ACTIVIDAD II

PRESENTADO POR:

SERGIO ALONSO CRUZ GORDON Cód./d0700757

DOCENTE: GERMAN ARTURO TOVAR ZAMBRANO

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

FACULTAD ESTUDIOS A DISTANCIA
ADMINISTRACIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
ESPIRITU EMPRESARIAL - ASSO
BOGOTÁ D.C., COLOMBIA
2018
 TALLER UNIDAD II.

1.Traduzca y haga una lectura activa del artículo que se encuentra en el material de estudio
“Lectura Actividad No.2” : “The Best Leaders Allow Themselves to Be Persuaded”. Este
artículo está publicado en la Harvard Business Review (2016) y también lo puede
conseguir en la siguiente dirección web:

https://hbr.org/2016/03/the-best-leaders-allow-themselves-to-be-persuaded

2. Resuma la lectura en media hoja tamaño carta, (use letra arial 12)

3. Mediante un gráfico de su libre elección explique el proceso creativo.

DESARROLLO

By Al Pittampalli

The Best Leaders Allow

When we think of great
Themselves to Be leaders, certain
Persuaded
characteristics come to mind: They have
confidence in their abilities and conviction in
their beliefs. They “trust their gut,” “stay the
course,” and “prove others wrong.” They aren’t “pushovers,” and they certainly don’t “flip-
flop.” But this archetype is terribly outdated. Having spent three years studying many of the
world’s most successful leaders for my new book,Persuadable, I’ve learned one surprising
thing they have in common: a willingness to be persuaded.

Alan Mulally, the vaunted CEO who saved Ford Motor Company, is, for example,
exceptionally skeptical of his own opinions. Ray Dalio, one of the world’s most successful
hedge fund managers, insists that his team ruthlessly second-guess his thinking. Christine
Lagarde, managing director of the IMF, seeks out information that might disprove her
beliefs about the world and herself. In our increasingly complex world, these leaders have
realized that the ability to consider emerging evidence and change their minds accordingly
provides extraordinary advantages.

One of the benefits of being persuadable is improved accuracy in forecasting the future.
When University of Pennsylvania professor Philip Tetlock famously conducteda
comprehensive study on this issue, tracking 82,361 predictions from over 284 experts, he
found that accuracy has more to do with how forecasters think than with what they know.
The winners didn’t abide by grand theories of the world, so they were more willing to listen
to new information and adjust their predictions accordingly.

Another benefit is accelerated growth. When Swedish psychologist K. Anders Ericsson

studied what separates the masters from the mediocre in a wide range of cognitively
complex skills (from chess to violin), he discovered that the quality of practice determined
performance. Masters were obsessive about identifying and improving on their weaknesses;
that means they were able to overcome the natural human bias toward illusory
superiority (i.e., the tendency to overestimate our strengths and overlook our faults) by
staying open to critical feedback from others. As Cornell psychologist David Dunning says,
“The road to self-insight runs through other people.”

Of course, leaders shouldn’t be persuadable on every issue. At some point, you have to stop
considering new information and opinions, make a decision, and move forward. When time
is scarce or the matter at hand isn’t very consequential, it’s often okay to trust your gut and
independently choose a course based on previous convictions. But for higher-stakes
decisions, it’s important to adopt a more persuadable mindset. How can you do
this, particularly on issues where you are far from objective?

Recall a moment of opacity. Everyone knows what a moment of clarity is: the experience of
finally understanding a situation and knowing just what to do. A moment of opacity is the
opposite: it’s when you can’t see a situation clearly, or when something you were so sure
was right turned out to be wrong. Can you remember such a time? Persuadable leaders
make sure they do. Whenever they’re feeling a little too confident or certain, they remind
themselves about past moments of opacity, which motivates them to seek outside counsel
and consider other points of view even when they don’t feel naturally inclined to do so.
Keep your hand on the dial, not on the gun. There is no better way to edge closer to the
truth than to argue with people who disagree with you. But usually, when we engage in this
way, we focus on defending our positions. It’s as if we’re skeet shooting and our
counterparts’ points are the clay targets we’re trying to shoot down. We do this because
we’re prone to black-and-white thinking: positions and decisions are either 100% right or
100% wrong, and if one can’t be perfectly defended, it must be the latter. But arguments
don’t have to be winner-take-all; in fact, the best ones often end in compromise. So instead
of imagining your hand on a shotgun, envision it turning a dial that represents the
confidence you have in your opinion: all the way to the right means absolute certainty, and
all the way to the left signifies none. When your debating partner makes a good point, turn
the dial slightly to the left. When evidence that supports your position surfaces, turn the dial
a bit to the right.

Kill your darlings. Once you’ve opened the door to feedback and debate, you may find that
the evidence is piling up against your previously held view. The next step is to actually be
willing to change your mind. That can be difficult when it comes to beliefs to which we’ve
become attached, whether it’s a new project idea, an opinion on a longtime vendor, or the
assumption that you’re a succinct communicator. Writers know a lot about this fear of
letting go. We have this terrible habit of falling in love with our own work and picking
fights with editors who try to change our words. That’s why writers are advised to “kill
their darlings” before anyone else has a chance to. The same applies to leaders. The quicker
you recognize and acknowledge that an idea (even a beloved one) is unworkable, the
quicker you can move on to the right course of action.

1.TRADUCCION

LOS MEJORES LIDERES SE DEJAN PERSUADIR

Cuando pensamos en grandes líderes, ciertas características vienen a la mente: tienen

confianza en sus habilidades y convicción en sus creencias. Ellos "confían en sus instintos",
"mantienen el rumbo" y "demuestran que otros están equivocados". No son "presuntuosos",
y ciertamente no se "saltan". Pero este arquetipo está terriblemente desactualizado. Después
de haber pasado tres años estudiando muchos de los líderes más exitosos del mundo para
mi nuevo libro, Persuadable, aprendí una cosa sorprendente que tienen en común: la
voluntad de ser persuadidos.

Alan Mulally, el presunto CEO que salvó a Ford Motor Company, es, por ejemplo,
excepcionalmente escéptico con sus propias opiniones. Ray Dalio, uno de los gerentes de
fondos de cobertura más exitosos del mundo, insiste en que su equipo cuestione sin piedad
su forma de pensar. Christine Lagarde, directora general del FMI, busca información que
pueda refutar sus creencias acerca del mundo y de ella misma. En nuestro mundo cada vez
más complejo, estos líderes se han dado cuenta de que la capacidad de considerar evidencia
emergente y cambiar sus mentes en consecuencia proporciona ventajas extraordinarias.

Uno de los beneficios de ser persuasivo es una mayor precisión en la previsión del futuro.
Cuando el profesor Philip Tetlock de la Universidad de Pensilvania realizó un amplio
estudio sobre este tema, siguiendo 82,361 predicciones de más de 284 expertos, descubrió
que la precisión tiene más que ver con cómo piensan los pronosticadores que con lo que
saben. Los ganadores no cumplieron con las grandes teorías del mundo, por lo que estaban
más dispuestos a escuchar nueva información y ajustar sus predicciones en consecuencia.

Otro beneficio es el crecimiento acelerado. Cuando el psicólogo sueco K. Anders Ericsson

estudió lo que separa a los maestros de los mediocres en una amplia gama de habilidades
cognitivamente complejas (desde el ajedrez hasta el violín), descubrió que la calidad de la
práctica determinaba el rendimiento. Los maestros estaban obsesionados por identificar y
mejorar sus debilidades; eso significa que fueron capaces de superar el prejuicio humano
natural hacia la superioridad ilusoria (es decir, la tendencia a sobreestimar nuestras
fortalezas y pasar por alto nuestras fallas) al permanecer abiertos a los comentarios críticos
de los demás. Como dice el psicólogo de Cornell David Dunning: "El camino hacia la
autocomprensión pasa por otras personas".
Por supuesto, los líderes no deberían ser persuadibles en todos los asuntos. En algún
momento, debe dejar de considerar información y opiniones nuevas, tomar una decisión y
seguir adelante. Cuando el tiempo es escaso o el asunto que nos ocupa no es muy
importante, a menudo está bien confiar en su instinto y elegir de forma independiente un
curso basado en convicciones previas. Pero para decisiones de mayor importancia, es
importante adoptar una mentalidad más persuasiva. ¿Cómo se puede hacer esto,
particularmente en temas en los que está lejos de ser objetivo?

Recuerde un momento de opacidad. Todos saben qué momento de claridad es la

experiencia de finalmente entender una situación y saber qué hacer. Un momento de
opacidad es el opuesto: es cuando no puede ver una situación con claridad, o cuando algo
de lo que estaba tan seguro estaba en lo correcto resultó ser incorrecto. ¿Puedes recordar
ese momento? Los líderes persuadibles se aseguran de que lo hagan. Cada vez que se
sienten demasiado confiados o seguros, recuerdan los momentos pasados de opacidad, lo
que los motiva a buscar consejo externo y considerar otros puntos de vista, incluso cuando
no se sienten naturalmente inclinados a hacerlo.

Mantenga su mano en el dial, no en el arma. No hay mejor manera de acercarse a la

verdad que discutir con personas que no están de acuerdo con usted. Pero generalmente,
cuando nos involucramos de esta manera, nos enfocamos en defender nuestras posiciones.
Es como si estuviéramos disparando en un tiro al plato y los puntos de nuestros homólogos
son los objetivos de arcilla que estamos tratando de derribar. Hacemos esto porque somos
propensos al pensamiento en blanco y negro: las posiciones y las decisiones son 100%
correctas o 100% incorrectas, y si no se puede defender perfectamente, debe ser lo último.
Pero los argumentos no tienen que ser ganador-lleva-todo; de hecho, los mejores a menudo
terminan en compromiso. Entonces, en lugar de imaginar su mano en una escopeta,
visualícela girando un dial que represente la confianza que tiene en su opinión: todo el
camino hacia la derecha significa certeza absoluta, y todo el camino hacia la izquierda no
significa nada. Cuando su compañero de debate hace un buen punto, gire el dial
ligeramente hacia la izquierda. Cuando haya evidencia que respalde las superficies de su
posición, gire el cuadrante un poco hacia la derecha.
Mata a tus queridos. Una vez que haya abierto la puerta a la retroalimentación y al debate,
es posible que descubra que la evidencia se está acumulando en contra de su punto de vista
anterior. El próximo paso es realmente estar dispuesto a cambiar de opinión. Eso puede ser
difícil cuando se trata de creencias a las que nos hemos apegado, ya sea una nueva idea de
proyecto, una opinión sobre un proveedor de larga data o la suposición de que usted es un
comunicador sucinto. Los escritores saben mucho sobre este miedo a dejarlo ir. Tenemos el
terrible hábito de enamorarnos de nuestro propio trabajo y elegir peleas con editores que
intentan cambiar nuestras palabras. Es por eso que a los escritores se les aconseja "matar a
sus seres queridos" antes de que nadie más tenga la oportunidad de hacerlo. Lo mismo
aplica a los líderes. Mientras más rápido reconozca y reconozca que una idea (incluso la
más querida) no es viable, más rápido podrá avanzar hacia el curso de acción correcto.

2. Resuma la lectura en media hoja tamaño carta, (use letra arial 12)

Para Al Pittampalli cambiar de parecer un líder siempre ha sido observado como

una debilidad. Lo que nos señala el autor es que, en un mundo moderno, los
hombres exitosos se dan cuenta de que se debe tener la habilidad para poder
tener variables en sus decisiones rápidamente con el fin de poder tener una
ventaja que lo conduzca a una mejora continua.
De igual forma Al Pittampalli en su extenso estudio y sobre la base de otras
disciplinas del saber revela que la humildad, supera la confianza, que un líder
exitoso deberá estar dispuesto a escuchar, a ser aconsejado todo ello lo conducirá
a tener un poderoso liderazgo, es por esta razón que Al Pittampalli considera en
su libro Persuadable a grandes hombre y mujeres que tuvieron este tipo de
cualidades convertidas en virtudes que los llevaron a al éxito.
Pittampalli no solo explica por qué debería ser persuadible, si no que bajo los
ejemplos que señala de hombres exitosos que salieron del viejo molde, presenta
una guía invaluable para un líder que identifica sus debilidades y las mejora,
dejando de lado el alarde de sus fortalezas y olvidando sus fallas, un verdadero
hombre éxitos está abierto a la censura por ello vale la pena citar al psicólogo de
Cornell David Dunning: "El camino hacia la autocomprensión pasa por otras
personas".
Pittampalli también nos enseña que un líder debe marcar limites ya que muchas
decisiones deberán ser tomada de manera unánime, un líder debe poseer
características distintivas tales como, en medio de la seguridad aparente buscar
consejo externo y considerar otras opiniones, acercarse a la verdad es tener la
capacidad de platicar con personas que están en desacuerdo, estar dispuesto a
cambiar de opinión de manera trascendental o como lo afirma Pittampalli, “matar
sus queridos”
 3. Mediante un gráfico de su libre elección explique el proceso creativo.

CREATIVE
PROCESS

RESEARCH
DESIGN

INSPIRATION

BRAIN
THINKING
STORM