b. En desacuerdo c. Indiferente d. De acuerdo
e. Muy de acuerdo
2. ¿Por qué sus clientes eligen comprar sus productos en esta tienda?
a. Precios b. Garantías c. Promociones d. Calidad

3. ¿Tiene la tienda una marca potente?
e. Muy de acuerdo
4. ¿Conoce sobre la existencia de productos con más características

tecnológicas?
a. SI b. NO
5. ¿Los precios de los productos sustitutos se asemejan a los ofrecidos por la

tienda?
a. Nunca b. A veces c. Casi Siempre d. Siempre
6. ¿Ante la variedad de precios, sus clientes adquieren un producto sustituto con

menor precio?
7. ¿La empresa cuenta con variedad de proveedores?

a. SI b. NO
80
8. ¿Los proveedores ofrecen una gran cantidad de productos sustitutos a la
tienda?
9. ¿Cuenta la tienda con una amplia cartera de cliente?

e. Muy de acuerdo
10. ¿Los productos que ofrecen cuentan con un valor agregado que los diferencie
de la competencia?
11. ¿Los clientes prefieren alguna marca de electrodoméstico en especial?

12. ¿Conoce la empresa quien es su competidor directo?

a. SI b. NO
13. ¿Conoce si sus competidores hacen uso de estrategias similares a la de la

tienda?
a. SI b. NO
14. ¿Los precios de la competencia afectan los costos de la tienda?
e. Muy de acuerdo
15. ¿Las siguientes variables (Misión, Visión, FODA) han sido definidas y

e. Muy de acuerdo
16. ¿La empresa cuenta por escrito o de forma actualizada con Organigrama,
Manual de funciones, Manual de procesos?

e. Muy de acuerdo
17. ¿Los trabajadores cumplen con los valores primordiales que plantea la
empresa para ser una empresa sólida, como empatía, respeto, trabajo en
equipo, etc.?

e. Muy de acuerdo
81
18. ¿La empresa elabora algún plan de mercadeo?

e. Muy de acuerdo
19. ¿La empresa cuenta con algún tipo de estrategia diferenciadora?

e. Muy de acuerdo
20. ¿Existe un proceso formal de investigación de nuevos productos y procesos?

e. Muy de acuerdo
21. ¿Los precios de la empresa están determinados con base en el conocimiento?

e. Muy de acuerdo
22. ¿La empresa capacita a su personal en aspectos de calidad y mejoramiento

continuo?
e. Muy de acuerdo
23. ¿La empresa tiene un programa de salud ocupacional implementado (plan de

prevención de enfermedades ocupacionales, seguridad laboral, planes de
emergencia, entre otros)?

e. Muy de acuerdo
24. ¿Se dictan conferencias, capacitaciones o cursos de especialización a los

trabajadores?

e. Muy de acuerdo
25. ¿La empresa cuenta con planes escritos que permitan realizar ascensos,
promociones, traslados, rotaciones y transferencias?

e. Muy de acuerdo
82

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RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo de investigación consiste en la aplicación de las 5 fuerzas de Porter

El diseño de investigación es de tipo no experimental, de carácter descriptivo. La

Los resultados de la investigación mostraron que las fuerzas de clientes, proveedores y

Palabras Claves: 5 Fuerzas de Porter, Competitividad, Calidad, Estrategia.

The research design is of a non-experimental nature, of a descriptive nature. The

Key Words: 5 Porter Forces, Competitiveness, Quality, Strategy.

Tabla 1 Dimensiones de la competitividad empresarial ................................................. 33

En el ámbito general de la administración, la aplicación de las cinco fuerzas de

Ahora bien el desarrollo del trabajo de investigación se presenta en cinco

En el capítulo I se presenta la situación problemática y cuáles fueron los motivos

Seguidamente el capítulo II se presenta el marco metodológico, donde se

El capítulo III se desarrolla el análisis de datos los cuales serán interpretados

En Bogotá; según Edwin H. Mora Riapira (2014) Investigador, Grupo

En México; Según Noé Fuentes, Germán Osorio y Alejandro Mungaray

En México; Según Manuel Alejandro Ibarra Cisneros Universidad

Guillermo Andrés Sáez Abello (2017); El objetivo de este artículo es

Nelson Cruz Castillo (2017); Determinar de qué manera inciden los

En el ámbito local tenemos a la tienda Carsa, empresa de bienes y servicios

Actualmente esta tienda ubicada en Chiclayo, muestra un crecimiento en sus

Es así que la presente problemática es atrayente para realizar un estudio, donde

1.2.Formulación del problema

1.2.1. Problema general.

¿De qué manera la aplicación de las 5 fuerzas de Porter lograra la

1.2.2. Problemas específicos.

Si se aplica las 5 fuerzas de Porter entonces lograremos la Competitividad de la

1.4.1. Objetivo general.

Determinar como la aplicación de las 5 fuerzas de Porter lograra la

a) Analizar la situación de la tienda Carsa respecto a las 5 fuerzas de

1.5.Justificación e importancia del estudio

Méndez (2011) establece que una vez que se ha seleccionado el tema de

Hoy en día en este mundo globalizado el mercado empresarial exige que

En cuanto al entorno de las fuerzas de Porter cabe resaltar que es un modelo

Esta investigación también se justifica desde tres puntos de vista.

Y ¿porque las cinco fuerzas de Porter? , la respuesta es que es una de las

En lo que respecta a la competitividad, permitirá en saber cómo administrar

Asimismo esta investigación nos permite a nosotros como estudiantes

Castaño, L. y Gutiérrez, A. (2011). En su investigación realizada “Propuesta

La investigación tiene como objetivos Diseñar una propuesta para determinar la

Baños, V. (2011). En su investigación realizada “Competencias esenciales,

La investigación tiene como objetivos Determinar la manera en que las

Vicente, A. (2011). En su investigación realizada “Un modelo de diagnóstico

La investigación tiene como objetivos Explorar y describir los factores de

Urbina, E. (2015). En su investigación realizada “Capital Humano y su

Los objetivos de la Investigación fueron: Determinar la influencia del capital

El objetivo de la presente investigación, es determinar la relación de un modelo

El objetivo general de la investigación es: Determinar el impacto de la

Vela, S. (2016). En su investigación realizada “Propuesta de Aplicación del

Palacios, J. (2016). En su trabajo de investigación realizado “Comercio

La investigación tiene como objetivos Formular un modelo de gestión

1.7.Teorías Relacionadas al tema

1.7.1. Las 5 Fuerzas de Porter.

 Inversión necesaria o Requisitos de Capital:

Son necesidades mínimas elevadas de invertir capital en la

 Diferenciación del producto:

 Acceso a canales de distribución:

2. AMENAZA DE POSIBLES PRODUCTOS SUSTITUTOS

Se refiere a la existencia de productos sustitutos y a la facilidad de

 Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido:

Se refiere a la relación entre el precio del producto sustituto y el

 Rendimiento y calidad comparada entre el producto ofrecido y

Los clientes se inclinarán por el producto sustituto si la calidad y el

 Costos de cambio para el cliente: