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Fuentes de las competencias esenciales
Recursos especializados
Los recursos organizacionales son los atributos que le dan a una organización
una ventaja competitiva. Esto incluye las habilidades del equipo de altos directivos
de la compañía, la visión de su fundador o su director general y la posesión de
recursos valiosos y escasos, como pueden ser terrenos, reservas de capital y
equipos de fabricación. También incluyen intangibles, como el nombre de marca de
la compañía y su reputación corporativa.
Capacidades de coordinación
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Otra fuente de competencias esenciales es la capacidad de coordinación. Ésta
consiste en la capacidad que tiene una organización de coordinar los recursos
funcionales y organizacionales para crear el máximo valor. La coordinación efectiva
de recursos (que se alcanza gracias al control otorgado por la estructura y la cultura
de la organización) lleva a la ventaja competitiva. El sistema de control que utilice
para coordinar y motivar a las personas en los niveles organizacionales y
funcionales puede constituir una competencia esencial que contribuya a que
alcance una ventaja competitiva global. De forma parecida, la manera en que una
organización decide centralizar o descentralizar la autoridad, o en que desarrolla y
promueve los valores culturales compartidos, incrementa su efectividad y le permite
manejar y proteger su dominio mejor de lo que sus competidores pueden
proteger los suyos.
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Después implanta una red global: establece relaciones de tareas y reportes entre
los gerentes, las funciones y las divisiones que vinculen entre sí las actividades de
creación de valor de la organización en todo el mundo. Para reducir sus costos,
puede situar sus funciones de creación de valor en los países donde los costos de
los factores (materia prima, trabajo calificado y no calificado, tierra e impuestos)
sean los más bajos.
Para vincular entre sí todas estas actividades remotas, la organización desarrolla
una red global.
Una organización con una red global tiene acceso a recursos y habilidades
alrededor del mundo. Debido a que las condiciones económicas, políticas y
culturales de cada país son únicas, cada uno posee recursos y habilidades
característicos que le otorgan una ventaja competitiva. Así, por ejemplo, a una
organización con toda probabilidad le resultaría ventajoso establecerse en países
con competencias esenciales de bajo costo o de diferenciación, para así tener
acceso a ellas y aprender cómo desarrollarlas. Si las organizaciones en un país
poseen una competencia en I&D, también le resultaría benéfico a una compañía
establecer sus operaciones en ese país para con ello lograr el acceso a dicha
competencia.
Japón, por ejemplo, posee habilidades para la producción “esbelta” y para la
manufactura de calidad total, por lo que Kodak, IBM, Ford y otras empresas han
establecido divisiones en ese país para aprender estas prácticas.
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los recursos y habilidades globales que una red global puede proveer, coloca a la
organización frente a nuevas formas de mejorarse. Una vez que domina estas
nuevas habilidades, puede transferirlas a su país de origen para incrementar sus
competencias esenciales, y luego enviar de vuelta estas competencias mejoradas
a sus operaciones en el extranjero y de este modo incrementar sus ventajas
competitivas en el exterior. Por ejemplo, después de la Segunda Guerra Mundial,
los fundadores de Toyota, Panasonic y otras compañías japonesas viajaron a
Estados Unidos para estudiar los métodos estadounidenses de producción y
marketing, y luego llevaron este conocimiento de vuelta a Japón. No obstante,
no se conformaron con sólo aprender las nuevas técnicas: dedicaron un tiempo y
esfuerzo considerable para tratar de mejorarlas.
Para poder crear valor a partir de sus recursos funcionales y organizacionales, una
organización debe hallar el ajuste entre su estrategia y su estructura. Pero, ¿en qué
parte de ella se crea la estrategia, y quién la crea? La estrategia se formula en cuatro
niveles organizacionales: el funcional, el empresarial, el corporativo y el global.
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Mercedes-Benz utilizó sus competencias en I&D y en desarrollo de productos para
introducirse en las industrias de productos para el hogar y aeroespacial. Coca-Cola
aplicó sus habilidades de marketing en la industria de los refrescos a nivel global.
La estrategia en el nivel corporativo es responsabilidad de los gerentes de este
mismo nivel: el equipo de los altos directivos de una organización que cuenta con
múltiples empresas. Su responsabilidad consiste en tomar las habilidades de
creación de valor con que ya cuenta cada una de sus divisiones y su oficina matriz
corporativa, y combinarlas para mejorar la posición competitiva de cada división y
de toda la organización. Los estrategas
corporativos utilizan esta combinación de recursos para crear un valor mayor de lo
que se podría obtener si cada división operara de manera independiente. Por
ejemplo, Honda utiliza sus fortalezas en la producción de motores para fabricar
diferentes tipos de productos como autos, motocicletas, motos acuáticas y
podadoras y, de esta manera, crear valor en muchos y muy distintos mercados.
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y confiabilidad de los productos, la manufactura puede además contribuir a la
diferenciación. Por ejemplo, Sony y Toyota son los líderes mundiales en técnicas de
manufactura esbelta que disminuyen los costos de producción e incrementan la
calidad mediante la reducción de la cantidad de defectos. La manufactura le da a
los productos de estas empresas ventajas de bajo costo y diferenciación.
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Figura 3. Características estructurales, asociadas con el desarrollo de
competencias
esenciales en producción, ventas e investigación y desarrollo
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rezagadas, si bien durante la última década han tenido grandes progresos. ¿Qué
es lo que los japoneses hacen de manera
diferente? La función de manufactura de las compañías japonesas siempre ha
tenido una estructura más orgánica que la de las estadounidenses: es más
horizontal, más descentralizada y se basa más en los ajustes mutuos.
Otra importante fuente de las ventajas competitivas que debería ser considerada en
la estrategia de una organización es la competencia esencial que se basa en las
capacidades de coordinación en ventas. La función de ventas suele utilizar una
estructura horizontal y descentralizada para coordinar sus actividades debido a que
el principal mecanismo de control en un ambiente de ventas son los sistemas de
pago por incentivos, en vez de la supervisión directa por parte de los
gerentes.22Alos vendedores por lo general se les paga según las ventas que han
realizado, mientras que la información sobre las necesidades y los requerimientos
siempre cambiantes de los clientes les son endilgados a los superiores de los
vendedores a través de un sistema estandarizado de reportes. Debido a que los
vendedores a menudo trabajan solos, el ajuste mutuo es relativamente poco
importante. Por ende, la estructura de la función de las ventas tiende a estar un
tanto mecanizada en comparación con la utilizada en la función de I&D, pero no
tanto como la utilizada por la manufactura.
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las capacidades de coordinación que se originan en la cultura de la organización
emergen gradualmente y son resultado de múltiples factores, como pueden ser el
sistema de derechos de propiedad de una organización, su estructura, su ética o las
características de su equipo de altos directivos. Es precisamente debido a que estos
factores pueden combinarse entre sí de muchas formas diferentes por lo que
reproducir la cultura de otra organización resulta tan difícil.
Se ha visto que las dos formas básicas mediante las cuales una organización puede
crear valor son reducir el costo de sus actividades y llevarlas a cabo de tal forma
que le dé a sus productos un atractivo diferencial. La estrategia en el nivel
empresarial se enfoca en elegir el dominio en el cual la organización pueda explotar
las competencias esenciales de su nivel funcional.
El dominio organizacional es la gama de bienes y servicios que una organización
produce para atraer a los clientes y a otras partes interesadas. Una vez que ha
elegido su dominio, cuenta con dos bases en donde posicionarse para competir con
sus rivales. Puede utilizar sus habilidades en la creación de valor a bajo costo y
producir para el grupo de clientes que busca bienes y servicios baratos; este plan
se llama estrategia de bajo costo en el nivel empresarial. O bien puede utilizar
sus habilidades de diferenciación y producir para un grupo de clientes que desee y
pueda costear productos diferenciados que demandan un precio alto. Este plan se
denomina estrategia de diferenciación en el nivel empresarial. Wal-Mart y
Target, por ejemplo, se especializan en vender ropa de precio bajo a los clientes
que quieren o pueden pagar sólo una cantidad modesta por su vestimenta. Neiman-
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Marcus y Saks Fifth Avenue se especializan en la venta de ropa costosa hecha por
diseñadores exclusivos para clientes adinerados.
Estrategia de enfoque
Una respuesta rápida a los cambios del mercado no es vital para el éxito competitivo
de una organización de bajo costo. A menudo, como el desarrollo de productos es
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muy caro, una organización de este tipo se espera a desarrollar un producto nuevo
o mejorado hasta que hay una clara demanda de él. Una organización de bajo
costo por lo general imita el producto del diferenciador y permanece siempre un
paso atrás para mantener sus costos bajos. Por consiguiente, una estructura
mecanizada es por lo general la opción más apropiada para una organización que
busca una estrategia de bajo costo (véase figura 5). La toma de decisiones
centralizada le permite mantener un riguroso control sobre las actividades
funcionales y, por ende, sobre los costos.
Desde la perspectiva de la estrategia, hay tres factores que afectan la elección que
una organización hace de la estructura para crear por sí misma una ventaja
competitiva:
1. A medida que una organización genera una gama cada vez más amplia de
productos, requiere un mayor control sobre el desarrollo, marketing y elaboración
de los mismos.
2. A medida que una organización busca nuevos grupos de clientes para sus
productos, necesita una estructura que le permita satisfacer las necesidades de
éstos.
3. A medida que aumenta el ritmo de desarrollo de nuevos productos en una
industria, la organización requiere una estructura que le permita aumentar la
coordinación entre sus funciones.
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La cultura organizacional es otro determinante importante de la capacidad para
utilizar de manera eficiente los recursos funcionales y organizacionales. El reto en
el nivel empresarial es desarrollar valores para toda la organización, además de
normas y reglas específicas que le permitan combinar y utilizar sus recursos
funcionales de la manera más provechosa.
Una organización que es incapaz de crear más valor en su dominio actual a menudo
intenta encontrar un nuevo dominio en donde pueda competir por los recursos. La
estrategia en el nivel corporativo implica la búsqueda de nuevos dominios en donde
explotar y defender la capacidad de la organización para crear valor mediante el uso
de sus competencias esenciales de bajo costo o de diferenciación. La estrategia a
nivel corporativo es una continuación de la estrategia a nivel empresarial, debido a
que la organización toma sus competencias esenciales existentes y las aplica a los
nuevos dominios. Por ejemplo, si una organización toma sus habilidades
desarrolladas en marketing en un dominio y las aplica en uno nuevo, puede crear
valor en este nuevo dominio.
Integración vertical
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mejorar o proteger sus habilidades de creación de valor de bajo costo o de
diferenciación.
¿De qué manera la integración vertical permite a una organización utilizar o mejorar
sus competencias esenciales en la creación de valor? Una firma que se provee de
sus propios insumos o dispone ella misma de sus propios productos puede ser
capaz de conservar para sí misma las utilidades que antes obtenían sus
proveedores. Además, en ocasiones, es posible lograr ahorros de costos de
producción cuando la organización es dueña de sus proveedores de insumos. Éstos
pueden diseñarse de manera que sea posible ensamblarlos a bajo costo; además,
el control de su confiabilidad y calidad puede ahorrarle una gran cantidad de dinero
si, a la larga, los productos deben ser reparados bajo la garantía.
Diversificación relacionada
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La diversificación relacionada tiene lugar cuando una organización entra a un
nuevo dominio en donde puede explotar una o más competencias esenciales
existentes para crear una ventaja competitiva de bajo costo o de diferenciación en
ese nuevo dominio. Por ejemplo, cuando Honda entró a los mercados de los autos
compactos y las podadoras, ingresó en un dominio donde podía explotar las
habilidades funcionales de diseño y fabricación
de motores que había desarrollado en su dominio central, las motocicletas, para con
ello lograr una ventaja de bajo costo. Cada vez que una organización entra a un
nuevo dominio con el fin de explotar la posibilidad de utilizar cualquiera de sus
competencias esenciales de tal manera que pueda disminuir los costos o crear un
carácter único, crea valor mediante la diversificación relacionada.
Diversificación no relacionada
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es necesario. Las organizaciones con una estrategia de diversificación no
relacionada tienden a utilizar estructuras conglomeradas.
Como muestra la figura 8, en una estructura conglomerada cada empresa no
relacionada es una división auto contenida. Como no hay necesidad de coordinar
las actividades entre divisiones, sólo se requiere de un personal reducido para la
oficina matriz corporativa.
La comunicación se realiza de arriba abajo y discurre con mayor frecuencia sobre
cuestiones relacionadas con los costos burocráticos, tales como las decisiones
sobre el nivel de los gastos financieros necesarios para lograr nuevas oportunidades
de creación de valor.
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La estrategia y la cultura en el nivel corporativo
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global y por último a una transnacional. Por ejemplo, para obtener los beneficios de
seguir una estrategia transnacional, una compañía debe transferir sus
competencias distintivas a la localidad global donde puedan crear el mayor valor,
además de establecer una red global para coordinar sus divisiones tanto en casa
como en el extranjero. El objetivo de dicha coordinación es conseguir las ventajas
de transferir o apalancar las competencias en todas las divisiones globales de una
compañía. Por ello, los costos burocráticos asociados con solucionar los problemas
de comunicación y medición que surgen al manejar transferencias entre países con
el fin de buscar una estrategia transnacional son mucho más altos que los que
surgen de buscar otras estrategias. La estrategia multinacional no requiere la
coordinación de actividades a nivel global debido a que las actividades de creación
de valor se manejan de manera local, por país o por región geográfica. Las
estrategias internacional y global caen en medio de las otras dos estrategias:
aunque los bienes tienen que venderse y comercializarse globalmente, y por tanto
hay que manejar transferencias de productos, la necesidad de coordinar las
transferencias de habilidades y recursos es menor que para una estrategia
transnacional.
Lo anterior implica que, conforme las compañías pasan de una estrategia
multinacional a una internacional, global o transnacional, requieren de una
estructura, un sistema de control y una cultura cada vez más complejos para
coordinar las actividades de creación de valor asociadas con la implementación de
cualquiera de dichas estrategias. En general, la elección de la estructura y los
sistemas de control para administrar una empresa global está en función de tres
factores:
1. La decisión de cómo distribuir y asignar la responsabilidad y autoridad entre los
gerentes en casa y en el extranjero, para mantener un control efectivo sobre las
operaciones globales de la compañía
2. La selección de la estructura organizacional que agrupe las divisiones tanto en
casa como en el extranjero de forma tal que permita el mejor uso de los recursos y
cumpla de la manera más efectiva con las necesidades de los clientes extranjeros
3. La selección correcta de los mecanismos de integración y control y de la cultura
organizacional, para hacer que toda la estructura global funcione con eficacia
La tabla 2. Resume las elecciones de diseño más apropiadas para las compañías
que buscan adoptar alguna de estas estrategias.
Cuando una compañía busca una estrategia multinacional, por lo general opera con
una estructura geográfica global (véase figura 9). Cuando se utiliza esta estructura,
la compañía duplica todas las actividades de creación de valor y establece una
división extranjera en cada país o área geográfica en la que opera. La autoridad,
por tanto, se descentraliza a los gerentes de cada división extranjera, y son ellos
quienes diseñan la estrategia apropiada para responder a las necesidades del
ambiente local. Los gerentes de la oficina matriz global utilizan controles de mercado
y de producción, como el rendimiento sobre la inversión (ROI, por sus siglas en
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inglés), el incremento en la participación de mercado y los costos de operación, para
evaluar el desempeño de las divisiones en el extranjero.
Una compañía que sigue una estrategia internacional adopta una ruta diferente a la
expansión global. Una compañía con muchos productos o negocios diferentes
enfrenta el grave problema de coordinar el flujo de diversos productos a través de
diferentes países.
Para administrar estas transferencias, muchas compañías utilizan una estructura
global por grupos de productos y crean una oficina matriz de grupos de productos
para coordinar las actividades de las divisiones nacionales y extranjeras dentro de
cada grupo de productos. Los gerentes de producto son los responsables de
organizar todos los aspectos de la creación de valor a nivel global (véase figura 9).
Este arreglo de tareas y funciones reduce los costos de transacción que implica el
manejo de traspasos entre países y regiones geográficas. Sin embargo, los
gerentes en el extranjero se encuentran en esencia bajo el control de los gerentes
de la división internacional, y si los gerentes nacionales y extranjeros compitieran
entre sí por controlar la creación de la estrategia, podrían surgir conflictos y falta de
cooperación.
Con mucha frecuencia, una porción significativa del control estratégico se ha
descentralizado hacia las divisiones
extranjeras. Cuando, presionados por los costos, los gerentes corporativos se ven
forzados a evaluar nuevamente su estrategia y deciden intervenir, esto a menudo
genera una resistencia, en gran parte debido a las diferencias en las culturas (no
sólo la corporativa, sino también la cultura de cada país).
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Implementación de una estrategia global
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centros de diseño de productos en Europa o en Estados Unidos, todo ello para
aprovechar las habilidades y capacidades extranjeras y de esa manera aprovechar
los beneficios de esta estrategia.
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líneas de comunicación son por tanto más largas. Muestra a una compañía de
refrescos que entra en nuevos dominios que se superponen a su dominio central de
tal manera que puede usar, mejorar o proteger sus habilidades de creación de valor
de bajo costo o de diferenciación. El Club Med, por ejemplo, utiliza una estructura
matriz para estandarizar su servicio de alta calidad a los clientes en todas sus villas
turísticas en el mundo.
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