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© 2018 O Conselho para Six Sigma Certificação. Todos os direitos reservados.

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Harmony, LLC, 412 N. Main St, Suite 100, Buffalo, WY 82834 junho 2018 Edição

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Índice
UNIDADE 1: Introdução à SIX SIGMA ........................................... .................................................. ..................... 5

C APÍTULO 1: HAT W é S IX S IGMA? .................................................. .................................................. ................................. 5


Data Driven processos e decisões ............................................. .................................................. ..................... 5
definindo 6 σ .................................................. .................................................. .................................................. ..... 6 Seis comuns Princípios
Sigma ............................................. .................................................. ................................ 9
Desafios da Six Sigma .............................................. .................................................. ....................................... 12
C APÍTULO 2: S IX S IGMA H ISTÓRICO E UMA APLICAÇÃO .................................................. .................................................. ........ 14

O desenvolvimento do controlo estatístico de processo ............................................ .................................................. .... 14


Melhoria contínua do processo: Toyota e magra ........................................... ............................................... 15
Foco da Motorola em Defeitos .............................................. .................................................. ............................... 16
ABB, Allied Signal, e General Electric .......................................... .................................................. .................. 17
O crescimento continuou de Six Sigma ............................................. .................................................. ............................ 18
Aplicando Seis Sigma Conhecimento .............................................. .................................................. ........................... 19
C APÍTULO 3: O THER P ROCESSO I MPROVEMENT E Q UALIDADE M ÉTODOS .................................................. ................................. 22

Outros qualidade formal ou Melhoria de Processos Programas ........................................... ....................................... 22


Quando usar Six Sigma ............................................. .................................................. ........................................ 28

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Unidade 1: Introdução ao Six Sigma Capítulo 1:

O que é Seis Sigma?

Seis Sigma, ou 6 σ, é ao mesmo tempo uma metodologia para melhoria de processos e um conceito estatístico que procura definir a variação

inerente a qualquer processo. A premissa fundamental da Six Sigma é que a variação em um processo leva a oportunidades de erro;

oportunidades para o erro, em seguida, levar a riscos de defeitos do produto. defeitos-se produtos em um processo tangível ou um serviço de

ligação à má satisfação do cliente. Ao trabalhar para reduzir a variação e as oportunidades para o erro, o método Seis Sigma em última análise,

reduz os custos do processo e aumenta a satisfação do cliente.

Dados controlado por processos e decisões


Em aplicação do Seis Sigma, organizações, equipes e gerentes de projeto procuram implementar estratégias que são baseadas em medição e

métricas. Historicamente, muitos líderes empresariais tomaram decisões baseadas na intuição ou experiência. Apesar de algumas crenças comuns

em várias indústrias, Six Sigma não remove a necessidade de liderança experiente, e ele não nega a importância da intuição em qualquer processo.

Em vez disso, Six Sigma trabalha em conjunto com outras habilidades, experiência e conhecimento para fornecer uma base matemática e estatística

para tomada de decisão. Experiência pode dizer um processo não está funcionando; estatísticas provam que isso é verdade. A intuição pode guiar

um gerente de projeto a acreditar que uma certa mudança pode melhorar a saída; Seis ferramentas Sigma ajudar as organizações a validar essas

suposições.

Tomada de decisões Sem Six Sigma


Sem medição adequada e análise, os processos de tomada de decisão
O que é teste beta?
em uma organização pode proceder da seguinte forma:

O teste beta é o ato de implementação de uma nova ideia,


sistema ou produto com um seleto grupo de pessoas ou
• Alguém com influência na organização tem uma boa idéia
processos em como controlado um ambiente possível. Depois
ou tem interesse na idéia de outra pessoa.
de beta testers identificar potenciais problemas e esses
problemas são corrigidos, a idéia, sistema ou produto pode ser
• Com base na experiência ou conhecimento passado, os
estendido a toda a população de clientes, funcionários, ou
tomadores de decisão dentro da organização acreditam que a
processos. A finalidade dos testes beta é reduzir os riscos e
idéia vai ser bem sucedido.
custos inerentes ao lançamento de um produto ou sistema não
• A idéia é implementado; às vezes ele é implementado em
comprovada para um público generalizado.
modo beta assim que as despesas e os riscos são

minimizados.

• O sucesso da ideia é pesado após a implementação;


problemas são abordados depois que eles afetem
produtos ou processos, de alguma forma, no presente
ou no futuro.

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O teste beta é por vezes utilizado em uma abordagem Seis Sigma, mas a idéia ou a mudança em questão passa por uma análise rigorosa e teste
de dados em primeiro lugar. A desvantagem de lançar ideias em beta-ou para uma população inteira - sem passar por uma metodologia Seis
Sigma é que as organizações podem experimentar consequências não intencionais de mudanças, gastar dinheiro em idéias que não acabam
trabalhando como planejado, eo cliente impacto percepções através de períodos de tentativa e erro comum achar oportunidades para erro. Em
muitos casos, as organizações que não dependem de dados fazer melhorias sem primeiro compreender o verdadeiro ganho ou perda associada
com a mudança. Algumas melhorias podem aparecer para trabalhar na superfície sem realmente afetar a satisfação do cliente ou o lucro de uma
forma positiva.

Tomada de decisões com Six Sigma


O método Seis Sigma permite que as organizações a identificar problemas, validar hipóteses, soluções brainstorm, e plano de implementação para evitar

consequências indesejadas. Através da aplicação de ferramentas como análise estatística e mapeamento de processos para os problemas e soluções, as

equipes podem visualizar e prever resultados com um alto nível de precisão, deixando a liderança tomar decisões com menos risco financeiro. Seis métodos

Sigma não oferecem, apesar de uma bola de cristal para as organizações. Mesmo com o uso de especialistas das ferramentas descritas neste livro, podem

surgir problemas para as equipes como eles implementar e manter soluções. É por isso que o Seis Sigma também prevê métodos de controle: uma vez que

as equipes implementar mudanças, eles podem controlar processos para uma fração do custo dos métodos tradicionais de qualidade, continuando o uso de

ferramentas e estatísticas Seis Sigma.

definindo 6 σ
Six Sigma como metodologia para a melhoria do processo envolve uma vasta biblioteca de ferramentas e conhecimentos, que serão

abordados ao longo deste livro. Nesta seção, vamos começar a definir o conceito estatístico representado por 6 σ.

Na definição mais básica, 6 σ é uma representação estatística para o que muitos especialistas chamam de processo de “perfeito”. Tecnicamente,

num processo de seis Sigma, existem apenas 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Em percentagens, que significa 99,99966 por cento dos

produtos a partir de um processo de Seis Sigma são sem defeito. Com apenas um nível sigma abaixo-5 σ, ou 99,97 por cento de precisão -

processa experiência 233 erros por milhão de oportunidades. Em termos mais simples, não vão ser muitos clientes mais insatisfeitos.

Exemplos do mundo real


De acordo com a Administração Oceânica e Atmosférica Nacional, controladores de tráfego aéreo nos Estados Unidos lidar com 28,537 vôos

comerciais diariamente. 1 Em um ano, que é de aproximadamente 10,416 milhões de voos. Com base em um processo de controle de tráfego

aéreo Cinco Sigma, erros de algum tipo ocorrem no processo de tratamento de aproximadamente 2.426 vôos por ano. Com um processo de

Six Sigma, que o risco cai para 35,41 erros. O CDC relata que cerca de 51,4 milhões de cirurgias são realizadas nos Estados Unidos em um

determinado ano. 2 Com base em uma taxa de 99,97 precisão, médicos faria erros de 11.976 cirurgias por ano, ou 230 cirurgias por semana. At

Six Sigma, que cai para cerca de 174 erros por ano para todo o país, ou

1 “Air Traffic,” Ciência em uma esfera, National Oceanic and Atmospheric Administration.

http://sos.noaa.gov/Datasets/dataset.php?id=44
2“Cirurgia de Internação,” FastStats, Centros para Controle e Prevenção de Doenças.

http://www.cdc.gov/nchs/fastats/inpatient-surgery.htm
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pouco mais de 3 erros a cada semana. Às cinco Sigma, os pacientes são 68 vezes mais propensos a experimentar um erro nas mãos de prestadores de

serviços médicos.

Enquanto a maioria das pessoas aceitar uma taxa de precisão de 99,9 por cento no mesmo os serviços mais críticos em uma base diária, os exemplos

acima destacar como grande o fosso entre Six Sigma e Cinco Sigma realmente é. Para as organizações, não é apenas sobre a taxa-lo de erro é também

sobre os custos associados a cada erro. Considere um exemplo baseado em embarques Amazônia. Na Cyber ​Monday em 2013, Amazon processado um

colossal 36,8 milhões de encomendas. 3 Vamos supor que cada erro fim custa à empresa uma média de US $ 35 (um número muito conservador,

considerando que os custos podem incluir o transporte do retorno, o trabalho para atender as chamadas do telefone do cliente ou e-mails, e mão de obra e

transporte para a direita uma ordem errada).

Custo da Amazon Encomendar erros, 5 σ

total de encomendas erros Custo médio por erro Custo Total de Erros

36,8 milhões 8574,4 $ 35 $ 300,104.00

Custo da Amazon Encomendar erros, 6 σ

total de encomendas erros Custo médio por erro Custo Total de Erros

36,8 milhões 125,12 $ 35 $ 4,379.20

Para este exemplo, a diferença de custo em níveis sigma é ainda mais de US $ 295.000 para o negócio Cyber ​Monday.

Para a maioria das organizações, processos Six Sigma são um alvo constante. Alcançar e manter Six Sigma “perfeição” é difícil e requer

melhoria contínua do processo. Mas, mesmo avançando de níveis mais baixos de sigma a um processo de quatro ou cinco Sigma tem um

impacto drástico sobre os custos e satisfação do cliente. Vamos olhar para segunda-feira exemplo Amazon do Cyber ​em outros níveis de

sigma. Sigma Nível

Defeitos por milhão de Estimativa Defeitos Cyber Custo total (em US $ 35 por

oportunidades ​segunda-feira estimativa de erro)

uma Sigma 690.000 25392000 $ 888.720.000

dois Sigma 308.000 11334400 $ 396.704.000

três Sigma 66.800 2458240 $ 86.038.400

quatro Sigma 6.200 228160 $ 7.985.600

cinco Sigma 233 8,574.4 $ 300.104

3 Siegel, Jacob, “Amazon vendidos 426 itens por segundo durante a temporada de férias 'melhor de sempre'”, relata Boy Genius, dezembro

26, 2013. http://bgr.com/2013/12/26/amazon-holiday-season-sales-2013/


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Six Sigma 3,4 125,12 $ 4.379

Com níveis muito baixos de sigma, qualquer processo é improvável que seja rentável. Quanto maior o nível sigma, melhor será o resultado final é provável que

seja.

Cálculo Sigma Nível


Organizações e equipes podem calcular o nível sigma de um produto ou processo usando a equação abaixo:

# de oportunidades - # de defeitos)
X = 100 Rendimento
# de oportunidades

Considere um processo em um departamento de marketing que distribui cartas para clientes ou prospects. Para efeitos de exemplo,
imagine que o processo insere 30.000 cartas em envelopes pré-endereçada a cada dia. Em uma semana de negócios, o processo
gera 150.000 letras.

O departamento de marketing começa a receber queixas de que as pessoas estão a receber cartas em envelopes que são dirigidas a

eles, mas as letras dentro são dirigidas a ou relevantes para outra pessoa. O departamento de marketing seleciona aleatoriamente 1.000

cartas de lote na próxima semana e descobre que 5 deles têm erros. Aplicando isso ao montante total, estimam que mais de 750 cartas

pode ter erros. (Amostragem e extrapolação são abordados em profundidade nos capítulos avançados sobre as estatísticas.) O processo

de letra tem 150.000 oportunidades de erro a cada semana e um número estimado de 750 defeitos.

((150,000 - 750) / 150.000) * 100 = um rendimento de 99,5

Olhe-se um rendimento de 99,5 na tabela Sigma resumida abaixo e você verá o processo descrito acima é atualmente entre 4 e
4,1 sigma.

Produção % DPMO Sigma Nível

99,7450 2.550 4.3

99,6540 3.460 4,2

99,5340 4.550 4.1

99,3790 6.210 4.0

99,1810 8,190 3,9

Sigma Nível não é um indicador final


níveis Sigma fornecem organização com um olhar de alto nível como um processo está executando, mas comparando os níveis de sigma
entre vários processos nem sempre apontam para o processo específico, a organização

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deve melhorar em primeiro lugar. A liderança também deve considerar os custos, recursos e o impacto estimado de melhorias.

Por exemplo, considere estes processos que podem ser encontrados em uma planta de processamento de alimentos:

Processo Desempenho Metric (s) Atual Sigma Nível

Colocar um elemento decorativo para toque decorativo é centrada em produtos 2.2


alimento alimentares e estável para que ele não vai cair

em trânsito

produto embalagem O produto é selado para frescura 3.1

Envio de produto Produto chegue ao cliente certo 4.3


em tempo hábil

Uma vista em níveis sigma indica que o processo que atribui o elemento decorativo é na maior necessidade de melhoria.
Enquanto esse processo tem a maior taxa de defeitos, a liderança dentro da planta teria que se perguntar: Quanto é que isso
importa para o cliente, e qual é o hit para a linha de fundo?

É provável que a maioria dos clientes vai notar mais que o produto é selado para frescura e atinge o local certo. Desde mau produto tem
que ser jogado fora, os erros mais caros pode estar associado a vedação inadequada durante a embalagem. A planta é provável que
use recursos para melhorar o processo de embalagem antes de abordar a questão elemento decorativo.

Após o processo de embalagem é melhorada, a planta pode, em seguida, considerar a possibilidade de melhorar o processo de decoração ou o

processo de envio. Como parte dessa consideração, a empresa pode realizar pesquisas com clientes para revelar que alguns clientes pararam de

comprar o produto por causa da questão elemento decorativo. Um analista estima que a perda de vendas relacionadas a esse assunto estão custando

à empresa US $ 1.000 por semana. problemas de envio estão custando à empresa US $ 500 por semana.

Caso a empresa abordar a questão mais caro em primeiro lugar? O que se lhe foi dito que o processo de envio poderia ser melhorado com
sessões de treinamento de pessoal, enquanto a questão elemento decorativo necessário uma atualização máquinas caras? Às vezes, as
organizações têm de considerar a despesa de uma melhoria. Aplicando um projeto Six Sigma para todas as situações não é financeiramente
lucrativo desde essas melhorias levar tempo e dinheiro. A cultura Seis Sigma é sobre a melhoria contínua, o que significa equipes considerar
todas as opções antes de embarcar em medidas de melhoria mais lucrativos.

Seis princípios do Sigma comuns


As organizações podem afetar seu nível sigma, integrando princípios fundamentais da metodologia Six Sigma em estilos de liderança,
gestão de processos e esforços de melhoria. Os princípios do Six Sigma, e as ferramentas utilizadas para alcançá-los, são abordados em
detalhes em várias seções deste livro, mas algumas idéias comuns são introduzidos a seguir.

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Melhoria Focada no cliente
Na ilustração sobre a fábrica de alimentos, vimos que o processo Six Sigma não apenas fazer melhorias para o bem de dirigir-se
níveis sigma. Um princípio fundamental da metodologia é um foco no cliente. No Capítulo 5, veremos a Voz do Cliente (VoC) e as
formas para estabelecer o que o cliente realmente quer de um produto ou processo. Ao combinar esse conhecimento com as
medições, estatísticas e métodos de melhoria de processos, as organizações a aumentar a satisfação do cliente, em última análise,
reforçar os lucros, retenção de clientes e de fidelidade.

Uma compreensão detalhada do cliente e cliente deseja não só permite às empresas personalizar ofertas de produtos e serviços, mas
também permite que as organizações:

• Oferecem recursos adicionais clientes querem e estão dispostos a pagar por

• Priorizar o desenvolvimento de produtos para atender às necessidades atuais

• Desenvolver novas ideias com base no feedback dos clientes

• Entenda as mudanças nas tendências do mercado

• Identificar áreas de preocupação

• Priorizar o trabalho sobre os desafios com base em como os clientes percebem vários problemas ou questões

• soluções de teste e idéias antes de investir tempo e dinheiro neles

Valor Streams O fluxo de valor é a seqüência de todos os itens, eventos e pessoas necessárias para produzir um resultado final. Por
exemplo, o fluxo de valor para servir um hotdog com ketchup com alguém iria incluir:

• Um fornecedor hotdog

• Um fornecedor de pão

• Um fornecedor de ketchup

• Cachorros quentes

• buns
• Ketchup
• Um procedimento de cozimento para o hotdog

• Um pote

• tenaz
• Alguém para fazer o cozimento

• Um prato

• Alguém para o hotdog no bolo


• Alguém para o ketchup na hotdog
• Alguém para o hotdog concluída em um prato
• Alguém para servir o hotdog para outro

Se você combinar todos os processos acima em uma representação pictórica de exatamente como esses elementos se tornar o hotdog servido,

então você tem um mapa de fluxo de valor.

O objetivo para determinar um fluxo de valor para um processo é que você pode identificar áreas de preocupação, desperdício e melhoria. No
processo acima, há quatro pessoas diferentes colocando o hotdog juntos e servindo-lo, ou é uma pessoa que faz todos os quatro dessas
tarefas? É o fornecedor de um único supermercado, ou você está comprando itens em várias lojas e por quê? Você obterá benefícios de
poupança para compensar o

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tempo adicional gasto trabalhando com vários fornecedores? Estes são alguns exemplos das perguntas que você pode revelar e responder durante o

mapeamento de fluxo de valor.

Melhoria contínua do processo


Inerente ao método é Seis Sigma contínuo melhoria de processos. Uma organização que adota completamente a metodologia Seis Sigma
nunca pára de melhorar. Ele identifica e prioriza áreas de oportunidade em uma base contínua. Uma vez que uma área é melhorado, a
organização passa para melhorar uma outra área. Se um processo é melhorada a partir de 4 para 4,4 Sigma Sigma, a organização
considera formas de mover os sigma nivelar-se ainda mais. O objetivo é mover cada vez mais estreita ao nível “perfeita” de 99,99966
precisão para todos os processos dentro de uma organização, mantendo outros objetivos e requisitos, tais como a estabilidade financeira, o
mais rápido possível.

Variação
Uma das maneiras de melhorar continuamente o processo é reduzir a variação do processo. Cada processo contém variação inerente: em um call center com

20 funcionários, a variação vai existir em cada telefonema, mesmo que as chamadas são script. Inflexão, acentos, as preocupações ambientais e de chamadas

humores são apenas algumas coisas que levam a variação nesta circunstância. Ao fornecer aos funcionários um script ou comentários sugeridas para cenários

comuns, o call center reduz a variação em algum grau. Veja outro exemplo: uma pizzaria. Os funcionários são instruídos a usar certas quantidades de

ingredientes para cada tamanho de pizza. Uma pequena recebe um copo de queijo; um grande recebe dois copos. O proprietário da pizaria nota-se uma grande

variação na quantidade de queijo é em cada pizza, e ele teme que ele irá levar a experiências de clientes inconsistentes. Para reduzir a variação, ele fornece

empregados com dois copos de medição: um recipiente 1 de taça para pizzas pequenas e um recipiente 2 de taça para pizzas grandes. A variação é reduzida,

mas ainda está presente. Alguns funcionários derramar queijo para os copos e alguns colher-lo. Alguns encher os copos apenas para a borda; outros permitem

que o queijo criar um monte acima da borda. O proprietário age para reduzir a variação de novo: ele treina todos os funcionários para encher o copo sobre a

borda e use uma espátula plana para raspar o excesso de queijo off. Enquanto variação continuará a existir devido a factores, tais como bolsas de ar ou como

queijo assenta no copo, que é grandemente reduzida, e os clientes a experimentar pizzas mais consistentes. Alguns funcionários derramar queijo para os copos

e alguns colher-lo. Alguns encher os copos apenas para a borda; outros permitem que o queijo criar um monte acima da borda. O proprietário age para reduzir a

variação de novo: ele treina todos os funcionários para encher o copo sobre a borda e use uma espátula plana para raspar o excesso de queijo off. Enquanto

variação continuará a existir devido a factores, tais como bolsas de ar ou como queijo assenta no copo, que é grandemente reduzida, e os clientes a

experimentar pizzas mais consistentes. Alguns funcionários derramar queijo para os copos e alguns colher-lo. Alguns encher os copos apenas para a borda; outros permitem que o quei

resíduos remoção
Lembre-se o exemplo hotdog para fluxos de valor? Nós fez a pergunta: fazer quatro pessoas diferentes agir para colocar o hotdog no
bolo, coloque o ketchup na hotdog, placa do hotdog, e servi-lo? Se assim for, o processo leva mais tempo porque o produto tem de ser
transferidos entre quatro pessoas? Seria mais rápido para ter uma pessoa realizar todas essas ações? Se sim, então nós identificamos
alguns resíduos no processo, neste caso, desperdício de transporte.

Remoção de resíduos-itens, ações, ou pessoas que são desnecessários para o resultado de um tempo de processamento processo reduz, as

oportunidades de erros e custos gerais. Enquanto resíduos é uma grande preocupação na metodologia Six Sigma, o conceito de resíduo vem de

uma metodologia conhecida como Gestão de Processos magra ..

Permitir que as pessoas

Implementação de processos melhorados é uma medida temporária, a menos que as organizações equipar seus funcionários que trabalham com

processos para monitorar e manter melhorias. Na maioria das organizações, a melhoria do processo inclui uma abordagem em duas vertentes. Primeiro,

uma equipe de melhoria de processos composto por

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gerenciamento de projetos, especialistas metodologia, e no assunto especialistas definir, planejar e implementar uma melhoria. Essa equipe
então prepara os funcionários que trabalham diretamente com o processo diário para controlar e gerenciar o processo em seu melhor estado.

Controlando o Processo
Muitas vezes, as melhorias Seis Sigma abordar os processos que estão fora de controle. Fora de controle de processos atender aos requisitos

estatísticos específicos. O objetivo da melhoria é trazer um processo de volta dentro de um estado de controle estatístico. Então, depois de

melhorias são implementadas, medições, estatísticas e outras ferramentas Six Sigma são usados ​para garantir que o processo permanece no

controle. Parte de qualquer processo de melhoria contínua é garantir tais controles são postas em prática e que os funcionários que são hands-on

com o processo em uma base regular sabe como usar os controles.

Desafios da Six Sigma


Seis Sigma não é sem seus próprios desafios. Como um método expansivo que requer um compromisso com a melhoria contínua, Six
Sigma é muitas vezes visto como um processo caro ou desnecessário, especialmente para organizações de pequeno ou médio porte.
Liderança no Ideal Aerosmith, uma empresa de fabricação e engenharia em Minnesota, estava cético de idéias Seis Sigma e os custos
associados com a implementação deles. Apesar das reservas, a empresa entrei em Six Sigma implementações, eventualmente, ver os
resultados valem a pena depois de apenas 18 meses. Esses resultados incluíram uma melhoria da produção de 25 por cento, uma melhoria
de 5 por cento nos lucros no primeiro ano, e uma melhoria de 30 por cento em entregas atempadas. 4

Alguns obstáculos e desafios que muitas vezes se interpõem no caminho dos resultados positivos de Six Sigma incluem falta de apoio, recursos ou

conhecimento, má execução de projetos, o acesso inconsistente com os dados estatísticos válidos, e as preocupações sobre utilizando a metodologia

em novas indústrias.

Falta de suporte
Six Sigma requer suporte e buy-in em todos os níveis de uma organização. Líderes e executivos devem estar dispostos a apoiar iniciativas
com recursos-financeira e de trabalho relacionados. especialistas no assunto deve estar aberto a compartilhar informações sobre seus
processos com as equipes de projeto e funcionários em todos os níveis devem abraçar a idéia de mudança e melhoria e participar do
treinamento. barreiras comuns para suporte incluem:

• Líderes que não estão familiarizados com ou não entendem o processo Six Sigma

• Líderes dispostos a buscar melhorias inicialmente, mas que perdem o interesse em supervisionar e defender projetos
antes de serem completados
• Equipe que está com medo de mudança, especialmente em um ambiente em que a mudança tem historicamente causado consequências

negativas para os funcionários

• Os funcionários que são resistentes à mudança porque eles acreditam que melhorias pode torná-los obsoletos, mudar drasticamente

seus empregos, ou fazer o seu trabalho mais difícil

• chefes de departamento ou funcionários que constantemente defendem seus próprios processos e necessidades e não estão dispostos a entrar

na grande-picture pensamento

4 Gupta, Praveen e Schultz, Barb, “Six Sigma Sucesso no Small Business,” Qualidade Digest.

http://www.qualitydigest.com/april05/articles/02_article.shtml
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Falta de recursos ou conhecimento
A falta de recursos pode ser um desafio a iniciativas Six Sigma, mas eles não tem que ser uma barreira. A falta de conhecimento sobre como usar e

implementar Six Sigma é uma das primeiras questões pequenas e médias empresas enfrentam. As pequenas empresas nem sempre pode dar ao

luxo de contratar recursos dedicados para lidar com melhoria contínua do processo, mas a disponibilidade de recursos e treinamento Six Sigma torna

cada vez mais possível para as organizações a usar algumas das ferramentas, sem um especialista ou para enviar pessoal em casa para ser

certificados em Six Sigma.

Execução do Projeto pobres

Empresas execução Six Sigma, pela primeira vez, especialmente em um ambiente de projeto, muitas vezes afastar-se toda a metodologia se o
primeiro projeto ou melhoria cai por terra. Os defensores da Six Sigma dentro de qualquer organização realmente tem que bater para fora do
campo com o primeiro projeto se a liderança e outros estão em cima do muro sobre a metodologia. As equipes podem ajudar a evitar o mau
desempenho do projeto, tomando extremo cuidado para executar todas as fases do projeto corretamente. Ao escolher baixo risco, melhorias de
alta recompensa, as equipes também pode empilhar o baralho em seu favor com projetos pela primeira vez. A única desvantagem com essa
tática é que ele pode ser difícil de duplicar o fator wow com melhorias posteriores, tornando-se importante lembrar que a implementação de
longo prazo e compromisso é vital em Six Sigma.

Problemas de acesso a dados

problemas de dados e de análise são um desafio comum para organizações de todos os tamanhos. Ter acesso a dados consistentes e
precisas streams-e aplicando análise estatística para que os dados de forma adequada forma-é difícil. Alguns desafios relacionados a dados
incluem:

• Descobrir que uma métrica importante processo não está sendo capturado

• O uso de processos manuais de dados em muitos processos

• automatizado de dados processa que capturam enormes quantidades e criar desafios escopo
• Dados que está inclinada devido a suposições, interação humana no processo, ou captura incorreta
• tempos longos entre a captura de dados brutos e acesso

• regras de conformidade indústria ou empresa que tornam mais difícil obter acesso aos dados necessários

Preocupações sobre Usando Six Sigma em um setor específico


Six Sigma teve origem na indústria de transformação e muitos dos conceitos e ferramentas da metodologia ainda são ensinados no
contexto de uma fábrica ou ambiente industrial. Devido a isso, as organizações desconto muitas vezes os métodos ou acreditam que
será muito difícil de implementar em outras indústrias. Na realidade, Six Sigma pode ser personalizado para toda a indústria.

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Capítulo 2: Six Sigma Histórico e Aplicação

Enquanto as raízes do Six Sigma são comumente atribuída a empresas como a Toyota e Motorola, a metodologia é na
verdade baseada em conceitos que data já como o 19 º século. Antes de aprofundar a história do Six Sigma, é importante
entender a diferença entre os programas tradicionais de qualidade, como a Gestão da Qualidade Total, e métodos de melhoria
de processos contínuos, como Six Sigma.

A maioria dos programas de melhoria da qualidade e modernas pode ser rastreada até as mesmas raízes. Ambos os programas de qualidade e

métodos de melhoria de processos contínuos olhar para atingir metas como a redução de erros e defeitos, tornando os processos mais eficientes,

melhorando a satisfação do cliente e aumentar os lucros. Mas os programas de qualidade estão preocupados com a realização de um objetivo

específico. O programa quer corre para sempre, constantemente trabalhando para o mesmo objetivo, ou ele atinge o objetivo final e deve ser

redefinido para uma nova meta. Six Sigma visa incutir uma cultura de contínuo melhoria e qualidade que otimiza o desempenho de uma

organização de dentro para fora. É o elemento cultural inerente a Six Sigma que permite que as organizações promulgar pequenas e amplas

melhorias que afetam drasticamente a eficiência e custos. Seis Sigma funciona em direção a objetivos individuais em relação a cada projeto, mas

os projetos são parte da cultura global de melhoria que, na prática, nunca é feito. Six Sigma cria salvaguardas e táticas de modo que, mesmo

depois de um projeto é considerada completa, os controles estão no local para garantir o progresso continua e é impossível reverter para velhos

hábitos.

O Desenvolvimento de controle de processo estatístico


Seis Sigma aplica estatísticas para definir, medir, analisar, verificar e processos de controle. Na verdade, as equipes Seis Sigma geralmente
usam metodologias conhecidas como DMAIC ou DMADV para realizar melhorias e desenvolver controles para os processos. DMAIC
representa Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controle. Estas são as cinco fases de um projeto Six Sigma para melhorar um processo que já
existe. Ao desenvolver um novo processo, as equipes de usar DMADV, que representa Definir, Medir, Analisar, Design e Verificar. Ambos os
métodos são discutidos no Capítulo 11, e Unidade 3 fornece informações detalhadas sobre cada fase do DMAIC.

As raízes de controlo estatístico de processo, que proporcionam uma espinha dorsal por métodos Seis Sigma, iniciou-se com o
desenvolvimento da curva normal por Carl Friedrich Gauss no século 19. Sabemos hoje que a
curva normal é apenas um dos vários modelos de distribuição de probabilidade possíveis. É

talvez o modelo mais amplamente utilizado, e os outros modelos desenvolvidos a partir da

curva normal. modelos de distribuição de probabilidade são discutidas em capítulos

posteriores sobre as estatísticas

No início do século 20, o controle estatístico de processo recebeu outra grande


impulso graças às contribuições de um engenheiro e estudioso chamado Walter
Shewhart. Shewhart de
contribuições para a qualidade são muitos, mas duas idéias específicos se destacam. Primeiro, Shewhart foi a primeira pessoa

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se relacionar intimamente nível sigma e qualidade. Ele definiu um processo na necessidade de correção como um que está realizando em três

sigma. Se você olhar para trás para o Capítulo 1 e o exemplo teórico Amazon, a diferença de custo entre quatro sigma e três sigma é mais de US $

78 milhões; em comparação, a diferença entre cinco e quatro sigma é de apenas cerca de US $ 7,6 milhões. Porque os erros e os custos aumentam

exponencialmente diminui o nível de sigma, a definição de Shewhart tem aplicações muito práticas nos negócios. Enquanto Seis Sigma como um

método serve para movimentar sempre para menos do que 3,4 defeitos por milhão de oportunidades (DPMO), é também verdade que, se a

qualidade de um processo diminui, medida que se aproxima três sigma, os custos associados com erros de aumentar substancialmente.

Em segundo lugar, Shewhart é considerado o pai dos gráficos de controle. Os gráficos de controle, que são cobertos em profundidade
nos capítulos sobre estatísticas avançadas, são um componente crítico de controle estatístico de processo que permite que as
organizações a manter um melhor desempenho depois de uma iniciativa Seis Sigma. Numa altura em que os estudiosos estavam
escrevendo sobre a aplicação teórica de estatísticas em um número crescente de campos, Shewhart desenvolveu formas de aplicar
estes conceitos para processos de fabricação e industriais especificamente. Durante o mesmo período de tempo, W. Edwards Deming
foi trabalhar para o Departamento de Agricultura dos EUA. Um físico e matemático, Deming foi encarregado de cursos de ensino na
escola de pós-graduação da agência e ele arranjou para Shewhart para vir e falar lá. Mais tarde, Deming trouxe conceitos estatísticos
de Shewhart para o United States Census Bureau,

Uma das ideias de Deming é chamado o ciclo PDCA, ou o ciclo Plan-Do-Check-Act. A ideia é que a melhoria vem quando você
reconhecer que há uma necessidade de mudança e fazer um plano para criar melhorias. Em seguida, você fazer algo por testar suas
idéias. Usando os resultados do teste, você verificar ou verificar se as melhorias estão trabalhando. Então você agir, trazendo suas
melhorias para um ambiente de produção ou escalar melhorias fora do ambiente de teste. O facto de PDCA é um ciclo significa que nunca
termina; há sempre melhorias a serem feitas. Este é um princípio central do Seis Sigma.
Act Plano

Verifique Faz
Após a Segunda Guerra Mundial, Deming trabalhou no Japão em nome do governo dos Estados
Unidos em várias capacidades. Enquanto no Japão pós-guerra, Deming amizade estatísticos e
convencidos pelo menos um engenheiro notável que

controle estatístico de processo foi relevante a necessidade do Japão para conduzir drasticamente o desempenho econômico e de
produção para superar os danos da guerra. No final, Deming se tornou um professor e consultor valorizado para a fabricação de
empresas no Japão, plantando as ideias e conceitos que em breve se tornar o Sistema Toyota de Produção, ou Lean Six Sigma.

Melhoria contínua do processo: Toyota e magra

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ensinamentos de Deming e a necessidade da indústria japonesa para fazer um retorno
O que é Jidoka? Jidoka é um princípio que cria o
bem-sucedido após uma guerra catastrófica combinados para darem fruto para a Toyota.
controle de defeitos dentro de um processo de
A liderança da Toyota havia visitado os conceitos de qualidade antes da Segunda Guerra

Mundial, mas melhorou o desempenho e eficiência tornou-se um objetivo mais crítico


negócio. Em vez de identificar defeitos no final da

dada a natureza da economia e recursos do Japão na década de 1940 e 50s. Tomando linha de produção e tentando rastrear erros de

ideias fabricação atribuídas a Henry Ford, os líderes da Toyota estatística aplicada e volta para a fonte, jidoka exige que um processo

conceitos novos de qualidade para criar um sistema que sentiam iria aumentar a parar logo que são detectados erros tão melhorias

produção e permite que produtos variáveis, reduzindo os custos e garantir a qualidade. ou resolução de problemas pode acontecer

imediatamente.

Vários indivíduos foram fundamentais para o último desenvolvimento do Sistema de

Produção Toyota. Eles infundido com o processo de maquinaria automatizada, controlos Para jidoka para funcionar corretamente, as máquinas são
de qualidade para manter a ocorrência de defeitos, e ferramentas de eficiência que frequentemente equipados para reconhecer maus saídas
ainda não tinha sido aplicado com tal pormenor e consistência. Um homem, Kiichiro de bons resultados; As máquinas também são equipados
Toyoda, tinha experiência fábrica anterior. Nos seus trabalhos anteriores, acrescentou com uma notificação de algum tipo para despertar a
eficiências para processos em fábricas têxteis por meio transportador e outros sistemas interação humana no processo quando as coisas dão
automatizados. Toyoda apresentou os mesmos conceitos em determinadas linhas no errado.
processo de fabricação Toyota. Mais tarde, Eiji Toyoda e Taiichi

Ohno introduziu conceitos conhecidos como Just-in-Time e jidoka, que são os pilares do Sistema Toyota de Produção.

Os princípios condução sistema da Toyota, e mais tarde, a fundação de Gestão de Processos magra ou Lean Six Sigma, incluem:

• Definindo valores do cliente

• Identificar o fluxo de valor para as necessidades e desejos dos clientes

• Identificar resíduos no processo


• Criação de um fluxo de processo contínuo

• Continuamente trabalhando para reduzir o número de passos e tempo que leva para chegar a satisfação do cliente

gestão lean é muito preocupados com a remoção de resíduos de qualquer processo. Resíduos aumenta os custos e tempo gasto em um processo,

tornando-o indesejável em qualquer forma.

Foco da Motorola em Defeitos


Embora a base para Six Sigma foi colocada no final do século 20 19 e início, não foi até os mid1980s que estes conceitos viu o sucesso em larga

escala nos Estados Unidos. Décadas depois Toyota desenvolveu seu sistema, os engenheiros da Motorola começaram a questionar a eficácia de

seus programas de gestão de qualidade foram. Estas questões surgiram pela primeira vez depois de uma empresa japonesa assumiu uma

televisão Motorola

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fábrica. Através da aplicação de conceitos de Lean, a nova empresa começou a criar televisores que demonstraram 1/20 º a quantidade de

defeitos como próprios aparelhos de televisão da Motorola.

Na época, os departamentos de toda a Motorola medido defeitos como uma proporção de mil oportunidades. Bob Galvin, CEO da
Motorola, lançou um desafio para sua equipe. Ele queria ver uma melhoria na qualidade e produção, não apenas qualquer melhoria;
ele queria uma melhoria de dez vezes na meia década. Engenheiro Bill Smith e uma nova adição à equipe Motorola - Dr. Mikel Harry -
começou a trabalhar no problema.

A equipe percebeu que os erros de medição contra mil oportunidades não forneceu o nível de detalhe necessário para o verdadeiro controle
estatístico de processo. Em vez disso, os engenheiros queriam medir defeitos contra um milhão de oportunidades. Sabemos que os níveis de
sigma já foram definidas e a idéia de usar níveis Sigma como uma medida da qualidade começou com Shewhart. Não foi um longo salto para os
engenheiros da Motorola para fazer de seu desejo de dados mais precisos para os conceitos básicos da Six Sigma tanto como um objetivo e
uma metodologia.

Ao longo das próximas duas décadas, a Motorola trabalhou para aperfeiçoar sua metodologia Six Sigma, ver resultados positivos ao longo do
caminho. Além de ferramentas estatísticas, a equipe criou um processo passo-a-passo através do qual qualquer equipe - em quase toda a
indústria - poderia fazer ganhos e melhorias. Pela primeira vez, este tipo de controle estatístico de processo foi levado para fora do ambiente de
produção em uma empresa-wide grande escala. Motorola aplicou o método de serviço ao cliente, engenharia e suporte técnico. Ele usou o
processo para criar um ambiente de colaboração entre as partes interessadas dentro e fora da organização. Ele foi muito bem sucedido; de
acordo com a Motorola, a empresa economizou mais de US $ 16 bilhões, como resultado de iniciativas de melhoria de processos contínuos
dentro de 12 anos. 5

Motorola fez mais do que melhorar os seus próprios sistemas e produtos, no entanto. Galvin dirigiu sua equipe para compartilhar Six Sigma

com o mundo. Motorola e sua equipe publicou artigos e livros sobre o método Seis Sigma e implementado esforços para treinar outros. Desta

forma, eles criaram uma metodologia baseada em estatísticas que poderiam ser ensinados e implementadas dentro de qualquer organização

ou indústria.

ABB, Allied Signal, e General Electric


Depois de deixar a Motorola, Dr. Harry se juntou a Asea Brown Boveri. Na ABB, Harry trabalhou com Richard Schroeder, que também se
tornaria um campeão para Six Sigma. Na verdade, os dois homens mais tarde co-fundador do Sigma Academy Six. Na ABB, Harry veio a
perceber uma idéia-chave na evolução do Seis Sigma: negócio, ou lucros, de certa forma veio antes qualidade. Qualidade, de fato, era um fator
de condução dos negócios. Os clientes não fazer compras se a qualidade era ruim. Porque os indivíduos com a capacidade de decidir em favor
de iniciativas Seis Sigma foram altamente motivados por dólares, Harry incorporados táticas financeiras na metodologia Six Sigma. Pela
primeira vez, o método foi focada na linha de fundo como uma meta primária com outras preocupações e metas decorrentes de metas
levaram-financeiramente.

Em 1993, ambos Schroeder e Harry mudou de emprego, juntando-se a equipe da Allied Signal. CEO da Allied Signal na época era Larry Bossidy. Ele

estava interessado em Six Sigma, mas percebeu que os executivos e outros líderes de alto nível experimentaram barreiras do conhecimento durante a

tentativa de interagir e colaborar com os analistas, engenheiros de processo, e especialistas em Seis Sigma. Bossidy sugeriu que a liderança em uma

empresa tinha de ser

5 “A História do Six Sigma”, iSixSigma. http://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/history/history-six-sigma/

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bem versado em Six Sigma para escolher os projetos certos para o sucesso e apoiar os projetos em uma base da empresa para garantir o

sucesso.

Harry, que é por vezes referido como o pai da Six Sigma, criou um sistema para educar líderes executivos. Em conjunto com outros
em Allied Signal, ele desenvolveu sistemas que permitiram Six Sigma para ser efetivamente implantado pela liderança em toda a
organização na sua totalidade.

Na mesma época, CEO da GE Jack Welch entrou na arena Six Sigma. Antes de aprender sobre Six Sigma, Welch tinha afirmado que ele não era
um proponente de medidas de qualidade. Ele tinha anteriormente criticado programas de qualidade como abordagens de mão pesada que fez
pouco para produzir resultados. Welch convidou Larry Bossidy para falar em uma reunião empresarial GE em 1995. Ele também solicitou uma
análise sobre os benefícios da implementação de Six Sigma na GE. Nessa altura, a GE foi realizando em entre três e quatro sigma. O potencial de
poupança a empresa deve subir para seis sigma eram enormes; estimativas foram de US $ 7 a US $ 10 bilhões. 6

Welch é conhecido como um campeão do Seis Sigma não porque ele contribuiu nas principais caminhos para o desenvolvimento de controle estatístico

de processos ou os conjuntos de ferramentas Six Sigma, mas porque ele demonstrou exatamente como os líderes devem abordar Six Sigma. Ele

também fez GE uma organização historicamente bem sucedida Six Sigma, amarrando objetivos Six Sigma para estruturas de recompensa do

empregado. Os funcionários não eram mais apenas compensados ​com base em fatores de desempenho financeiro; eles também foram avaliados com

base no desempenho Seis Sigma. De repente, os funcionários em todos os níveis tinha uma razão pessoal para se envolver na melhoria contínua dos

processos, e os funcionários e gerentes foram fornecidos com o treinamento Six Sigma para ter sucesso.

Crescimento contínuo do Six Sigma


Após o sucesso de empresas como a GE ea Motorola, as empresas em todo o país correram para implementar Six Sigma.
Infelizmente, na pressa para implementar o processo, muitas organizações executadas melhorias mal ou não conseguiu ganhar uma
compreensão adequada do controle estatístico de processo antes de avançar com melhorias. Embora os métodos Seis Sigma têm
sido utilizados pelas organizações para ganhar milhões, mesmo bilhões-em economia e eficiência, algumas empresas se afastou com
um gosto ruim para o processo. Que gosto ruim resultou nas seguintes equívocos e mitos que ainda são predominantes hoje em
muitas indústrias:

• Seis Sigma é o único preocupado com métricas e ignora o senso comum. O oposto é realmente verdade: Six Sigma muitas vezes
começa com idéias tradicionais do senso comum, muitas vezes chegaram através de brainstorming, e valida essas suposições com

dados. A razão para este mito é duplo. Primeiro, os gerentes e outros que são usados ​para fazer chamadas sem ser questionado são

subitamente interrogado em um ambiente de Six Sigma. Não só eles são questionados, mas dados concretos, por vezes, prova que

eles estavam errados. Em segundo lugar, em alguns casos, os dados são indevidamente utilizados para apoiar conclusões que são

contra o senso comum ou tradição. Quando essas conclusões acabam por ser defeituoso, é fácil culpar o processo de Six Sigma, há

uma falta de compreensão adequada das teorias estatísticas envolvidas.

• Six Sigma é muito caro. Embora a adoção de toda a empresa de Six Sigma pode ser caro no início, em parte devido a necessidades de

formação, lentamente, integrando os conceitos em uma empresa muitas vezes custa muito

6 “A evolução do Seis Sigma,” PQA.net. http://www.pqa.net/ProdServices/sixsigma/W06002009.html Página | 18

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pouco no longo prazo. As organizações têm de equilibrar como eles adotam o Seis Sigma com orçamentais preocupações, mas quando

implementado corretamente, Six Sigma geralmente leva a uma economia que mais do que cobrir seu investimento inicial.

• Six Sigma pode corrigir alguma coisa. Oposto os negativistas estão seis líderes de torcida Sigma que acreditam que podem aplicar o método

como um bálsamo para qualquer problema. Enquanto Six Sigma pode ser aplicado a qualquer problema de processo, nem sempre é relevante

para problemas da cultura ou povo. Se moral ou outro recurso humano problemas estão na raiz de um problema, as estatísticas não pode ajudar.

No entanto, se o moral é baixo porque um processo é difícil de se trabalhar com ou é um mau desempenho, Six Sigma pode ser utilizado para

melhorar o processo, melhorando deste modo o moral.

Aplicar o conhecimento Seis Sigma


Six Sigma é aplicada através de um processo de seleção e gestão de projectos controlado. Uma vez que as áreas de interesse são identificados, os

líderes geralmente se voltam para os analistas, especialistas em Seis Sigma, e objecto-especialistas para análise custobenefício. Seis equipes Sigma

tentar quantificar como quebrado um processo é (através do cálculo do nível sigma, custos de defeitos, o tempo de inatividade e outras métricas) e

quanto pode custar para resolver o problema. Os problemas são então priorizados de acordo com a gravidade, bem como a capacidade da organização

para resolver a questão. Equipes começam a trabalhar através da lista de prioridades, retornando para a análise de tempos em tempos para garantir que

a lista não mudou. A maior parte deste livro abrange os métodos pelos quais as equipes identificar e resolver problemas usando Six Sigma.

Os níveis de Six Sigma Certificação


Possuindo uma certificação Seis Sigma prova que um indivíduo tem demonstrado aplicações e conhecimento de Seis Sigma práticos. Algumas

organizações oferecem processos de certificação em casa. A maioria das pessoas buscar a certificação por se matricular em curso de formação on-line ou

no local Six Sigma. A maioria das organizações que oferecem Six Sigma educação também oferecem um caminho para a certificação. Você pode fazer

cursos de certificação em vários níveis; Seis níveis Sigma são diferenciados por nível da correia.

Cinto branco
Um cinto Six Sigma Branco certificada é familiarizado com os princípios básicos da metodologia Seis Sigma, embora eles muitas vezes
não são membros regulares das equipes de melhoria de processo. formação cinto branco é uma boa introdução para Six Sigma para
funcionários auxiliares dentro de uma organização e pode fornecer as informações necessárias para entender por que as equipes de
projeto fazem o que fazem. O treinamento permite que os funcionários processos de revisão de projeto, compreender informações
apresentadas no marco reuniões, e melhor participar de processos de selecção de projectos. formação cinto branco também pode ser
usado em todos os níveis de empregados quando as organizações estão tentando implementar uma cultura Seis Sigma. Vale a pena
notar que o treinamento White Belt normalmente só fornece uma introdução muito básica e uma visão geral do Seis Sigma,

Cinto amarelo

Um cinto de certificação amarelo é um passo acima da correia branco: considera-se ainda uma introdução básica para os conceitos de Seis Sigma, mas uma

faixa amarela aprende informações básicas sobre o método DMAIC frequentemente usado para melhorar os processos. Os seguintes conceitos são

frequentemente incluídos em Six Sigma formação cinturão amarelo:

• Seis papéis Sigma

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• desenvolvimento e gestão de equipe
• ferramentas básicas de qualidade, como gráficos de Pareto, gráficos de correr, diagramas de dispersão e histogramas

• métricas Seis Sigma comuns

• Coleção de dados

• análise do sistema de medição


• análise de causa raiz

• Uma introdução de testes de hipóteses

No nível cinto amarelo, a formação é muitas vezes voltado para a compreensão da metodologia geral e coleta de dados básica. correias
amarelas não precisa saber como conduzir testes de hipóteses, mas eles devem entender a linguagem dos testes de hipóteses e as
conclusões que são tiradas de tais testes. correias amarelas são muitas vezes os funcionários que precisam de saber sobre o processo e
por que ele está sendo implementado.

Cinto Verde
cinturões verdes certificadas trabalhar dentro das equipes Seis Sigma, geralmente sob a supervisão de um cinto preto ou faixa preta mestre. Em alguns

casos, cinturões verdes pode levar ou lidar com projetos menores por conta própria. cinturões verdes são geralmente equipados com recursos de análise

estatística intermediários; eles podem responder às preocupações e análise de dados, ajudar a Black Belts aplicar ferramentas Six Sigma para um projeto,

ou ensinar outras pessoas dentro de uma organização sobre a metodologia Seis Sigma geral.

Green Belts podem ser gerentes de nível médio, analistas de negócios, gerentes de projeto e outros que têm uma razão de ser envolvido

regularmente com iniciativas de melhoria de processo, mas que pode não ser um especialista Sigma em tempo integral Six dentro de uma

organização. Às vezes, Green Belts são consideradas as abelhas operárias da metodologia Six Sigma, porque eles se comprometem a maior parte da

recolha de dados estatísticos e análise sob a supervisão de Black Belts certificados.

Os seguintes conceitos são frequentemente incluídos na formação Green Belt:

• Todas as informações listadas para a certificação cinto amarelo

• análise de modos de falha e efeitos

• gerenciamento de projetos e equipe

• Probabilidade e o Teorema do Limite Central

• distribuições estatísticas

• Estatísticas descritivas

• Como realizar testes básicos hipótese


• eliminação de desperdícios e Kaizen

• gráficos de controle básicas

Cinto preto
Um certificado Six Sigma Black Belt geralmente funciona como o líder do projeto em projetos de melhoria de processos. Eles também podem
trabalhar dentro da gestão, analista, ou papéis de planejamento em toda a empresa. requisitos mínimos comuns para a certificação faixa preta
incluem tudo coletados para cintos amarelos e verdes, além de:

• habilidades de gerenciamento de projetos e equipes avançadas

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• Conhecimento da lista expansiva de Six Sigma de brainstorming e projeto ferramentas

• Intermediário com estatísticas avançadas

• Uma compreensão de outros programas de melhoria de processo e qualidade, incluindo Gestão da Qualidade magra e Total

• Uma capacidade de projetar processos

• recursos avançados para processos de diagramação, incluindo fluxogramas e mapas de fluxo de valor

• Uso de software para conduzir a análise, tais como Excel ou Minitab

Master Black Belt


A Master Black Belt é o mais alto nível de certificação viável para Six Sigma. Dentro de uma organização empresarial, Master Black Belts

normalmente gerenciar Black Belts e Green Belts, consultas sobre questões particularmente difíceis de projeto, oferecer aconselhamento e

educação sobre conceitos estatísticos desafiadoras e treinar outros na metodologia Seis Sigma.

Exames de certificação
A maioria dos programas de certificação exigem indivíduos para passar em um exame para a certificação; alguns exigem que os candidatos cinto

verde e preto também demonstrar seu conhecimento na forma de experiência do projeto Six Sigma.

Se um exame é necessário para certificação de faixa branca ou amarela, é geralmente bastante curto e abrange conceitos básicos sobre a

metodologia. exames cinturão verde são mais longos e podem incluir perguntas sobre estatísticas e alguns cálculos básicos. exames de faixa

preta, muitas vezes levar até quatro horas para ser concluído; eles testam para a compreensão e aplicação. Exames podem incluir problemas ou

questões sobre como um líder de projeto pode lidar com várias situações estatísticos difíceis. Embora exames diferem pela organização, este livro

foi concebido com base em O Conselho de Six Sigma Certificação do (CSSC) publicou requisitos corpo-de-conhecimento.

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Capítulo 3: Outro Melhoria de Processos e Métodos da
Qualidade

Ao estudar a história do Six Sigma, você já percebeu que a metodologia está intimamente relacionado com uma série de outras iniciativas orientada por

qualidade desenvolvidos ao longo do século passado. Isto é verdade em parte porque todas as empresas de sucesso em última análise, procuram fazer

a mesma coisa: servir a um cliente um produto ou serviço que eles precisam ao fazer tanto lucro quanto possível.

Enquanto Six Sigma engloba todas as ferramentas que você precisa se aproximar de praticamente qualquer problema de processo, a familiaridade com

outros tipos de melhoria de processos e métodos de qualidade é importante. Alguns desses métodos, como o Lean e JumpStart, agregar valor dentro de

uma abordagem Seis Sigma. Outros podem ser utilizados por recursos externos ao lado de um projeto Seis Sigma. Mesmo se você não usar ou trabalhar

com alguns destes programas, você vai precisar para se comunicar com liderança e parceiros de negócios que estão mais familiarizados com outros

métodos. A capacidade de enquadrar conceitos Seis Sigma em uma abordagem mais global de gestão da qualidade pode ajudá-lo a ganhar apoio para

seus próprios projetos.

Outros programas de melhoria da qualidade formal ou processo

Gestão de Processos magra


princípios lean muitas vezes caminham lado a lado com os princípios Six Sigma. Enquanto o Lean originalmente desenvolvido como um conceito para reduzir o

desperdício em um ambiente de produção, as ideias de Gestão de Processos de Lean pode ser aplicado a qualquer processo que envolve o movimento ou

criação de bens ou serviços. Isto é verdade mesmo que esses serviços são virtual ou digital, como em um processo de fluxo de trabalho computadorizado. Uma

das maneiras que o Lean é semelhante ao Six Sigma é que ele está preocupado com a melhoria contínua; como Six Sigma, Lean fornece ferramentas de

resíduos de remoção de controle de modo diário e melhorias podem ser feitas para os processos. Na verdade, uma das ferramentas de melhoria contínua Lean

é chamada Kaizen, uma palavra japonesa que traduz livremente como “mudança para melhor. ”O propósito de cada mudança em um ambiente Kaizen é

eliminar o desperdício e / ou criar mais valor para o cliente em uma base contínua. Gestão de Processos magra pode ser implantado dentro de um ambiente de

projeto ou na produção diária. Como Six Sigma, Lean é mais sobre uma cultura global de qualidade do que um único evento de qualidade. Muitas organizações

utilizam os princípios Lean para fazer melhorias nos processos. Por simplesmente instituir alguns dos princípios Lean, os gestores podem aumentar

drasticamente a produção e reduzir os custos para seus departamentos. Porque os princípios Lean são tão eficazes e se encaixam tão bem com os princípios

do Seis Sigma, para o propósito deste livro, vamos muitas vezes tratam magro como uma parte da metodologia Six Sigma. Lean é mais sobre uma cultura global

de qualidade do que um único evento de qualidade. Muitas organizações utilizam os princípios Lean para fazer melhorias nos processos. Por simplesmente

instituir alguns dos princípios Lean, os gestores podem aumentar drasticamente a produção e reduzir os custos para seus departamentos. Porque os princípios

Lean são tão eficazes e se encaixam tão bem com os princípios do Seis Sigma, para o propósito deste livro, vamos muitas vezes tratam magro como uma parte

da metodologia Six Sigma. Lean é mais sobre uma cultura global de qualidade do que um único evento de qualidade. Muitas organizações utilizam os princípios Lean para fazer melhori

Gestão de qualidade Total


Gestão da Qualidade Total ou TQM, é uma frase bem conhecida por qualquer pessoa que trabalhou em negócios no último trimestre do 20 º século. A

abordagem TQM com a qualidade é um dos primeiros métodos formais promulgadas em ambientes de negócios nos Estados Unidos. Originalmente

desenvolvido na década de 1950, Qualidade Total

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Gestão não se tornou popular com as empresas em todo o país até os anos 80. Em um ponto, TQM era tão popular entre os
executivos e outros líderes que realmente se tornou uma espécie de piada entre certas forças de trabalho que acreditavam que
muito esforço e despesa foi gasto em qualidade sem um benefício resultante igual. Na verdade, se você se lembra do último
capítulo, Jack Welch na GE senti assim. Embora os programas de Gestão da Qualidade Total eram muitas vezes um pouco sem
brilho quando se tratava de resultados, o método foi um ponto de pisar essencial para métodos de melhoria da qualidade e atuais,
como Six Sigma. TQM não foi sem seus resultados: como com qualquer método, resultados dependia muito da forma como o
programa foi implementado e a cultura da organização. Por esta razão, TQM e suas variações ainda estão em jogo em muitas
indústrias hoje.

• Um compromisso de qualidade rigoroso em todos os níveis da organização, especialmente entre os líderes

• funcionários capacitados que possam tomar decisões de qualidade, enquanto trabalhava dentro do processo sem buscar

constantemente a aprovação de liderança para essas decisões

• A estrutura de recompensa e reconhecimento para promover o trabalho de qualidade para que os funcionários têm uma razão para tomar decisões

de tomada de qualidade

• planejamento estratégico que leva qualidade e de melhoria da qualidade metas em consideração na tomada de decisões de longo prazo

• Sistemas que permitem que as organizações a fazer melhorias e qualidade do monitor

iniciativas de TQM bem sucedidas exigem elementos oito fundamentais: ética, integridade, confiança, formação, trabalho em equipe, liderança,

reconhecimento e comunicação. Você pode ver esses elementos como se fossem parte dos componentes necessários para construir um de alta

qualidade, construção duradoura. Ética, integridade e confiança se tornar a base para a qualidade. Formação, trabalho em equipe e liderança são

os tijolos pelo qual as organizações de qualidade são construídos. comunicação honesta, aberta e concisa é a argamassa que liga tudo junto, e

reconhecimento é o telhado que cobre tudo, proporcionar aos funcionários uma razão para buscar e manter a qualidade.

Uma das maiores vantagens da mentalidade TQM é que ele começou a forçar as organizações a se ver como uma entidade em vez de um número de

entidades ou departamentos vagamente relacionados. Antes dos métodos de qualidade desenvolvidos na última metade do 20 º século, muitas

organizações foram executados através de departamentos fortemente em silos. Um departamento, muitas vezes não entendia o outro estava fazendo, o

que causou uma grande quantidade de retrabalho e desperdício. Cada departamento pode buscar níveis mais elevados de qualidade ou melhorias de

processo, mas no final, a organização foi tão forte como o elemento mais fraco. TQM começou a mudar o pensamento do departamento em grande

escala: As organizações começaram a tomar abordagens empresariais para a tomada de decisão, qualidade e serviço ao cliente. Os líderes de negócio

começaram a olhar para as empresas como uma série de processos ligados operacionais para um único objetivo final. Dentro dos limites da TQM, as

idéias para reengenharia de processos começou a se desenvolver. As organizações que usam TQM benefícios, como muitas vezes sentidas:

• acoplamento empregado melhorada e moral


• Uma redução dos custos de produção ou produtos

• tempos de ciclo diminuiu

• clientes mais satisfeitos

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Reengenharia do processo de negócios
Six Sigma, Lean e TQM estão todos preocupados em fazer contínuo mudanças em grande e pequena escala, tanto que trazem uma organização

cada vez mais perto um modelo de perfeição. No caso de Lean, esse modelo é um processo que tem zero de resíduos; em Seis Sigma, o modelo é

estatisticamente 6 sigma. No TQM, as organizações muitas vezes definem a sua própria versão da perfeição antes de trabalhar em direção a ela.

Reengenharia de Processos, ou BPR, está menos preocupado com vitórias de qualidade incrementais e mais preocupados com uma mudança

radical em toda a organização ou arquitetura de processos.

reengenharia de processos de negócios, que também é chamado redesenho de processos de negócios, é na maioria das vezes preocupados com os

processos técnicos que ocorrem em toda a organização. Esses processos podem incluir sistemas, software, armazenamento de dados em nuvem e

processos web e fluxos de trabalho baseados em computadores operados e mantidos por usuários humanos. Por causa da intensa integração de

elementos de automação e informática em processos com BPR, organizações que entram esforços BPR tem que dependem fortemente de dentro e

recursos técnicos externos. recursos dentro fornecer programação, integração e solução de problemas de serviços como os processos são

desenvolvidos ou redesenhados. recursos externos podem ser consultores BPR, contratado programadores e desenvolvedores, ou fornecedores

trazendo novos produtos de software para a mesa.

Como você provavelmente pode imaginar, as iniciativas de BPR pode ser caro, é por isso que eles são muitas vezes implantado apenas quando uma

organização espera ganho exponencial ou determinou que os processos atuais estão obsoletos ou mal quebrado.

projetos de BPR tendem a seguir um mapa comum, embora não haja um conjunto definido de princípios como há com Six Sigma. A maioria dos

projetos passam por fases de planejamento, design e implementação. Durante o planejamento, equipes usam mapeamento de processos e

princípios de arquitetura de processo para definir os processos de toda a empresa em seu estado atual. Equipes procurar oportunidades de

melhoria e debater novas arquiteturas para os processos em toda a organização.

Durante a fase de projeto, as equipes de BPR usar técnicas de validação 3 para garantir soluções que eles estão planejando vai trabalhar dentro da

estrutura da empresa. Eles também começar a construir ferramentas e programas para integrar as mudanças; equipes técnicas pode usar os métodos

Scrum descritas mais adiante neste capítulo neste momento no processo.

Finalmente, as organizações implementar as mudanças que fizeram. Desde que as mudanças são muitas vezes de natureza programática,

implementação normalmente inclui um procedimento de gestão de mudanças e testes rigorosos. Testes em ambientes técnicos inclui passos, tais

como:

• testes de funcionalidade básica caixa de areia

• testes de qualidade com recursos técnicos treinados


• testes beta durante a qual experimentou assunto peritos da matéria vet todos os aspectos de um programa em um ambiente vivo

limitada

• A implementação do programa para a empresa, muitas vezes realizado em uma abordagem faseada durante o qual os recursos técnicos estão

de plantão para resolver imediatamente a solução de problemas

• A conversão para função regular onde os recursos técnicos estão disponíveis em uma capacidade normal para lidar com problemas

ocasionais

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Rummler-Brache
Como métodos de melhoria de processos tornou-se cada vez mais popular na década de 1980 e, mais tarde, as pessoas muitas vezes levou
partes de um ou outro método e integrou-em novos programas de melhoria ou de qualidade. Desta forma, as empresas fora da indústria de
transformação começou pedaços de métodos que incorporaram elementos Lean e Six Sigma implementação. Um desses programas é
conhecido como RummlerBrache.

Rummler-Brache foi pioneira nos anos 80 por Geary Rummler e Alan Brache. Eles desenvolveram o que continua a ser um programa proprietário

usado por sua própria empresa de consultoria, mas os detalhes do método foram publicadas e utilizadas por outras pessoas. O método serve para

afetar a mudança positiva nos processos e organizações por meio de um conjunto de ferramentas práticas para resolver problemas de negócios e

problemas de processo. Um dos componentes fundamentais de Rummler-Brache é conhecido como o modelo de nove caixas. O modelo é criado

por uma matriz de três níveis de desempenho e três dimensões de desempenho. Os níveis de desempenho são o performer, o processo, ea

organização. As dimensões são de gestão, design, e objetivo. Quando colocados em uma grade, os níveis e dimensões formar nove caixas, como

pode ser visto abaixo.

Gestão desenhar metas

Artista Preocupada com Preocupada com as ferramentas eo Preocupado com métricas e


feedback, consequências treinamento necessários para fazer o requisitos de desempenho a
e recompensas trabalho, bem como a documentação nível individual
de trabalho

Processo Preocupada com quem é dono Preocupa com o design do Preocupado com os
do processo e como eles processo, espaço de trabalho, requisitos do negócio e
poderiam melhorá-lo ou sistema do cliente

Organização Preocupado com a cultura Preocupada com organogramas Preocupado com os planos

liderança geral e os gerais e arquitetura de processos operacionais e métricas de

requisitos de avaliação de nível superior

desempenho

Rummler-Brache aproxima melhoria em seis fases:

• planejamento de melhoria. Durante a primeira fase, a liderança e objecto-especialistas comprometer a fazer melhorias e
começar a identificar oportunidades para a mudança.
• Definição. Durante a segunda fase, os objetivos e alcances do projeto são definidos e equipes são formadas para criar melhorias.

• Análise e Design. As equipes usam análise para compreender o problema atual e definir e validar soluções
viáveis.

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• Implementação. Equipes implementar mudanças no processo. Dependendo do tipo de mudança, isso pode incluir alterações de

programação, a equipe de reciclagem, mudanças nas máquinas ou equipamentos, ou mudanças políticas.

• Gestão de processo. Equipes monitorar o processo durante e imediatamente após a mudança para garantir o
funcionamento melhorias como planejado.
• Os processos são entregues às equipes diárias. Gestão do processo é entregue a equipes diárias, muitas vezes com algum
tipo de controle no local para garantir o sucesso contínuo.

Scrum
Scrum é um método de desenvolvimento de projeto específico para empreendimentos programação ágil em departamentos técnicos. Scrum é usado quando

as equipes querem criar novos produtos técnicos ou integrar novos desenvolvimentos sobre os produtos existentes dentro de um curto período de tempo.

Comumente, os projetos Scrum durar entre duas e quatro semanas, que é tradicionalmente um cronograma muito apertado para projetos de programação.

Scrum foi desenvolvido como programação e desenvolvimento equipes precisavam de uma maneira de atender às necessidades de design e técnicas de

melhoria contínua de outros departamentos sem programação aumentar substancialmente, testando horas do empregado, ou a contratação de mais pessoal

técnico. Scrum também pode ser usado para conduzir vezes mais rápido para produção ou mercado de software e aplicações de produtos.

Scrum é um conceito relacionado a outras iniciativas de melhoria de processos discutidos no livro porque muitos projectos chamada hoje para algum tipo

de recurso técnico ou mudança. Enquanto as equipes de projeto estão trabalhando para validar e medir, departamentos técnicos, muitas vezes implantar

simultaneamente conceitos de Scrum para atender às necessidades de desenvolvimento para o projeto de melhoria de prazo. projetos Scrum apresentam

três fases principais:

• O pré-jogo. As equipes de desenvolvimento analisar os dados disponíveis e requisitos de negócios. Eles usam essa informação para
vir acima com o conceito do novo produto ou atualização. Muitas vezes, isso envolve a tradução de conceitos de negócios e
processos em computador conceitos e técnicas.

• O jogo. Equipes começam a desenvolver o produto via sprints de programação. Sprints são menores fases de desenvolvimento que são

concluídas em sequência, geralmente com uma revisão e validação do trabalho antes de passar para o próximo sprint. Ao validar o

trabalho durante o desenvolvimento, as equipes são capazes de criar produtos de trabalho mais rápido.

• O pós-jogo. Mesmo que a validação ocorre durante o desenvolvimento, as equipes ainda têm de seguir a garantia de qualidade,
teste e alterar procedimentos de gestão. preparação de qualidade para a libertação do produto é tratada na fase final.

O método de gestão da experiência do cliente (CEM)


Como Rummler-Brache, o Método de Gestão da Experiência do Cliente, ou Método CEM, foi criada por consultores de melhoria de
processos para atender às necessidades de organizações fora de fabricação. CEM combina algumas ferramentas de melhoria de processos
com gestão de relacionamento com clientes. Ele foi desenvolvido na década de 1990 pelo Grupo Virgin e tornou-se popular em toda a
década de 90 e início do 21 st

século.

O Método CEM tem uma abordagem de fora para dentro para a melhoria de processos, incidindo sobre o que o cliente quer ou precisa e como
cada processo em uma organização serve essa necessidade. O objetivo principal da CEM é alinhar os processos em toda a organização com os
objetivos de satisfação do cliente. Como tal, mesmo processos sem uma relação direta com os clientes são definidos em termos de clientes.

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Por exemplo, os processos de transporte são, obviamente, diretamente relacionado aos clientes finais, por isso é fácil de definir como esses processos

podem melhor servir os clientes. Os embarques devem chegar a tempo, ter uma precisão de ordens, e os custos de transporte deve ser acessível.

Na casa de processos de recursos humanos são mais difíceis de conectar-se a objetivos voltados para o cliente. No entanto, o moral ea funcionalidade dos

funcionários é diretamente relacionado à forma como os funcionários podem servir os clientes. Você pode fazer uma declaração voltada para o cliente sobre

quase todo o processo em uma organização desta maneira. Se as organizações não podem vincular um processo para o cliente, então eles devem perguntar

se o processo é necessário ou quebrado.

Como Six Sigma, CEM depende fortemente de dados. Organizações não pode fazer determinações sobre os objetivos do cliente e o sucesso dos

processos sem coleta e análise de feedback do cliente. A vantagem do CEM é que as organizações são capazes de implementar táticas voltadas

para o cliente em toda a empresa, o que muitas vezes resulta em enormes ganhos na satisfação do cliente, lealdade e gastos. A desvantagem

deste método é que os departamentos tradicionalmente virada para dentro, tais como recursos humanos, jurídica e de contabilidade, muitas vezes

têm dificuldade em implementar a mudança cultural com foco no cliente.

JumpStart
JumpStart difere dos outros programas e métodos descritos neste capítulo na medida em que é um método fastpaced
para a identificação de problemas e soluções em uma única sessão. JumpStart pode ser usado em quase todos os
outros métodos descritos neste livro como uma maneira de estimular discussão sobre processos ou para identificar
possíveis soluções. Ele também pode ser usado como uma ferramenta de gestão para ajudar as equipes a chegar a
soluções defensável fora de ambientes de projeto ou na ausência de recursos do projeto. Porque JumpStart não tomar o
tempo para a verificação rigorosa ou análise estatística por conta própria, as equipes não devem usar este método para
decretar mudanças radicais ou tentar melhorar os processos que poderiam afetar seriamente a experiência do cliente ou
a linha de fundo.

JumpStart geralmente começa quando os líderes em algum nível identificar uma área de preocupação ou oportunidade. O gerente, supervisor ou

outro delegado identifica uma equipe de funcionários que eles acreditam que oferecer uma visão adequada sobre o assunto em questão. Na maioria

dos casos, JumpStart não funciona para definir o problema: o grupo é perto o suficiente para o problema que eles já sabem o que está errado. Em

vez disso, o grupo passa várias horas de brainstorming causas para o problema e chegando com soluções possíveis. Six Sigma e outras ferramentas

de melhoria de processos pode ser implantado durante as sessões JumpStart. diagramas espinha de peixe e soluções seleções matrizes, ambos

cobertos em capítulos posteriores, pode ser usado para validar suposições usando apenas o conhecimento das pessoas no quarto e uma pesquisa

rápida. O benefício do JumpStart é que ele permite que equipes de criar e implementar soluções de pequena escala rapidamente, muitas vezes

fornecendo a resolução do problema no mesmo dia. Ele também permite que equipes de identificar problemas que precisam ser abordadas em um

ambiente mais abrangente projeto.

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Quando usar Six Sigma
Algumas organizações fazem uso de vários métodos de melhoria do projeto. Como um especialista em Six Sigma, você pode ter para defender o seu

próprio método de vez em quando. Aqui estão algumas razões para escolher o Six Sigma sobre outros métodos descritos neste capítulo.

Ao enfrentar o desconhecido
Six Sigma é projetado para que você possa começar um projeto, mesmo quando você não sabe a causa do problema. Em alguns casos, as

equipes não são mesmo certo que o problema exato é - eles só sabem alguma métrica não está funcionando como desejado. Por exemplo, uma

organização pode experimentar uma queda nos lucros que não corrige-se em vários trimestres consecutivos. Seis métodos Sigma pode começar

a buscar as causas do problema, priorizá-los e trabalhar em direção a soluções.

Quando os problemas são generalizados e não definido


Mesmo quando um problema é compreendido, se é grande alcance e não bem definidos, projetos de melhoria que não são bem gerenciados podem

aumentar em escopo a um ponto em que eles se tornem incontroláveis. Nesta situação, as equipes tentam resolver problemas cada vez maiores. Como

resultado, não há problema nunca é completamente resolvido. Six Sigma inclui controles para evitar tal aumento do escopo para que as equipes podem

fazer melhorias incrementais que constantemente melhorar um processo ao longo do tempo. Vamos falar sobre aumento do escopo mais em capítulos

posteriores.

Ao resolver problemas complexos


Se os processos são complexos e apresentam muitas variáveis, é difícil determinar como abordar uma solução, muito menos definir e
medir o sucesso. Conhecimento de análise estatística e controle de processo permite que as equipes abordar os problemas que envolvem
enormes quantidades de dados e muitas variáveis. Através da análise e representação gráfica, idéias complexas pode ser destilado a
hipóteses específicas, premissas e conclusões.

Quando os custos estão intimamente ligados a processos

Porque componente de controle estatístico do processo de Six Sigma permite que as equipes fazem suposições mais precisos do que quase qualquer outro

método, é muito apropriado para situações que estão intimamente ligados à receita ou custo. Quando uma única mudança pequena pode resultar em

milhões de dólares em ganhos ou perdas, as equipes devem validar hipóteses com um extremamente pequena margem de erro. Conjecturas, a pesquisa

básica, e até mesmo anos de experiência não pode fazer isso métodos Seis Sigma tão precisa quanto adequadamente implementadas.

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