UNIVERSIDAD CÁTOLICA LOS ANGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN

ACTIVIDAD DE INVESTIGACION FORMATIVA

INTEGRANTES : MENDEZ HUAMAN, FIORRELLA

CURSO : ADMINISTRACION II

CICLO : II

GRUPO : P

AYACUCHO – PERU

2018

1
Este presente trabajo está dedicado a nuestros padres que día

a día nos dan ese apoyo moral de seguir con las metas que

tenemos, también a todos nuestros compañeros y los

docentes que influyen en nuestra preparación profesional.

2
 INDICE
INTRODUCCION ..................................................................................................................... 5

LIDERAZGO ............................................................................................................................. 6

El liderazgo se divide en las siguientes áreas: ....................................................................... 6

Liderazgo Organizacional: ..................................................................................................... 6

Desarrollo Organizacional: .................................................................................................... 6

MOTIVACION Y LIDERAZGO, CONCEPTO ....................................................................... 7

MOTIVACION Y CONDUCTA ............................................................................................... 8

EL CICLO MOTIVACIONAL .................................................................................................. 9

LA MOTIVACIÓN Y EL COMPORTAMIENTO ................................................................. 10

ORGANIZACIONAL .............................................................................................................. 10

Los estudios de Hawthorne .................................................................................................. 11

Abraham Maslow: ................................................................................................................ 12

Douglas McGregor: .............................................................................................................. 14

Frederick W. Herzberg: ........................................................................................................ 17

Comparación del Modelo Tradicional y del Modelo de Herzberg........................................... 18

Comparación de factores de higiene y motivación .................................................................. 19

Motivación de la fuerza laboral: .......................................................................................... 20

LIDERAZGO ........................................................................................................................... 22

EL LÍDER COMO EJE MOTIVADOR .................................................................................. 23

3
 CONDICIONES PARA MOTIVAR: .................................................................................. 23

Para decir que un líder está en condiciones de liderar debe realizar prácticas

como:........................................................................................................................................ 23

EL ROL DEL LÍDER .............................................................................................................. 25

TIPOS DE INCENTIVOS ................................................................................................... 26

NO ECONÒMICOS: ....................................................................................................... 27

TIPOS DE LIDERAZGOS MÁS COMUNES ........................................................................ 28

LIDERAZGOS FORMALES .............................................................................................. 28

. Liderazgo preestablecido por la organización: Se atribuye a cargos gerenciales.

................................................................................................................................................... 28

POR EL TIPO DE RELACIONES: ..................................................................................... 29

POR LA INFLUENCIA QUE EJERCEN: .......................................................................... 30

POR EL ÁMBITO SOCIAL ................................................................................................ 30

POR LOS RESULTADOS QUE OBTIENE ....................................................................... 31

CONSIDERANDO OTROS ELEMENTOS. .......................................................................... 32

BIBLIOGRAFÍA: .................................................................................................................... 33

4
 INTRODUCCION

La intención de esta monografía es desarrollar la importancia del líder como referente

de la motivación se sabe que de tantas funciones de un líder están aquellas de saber

mantener una motivación equilibrada, es decir darles el voto de confianza cuando la

situación lo amerita, pero también ser sus más duros críticos cuando sea el caso, es

también importante que sepa organizar al grupo, que sea capaz de hacer los cambios

cuando sea necesario, para esto debe saber motivarlos.

Este tema llevado a la práctica en una organización seguramente generará cambios al

interior de ésta. Esencialmente un líder debe ser alguien capaz de imponerse a

determinadas situaciones límites y para eso debe estar preparado. El líder es el

portavoz directo del equipo y a la vez el portavoz de la organización, y lo que diga o lo

que decida va a repercutir de manera directa en todos, debe saber influenciar, pero

para eso tenemos que tener la suficiente capacidad de darnos cuenta y asumir que

estamos dispuestos a cambiar nuestra conducta privada y pública y si a esto le

sumamos la voluntad interior de que este es el camino correcto es muy posible que en

cualquier ámbito laboral público o privado desarrollemos nuestra habilidades de

liderazgo.

5
 LIDERAZGO

El liderazgo se divide en las siguientes áreas:

Liderazgo Organizacional

Procesos del equipo

Liderazgo Organizacional:

Desarrollo Organizacional - Administración restringida

Cultura Organizacional - Técnicas de Negociación

Código de ética ASQ - Técnicas de Motivación

Cambio Organizacional - Técnicas de solución de conflictos

Obstáculos Organizacionales

Desarrollo Organizacional:

Estructuras Organizacionales

Responsabilidades en la Organización

6
 MOTIVACION Y LIDERAZGO, CONCEPTO

La palabra motivación deriva del latín motivus, que significa «causa del movimiento».

La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que se descubre en una

persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o

aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa

acción, o bien para que deje de hacerlo. La motivación es un estado interno que activa,

dirige y mantiene la conducta.

En psicología y filosofía, la motivación implica estados internos que dirigen el

organismo hacia metas o fines determinados; son los impulsos que mueven a la

persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Este

término está relacionado con «voluntad» e «interés».

El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la

mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este

equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. También se entiende

como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,

motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de empresas el liderazgo

es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea

éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la

organización).

7
 El liderazgo no es un tema de status meramente pasivo o la mera posesión de una

combinación de rasgos. Más bien parece ser una relación de los métodos de trabajo

entre los miembros de un grupo, en el que el líder adquiere un status gracias a la

participación activa y la demostración para llevar a cabo tareas cooperativas hasta

completarlas”.

MOTIVACION Y CONDUCTA

Con el objeto de explicar la relación motivación-conducta, es importante partir de

algunas posiciones teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios

basados en la acumulación de observaciones empíricas.

Según Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta

humana. Estas son:

8
 a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que

origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio

ambiente.

b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias,

son los motivos del comportamiento.

c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo

comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre

está dirigida hacia algún objetivo.

EL CICLO MOTIVACIONAL

Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que

se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:

a) Homeostasis: es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en

estado de equilibrio.

b) Estímulo: es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.

c) Necesidad: esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.

d) Estado de tensión: la tensión produce un impulso que da lugar a un

comportamiento o acción.

9
e) Comportamiento: el comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha

necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.

f) Satisfacción: si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de

equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente una

liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior.

LA MOTIVACIÓN Y EL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

Dado que cada persona constituye una realidad diferente de los demás, las

necesidades que reclaman ser satisfechas a efectos de que el individuo logre la

realización en la vida no son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos

debido a que cada individuo tiene una cara emocional y unas vivencias diferentes pero,

indiscutiblemente están presentes en todo ser humano.

Según el estudioso del tema Abraham Maslow, las necesidades básicas que el hombre

debe de satisfacer son cinco:

10
 • Necesidades fisiológicas: Comprende hambre, sed, vivencia, sexo y otras

necesidades corporales.

• Necesidad de seguridad: Incluye seguridad y protección contra daño físico y

emocional.

• Necesidad de amor: Abarca afecto, pertenencia, aceptación y amistad.

• Necesidad de estima: Incluye factores internos de estimación como respeto de sí

mismo, autonomía y logro, y comprende también factores de estima como estatus,

reconocimiento y atención.

• Necesidad de autorrealización: Está representada por el impulso de llegar a ser lo

que puede ser, comprende crecimiento, realización del propio potencial y la

autorrealización.

El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el

comportamiento del empleado dependerá en gran medida de la motivación de las

características personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente es la

cultura social, el cual proporciona amplias pistas que determinan cómo será el

comportamiento de la persona en determinado ambiente.

Los estudios de Hawthorne

Western Electric Company inició en 1924 la investigación en la productividad individual en sus

instalaciones en Chicago. Eventualmente permitieron a Elton Mayo de Harvard realizar estudios

sobre el efecto de la fatiga de los trabajadores y producto terminado.

Dos puntos importantes fueron revelados en este estudio:

11
El comportamiento del grupo tiene una poderosa influencia sobre los miembros. El grupo de

trabajo es un factor significativo, para o en contra de la productividad, siendo ampliamente

influenciados por la habilidad de la gerencia para conducir efectivamente la fuerza laboral.

El grupo de trabajo es un grupo social que cubre ciertas necesidades en el trabajo. Estas

necesidades fueron consideradas a ser cubiertas en casa, iglesia y Organizaciones fuera del

ambiente de trabajo.

Uno de los objetivos principales del estudio era determinar el efecto de iluminación en la

productividad. El estudio reveló uno de los factores más significativos—tanto como las personas

eran tratadas como seres humanos, dándoles cierta consideración a sus necesidades individuales,

tienden a cooperar en el incremento de productividad.

Abraham Maslow:

La principal teoría de las necesidades y motivación de un individuo está basada en la Teoría de

las necesidades humanas de Maslow basada en una investigación realizada durante la segunda

guerra mundial. Para un gerente, el conocimiento de esas necesidades puede influenciar en las

actitudes y comportamiento en el trabajo del empleado. Existen cinco niveles de necesidades

humanas y se listan del más alto al más bajo.

Necesidades de autorrealización: Máxima realización de ambiciones

Necesidades de estima: Respeto, prestigio, reconocimiento, dominio

Necesidades sociales: Amor, afecto, relaciones

Necesidades de seguridad: Seguridad, protección y estabilidad

Necesidades fisiológicas: Necesidades humanas básicas: comida, agua, techo.

12
La teoría de Maslow afirmaba la visión de que los individuos estaban motivados en el nivel más

bajo, una vez que esta se satisficieran, y entonces el siguiente nivel debe ser alcanzado para tener

satisfacción. La sociedad actual con una red de seguridad para el más bajo nivel, hace el asunto

de perder un trabajo menos severo que en los años de depresión. La generación actual de

trabajadores con conocimiento profesional puede tener necesidades de auto-actualización. Su

mensaje para la gerencia actual es que debe poner más énfasis en un orden mayor de necesidades

para la mayoría de los empleados.

Ejemplo Ejemplo
General Organizacional

Realización
Empleo
Necesidades desafiante
De auto
realización
Estatus
Necesidades Título en
de estima empleo

Amistad
Amigos en el
Necesidades sociales Grupo de trabajo

Plan de
Estabilidad Necesidades de seguridad pensión

Base
Refugio
Comida
Necesidades fisiológicas salarial

Figura 9. Jerarquía esquemática de necesidades de Maslow

13
Ivancevich (1996) reporta que Maslow percibió que el adulto tiene los siguientes niveles de

satisfacción.

Nivel de necesidad Porcentaje satisfecho

Auto-realización 10%

Auto- estima 40%

Social 50%

Seguridad 70%

Fisiológicas 80%

Tabla 3. Nivel de necesidad y porcentaje de satisfacción.

La tabla variará por las diferentes profesiones en la sociedad.

Douglas McGregor:

Durante la mitad de los 1950’s Douglas McGregor empezó a introducir nuevas teorías, que llamó

la Teoría X y la Teoría Y, a sus estudiantes en el Massachisetts Institute of Technology.

McGregor afirmó que las prácticas tradicionales de administración eran originadas en ciertos

supuestos básicos negativos sobre las personas (Teoría X):

Son fundamentalmente perezosas

Trabajan tan poco como sea posible

Evaden responsabilidad

Falta de integridad

No son muy brillantes

No pueden dirigir su propio comportamiento

Son indiferentes a las necesidades organizacionales

14
 Prefieren ser dirigidos por otros

Evitan tomar decisiones

No están interesados en la realización

En contraste, la Teoría Y contiene los siguientes puntos importantes:

El gasto de esfuerzo físico en el trabajo es tan natural como jugar o descansar

El trato de castigo no es el único significado para alcanzar los objetivos organizacionales.

El hombre puede ejercitar su auto-dirección y auto-control.

Compromiso a los objetivos es una función de las recompensas asociadas.

El humano promedio aprende, bajo condiciones apropiadas, no sólo para aceptar sino para

buscar responsabilidad

La capacidad de utilizar un alto grado relativo de imaginación, ingenuidad, y creatividad en la

solución de problemas organizacionales es ampliamente, no estrechamente, distribuido en la

población

Bajo condiciones de la vida moderna de la industria, solo una pequeña porción del potencial

intelectual del humano promedio está siendo utilizado.

McGregor vio la posición de gerente como una en que las condiciones de trabajo son creadas por

lo que los individuos pueden establecer e integrar objetivos con los de la Organización.

McGregor estableció que las siguientes afirmaciones son verdaderas en las Organizaciones de

Teoría X:

15
 Relaciones hostiles dentro y entre departamentos

Énfasis en a quién culpar si algo sale mal

Un grupo de inspección independiente debe ser utilizado para encontrar defectos

Los operadores no son consultados en trabajos para mejoras

Los operadores no tienen cuidado en la operación y productos (incluyendo calidad)

Una lista correspondiente de afirmaciones como verdaderas en las Organizaciones de Teoría

Y:

La alta gerencia da autoridad a los trabajadores para mejorar el proceso

Apoyo relaciones profesionales y amistosas abunda

Los empleados comparten incentivos, y el liderazgo individual es alentado

Énfasis en cuál es el problema y cómo solucionarlo

Controles de proceso y auto-inspección por parte del operador son utilizados para prevenir

defectos

Los operadores contribuyen a trabajar en base a mejoras en una base continua

Los operadores cuidan y están interesados en su producto y empleo (incluyendo calidad).

Douglas McGregor hace una tabla donde plasma las siguientes formas de motivación que

podrían ser efectivas para varias necesidades humanas básicas.

Necesidades Humanas Formas de Motivación

Necesidades físicas (comida, techo, Proporciona una oportunidad para

vestido, etc). Esto se traduce en paga de incrementar el salario mediante un buen

salarios mínimos trabajo

16
 Necesidades de seguridad. Una Llamada a la seguridad laboral.

necesidad de mantener el empleo a un en un Productos de calidad satisfacen las

nivel de subsistencia necesidades del cliente haciendo los

empleos seguros

Necesidades sociales. El deseo de ser Llamada a los empleados de no dejar

aceptado como miembro de un grupo caer a los miembros de su grupo

Necesidades de Ego. La necesidad de Llamada al orgullo del empleado a través

respetar tanto lo interno como lo externo de premios y reconocimientos

Auto-realización. Auto actualización Dar a los empleados la capacitación y

mediante la expresión y creatividad aliento para proponer ideas creativas e

implementarlas.

Tabla 4. Necesidades humanas relacionadas con formas de motivación

Frederick W. Herzberg:

Frederick W. Herzberg y sus colegas en el Western Reserve Institute condujo estudios en la

motivación al trabajo. Herzberg (1959) propuso que la motivación puede ser dividida en dos

factores, los cuales han sido referidos por una variedad de nombres:

Insatisfactores y satisfactores o,

Factores de conservación y motivadores o,

Factores de higiene y motivadores o,

Factores extrínsecos y factores intrínsecos

17
Los insatisfactores o factores de higiene no proporcionan una motivación fuerte, pero causan

insatisfacción si no se presentan. Por otro lado, los satisfactores, motivadores o factores

intrínsecos proporcionan una fuerte motivación y satisfacción cuando están presentes. Para el

gerente, este es un recordatorio que el salario no es un motivador, pero la falta de un salario

apropiado puede insatisfacer al empleado.

El modelo tradicional

Insatisfacción Satisfacción

Modelo de Herzberg

Insatisfacción Factores motivacionales Satisfacción

Factores de conservación Satisfacción

Insatisfacción

Comparación del Modelo Tradicional y del Modelo de Herzberg.

El gerente debería estar consciente de la necesidad de balancear ambos lados de la ecuación para

mantener al empleado fuera de la insatisfacción y tener todavía motivadores disponibles para

influenciar al empleado de una manera positiva.

Factores de higiene Factores de motivación

Supervisión Realización

Condiciones de trabajo Reconocimiento

18
 Relaciones interpersonales El trabajo en sí

Seguridad y pago Responsabilidad

Políticas de la compañía Progreso

Comparación de factores de higiene y motivación

Clayton Alderfer presentó la Teoría de Motivación ERG en 1972, que es similar a la jerarquía

de necesidades de Maslow. Sólo hay tres niveles de necesidades en su modelo.

Existencia: necesidades básicas de: alimento, agua, pago, y condiciones de trabajo

Relación: necesidades sociales e interpersonales

Crecimiento: necesidades de mayor naturaleza creativa o productiva.

Las primeras letras de cada necesidad hace el nombre ERG. Alderfer propuso que si una de las

tres necesidades no se alcanzaban, otra necesidad podría venir al juego y convertirse en

dominante. Por ejemplo, si la necesidad de crecimiento es bloqueada en el trabajo, tal vez el

gerente pueda redirreccionar el esfuerzo del subordinado hacia la necesidad de relación o

existencia.

Mientras que Maslow propone que las necesidades más altas no serán satisfechas hasta que las

necesidades más bajas sean satisfechas.

Qué desea el empleado

Constantemente, el gerente piensa que ellos saben lo que el empleado quiere. Sorpresivamente,

la mayoría de los empleados siguen las teorías de Maslow y Herzberg y la gerencia piensa otra

cosa. (Besterfield, 1999). Considere la siguiente encuesta laboral de Kinni (1993), reporta en un

estudio de K. Kovich en el Advanced Management Journal, y contrasta los puntajes del

empleado y el gerente:

19
 Factor Puntuación Empleado Puntuación Gerente

Trabajo interesante 1 5

Apreciación 2 8

Compromiso 3 10

Seguridad laboral 4 2

Buena paga 5 1

Promoción/Crecimiento 6 3

Buenas condiciones 7 4

laborales

Lealtad a empleados 8 7

Ayuda con problemas 9 9

personales

Disciplina táctica 10 6

Tabla 6. Contraste de puntajes de factores en el trabajo entre empleado y gerente

Motivación de la fuerza laboral:

Kinni (1993) sugiere que los gerentes, de todos los niveles no pueden causar directamente que un

empleado se sienta motivado. Lo mejor que pueden hacer es seguir los siguientes conceptos para

crear un ambiente para los individuos en el que se sientan motivados:

Conocerse: los gerentes deben entender su propia motivación, fortalezas y debilidades.

Semejantes y subordinados pueden de manera animada evaluar el desempeño de un gerente.

20
 Conozca a sus empleados: un gerente motivado reconoce que su recurso más valioso es su

gente. Habla con ellos. Más importante, los escucha. El conocimiento obtenido lo puede ayudar a

utilizar las fortalezas de sus empleados para un mejor alcance de los objetivos tanto personales

como organizacionales.

Establezca una actitud positiva: respeto y sensibilidad hacia otros es esencial para el

desarrollo de un desarrollo de actitudes positivas. La retroalimentación debería ser positiva.

Comparta los objetivos: la fuerza laboral motivada necesita tener objetivos bien definidos que

conduzca las necesidades personales y organizacionales.

Monitoree el progreso: los gerentes deberían revisar periódicamente el desempeño.

Desarrolle trabajo interesante: los gerentes deberían considerar alternar tareas a los

empleados, esto es, mediante la rotación, enriquecimiento laboral.

La rotación laboral permite a los empleados intercambiar labores, reducir aburrimiento y

construir conocimiento del proceso

Enriquecimiento laboral combina tareas verticalmente para el crecimiento.

Comunicar efectivamente: los gerentes deberían proporcionar a los empleados labores en

relación a la información más que dependencia en rumores de información.

Celebrar el éxito: reconocimiento a los empleados por realización es tal vez la herramienta

más poderosa en la administración disponible.

Los 8 conceptos anteriormente discutidos trabajan en todos los niveles de la Organización.

21
 LIDERAZGO

El liderazgo al igual que la motivación, se refiere a " la influencia que se ejerce en otras

personas para que actúen en favor del cumplimiento de una meta". Un líder es: "Una

persona capaz de ejercer influencia en otros para, dirigirlos y guiarlos efectivamente,

influyendo en la cultura organizacional al grado de transformarla hacia el logro de

objetivos y metas organizacionales".

Pero no basta con poseer las aptitudes básicas, los líderes requieren de poder para

lograr que los seguidores cumplan con sus instrucciones. Entendiendo como poder a "

la cualidad para influir en el comportamiento de los demás" o "como energía básica

para iniciar y sostener la acción " y sin la cual los líderes no pueden dirigir" ,el tipo de

poder que ejercen los líderes reflejan en gran medida las motivaciones de sus

seguidores.

John French y Bertram Raven, identificaron 5 tipos de poder: de experiencia, de

referencia, legítimo, de retribución, y coercitivo. Los líderes integran sus aptitudes y

poder para influir en los demás, lo que trae como consecuencia una gran variedad de

liderazgos, con comportamientos y características diferentes.

A través de los años han surgido diferentes modelos tratando de describir como se da

la relación entre aptitudes y poder y que características particulares se obtienen.

Los primeros estudios al respecto buscaron identificar a los líderes por ciertas

características físicas, sociales y personales, estas teorías se les denomina teorías o

modelos de rasgos.

De acuerdo a esta visión, la presencia o ausencia de esas características distingue a

los líderes de los no líderes. Algunos de los rasgos principales son:

22
 • Características físicas

• Antecedentes sociales

• Personalidad

• Características sociales

• Características relativas a tareas

EL LÍDER COMO EJE MOTIVADOR

Un líder debe motivar para alcanzar los objetivos, entender cuáles son las

condiciones motivadoras que hacen a que el mismo se encuentre en una situación

óptima para poder desarrollar en su plenitud su función y a la vez cree un clima interno

de satisfacción laboral entre todas las partes.

CONDICIONES PARA MOTIVAR:

Para decir que un líder está en condiciones de liderar debe realizar prácticas como:

• Saber que su capacidad de lograr objetivos es desde el comienzo un factor

motivador.

Esto tiene relación directa con su autoconfianza y auto estímulo, el saberse conocedor

de su tarea y de sus conocimientos y el agregado de sentirse apoyado por la

organización genera estos síntomas elementales para poder trabajar en libertad de

acción.

• Demostrar los afectos. Este es un factor de suma importancia a la hora de

reconocer las tareas internas y el trato personal con los empleados. El sentirse bien

23
tratado y respetado hace que el empleado rinda más de lo esperado y sin

condicionamientos se libera de sus presiones internas y así desarrolla con más soltura

su producción.

• Saber escuchar. El líder deberá tener la capacidad de saber prestar atención a

todos los integrantes tanto individual como colectivamente. Pues la idea es que ellos

sientan que puedan decir lo que piensan, expresar todo tipo de sugerencias, que se

sientan útiles al momento de corregir un error y por sobre todas las cosas saber que no

están censurados y limitados a su tarea diaria

• Comunicación de sus logros. Comunicarles que la organización ha progresado

gracias a los esfuerzos de ellos. Esto los distenderá emocionalmente y los liberará para

seguir por el mismo camino pautado. En realidad lo más indicado en estos casos es el

reconocimiento por medio de resoluciones internas. Pero lo más significativos sería un

aumento de salarios, porque si a esto le sumamos la estima laboral y la autoconfianza

de saberse útiles esto los motivara aún más todavía.

• Metas y objetivos. Decirles y explicarles claramente cuáles serán las metas y

objetivos a perseguir de forma clara y sencilla. Esto contribuirá seguramente a que

cada uno de ellos sepa definir su lugar y ubicación en tiempo y espacio y por sobre

todo sabrán cual es la tarea individual y la del equipo.

• Identificación con el empleado. Sería la más importante práctica porque es

conocer a la persona en su ámbito laboral.

24
 EL ROL DEL LÍDER

El líder tiene que cumplir con distintos papeles o roles. Entre ellos:

-Hacer participar a los miembros. La participación es el proceso a través del cual el

director proporciona a los miembros, en sus debidas condiciones, oportunidades

diversas y variadas para intervenir en las decisiones que les afecten. Es sinónimo de

tener confianza con esas personas.

-Favorecer la cohesión. Es aquel proceso a través del cual surge entre el

coordinador y los integrantes del grupo, ese sentido del NOSOTROS. Esto puede

responder a un sentimiento afectivo, de bienestar entre los distintos miembros.

El rol del líder es decisivo, es quien comunica las necesidades específicas de la

empresa en un período puntual y orienta los esfuerzos de los recursos humanos para

satisfacer dicha necesidad, del líder dependerá de que el ciclo de la motivación se

desarrolle armónicamente, es decir, hacer que los diferentes integrantes de la

25
organización se identifiquen con las demandas de la empresa, se comprometan a

satisfacerla y se interesen por los incentivos propuestos.

Si no se produce una identificación ni compromiso por parte de los recursos humanos

con las necesidades de la empresa no hay motivación y en consecuencia el trabajo se

realiza de manera mecánica, sin energías y de forma poco productiva con la

consecuente degradación del clima organizacional necesario para alcanzar los

objetivos marcados.

TIPOS DE INCENTIVOS

ECONÒMICOS:

Aspectos cubiertos con dinero o su equivalente, que el empleado recibe por su trabajo

y estos son:

Sueldos: Un beneficio económico, un punto básico de remuneración, y se presenta

por dinero que recibe el empleado por los servicios que presta a la empresa.

Bonos: Este se presenta por primas anuales, bonificaciones, complemento de sueldos,

pensiones, planes de préstamos, medicina, y reembolsos de servicios médicos, entre

otros.

26
Sobre Unidades de Producción: Los concebidos en base al número de unidades

producidas suelen compensar al trabajador por el volumen del rendimiento.

Por ahorro de tiempo: Se estima la contribución del trabajador para producir los

costos de producción .Este sistema tiene un aspecto muy importante como la calidad

del servicio.

Comisiones: En los puestos de ventas, el vendedor puede recibir un porcentaje del

precio de venta fijado a cada uno de los artículos.

Por méritos: Este es el método más difundido, conceder aumentos en atención al

mérito del empleado.

Por equipo: Se recompensa el trabajo global del grupo, favoreciendo a todos sus

miembros en función del resultado obtenido

NO ECONÒMICOS:

Los incentivos no económicos comprenden todas aquellas recompensas o

retribuciones que no tienen relación con los salarios y que, sin embargo, levantan la

moral del trabajador en grado tal que se hace evidente el aumento en esfuerzo y

empeño, podemos citar los cursos de capacitación para el personal, además dar

apoyo social, acción que garantiza más estabilidad para el empleado.

27
 TIPOS DE LIDERAZGOS MÁS COMUNES

Existen varios tipos de liderazgo de acuerdo con ciertas características como por

ejemplo: el modo de actuar, el modo de tomar decisiones y hasta el modo de

interactuar en un equipo de trabajo. En esta oportunidad vamos a hacer un pequeño

estudio sobre los tipos de liderazgo y sus características.

LIDERAZGOS FORMALES

. Liderazgo preestablecido por la organización: Se atribuye a cargos gerenciales.

• Liderazgo heredado: Pasa de padres a hijos o a empleados de confianza.

• Liderazgo espontáneo o emergente: Los líderes innatos que se destacan del resto

y ascienden.

28
POR EL TIPO DE RELACIONES:

. Paternalistas: Toman las decisiones, se valen de premios y castigos para motivar,

confían y dan confianza, procuran el bienestar del equipo.

• Proactivos: Fomentan el desarrollo del potencial individual y de grupo, estimulan la

participación, consultan, buscan el consenso, evalúan y corrigen el comportamiento.

• Autocráticos: Dirigen, controlan, toman las decisiones y asumen totalmente la

responsabilidad por los resultados.

• Democráticos: Fomentan la discusión y el intercambio de ideas para tomar

decisiones, agradecen la participación, establecen reglas claras y las comunican,

buscan el consenso en la resolución de problemas.

• Liberales: Delegan las acciones y decisiones a los seguidores, interviniendo y

apoyando sólo cuando se les solicita, sin emitir juicios ni evaluaciones.

• Audaces: Poseen una gran capacidad para relacionarse con personas e

instituciones, son arriesgados y persuasivos.

29
POR LA INFLUENCIA QUE EJERCEN:

. Carismáticos: Transforman los esquemas preestablecidos, rompen paradigmas,

proponen alternativas novedosas, convencen a los seguidores, los ilusionan y los

hacen partícipes en la búsqueda de nuevas estrategias que garanticen un cambio. Son

arriesgados.

• Auténticos: Fomentan el diálogo y el autoconocimiento, se controlan a sí mismos,

son ecuánimes, generosos, negociadores, pueden lograr conciliaciones entre intereses

antagónicos.

POR EL ÁMBITO SOCIAL

• Individuales: Son personas que por sus acciones, sirven de ejemplo a los demás.

• Ejecutivos: Influyen positivamente en la organización, planeamiento y control de un

proyecto.

• Institucionales: Son aquellas organizaciones que ocupan altos niveles de

reconocimiento y confiabilidad del colectivo.

30
POR LOS RESULTADOS QUE OBTIENE

• Convocadores: Su lema es sumar, este estilo coloca a la gente en primer lugar,

logra un entorno tan grato que el equipo se integra, corre riesgos y se apoya

mutuamente, acentúa el sentido de pertenencia. Hay que destacar, sin embargo, que

debe alternarse con otras estrategias según las circunstancias, pues la permanencia en

ese rol, puede hacer que se imponga la mediocridad, al no haber niveles importantes

de exigencia.

• Orientadores: Guían a la consecución de metas desde la individualidad hasta la

visión total de la organización, dando libertad de acción y cerrando el trabajo colectivo

con su aporte. Son eficaces y eficientes.

• Impositivos: El estilo menos indicado, pues toman las decisiones, establecen las

reglas con rigidez, anula la iniciativa personal y los trabajadores terminan desligándose

de las metas limitándose a cumplir el trabajo asignado con pobres resultados para la

empresa en el largo plazo.

• Delegadores: Incorpora al personal en todos los procesos y considera cada punto

de vista, promoviendo la responsabilidad y ayudando a mantener la conexión con

objetivos, desde las propias capacidades y limitaciones. De esta manera los empleados

conocen la situación de principio a fin y la manejan. Difíciles para el seguimiento, es

frecuente que los esfuerzos se diluyan ante la falta de timón.

• Imitadores: Colocan ejemplos de probada eficacia y exigen que los empleados los

emulen y superen. Pareciera una buena estrategia, sin embargo, el efecto más común

es la desmoralización del equipo que probablemente no alcanza a satisfacer las

expectativas.

31
 • Pedagógicos: Establecen retos que a la larga se transforman en aprendizajes,

tienen la paciencia de esperar resultados lentos, de corregir y de apoyar. Orientan y

acuden con frecuencia al “feeback”. No es común dada la premura en la resolución de

problemas cotidianos en una empresa, pero es el más efectivo.

CONSIDERANDO OTROS ELEMENTOS.

Otros elementos que se deben considerar son seguramente son los factores tanto

internos como externos que influyen en la práctica del liderazgo, los que pueden

resumirse de la siguiente manera:

EXTERNOS

• Situación específica: No hay un modelo único pues cada situación es diferente y

requiere de tareas diferentes.

• Entorno: El ambiente, recursos y limitaciones, influyen en el ejercicio del liderazgo.

32
 INTERNOS

. Expectativas del grupo: Se toman en cuenta las necesidades del colectivo

prioritariamente

. Personalidad y estilo del líder: Determinan la forma en la que actúa

BIBLIOGRAFÍA:

 Organización y Liderazgo: Autor: Lee Q. Bolman - Terrence E. Deal Editorial:

Adison Wesley.
 Motivos y Motivación en la Empresa :Autor: José Ignacio Velaz Rivas
Editorial: Diaz de Santos
 LIDERAZGO: Harvard Business Edición 1999 Editorial: Deusto
 https://scholar.google.com.pe/scholar?q=liderazgo+y+motivacion&hl=es&as_sdt=0&a
s_vis=1&oi=scholart
 https://books.google.com.pe/books?hl=es&lr=&id=qEMVAwAAQBAJ&oi=fnd&pg=PA
11&dq=liderazgo+y+motivacion&ots=b8RIcgFq8P&sig=3SbBRq3H59s_KhS8E-
UJ1hBCl9s#.


33