Herramienta y Maquinas 2

UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA
CONTROL DE LA
PRODUCCIÓN Y
CALIDAD
Jorge Patricio Muñoz Vizhñay
Ing. Eléctrico, MSc. , MBA
INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN Y
CONTROL
CAPÍTULO 1
Se analiza como introducción la naturaleza de la planificación
y el control desde el punto de vista de su evolución y
aplicación en muchas organizaciones actuales.
Se analiza el uso e implementación de los principios

fundamentales de los sistemas de control y planificación.
La principal función de prácticamente toda organización

(pequeña, grande, de manufactura, de servicio, comercial o
sin fines de lucro) es la generación, a partir de ciertos
procesos, de algún tipo de producto.
ADMINISTRACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
 Las actividades relacionadas con el sistema de producción se
refieren a diseño del producto, diseño del proceso, selección del
equipamiento, selección y capacitación del personal, selección
de los materiales, selección de los proveedores, localización de
plantas, distribución interna de plantas, programación del plan e
implementación del sistema.
 La Administración de la Producción, es la administración de los

recursos productivos de la organización. Se encarga de la
planificación, organización, dirección, control y mejora de los
sistemas que producen bienes y servicios.
PRODUCCIÓN
La administración de la producción incorpora gran cantidad

de tareas diversas pero interdependientes.
Se aborda la función administración de la producción bajo

cinco rubros separados (las 5 P):
1.El producto
2.La planta
3.Los procesos
4.Los programas (planificación y control)
5.El talento humano (personal)
PRODUCCIÓN
1. El producto
El producto es el resultado de la interrelación entre estudio de

mercado (mercadotecnia) y producción.
Todos los departamentos de la compañía deben concordar en

aspectos estratégicos (alineamiento) del bien o servicio como:
rendimiento, estética, calidad y confiabilidad, cantidad, precio de
venta o costos de producción .
Para este análisis requiere conocerse los factores externos,

necesidades del mercado, situación cultural y requerimientos
ambientales.
PRODUCCIÓN
2. La planta
Para fabricar el producto se requiere la planta, construcciones y

equipo (máquinas, herramientas, instalaciones, etc.).
La planta representa la mayor parte de los activos fijos.
Se debe considerar: demandas futuras previsibles; diseño y

distribución de las construcciones; rendimiento y confiabilidad del
equipo; mejora del rendimiento; seguridad de las instalaciones y
operación.
PRODUCCIÓN
3. Los procesos
La decisión de fabricar un producto se toma conjuntando las

necesidades técnicas y organizativas del producto, de la
organización y del talento humano.
Se tienen varias maneras de efectuar algo, se debe coordinar las

habilidades, conocimientos y capacidades intelectuales de
quienes van a aplicar los procesos.
Es necesario examinar los siguientes factores de un proceso:

capacidad disponible, habilidades disponibles, tipo de
producción, distribución de planta y equipos, seguridad,
mantenimiento, costos previstos.
PRODUCCIÓN
ENTRADAS PROCESOS SALIDAS

CONVERSIÓN
BIENES
SISTEMA DE
Materia Prima PROCESO

Mano de obra
Energía PRODUCTIVO
SERVICIOS
Control calidad
Combustibles
Mantenimiento
Servicios
SISTEMA DE
CONTROL
CONTROL POR
RETROALIMENTACION
PRODUCCIÓN
4. Los programas (planificación y control)
Mediante tablas (cronogramas) que fijan las fechas de entrega de los

productos terminados se puede programar la producción. Debe
considerarse además la producción para abastecer la demanda
según el estudio de mercado (mercadotecnia).
Determinan adicionalmente el flujo de efectivo.
Los calendarios de entregas generan: compras, fabricación,

mantenimiento, pagos, almacenaje, transporte.
La "calendarización" puede ser fácil pero la programación puede ser

tremendamente compleja, lo que implica la satisfacción simultánea
de múltiples objetivos.
PRODUCCIÓN
5. Talento humano (personal)
La producción en todo el proceso depende del talento humano, el

ser humano mismo es una variable: en intelecto, en
capacidad y en expectativas.
Se debe tomar en cuenta sobre el talento humano: salarios,

seguridad, condiciones laborales, motivación, sindicatos,
educación y capacitación.
CATEGORÍAS DE PROCESO
La influencia del cliente impacta en el diseño del

producto o servicio, también tiene profundas
repercusiones en el diseño de los procesos productivos
utilizados para generar el producto o servicio.
Existen cinco categorías para describir el proceso

utilizado en la producción, aunque en la práctica se dan
diversas combinaciones de estos tipos fundamentales.
Proyecto. Los procesos basados en un proyecto casi siempre

suponen la generación de un producto de tipo único, como la
construcción de un nuevo edificio o el desarrollo de una nueva
aplicación de software. Por lo general, los proyectos tienen un
amplio alcance, y suelen ser administrados por equipos de
individuos, reunidos exclusivamente para esa actividad con base
en sus habilidades particulares.
Proceso de trabajo. Los procesos de trabajo (o procesos de

taller de trabajo) por lo general tienen como objetivo lograr
flexibilidad. La maquinaria utilizada en ellos suele ser de
propósito general, lo cual significa que puede ser empleado para
múltiples requerimientos de producción diferentes. La habilidad
para generar el producto, de acuerdo con las especificaciones del
cliente, se centra casi siempre en los trabajadores, quienes
tienden a ser altamente calificados en un proceso de trabajo.
Procesamiento por lotes o intermitente. Es categoría de

“término medio”. La maquinaria tiende a ser más especializado
que el de un taller de trabajo, pero lo suficientemente flexible
para producir cierta variedad de diseños.
La mayor “habilidad” para generar el producto descansa en la

maquinaria más especializada, no es necesario que los
trabajadores sean tan calificados como los de los talleres de
trabajo.
Procesamiento repetitivo o de flujo. Como el nombre lo indica,

este tipo de infraestructura de proceso tiende a ser utilizada para
un gran volumen de un rango muy estrecho de diseños. La
maquinaria tiende a ser altamente especializada y cara, requiere
poca mano de obra, y ésta tiende a no ser calificada.
Continuo. Al igual que los procesos basados en proyectos, el

proceso continuo se encuentra en el extremo de los tipos de
procesamiento, por lo que se concentra en aplicaciones
altamente especializadas.
La maquinaria es muy especializada y se requiere muy poca

mano de obra. Los procesos químicos de alto volumen y la
refinación de petróleo se encuentran dentro de esta categoría.
FACTORES GENERADORES DE
PEDIDOS
1. Precio. Generalmente está relacionado con el costo del

producto o servicio.
a. Precio estándar, como un precio de lista.

b. Precio a la medida, por lo general negociado.
2. Calidad. Existen dos aspectos importantes a considerar:
a. Calidad tangible, que incluye aquellos aspectos para los

cuales pueden desarrollarse mediciones específicas, entre
ellas mediciones de calidad estándar como conformidad,
confiabilidad y durabilidad.
b. Calidad intangible, que incluye aquellos aspectos que pueden
tener valor para el cliente, aunque sea difícil medirlos de
manera específica; por ejemplo, reputación (marca), estética,
receptividad y servicio al cliente.
FACTORES GENERADORES DE
PEDIDOS
3. Entrega. Dos aspectos principales:
a. Velocidad: qué tan rápido puede ser entregado el producto o

servicio.
b. Confiabilidad: una vez que se realiza una promesa de
entrega, ¿se cumple?
4. Flexibilidad. Dos cuestiones principales:
a. Volumen: ¿el productor puede generar fácilmente un amplio

rango de volúmenes de productos?
b. Variedad: ¿el productor puede generar fácilmente un amplio
rango de diseños y/o opciones de productos?
POLÍTICA CORPORATIVA
Los factores que determinan una operación exitosa y continua de

cualquier organización incluyen:
Calidad
Confiabilidad
Entrega
Costo
Flujo de efectivo de la organización
Las políticas y objetivos corporativos deben estar alineados con

las políticas y objetivos de producción.
PLANEACIÓN Y CONTROL
Objetivos y políticas
En todos los niveles de la empresa se requiere que la

administración tome decisiones para que estas puedan resistir la
prueba del tiempo y beneficiar a la organización en conjunto.
Para esto se requiere conocer:
1.Los objetivos de la organización

2.Las políticas de la organización
Sin estos elementos las decisiones que se tomen pueden resultar

desagradables.
Sin objetivos y políticas un gerente no puede, por ejemplo,

emprender un programa de capacitación, un programa de
mantenimiento o de reposiciones en la planta.
Planeación
Con los objetivos y políticas se puede formar un plan para la

organización. Un plan debe ser:
a)Explícito
b)Comprensible
c)Aceptable
d)Abierto al cambio
e)Compatible con las restricciones internas y externas
f)Verificable
g)Un acicate para entrar en acción
Plan estratégico
El plan estratégico es un documento en el que los responsables de

una organización (empresarial, institucional, no gubernamental,
deportiva, etc.) reflejan cuales serán las estrategias en el mediano y
largo plazo. Por ello, un plan estratégico se establece
generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años.
Componentes de un plan estratégico
1.Análisis del entorno.

2.Diagnóstico y competitividad. Puede usarse análisis FODA.
3.Filosofía organizacional: misión, visión, valores.
4.Estrategias y tácticas de alto impacto.
5.Objetivos estratégicos, metas, tablero de comando.
6.Planes, programas y proyectos (planes operativos, presupuesto).
Pronóstico
1.Pronóstico de mercado a largo plazo (3-5 años)

2.El pronóstico de ventas de corto plazo (hasta 1 año)
Presupuesto
Con los pronósticos de ventas se habrán reunido todos los datos

para preparar un presupuesto.
PLANEACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
• Este sistema es iterativo a través de la información de control (o feedback)

• En todo este proceso es preciso diseñar adecuados sistemas de información
La función de control
Se refiere a fabricación de artículos (bienes) o producción de

servicios, vigilando se haga como se planeó, es decir, el control se
refiere a la verificación para que se cumpla con lo planeado,
reduciendo a un mínimo las diferencias del plan original, esto puede
verificarse por los resultados obtenidos.
El control de la producción tiene que establecer medios para una

continua evaluación de ciertos factores como: la demanda del
cliente, el flujo de capital, la capacidad productiva, etc.
Esta evaluación deberá tomar en cuenta no solo el estado actual de

estos factores sino que deberá también considerar las proyecciones
hacia el futuro.
Sistemas de control industrial
Pasos para una operación de control presupuestal satisfactoria:
1.Planeación. Preparar un presupuesto que tome en consideración el

propósito, las capacidades, las limitaciones y niveles de actividad de los
departamentos de la organización.
2.Divulgación. Socializar el plan entre todos los interesados.
3.Medición. Obtener medidas mediante hojas de tiempo, tarjetas de
asistencia, requisiciones de materiales, notas de desperdicio.
4.Comparación. Comparar con los niveles acordados en el
presupuesto.
5.Reportamiento. Los supervisores tienen que retroalimentar con
informes que registren desviaciones.
6.Acción correctiva. Al tener reportes que no están de acuerdo con el
plan, el supervisor necesita tomar una acción correctiva, reduciendo los
gastos o iniciando un nuevo plan.
Sistemas de control industrial
Pasos para una operación de control de calidad satisfactoria:
1.Planeación. Definir especificaciones «modelos» o «estándares» que

tomen en consideración no solo el propósito del producto o servicio sino
la factibilidad de satisfacer esas especificaciones.
2.Divulgación. Acordado las especificaciones, incorporar a la
producción y más departamentos de la organización.
3.Medición. El supervisor debe medir las características que aparezcan
en las especificaciones del producto o servicio.
4.Comparación. Comparar los productos o servicios con las
especificaciones.
5.Reportamiento. Las desviaciones significativas se retroalimentar a los
supervisores responsables.
6.Acción correctiva. Restaurar la actividad al nivel deseado según
especificaciones planeadas. En la industria de transformación es cada
vez más común la acción correctiva en forma automática.
QUÉ ES UN PROCESO ?
Valor agregado
PROVEEDOR
+
+ Entrega
Activ. 1 Activ. 2 + Activ. 3 + Activ. 4 al
+ +
+ + Cliente
+
“Un proceso es simplemente un grupo de actividades

estructuradas y medidas, diseñadas para producir una salida
específica, para un cliente o mercado en particular”.
Thomas H. Davenport
“Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un

insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un
cliente externo o interno”.
H. James Harrington
ANÁLISIS DE PROCESOS
El primero de estos aspectos es el análisis de procesos y su

mejoramiento, en el cual se involucran varios factores, entre
ellos:
• Puntos de control y de rendición de informes. Éstos

son los puntos del proceso donde se captura información de las
actividades de producción. Por lo general requieren
transacciones formales y estructuradas entre procesos de la
organización, y muchas veces exigen también la programación
formal de la actividad de producción.
• Análisis y mejoramiento de los procesos. A medida

que la producción y los procesos productivos se modifican
(optimizan) en respuesta a las condiciones del negocio, se hace
necesario optimizar dicho cambio en forma sistemática. Algunos
de los métodos para lograrlo incluyen:
1. Mapeo de procesos. El mapeo de procesos implica

desarrollar un flujo detallado de la información y las
actividades utilizadas para producir alguna actividad definida.
Con frecuencia indica tiempos para estas actividades, y
determina la asignación de responsabilidades.
INICIO ACTIVIDAD 1 Abrir la
puerta
Parase al frente de la
ACTIVIDAD 2 puerta
Ir hacia la puerta
NO
DECISIÓN ? ACTIVIDAD 4
Girar la perilla
SI
NO
ACTIVIDAD 3 Halar la
SI
puerta ?
Halar y abrir
FIN
Fin
2. Mejoramiento de procesos. Durante los años recientes se

han desarrollado varios métodos para evaluar y mejorar
procesos. Algunos de ellos evolucionaron dentro de un
enfoque conocido como Kaizen, término japonés que tiene el
significado general de “mejora continua”.
3. Reingeniería de procesos. Si un proceso tiene problemas
sustanciales posiblemente será necesario rediseñarlo por
completo. Utilizando sólo la definición de las entradas y salidas
requeridas es posible desarrollar un nuevo proceso, de manera
que los insumos se empleen más efectivamente para cumplir las
demandas de salida.
4. Cadena de valor. Se conoce a un concepto teórico que describe
el modo en que se desarrollan las actividades de una empresa u
organización. En base a la definición de cadena, es posible
hallar en ella diferentes eslabones que intervienen en el proceso:
se inicia con la materia prima y llega hasta la distribución del
producto terminado (procesos principales). En cada eslabón, se
añade valor, que, en términos competitivos, está entendido como
la cantidad que los consumidores están dispuestos a pagar por
un determinado producto o servicio. Existen procesos de apoyo
o soporte.
Mapeo de cadena de valor de organizaciones
Procesos de
Apoyo
Procesos
Principales
Actividades Primarias
Procesos de
Soporte
Procesos de
Apoyo
Procesos
Principales
Mapeo de cadena de valor según ISO 9001 2008

Mapeo de cadena de valor según ISO 9001 2008

Diagramas de flujo
Diagrama de flujo
ACTIVIDADES DE PLANIFICACIÓN Y
CONTROL
ACTIVIDADES DE PLANIFICACIÓN Y
CONTROL
Restricciones
de capacidad
Proyección de
ventas Fuente
Qué producir optimizada
Inventario de costo
Inicial
Fuente
Insumos Plan agregado PLAN DE Cuándo optimizada
PRODUCCIÓN producir de plazos de
(calidad) de Producción entrega
Fuente
Objetivos (metas) balanceada
inventario Cuánto producir de demanda
oferta
Pedidos de
clientes
Restricciones de
plazos de
aprovisionamiento y
fabricación
PRINCIPIOS BÁSICOS DE
PRONÓSTICOS
CAPÍTULO 2
Es el punto de inicio de todos los sistemas de planificación se da
a partir de la demanda real o esperada de los clientes.
En casi todos los casos el tiempo necesario para generar y

entregar el producto o servicio es la expectativa del cliente.
La producción deberá iniciar a partir de la demanda esperada o,

en otras palabras, de un pronóstico de la demanda.
PRONÓSTICOS CUANTITATIVOS
Los pronósticos de series de tiempo se encuentran entre los más

utilizados vinculados con la proyección de demanda de
productos. Todos ellos parten, básicamente, de un supuesto
común: que la demanda pasada sigue cierto patrón, y que si este
patrón puede ser analizado podrá utilizarse para desarrollar
proyecciones para la demanda futura, suponiendo que el patrón
continúa aproximadamente de la misma forma.
Proyección Población Provincia Loja
Patrón aleatorio
Patrón estacional de demanda
Para algunas empresas el patrón mas común sigue las

estaciones del año. Estos patrones son cíclicos ya que pueden
estar ligados o no a las estaciones del año.
Los patrones cíclicos son aquellos que siguen cierto ciclo de
demanda, creciente o decreciente.
ESCENARIOS EN
PLANIFICACIÓN
Definición de escenarios
Los escenarios son instrumentos para la toma de decisiones en

situaciones de rápido cambio social y compleja interacción social.
Buscan manejar y bajar el nivel de incertidumbre y de error.
Describen varias alternativas futuras, permiten analizar
problemas conjuntos e interrelacionados.
Significado de escenarios
Escenario, como descripción de “condiciones que se

vislumbran como posibles”, es decir, condiciones previas al
ejercicio de la prospectiva.
ESCENARIOS EN
PLANIFICACIÓN
Rasgos de los escenarios
•Es una construcción imaginativa del contexto estructural

relevante, en un determinado horizonte futuro.
•Basada en hipótesis de comportamientos estructurales
racionalmente posibles.
•Es una expresión resumida y simple, pero de construcción
compleja.
•Define posibilidades y no probabilidades, permitiendo analizar
eventuales consecuencias
•Es un instrumento de la prospectiva que permite reducir la
incertidumbre en la toma de decisiones.
ESCENARIOS EN
PLANIFICACIÓN
El proceso de prospectiva se puede imaginar como un cono
sólido, como el de la figura: el momento presente (T0); el
horizonte de prospectiva (TH). El diámetro de cono será tanto más
amplio a medida que se pasa de T0 hacia TH ( y éste sea mayor),
dado que la variedad de situaciones posibles que puede asumir
el sistema se amplían.
PLANIFICACIÓN
(EJEMPLO)
La proyección de demanda a más del crecimiento tendencial (población y consumo),

considera la incorporación de importantes cargas, como son los proyectos mineros,
sistemas petroleros aislados, Refinería del Pacífico, el cambio de la matriz energética
productiva del país; además, la migración de GLP y derivados de petróleo a electricidad.
También se consideran proyectos de eficiencia energética de los sectores residencial y
productivo”, para el efecto se ha establecido 5 hipótesis de estudio.
PLANIFICACIÓN
(EJEMPLO)
Hipótesis 1: Línea base de proyección, empleo de métodos econométricos, tomando en consideración el plan de reducción de pérdidas de energía.
Hipótesis 2: A la hipótesis 1 se le incorporan las demandas industriales vinculadas con la actividad minera, cemento, siderúrgica, transporte, petrolera
(excluida la Refinería del Pacífico y su asentamiento), proyectos de eficiencia energética y la Ciudad del Conocimiento (Yachay).
Hipótesis 3: A la hipótesis 2 se le incorpora la demanda del Programa Nacional de Cocción Eficiente (3,5 millones de cocinas eléctricas).
Hipótesis 4: A la hipótesis 2 se le incorpora la demanda de la Refinería del Pacífico – RDP.
Hipótesis 5: A la hipótesis 2 se le incorporan las demandas de la RDP y Programa Nacional de Cocción Eficiente (3,5 millones de cocinas eléctricas).
El estudio de proyección de demanda está conformado por 5 hipótesis modeladas en escenarios de crecimiento económico (menor, medio y
mayor) (se obtiene un total de 15 casos de modelación de la demanda eléctrica).
PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y
OPERACIONES
CAPÍTULO 3
Los planes estratégicos, los planes operativos anuales y los
planes de negocio más específicos derivados de aquellos,
especificarán las características del producto y servicio que la
empresa debe producir, e indicarán también los cambios
planeados en la penetración del mercado, en la aproximación al
mercado, y en otros aspectos clave del negocio.
La planificación de recursos, incluyendo el tipo y cantidad de

éstos, así como la oportunidad con que se cuenta con ellos, se
logra mediante la Planificación de Ventas y Operaciones (PV&O).
OPERACIONES
Los planes estratégicos y de negocio tienden a ser demasiado

generales para especificar las necesidades de recursos.
La Planificación de Ventas y Operaciones (PV&O) nos

proporciona mayor detalle, también se llama: planificación
agregada, planificación de la producción, y en caso de servicios
planificación del talento humano.
El horizonte temporal de la PV&O es dado por el momento futuro

en que la empresa requerirá contar con un estimado de las
necesidades de recursos, con el objetivo de actuar
apropiadamente para garantizar su disponibilidad.
OPERACIONES
Los departamentos de finanzas necesitan saber cuándo se

requerirán los fondos, a fin de planificar las actividades de
financiamiento y/o inversión. La PV&O tiende a ser una fuente
importante para la planificación de:
1.Niveles de inventario
2.Flujo de efectivo
3.Necesidades de recursos humanos
4.Necesidades de capital
5.Niveles de producción
6.Planificación de la capacidad (por ejemplo, equipo)
7.Actividades de ventas y marketing (Promociones de ventas,
Publicidad, Fijación de precios, etc.)
OPERACIONES
En un artículo titulado “Cómo implementar la planificación de

ventas y operaciones”, Richard Ling señala los principales
objetivos de la PV&O:
1. Medir y dar apoyo al plan de negocio

2. Dar soporte al cliente
3. Garantizar que los planes son realistas
4. Administrar efectivamente el cambio
5. Administrar el inventario de bienes terminados y/o de
reserva para dar mejor apoyo al servicio al cliente
6. Controlar costos
7. Medir el desempeño
8. Desarrollar el trabajo en equipo
OPERACIONES
Fabricación para inventario
Inventario terminado meta: 15 días disponible
- 314 + 303 = - 11 - 302 + 305 = + 3 - 305 + 298 = - 7

+ 150 – 11 = 139 + 139 + 3 = 142 + 142 – 7 = 135
OPERACIONES
Fabricación bajo pedido
No existe en inventario la suficiente cantidad de bienes

terminados.
Se levanta el pedido y se inicia la producción para satisfacerla.
Cartera de pedidos meta 3 semanas.
OPERACIONES
Cartera de pedidos meta: 3 semanas
- 80 + 82 = - 2
No hay inventario de bienes terminados
+ 64 – 2 = 62
OPERACIONES
A S O N D E F M A M J
(2) Inventario Inicial 70 50 30 30 30 50 70
(3) Demanda Total (Pedido) 20 20 50 50 30 30

(4) Saldo = (2) – (3) 50 30 (20) (20) 0 20
(5) Producción requerida 0 0 50 50 50 50
(6) Disponible = (2)+(5)–(3) 50 30 30 30 50 70

OPERACIONES
Estrategias para planificación de ventas y producción

(operaciones)
NIVELACIÓN. Este método de planificación considera un nivel

determinado (restringido) de recursos, lo que implica que la
demanda fluctuará alrededor de las disponibilidades de estos
recursos o, en su defecto, se harán intentos por alterar los
patrones de demanda para que se ajusten de manera más
efectiva a los recursos establecidos.
Ejemplo:
•Prestadores de servicios profesionales, como médicos y

dentistas. Es frecuente que utilicen un esquema de citas para
alterar y atenuar los patrones de demanda.
OPERACIONES

(operaciones)
• Hoteles y aerolíneas. Alterar la cantidad de los recursos

(habitaciones y asientos, respectivamente) es, una vez más,
costoso y difícil. En este entorno se emplea también el esquema
de reservaciones para alterar los patrones de demanda.
OPERACIONES

(operaciones)
•Las estrategias de precio (tarifas de fin de semana y boletos con

grandes descuentos, por ejemplo) se utilizan, asimismo, para
alterar los patrones de demanda.
OPERACIONES

(operaciones)
• Algunas áreas de manufactura tienen características

similares. Es imposible suspender ciertos procesos.
Ejemplo, es imposible suspender ciertos procesos

químicos ya que para reanudar resulta agobiante y costoso, otro
ejemplo en la fabricación de ciertos productos de vidrio en
grandes volúmenes: es probable que el horno para el fundido
tenga que estar continuamente encendido, ya que apagarlo
implicaría la necesidad de limpiarlo por completo antes de
ponerlo en funcionamiento otra vez.
OPERACIONES

(operaciones)
SEGUIMIENTO. Representa el otro extremo, ya que no busca

alterar la demanda, sino los recursos. De hecho, en un entorno
“puro” de seguimiento los recursos se incrementan o reducen de
manera continua, ajustándose a una demanda que fluctúa bajo
las condiciones normales del mercado.
OPERACIONES

(operaciones)
Por ejemplo, un proveedor de focos para automóviles reacciona a

la demanda de los fabricantes de automóviles, los cuales, a su
vez, reaccionan a la demanda de los compradores de autos. El
fabricante de focos para autos tiene capacidad limitada para
influir en la demanda final de automóviles.
OPERACIONES

(operaciones)
COMBINACIÓN. Este método es el más común. Como indica su

nombre, las compañías que utilizan este método “mezclan y
ajustan”, alterando la demanda y los recursos de manera que se
maximice el desempeño según sus criterios establecidos, que
incluyen utilidades, inversión en inventarios e impacto sobre la
gente.
OPERACIONES
Producción de Seguimiento
OPERACIONES
Producción Nivelada
OPERACIONES
Producción Nivelada
OPERACIONES
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE
INVENTARIOS
CAPÍTULO 4
•¿Qué es un inventario?
•¿Por qué surge la necesidad de ellos?
INVENTARIOS
Planear
Planearqué
qué Pronosticar
Pronosticar
inventario
inventario debe
debe demanda
demandade de Controlar
Controlarniveles
niveles
almacenarse
almacenarseyy partes
partesyy de
deinventario
inventario
cómo
cómoobtenerlo
obtenerlo productos
productos
Mediciones
Medicionesde deretroalimentación
retroalimentaciónpara
para
revisar
revisarlos
losplanes
planesyypronósticos
pronósticos
INVENTARIOS
• Inventarios: acumulación de materiales que

serán usados para satisfacer una demanda
futura. La necesidad surge de las diferencias
entre el tiempo, la localización, el
abastecimiento, oferta y demanda.
• Inventario: La existencia de un artículo o

recurso que se usa en la organización. En toda
su extensión el inventario incluye equipo,
materia prima, bienes, humano, financiero, etc.
INVENTARIOS
IMPORTANCIA DE LOS INVENTARIOS
FUNCIÓN DE DESACOPLAMIENTO
SIRVE PARA CUANDO SE REQUIERE QUE LOS
INVENTARIOS DISMINUYAN LA DEPENDENCIA
ENTRE PROCESOS SUCESIVOS DE PRODUCCIÓN
(OPERACIÓN), DE MANERA QUE LAS FALLAS EN
ESTOS PROCESOS, FALTA DE MATERIALES, ENTRE
OTROS, NO OCASIONEN QUE PROCESOS
POSTERIORES TENGAN QUE DETENERSE.
INVENTARIOS
Importancia de los Inventarios

Almacenamiento de Recursos
INVENTARIOS

Oferta y Demandas Irregulares
INVENTARIOS

Descuentos por Cantidad
INVENTARIOS

Evitar faltantes y escasez
LOGISTICA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO Y DEL TRANSPORTE
Administración de
materiales
Compras Transporte Producción y Control Transporte Almacena

hacia la planta de Inventarios fuera la planta miento
Ordenes de
compra
Subensambles
de
componentes
Ordenes de
compra
Proveedores
materia prima
INVENTARIOS
Las Dos Preguntas Claves
• ¿Cuánto ordenar?
• ¿Cuándo ordenar?
INVENTARIOS
Áreas que intervienen en el control del inventario
Demanda
VENTAS
Sistema
Logístico
INVENTARIOS
INVENTARIOS
FINANZAS COMPRAS
Productos Bienes,
terminados materia
prima,
insumos
PRODUCCIÓN
INVENTARIOS
Categorías de Inventarios: fuente de la demanda
• Inventario de demanda independiente. En este caso el origen

de la demanda generalmente se da en fuentes ajenas a la propia
compañía, representadas casi siempre por un cliente externo. Se
denomina independiente en razón de que la demanda del
inventario básicamente no está sujeta a las acciones de la
empresa.
• Inventario de demanda dependiente. La fuente del inventario de

demanda dependiente está directamente subordinada a
decisiones internas de la compañía, sobre todo por lo que
respecta a la decisión de qué producto fabricar, en qué cantidad y
en qué momento. Muchas empresas pueden tomar decisiones de
producción en momentos y volúmenes diferentes de lo que
representa la demanda externa de los clientes.
INVENTARIOS
Categorías de Inventarios: fuente de la demanda
Un ejemplo aclara la diferencia, suponga que la compañía fabrica

sillas. La demanda de sillas terminadas proviene de clientes
externos, y puede considerársele demanda independiente. Por
otro lado, la demanda de las partes para fabricarlas (asientos,
respaldar y patas) es demanda dependiente de la decisión interna
respecto de cuántas sillas fabricar y cuándo hacerlo.
INVENTARIOS
Categorías de Inventarios: inventario en proceso
• La materia prima constituye el inventario que debe adquirirse para

utilizarlo en el proceso de producción.
• El trabajo en proceso (TEP) representa el inventario que ha

recibido algún valor agregado, pero que todavía debe sufrir un
procesamiento adicional.
• Los bienes terminados representan el inventario de aquellos

productos que han pasado ya por todo el procesamiento de parte de
la empresa.
• El inventario de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO)

son los materiales usados para dar apoyo a los procesos productivos
y de negocio de la empresa, en general no están destinados a la
venta directa al público (repuestos, aceite para maquinaria,
suministros de limpieza, suministros de oficina, etcétera).
INVENTARIOS
Costos de contar con Inventario
• Almacenamiento (en algunos casos no se incluye en el costo

total, ya que puede ser considerado un costo fijo de la operación).
• Seguros.
• Impuestos.
• Costo de capital: aun cuando la compañía utilice sus propios
recursos para financiar el inventario.
• Obsolescencia.
• Descomposición: incluso si el inventario cuenta con una larga
vida de anaquel, puede sufrir oxidación, dañarse o ensuciarse al
desplazarlo.
• Costo de control de inventario: sin importar si el inventario tiene
material o no (por lo general existe un personal responsable del
control).
• Reducción: cuando el inventario se retira o “desaparece” por
algún motivo.
INVENTARIOS
Costos (pérdidas) de NO contar con Inventario
• Desabastecimiento (y el consiguiente mal servicio al cliente).

• Producción en exceso (relacionado con la posibilidad de
producir cantidades adicionales de bienes para atender una
demanda inesperada).
• Pedidos en espera (los costos asociados por el retraso en la
entrega de un pedido en un momento posterior, cuando el
producto esté disponible).
• Problemas respecto de la tasa de producción (resulta difícil
tener buenas tasas de producción sin un inventario apropiado
con el cual trabajar).
• Subutilización de las instalaciones.
• Costos adicionales (baja productividad) para reducir el tiempo
normal de producción.
INVENTARIOS
Costos de los Inventarios
• Se incurre en costos de los inventarios al adquirir los

bienes (insumos), conservar o mantener los mismos
y costos de ordenar.
• Los costos inadecuados consumen recursos que

pueden invertirse en otros rubros como
investigación, publicidad, títulos de valores, etc.
• Se mejora el servicio al cliente al tener a su

disponibilidad un artículo en inventario (almacén o
bodega).
INVENTARIOS
Costos de los Inventarios
INVENTARIOS
Costo de Compra o Costo Unitario de Adquisición.
• El precio directo asociado con la compra real de un

bien, artículo o insumo se denomina precio o costo
de compra.
• Incluye el precio del bien, artículo o insumo más los

impuestos del caso y en algunas ocasiones los
costos de seguro y transporte de dicha mercadería.
• Si la empresa produce un bien o un producto,

entonces el costo total de producción (directos e
indirectos) que debe considerarse se llama costo de
producción.
INVENTARIOS
Costo de Conservación o Mantenimiento
• Se incurre en ellos al tener cierto nivel de

inventarios durante un periodo específico de
tiempo.
• Consta de costos explícitos e implícitos

asociados con la conservación (mantenimiento)
de los materiales o bines del inventario, por
ejemplo: renta, calefacción, iluminación,
refrigeración, conservación de registros,
seguridad, manipulación, depreciación,
impuestos, seguros, deterioro, obsolescencia y el
costo de oportunidad del dinero.
CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO
Costo de Conservación o Mantenimiento
El costo de mantener inventario es una combinación de todos los

costos antes citados, incluyendo el costo de capital, el cual suele
constituir el elemento más grande del total. El costo de mantener
inventario casi siempre se expresa como un porcentaje anual sobre
el costo real del artículo.
INVENTARIOS
Costo de Ordenar o Costo de Pedido

• Se incurre en ellos en cualquier momento en que
ocurra alguna actividad para reabastecer los
inventarios.
• Este costo incluye aquellos costos administrativos

(oficina) asociados con todos los pasos y
actividades que deben emprenderse desde el
momento en que se emite la requisición de compra
hasta el momento en que se recibe el pedido, se
coloca en el inventario y se paga, por ejemplo:
procesamiento y manejo de las órdenes de compra,
recepción, inspección ,etc.
INVENTARIOS
Costo de Ordenar o de Pedido (proceso)

INVENTARIOS
Costo por Faltantes
• La falta de un material o artículo para el proceso

productivo causa un costo de oportunidad. Este
costo tiende a variar linealmente con el número
de unidades que faltan, aunque casi siempre es
difícil de determinar la cantidad exacta.
El modelo conocido como Cantidad Económica de Pedido

(CEP) intenta equilibrar los dos costos fundamentales
asociados con el inventario:
1)Costo de compra o costo unitario de adquisición.

2)Costo de conservación o de mantenimiento de inventario.
3)Costo de ordenar o por pedido.
4)Costo por faltantes.
En muchos casos, la fórmula que se emplea para calcular el costo

total es:
Costo de compra Costo de Costo de ordenar

Costo Total = (anual) + mantenimiento + o costo por
(anual) pedido (anual)
Cantidad
Reabastecimiento
t
1 año

total es: Costo de ordenar
Q D o por pedido
CT = D ∗ C + H + S
2 Q
Costo de compra Costo de

anual mantenimiento anual
de todo el inventario
Donde:
• CT = es el costo total anual (USD).
• D = es la demanda anual requerida del producto en
unidades (cantidad de compra o adquisición).
• C = es el precio unitario de producto pagado a proveedores,
para el inventario de materias primas o el costo unitario de
producción, para inventario de productos en proceso o inventario
de productos terminados (USD/producto).

total es: Costo por requisición o por
Q D pedido; (D/Q) cantidad de
CT = D ∗ C + H + S pedidos realizados al año
2 Q
Costo de
Costo de compra
mantenimiento anual
anual
de todo el inventario
Donde:
• Q = es la cantidad por pedido, en unidades (inventario
máximo).
• H = es el costo unitario anual (en USD) en que se incurre por
mantenimiento del inventario.
H = i * C = es el precio unitario o costo por artículo (C)
multiplicado por el porcentaje del costo anual de mantener inventario,
i.
• S = es el costo fijo de realizar un pedido (el costo de realizar
una orden de compra si el material se adquiere, o el costo de
2DS
Derivando con respecto a Q e igualando a 0: CTmin =
H
Donde
• CTmin es la cantidad de bienes, artículos o insumos que produce el costo
total mínimo
(Q/2) * H
Costo por pedido

(D/Q) * S
CTmin
(Q) Tamaño de pedido
TIEMPO DE CICLO DE PEDIDO
•Las características permiten deducir el tiempo en el cual se presenta el

ciclo de pedido, mismo que corresponde a aquel que transcurre desde el
aprovisionamiento de inventario con una cantidad de pedido Q hasta que
esta se agota completamente y es necesario volver a reaprovisionarlo en
la misma cantidad. Esta variable está dada por la relación:
T=Q/D
Donde: t
T = representa el tiempo de ciclo de pedido, enT fracción de año.
Q = es la cantidad por pedido, en unidades (inventario máximo).
D = es la demanda anual requerida del producto en unidades (cantidad de
compra o adquisición).
FRECUENCIA DE PEDIDOS
•Elinverso de esta relación también permite obtener la frecuencia

anual de pedidos de la siguiente manera:
F=D/Q
Donde:
F = es la frecuencia anual de pedidos (en número de pedidos por año).
Nro. Pedidos por año
TIEMPO MEDIO ENTRE ORDENES
•Eltiempo medio esperado entre órdenes, obteniéndose este a partir

del número de pedidos por año previamente calculado, será:
TE=N/F
Donde:
TE = el tiempo medio esperado entre órdenes (días laborables)
N = es el número de días de trabajo al año, es decir, los días en los
que la empresa se encuentra operativa.
Ejemplo:
Cada Tonelada métrica de la materia prima (hierro) tiene un precio

de USD 500 (C).
Cantidad anual requerida: 1 000 Toneladas métricas (D o Q)
Costo por mantenimiento: 15% sobre el monto de la factura (i)
Costo por pedido: USD 800 por Tonelada métrica incluido otros
rubros (impuestos, transporte, etc.) (S)
Premisas:
La demanda (D) es uniforme (en este caso es 1000)

El abastecimiento (Q) se recibe todo junto cada vez
El tiempo de entrega es constante
Todos los costos son constantes
Cantidad Cantidad
Demanda
D
Q/2
tiempo tiempo
2DS
CTmin =
H
2 * 1000 * 800
CTmin =
500 * 15%
CTmin = 146 Toneladas métricas por pedido
 Tiempo de ciclo de pedido:

T = Q / D = 146 / 1000 = 0,146 años
 Número de pedidos:
F = D / Q = 1000/146 = 6,85 ≈ 7
 Días entre órdenes:
365/7 = 52,14 días
 O bien:
250/7 = 35,71 días laborables
500 * USD 500 250 000 * 15% 37 500 + 800
Nro. Tm por Inventario Costo Costo Costo por Costo Costo Total
Pedi- pedido promedio Inventario Manten. pedido unitario por
dos (Tm) (Tm) promedio (USD) (USD) pedido
Q Q/2 (USD) (Q/2 * H) S
1 1 000 500 250 000 37 500 800 0,80 38 300
2 500 250 125 000 18 750 1 600 1,60 20 350
4 250 125 62 500 9 375 3 200 3,20 12 575
6 167 83 41 500 6 225 4 800 4,80 11 025
7 143 71 35 500 5 325 5 600 5,60 10 925
8 125 63 31 500 4 725 6 400 6,40 11 125

22,5
20,0
17,5
15,0
12,5
10,0
C
o
s
t
7,5
5,0
2,5
0,0
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500
Tamaño de pedido
Costo combinado Costo por pedir Costo manteniento

Una de las principales desventajas de este modelo es que supone

condiciones prácticamente perfectas, lo cual casi nunca se cumple.
Algunos de los supuestos clave son:
• Que la demanda es constante y uniforme.

• Que el tiempo de espera es constante.
• Que el precio por unidad es constante.
• Que el costo de mantener el inventario se basa en el
inventario promedio.
• Que los costos del pedido y de inicio del procedimiento son
constantes.
• Que no se permiten pedidos en espera.
RE ABASTECIMIENTO DE INVENTARIOS
INDEPENDIENTE DE LA DEMANDA
Los modelos de reabastecimiento de inventarios independientes de la
demanda pueden dividirse en dos categorías básicas:
1.Modelos basados en cantidad y,

2.Modelos basados en tiempo.
1. Modelos basados en cantidad
El diagrama muestra la utilización gradual del inventario hasta agotarlo.

En este punto se le reabastece con una cantidad igual a la CEP
(Cantidad Económica de Pedido).
Analizando se observa una condición no realista: el modelo supone que

cuando el inventario se agota por completo es posible reabastecerlo de
inmediato. Por supuesto, en la práctica esto es imposible.
Patrones típicos de cantidades de inventarios independientes
de la demanda a lo largo del tiempo
Punto de Reorden o
Reabastecimiento
Q
Q/2
1. Modelos basados en cantidad
Resulta evidente la necesidad de levantar el pedido para resurtir el

inventario antes de alcanzar el punto cero.
La decisión de reabastecer se toma cuando todavía se cuenta con cierta
cantidad de producto en el inventario.
Tal cantidad se denomina punto de reorden, y está determinada por el
nivel de inventario necesario para cubrir la demanda mientras se da el
reabastecimiento.
Determinación del punto de reorden
Inventario de seguridad
Ejemplo:
Supóngase que los clientes compran un promedio de 5 unidades

de cierto artículo por día. Imagine también que el proveedor de
dicho artículo tarda 10 días en reabastecer el inventario una vez
que se le hace la solicitud. Bajo estas condiciones, se necesita
tener 50 unidades en inventario cuando se haga el pedido al
proveedor, o no habrá suficiente producto para cubrir la demanda
de los clientes en tanto se realiza el reabastecimiento.
La fórmula para calcular el punto de reorden es bastante simple:
R = d * L = 5 * 10 = 50 unidades
Donde:
R es el punto de reorden, d es la demanda diaria promedio, y L es
el tiempo de espera, en días.
Considerando un inventario de seguridad (IS) estándar supone una
distribución normal de la demanda durante el tiempo de espera, se
calcula mediante la fórmula:
IS = z * σL
Donde, IS es el inventario de seguridad, z es la marca estadística z

correspondiente al nivel de servicio al cliente establecido y σL es la
desviación estándar de la demanda durante el tiempo de espera.
Algunos valores típicos para z son:
Nivel de servicio al cliente de 90%, z = 1,29

σL = σd * √TE
Donde:
σd es la desviación estándar de la demanda para un día y TE es el
tiempo de espera, en días.
Cuando se combinan el punto de reorden típico y el inventario de

seguridad, se obtiene una nueva fórmula para calcular el punto de
reorden:
R = d * L + IS
= d * L + z σd * √TE
R = 5 * 10 + 1,65 * 2 √ 10 = 60,4 unidades

2. Modelos basados en tiempo
Se basan en el tiempo fijo de reorden, tienen la ventaja de que no

exigen control permanente del balance de inventarios.
Estos modelos simplemente permiten utilizar el inventario sin necesidad
de mantener registros actualizados hasta que haya transcurrido cierto
tiempo, luego de lo cual se cuenta el inventario remanente y luego se
determina la cantidad de reabastecimiento apropiada tomando en
cuenta, una vez más, el tiempo de espera.
Ejemplo de modelo de inventario basado en el
tiempo
Punto de Reorden o
Reabastecimiento
= Ejemplo 52,14 días

CONTROL DE INVENTARIOS
Métodos de almacenamiento
• El método base de operaciones implica que cada tipo de artículo
tiene su propia ubicación distintiva, y que siempre se le almacena
en tal ubicación. La ubicación es, por lo tanto, exclusiva para ese
artículo específico.
• El método aleatorio es exactamente opuesto al anterior. Siempre

que ingresa un nuevo artículo al almacén o depósito, se le coloca en
cualquier ubicación que esté disponible dentro del área de
almacenamiento. Este método por lo general maximiza el uso
eficiente del espacio, pero tiene una gran desventaja: la información
de la ubicación debe anotarse con todo cuidado y exactitud en la
base de datos correspondiente.
Métodos de almacenamiento
• Aleatorio por zonas. Se trata de un método “híbrido” que intenta

combinar lo mejor de los dos anteriores, y es aplicable a todas
las situaciones, con excepción de las más extremas. La idea
consiste en identificar la zona en donde se almacenarán los
artículos de cierto tipo.
Mantenimiento de la precisión de la información del Inventario
• Una de las actividades del control de inventario suele
subestimarse o incluso obviarse en ciertas ocasiones.
• Radica en mantener la precisión y oportunidad de la base de

datos del inventario.
• Muchas veces se da por sentado que la información del sistema

de inventarios es precisa, o a ignorar cómo se ve afectado todo
el sistema de planificación por la falta de precisión.
Método estructurado
Análisis de Inventario ABC

 La idea básica que respalda el análisis de inventario ABC es
que se debe controlar en dónde se localiza el dinero. Tal
como sucede, muchas empresas tienen el volumen más alto
de negocios en dólares en una pequeña porción de
artículos.
 Los A artículos son aquellos cuyo valor económico total

representan de un 70% a un 80% de la inversión en
inventarios, pero en cantidad representa de un 15% a un
20% del total del inventario.
 Los B artículos representan un valor económico entre el 15%
y 20% de la inversión y en cantidad entre un 20% y un 40%
del total del inventario.
 Los C artículos son aquellos de muy poco valor económico,

de hecho, representan alrededor del 5% y 10% de la
inversión, pero representan en cantidad entre un 40% y un
60% del total del inventario.
El 20% superior de los artículos Distribución ABC del inventario

representará los artículos A; los
que ocupan entre 20 y 50%
serán los artículos B, y los que
se encuentren en el 50% inferior Valor económico representado en (%)
serán los artículos C.
Según se muestra en Figura de

distribución genérica, con
frecuencia se ha encontrado que,
no obstante representar sólo
20% del total de artículos, los
artículos A pueden representar
entre 70 y 80% de la inversión
anual de la empresa.
Cantidad
Mientras mejor se conozca como está compuesto el inventario, se
puede delinear una mejor estrategia con base en la segmentación
de productos.
Valor económico representado en (%)
Cantidad
CLASIFICACIÓN DEL INVENTARIO CON
BASE EN EL VALOR ECONÓMICO
Costo en Inventario Anual

Artículo
USD en Unidades
1 0.5 1 000
2 9 1 000
3 5 1 200
4 75 400
5 6 500
6 100 20
7 4 500
8 15 3 000
9 40 250
10 50 30
CLASIFICACIÓN DEL INVENTARIO CON
BASE EN EL VALOR ECONÓMICO
Inventario
Costo U en Inventario Porcentaje
Artículo en Porcentaje Tipo
USD USD Acumulado
Unidades
8 15,00 3.000 45.000,00 41,28% 41,28% A
4 75,00 400 30.000,00 27,52% 68,81% A
9 40,00 250 10.000,00 9,17% 77,98% B
2 9,00 1.000 9.000,00 8,26% 86,24% B
3 5,00 1.200 6.000,00 5,50% 91,74% B
5 6,00 500 3.000,00 2,75% 94,50% C
6 100,00 20 2.000,00 1,83% 96,33% C
7 4,00 500 2.000,00 1,83% 98,17% C
10 50,00 30 1.500,00 1,38% 99,54% C
1 0,50 1.000 500,00 0,46% 100,00% C
109.000,00 100,00%
CLASIFICACIÓN DEL INVENTARIO
CON BASE EN LA CRITICIDAD
SE AGRUPAN LOS MATERIALES EN ORDEN
DE IMPORTANCIA PARA EL PROCESO.
a) ¿Se detiene el proceso de producción?
b) ¿Se detiene una operación o grupo de operaciones?
c) ¿Se puede sustituir el material por otro?
d) ¿El material se puede o no conseguir fácilmente?
e) ¿Se puede usar otro equipo?
f) ¿Los materiales son repuestos o materiales de
mantenimiento?
 En la Clase 1 están clasificados todos los materiales de mucha
importancia para el proceso, si estos faltan se detienen todo el
proceso de producción.
 En la Clase 2 están los de poca importancia para el proceso, si

estos faltan los trabajos se pueden hacer alternativamente en
otro proceso u otros equipos. Tal es el caso de repuestos o
materiales de mantenimiento.
 En la Clase 3 están agrupados todos lo materiales que si

llegarán a faltar el proceso no se detiene. Tal es caso de los
materiales de servicios o aquellos que son fáciles de conseguir.
Inventario
Costo en Inventario Porcentaje Clasificación
Artículo en Porcentaje Tipo
USD en USD Acumulado 1-2-3
Unidades
8 15,00 3.000 45.000,00 41,28% 41,28% A 1
4 75,00 400 30.000,00 27,52% 68,81% A 1
3 5,00 1.200 6.000,00 5,50% 74,31% B 1
1 0,50 1.000 500,00 0,46% 74,77% C 1
9 40,00 250 10.000,00 9,17% 83,94% B 2
2 9,00 1.000 9.000,00 8,26% 92,20% B 2
10 50,00 30 1.500,00 1,38% 93,58% C 2
5 6,00 500 3.000,00 2,75% 96,33% C 3
6 100,00 20 2.000,00 1,83% 98,17% C 3
7 4,00 500 2.000,00 1,83% 100,00% C 3
109.000,00 100,00%
Observando la tabla podemos notar que el Artículo 1 es de poca

importancia económica, pero de mucha importancia para el proceso
(Clase 1), tal podría ser el caso de puertos USB en la fabricación de
discos duros externos, mientras que el Artículo 5 podrían ser tornillos
con Clasificación 3.
PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS
DE MATERIALES (MRP)
CAPÍTULO 5
 MRP = Material Requirements Planning
¿Qué es?
Metodología para gestionar el inventario y planificar pedidos de

componentes y materiales con demanda dependiente, para
producir un producto final.
A manera de analogía se presenta a continuación un caso. Suponga

que su familia le pidió que planificara las comidas de esta
semana.
DE MATERIALES (MRP)
Primero es crear un menú. Imaginemos que, para la cena de hoy,
planificó lasaña. Lo más apropiado será contar cuántas personas
asistirán a la cena, para saber qué cantidad de lasaña cocinar.
También necesita saber qué ingredientes se utilizan en la
preparación de la lasaña, y cuáles son los pasos que deben
seguirse. Una vez que conozca los ingredientes, es preciso que
calcule cuánto necesita de cada uno.
Después se requiere determinar qué hace falta comprar, para

verificar la existencia en el alacena de algunos ingredientes.
También deberá estimarse el tiempo: toma 90 minutos hornear la
lasaña, 1 hora preparar los ingredientes, y 2 horas salir a comprar lo
que hace falta, es decir en total del proceso 4,5 horas antes de la
cena.
DE MATERIALES (MRP)
 El menú en que se incluye la lasaña se denominaría programa
maestro.
 La lista de ingredientes sería equivalente a la lista de materiales.
 Los pasos del proceso para cocinar la lasaña se denominarían
trayectoria del proceso.
 La cantidad total necesaria de ingredientes sería el
requerimiento bruto.
 La cantidad de ingredientes que deben comprarse después de
restar el inventario se llamaría requerimientos netos.
 El tiempo necesario para realizar todos los pasos se denominaría
tiempo de espera.
 El momento en que se inicia el proceso de adquisición -tomando
en cuenta el tiempo de espera- se llamaría liberación planificada
de pedido.
DE MATERIALES (MRP)
Procesos relacionados con el MRP
Órdenes Marketing
Inventario Ventas
compras
Ingeniería
Órdenes
Finanzas
fabricación
Talento
Humano
Pedidos Pronóstico Histórico

clientes ventas
DE MATERIALES (MRP)
Actualización
de inventarios
DE MATERIALES (MRP)
Lista de Materiales
En este punto será útil analizar con más detalle la estructura y
utilización de las listas de materiales, conocidas también como
estructura de producto.
Ejemplo, la lista de materiales de una patineta es simple, sobre todo
si suponemos que las ruedas se adquirirán a punto para ser
montadas en los ejes.
Esta lista de materiales se clasificó utilizando tres niveles de
profundidad.
El primer nivel, designado por el producto final, suele denominarse
nivel cero.
El siguiente nivel, en donde se enumeran la tabla y el ensamblaje
de las ruedas se denomina nivel uno, y
El nivel en donde aparecen el eje y las ruedas es el nivel dos.
DE MATERIALES (MRP)
Lista de Materiales
Lista de materiales para una patineta
Producto final Nivel 0
Nivel 1
Nivel 2
Componente Cantidad
requerida Observe también que existe una relación
Patineta 1 multiplicativa: la patineta terminada consta
Tabla 1 de cuatro ruedas; la lista de materiales
enumera dos ruedas para cada eje, y dos
Ensamblaje de ruedas 2
ejes para cada patineta terminada, dando
Ruedas 2 un total de cuatro ruedas.
Eje 1
DE MATERIALES (MRP)
Lista de Materiales
Lista de materiales para una bicicleta
Nivel 1
Nivel 2
DE MATERIALES (MRP)
Ejemplo de un producto “X” Tamaño del
lote. Los
productos
pueden
entregarse en
grupos o en
paquete
El tamaño del
pedido
equivale a la
cantidad
exactamente
necesaria para
Inventario el periodo
Nivel 1
Nivel 2
DE MATERIALES (MRP)
Elemento X Disponibilidad: 50 Tamaño lote: lote por lote Tiempo de espera: 2
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento 20 20 20 10 10 20 - 40 - 40
bruto
Recepciones
programadas
Demanda
Inventario 50 El tamaño del
disponible pedido
equivale a la
Requerimientos cantidad
netos exactamente
Liberación necesaria para
el periodo
planificada del
pedido
Requerimiento bruto: representa la cantidad total necesaria del artículo o producto

sobre una base semanal (o la cantidad a utilizar durante el periodo).
DE MATERIALES (MRP)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento 20 20 20 10 10 20 - 40 - 40
bruto
Recepciones
programadas
Demanda
Inventario 50
disponible
Requerimientos
netos
Liberación
planificada del
pedido
Requerimiento bruto: representa la cantidad total necesaria del artículo o producto

sobre una base semanal (o la cantidad a utilizar durante el periodo).
En el nivel más alto de la lista de materiales, los requerimientos brutos casi siempre
representan el insumo principal para generar la mayoría de los componentes
necesarios.
DE MATERIALES (MRP)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento 20 20 20 10 10 20 - 40 - 40
bruto Demanda
Recepciones 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
programadas
Inventario 50
disponible
Requerimientos
netos
Liberación
planificada del
pedido
Recepciones programadas: representa los pedidos que ya han sido

comprometidos, ya sea como una orden de producción o como una orden
de compra. Representan un compromiso real de recursos económicos de
la empresa.
DE MATERIALES (MRP)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento 20 20 20 10 10 20 - 40 - 40
bruto Demanda
Recepciones 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
programadas
Inventario 50 30 10 0 0 0 0 0 0 0 0
disponible
30-20
Requerimientos 50-20
netos
Liberación No existen
planificada del requerimientos netos
pedido en este momento
Inventario disponible: representa el inventario disponible del componente

al término del periodo semanal.
DE MATERIALES (MRP)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento 20 20 20 10 10 20 - 40 - 40
bruto Demanda
Recepciones 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
programadas
Inventario 50 30 10 0 0 0 0 0 0 0 0
disponible
Requerimientos 0 0 10 10 10 20 0 40 0 40
netos
Liberación
planificada del Requerimiento neto (+10) +
pedido inventario disponible (+10) para
cubrir la demanda de (-20)
Requerimiento neto: es la cantidad semanal necesaria de producción para

abastecer el inventario, una vez que los requerimientos brutos se han
ajustado respecto del inventario disponible y/o las recepciones programadas.
DE MATERIALES (MRP)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento 20 20 20 10 10 20 - 40 - 40
bruto Demanda
Recepciones 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
programadas
Inventario 50 30 10 0 0 0 0 0 0 0 0
disponible
Requerimientos 0 0 10 10 10 20 0 40 0 40
netos
Liberación 10 10 10 20 0 40 0 40
planificada del
pedido
Reproduce los valores de la fila “Requerimientos netos”
con 2 semanas antes por el tiempo de espera (hasta
que se dé la producción).
Liberaciones planificadas de pedidos: es la cantidad de requerimientos netos del articulo
o producto que serán ordenados o liberados, al inicio del periodo según la planificación,
tomando en cuenta los “Tamaños de lote” y el “Tiempos de espera” (producción).
DE MATERIALES (MRP)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento 20 20 20 10 10 20 - 40 - 40
bruto Demanda
Recepciones 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
programadas
Inventario 50 30 10 0 0 0 0 0 0 0 0
disponible
Requerimientos 0 0 10 10 10 20 0 40 0 40
netos
Liberación 10 10 10 20 0 40 0 40
planificada del
pedido
En el renglón de “Liberación planificada del pedido” reproduce los valores del renglón
“Requerimientos netos”, pero dos semanas antes. Este desplazamiento se debe al tiempo de
espera (producción). En otras palabras, dado un tiempo de espera de 2 semanas,
necesitamos liberar un pedido y comenzar a fabricar el producto en la semana 1 si queremos
utilizarlo para atender un requerimiento neto en la semana 3.
DE MATERIALES (MRP)
Elemento A Disponibilidad: 75 Tamaño lote: 100 Tiempo de espera: 3
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento 20 20 20 40 - 80 - 80 - -
bruto Demanda
Recepciones 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
programadas
Inventario 75 55 35 15 75 75
disponible
Requerimientos 0 0 0 25 0 5
netos
Liberación 100
planificada del
pedido
El inventario existente, que es de 75 unidades, cumplirá las necesidades

hasta la semana 4, cuando las 15 unidades restantes de la semana 3 no
satisfarán la demanda de 40.
DE MATERIALES (MRP)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento 20 20 20 40 - 80 - 80 - -
bruto Demanda
Recepciones 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
programadas
Inventario 75 55 35 15 75 75
disponible
netos
Liberación 100
planificada del 100+15-40 = 75
pedido
100-25 = 75
El requerimiento neto de 25 unidades generará un pedido planificado 3

semanas antes (el tiempo de espera en la producción es de 3 semanas),
pero el tamaño del mismo será de 100 unidades, debido a la regla del tamaño
del lote.
DE MATERIALES (MRP)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento 20 20 20 40 - 80 - 80 - -
bruto Demanda
Recepciones 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
programadas
Inventario 75 55 35 15 75 75
disponible
netos
Liberación 100 0
pedido
Bajo el supuesto de que el lote de 100 unidades esté listo al inicio de la semana
4, y sumando las 15 unidades que quedan en inventario, obtendremos 115
unidades disponibles al inicio de la semana 4. Restando el requerimiento de 40,
nos quedarán 75 unidades al final de la semana 4, como se muestra en la fila
“proyección de disponibilidad”.
DE MATERIALES (MRP)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento 20 20 20 40 - 80 - 80 - -
bruto Demanda
Recepciones 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
programadas
Inventario 75 55 35 15 75 75
disponible
netos
Liberación 100 0
planificada del
75-0 = 75
pedido
En la semana 5 no hay “Requerimiento bruto” por tanto se mantiene el

“Inventario disponible” en 75.
DE MATERIALES (MRP)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento 20 20 20 40 - 80 - 80 - -
bruto Demanda
Recepciones 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
programadas
Inventario 75 55 35 15 75 75 95
disponible
netos
100+75-80 = 95
Liberación 100 0 100 0
pedido
La misma situación se presenta de nuevo en la semana 6. Las 75 unidades que quedan después de
la semana 5 no son suficientes para satisfacer la necesidad de 80 unidades para la semana 6, lo
que da lugar a un requerimiento neto de 5 unidades. Esto generará la liberación planificada del
pedido de 100 unidades en la semana 3, generando una proyección de disponibilidad de 175
unidades al inicio de la semana 6. Restando el requerimiento de 80 unidades, obtenemos un
balance de proyección de disponibilidad de 95 unidades al final de dicha semana.
DE MATERIALES (MRP)
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento 20 20 20 40 - 80 - 80 - -
bruto Demanda
Recepciones 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
programadas
Inventario 75 55 35 15 75 75 95 95 15 15 15
disponible
Requerimientos 0 0 0 25 0 5 0 0 0 0
netos
100+75-80 = 95
Liberación 100 0 100 0 0 0 0 0 0 0
pedido
La misma situación se presenta de nuevo en la semana 6. Las 75 unidades que quedan después de
la semana 5 no son suficientes para satisfacer la necesidad de 80 unidades para la semana 6, lo
que da lugar a un requerimiento neto de 5 unidades. Esto generará la liberación planificada del
pedido de 100 unidades en la semana 3, generando una proyección de disponibilidad de 175
unidades al inicio de la semana 6. Restando el requerimiento de 80 unidades, obtenemos un
balance de proyección de disponibilidad de 95 unidades al final de dicha semana.
DE MATERIALES (MRP)
Otros aspectos relacionados con el MRP
En un entorno dinámico de fabricación, es necesario considerar

como se hará el cálculo de la información para todos los productos.
1.Generación de información
• Regeneración (tomar toda información como datos inventario,

lista de materiales, archivo maestro de elementos y realizar los
cálculos).
• Cambio neto (ingreso de información como inventario,
realización de pedidos, pedidos de clientes, etc. en software
para su procesamiento).
• Lote, combina los dos métodos anteriores (mantiene la
información en línea pero no actualiza cambios de manera
inmediata).
DE MATERIALES (MRP)
2.Actualización de información
•A medida que se desarrolla la actividad de producción, los registros

deben actualizarse para garantizar que se está utilizando la
información correcta para la toma de decisiones
DE MATERIALES (MRP)
Informe MRP por

periodo
Informe MRP por

fechas
Informe MRP de
órdenes planificadas
Aviso de reorden o
reabastecimiento
Informe de excepción
DE MATERIALES (MRP)
3.Mensajes de excepción
•El sistema casi siempre generará mensajes de excepción
“alarmas”, los cuales básicamente sirven para llamar la atención
del usuario y sugerirle algunas acciones para solucionar
situaciones que puedan ser problemáticas.
DE MATERIALES (MRP)
4.Otras fuentes de demanda
Se enumera a continuación, luego se explica en detalle.
Partes de servicio
Inventario de seguridad
Rendimiento de calidad
Cambios en el diseño de ingeniería
Rastreo
Pedidos planificados en firme
Asignación
Codificación de bajo nivel
Horizonte de planificación
DE MATERIALES (MRP)
Partes de servicio
Si un artículo se considera de demanda dependiente puede

experimentar una demanda de fuentes independientes. Por
ejemplo, una llanta para bicicleta, su principal demanda
proviene de la fabricación de bicicletas, pero también es
posible comprar una llanta para reemplazar otra de una
bicicleta vieja. Muchos artículos que por lo general tienen
demanda dependiente también tienen demanda
independiente, o de servicio.
DE MATERIALES (MRP)
Inventario de seguridad
Todas las operaciones implican cierta incertidumbre, y no

siempre resulta fácil controlarla. En ocasiones los registros
de inventario son imprecisos, otras se presenta un problema
con la calidad de cierta parte, y algunas más el tiempo de
entrega es impreciso, etcétera.
En determinados casos existe incluso incertidumbre en

cuanto a si el tiempo de espera para el reabastecimiento de
materiales puede extenderse más allá de un horizonte de
planificación razonable.
DE MATERIALES (MRP)
Rendimiento de calidad
Algunos procesos simplemente resultan incapaces de

producir el 100% de calidad para un lote completo de
producción.
Si se presenta un problema de rendimiento, el MRP podrá

utilizarse para hacer frente.
DE MATERIALES (MRP)
Cambios en el diseño de ingeniería
MRP es ideal para manejar cambios de diseño del producto

mediante la realización de simulaciones.
En base a la proyección de disponibilidad de inventarios, el MRP

puede advertir cuando el inventario se encuentra demasiado bajo,
o incluso cuando está en ceros.
Permite programar cambios de diseño en productos terminados

con riesgo reducido antes que el inventario existente se vuelva
obsoleto.
El MRP permite planificar el requerimiento de inventario para

integrar el nuevo número de partes en la lista de materiales.
DE MATERIALES (MRP)
Rastreo
El sistema permite realizar rastreos, cuando surgen problemas

imprevistos con los artículos que ocupan un bajo nivel dentro de la
lista de materiales.
Ejemplo, ¿qué sucedería si el proveedor del componente C nos

informa que el pedido de 300 unidades para la semana 1 llegará
una semana más tarde? ¿Cómo afectará esto nuestra producción
y, lo más importante, cómo se verán impactados los pedidos de
nuestros clientes por esta situación?
Esta información se obtiene usando el rastreo, el cual permite

que el MRP trabaje de manera inversa hasta llegar a la lista de
materiales y determinar los ensamblajes padres, o incluso a los
pedidos de nuestros clientes que se verán impactados por el
retraso de dichos materiales.
DE MATERIALES (MRP)
Asignación
En algunos casos existe la necesidad de “guardar” una parte de

inventario adicional para un uso especial.
Esto básicamente significa que se apartan ciertos componentes

y se resguardan, de manera que ya no estarán disponibles para la
producción.
Existen dos maneras de hacerlo; una de ellas se denomina

“asignación rígida”, y consiste en que las partes se eliminan
físicamente del almacén y los registros de inventario se modifican
en consecuencia. Las partes se almacenan entonces en otra
ubicación hasta que el técnico las solicite. El otro método es la
“asignación flexible”, y consiste en llenar un campo del registro
del MRP para mostrar la utilización de las partes.
DE MATERIALES (MRP)
Codificación de bajo nivel
En ocasiones un artículo aparece varias veces en la lista de

materiales (ejemplo, el componente C aparece en dos ocasiones).
Sin embargo, en algunos casos el artículo aparecerá en un nivel
distinto dentro de la lista de materiales.
El componente C se presentaba ambas veces en el nivel 2 de la
lista. No obstante, suponga que la producción del componente D
también exige un componente C, como se muestra en la figura.
DE MATERIALES (MRP)
Horizonte de planificación
Un factor importante a considerar es el horizonte de

planificación, es decir, qué tan lejos en el futuro se desarrollarán
los planes del sistema MRP. La respuesta casi siempre depende
del tiempo de espera acumulado que requiere el producto en
cuestión (como se analizó en el capítulo sobre programación
maestra).
DE MATERIALES (MRP)
Horizonte de planificación
Existen tres “rutas” de arriba abajo Figura 6.6. Una va de X a A y

a C. La segunda va de X a B y a C, y la tercera va de X a B y a D.
Sumando los tiempos de espera de cada ruta vemos que la ruta
X-A-C consta de 7 semanas (2 + 3 + 2), y que las rutas X-B-C y X-
B-D se componen de 5 semanas. El tiempo de espera acumulado
más largo es de 7 semanas, lo que significa que ése será el
horizonte de tiempo mínimo que necesitamos planificar para el
abastecimiento futuro de componentes.
Ejemplo del producto “X”
PLANIFICACIÓN DE RECURSOS
EMPRESARIALES (ERP)
CAPÍTULO 6
Los resultados del sistema MRP representan las directrices

para llevar a cabo los procesos de producción, las cifras
pueden utilizarse, de hecho, como base para la planificación
de casi todas las actividades globales de la empresa,
incluyendo necesidades de marketing, finanzas, ingeniería y
recursos humanos. Esto ha llevado al desarrollo de sistemas
bastante completos y sofisticados durante los últimos años.
EMPRESARIALES (ERP)
El sistema MRP evolucionó de lo que se denominó inicialmente
sistema a “lazo cerrado”, a MRP II (o planificación de recursos de
manufactura).
El sistema MRP II toma en cuenta el problema de insensibilidad

de la capacidad de los cálculos del MRP básico, lo que permite
que la determinación de recursos y capacidad modifique los
planes originales.
Posteriormente estos sistemas continuaron evolucionando hasta

llegar a lo que generalmente se conoce como “ERP” (por las
siglas en inglés de Enterprise Resource Planning), o sistema de
planificación de recursos empresariales.
EMPRESARIALES (ERP)
La premisa básica del ERP es que los planes de producción de la
compañía derivan de las decisiones de prácticamente todas las
demás unidades o departamentos de la compañía.
Ninguna área funcional en una compañía puede, ni debe, operar

de manera aislada.
Casi todas las funciones en la compañía están vinculadas entre

sí, buscando en conjunto la maximización del servicio al cliente y
la consecución de las metas financieras y estratégicas de la
empresa.
EMPRESARIALES (ERP)
IÓN
PRODUCC
EMPRESARIALES (ERP)
Este sistema no sólo está integrado, sino que por lo general
utilizan una base de datos común, con lo que la
información clave utilizada para tomar las decisiones de la
empresa se encontrará igualmente disponible para todas las
unidades de la organización.
El sistema planificación de recursos empresariales (o

ERP) intenta reflejar la manera en que la utilización de
dichos sistemas se ha extendido más allá de la planificación
y el control, abriendo la posibilidad de emplearlos para
manejar la empresa completa de manera integrada y
funcional.
EMPRESARIALES (ERP)
OBJETIVOS:
Eliminar datos y
Optimizar los procesos
operaciones innecesarias
empresariales.
de reingeniería.
Accesar a toda la
Compartir la información
información de forma
entre todos las unidades
confiable, precisa y
(departamentos) de la
oportuna (integridad de
organización.
datos)
EMPRESARIALES (ERP)
EMPRESARIALES (ERP)
Ventajas del ERP:
• Ventas y marketing: proporciona información respecto de ventas

futuras, y rastrear pedidos. También se incluye la distribución.
• Ingeniería: puede simular productos y procesos con base en los

programas de producción y de marketing, así como en la disponibilidad
del personal.
• Finanzas y contabilidad: pueden proyectar flujos de efectivo y plantear

la necesidad de inversiones o créditos, llevar el registro de costos de
producción y otros rubros. ERP incluye también sistemas de
contabilidad, como cuentas por pagar y cuentas por cobrar.
• Recursos humanos puede proyectar la necesidad de personal, los

tiempos, habilidades y cantidades, así como utilizar la información para
determinar los requerimientos y programas de capacitación.
EMPRESARIALES (ERP)
Ventajas del ERP:
• La alta dirección puede tener un acceso a toda la información para

tomar decisiones operativas y estratégicas.
• Los proveedores y distribuidores pueden formar parte integral del

sistema de planificación, convirtiendo el concepto de “administración
de la cadena de suministro”.
• Las operaciones, naturalmente, pueden realizar planes efectivos para

la programación del trabajo y para la utilización efectiva de la
capacidad y otros recursos.
EMPRESARIALES (ERP)
Entre las características principales de los sistemas ERP se
destaca:
•Base de datos centralizada.

•Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando
todas las operaciones.
•En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben
ser consistentes, completos y comunes.
•Las empresas que lo implanten deben modificar alguno de sus
procesos para alinearlos con los del sistema ERP.
•Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o
módulos.
•La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas de
ERP para determinados tipos de industrias.
EMPRESARIALES (ERP)
Beneficios para el negocio de acuerdo a Davenport (2000) son:
1.Reducción en los costos y tiempos en los procesos claves del

negocio.
2.Transacciones de la información en forma rápida.
3.Mejor administración financiera.
4.Establecer las bases para el comercio electrónico.
5.Difusión de los procesos en forma explícita.
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA
Y JUSTO A TIEMPO (JIT)
CAPÍTULO 7
La corriente administrativa conocida como Justo a Tiempo (o JIT,

por las siglas en inglés de Just In Time) comenzó a utilizarse en
Japón (en especial en la empresa automotriz Toyota Motor
Company) a mediados de los años setenta, en respuesta a la crisis
mundial del petróleo que se vivió en aquella década.
La crisis energética del petróleo sirvió como catalizador para el
desarrollo ulterior del método JIT original, que se enfocaba en la
reducción de desperdicio en distintos rubros: desperdicio de
desplazamiento, de tiempo, por exceso de inventario y por calidad
deficiente.
Producción Justo a Tiempo
LO QUE ES LO QUE HACE
• Combate el desperdicio
• Una filosofía de administración
• Descubre problemas y bloqueos
• Un sistema de jalar toda la planta
• Logra una producción que fluya
LO QUE NECESITA LO QUE SUPONE
• Participación de los trabajadores

• Bases de ingeniería industrial • Un ambiente estable
• Mejora continua
• Control Total de la Calidad
• Tamaños de lote reducidos
SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JIT)
JIT necesita 3 elementos mayores:
Las personas para llevar a cabo e implementar los objetivos de

justo a tiempo.
Procesos productivos (físicos) con la capacidad de fabricar partes

con “ceros defectos”.
Un sistema de cómputo con la inteligencia para planear,

perfeccionar y controlar el proceso y sus funcionamientos.
SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JIT)
Objetivos del sistema JIT (teoría de los 6 ceros):
Cero defectos en la producción

Cero averías
Cero stocks (existencias)
Cero demoras (tiempo ocioso)
Cero burocracia (cero papel)
Cero accidentes
Pasos hacia Justo a Tiempo
1. DISEÑAR FLUJO DEL
PROCESO
- encadenar operaciones
- balancear carga de estaciones
- redistribuir para fluir
- enfatizar mantenimiento preventivo
- reducir tamaños de lotes
7. MEJORAR DISEÑO DEL

- reducir tiempo de preparación 2. CONTROLAR LA
PRODUCTO CALIDAD TOTAL
- responsabilizar a los trabajadores
- configuraciones normalizadas
- medir: control estadístico
- normalizar y reducir números de partes
- vigilar las desviaciones
- diseño del proceso con diseño del producto
- métodos a prueba de errores
- expectativas de calidad
- inspección automática
RESOLVER CON-
CURRENTEMENTE
LOS PROBLEMAS
- causa original - resolver
6. REDUCIR INVENTARIOS permanentemente - enfoque de 3. ESTABILIZAR
TODAVÍA MÁS equipo
PROGRAMAS
- investigar en las demás áreas: - capacitación continua
- balancear programas de fabricación
* almacenes * en tránsito MEDIR EL - subutilizar la capacidad
* vehículos * transportadores
DESEMPEÑO - establecer ventanas inalterables
- insistir en la mejoría - vigilar
las tendencias
5. TRABAJAR CON 4. JALAR CON KANBAN

- jalar con la demanda
PROVEEDORES - retroalimentar el flujo
- reducir tiempos de entrega
- reducir tamaños de lotes
- aumentar frecuencia de entregas
- programar los requerimientos
- expectativas de calidad
Conceptos fundamentales
El origen de desperdicio y exceso de inventario se debe a
incertidumbres como:
Condiciones del mercado. La demanda real del mercado

representa algún grado de incertidumbre hasta que se levanta una
orden real de un cliente.
En el caso de algunas compañías, se permite que el cliente pueda

modificar sus pedidos, ya sea en lo relativo a la cantidad, al tiempo,
a las especificaciones del producto, o los tres parámetros a la vez.
Problemas de calidad. Si el administrador no puede garantizar la

calidad de un producto elaborado por cierta operación, muchas
veces ordenará que se fabrique una mayor cantidad sólo “por si
acaso” algunas unidades no pueden utilizarse.
Por ejemplo, si alguien necesita 100 artículos “buenos” pero sabe que
por lo general el proceso de fabricación sólo genera 90% de productos
buenos, es probable que ordene 110 unidades para evitar afectación
por tendencia de calidad deficiente.
Cambios en el diseño. La modificación de un componente no

implementado adecuadamente, es muy probable que subsistan algunos
de los problemas del antiguo diseño.
Errores. Siempre que el ser humano interviene en un proceso, se abre

la posibilidad de que se cometan errores. Muchas veces se requiere
inventario extra sólo para paliar los efectos de tales errores.
Bases de datos imprecisas. Por contar con información deficiente del

inventario, la respuesta típica será aumentar la producción “por si
acaso”.
Problemas de equipo de producción (por ejemplo, tiempos

improductivos, tiempos de preparación, o baja calidad).
Problemas laborales (por ejemplo, paralizaciones, capacitación y falta

de flexibilidad).
Problemas con los proveedores (por ejemplo, problemas de calidad o

de entrega por falta de canales de comunicación adecuada para
efectuar el pedido).
Muchas veces se mantiene un aprovisionamiento extra de materia

prima por si el proveedor retrasa su entrega.
Ejemplos de programas de implementación del JIT
Los siguientes son ejemplos de los programas que fueron
utilizados (junto con un resumen de cómo implementaron algunas
empresas el sistema JIT):
Producción estable y uniforme.– con lo que disminuyó en algo la

incertidumbre relativa a las demandas de mercado.
Tasas de producción sincronizadas con el mercado.– minimizan el

inventario, reducen los tiempos de espera y mejoran el servicio al
cliente (disminuyendo la incertidumbre).
Administración total de la calidad.– reduce el desperdicio

ocasionado por calidad deficiente, así como la necesidad de contar
con un inventario adicional de respaldo, “por si acaso” la calidad de
algún producto resulta inapropiada.
Redes integradas de proveedores.– incrementan la certeza del

suministro, disminuyen el costo por órdenes de compra, reducen el
inventario, incrementan la calidad y el valor mediante mejores
diseños.
Administración participativa.– permite contar con una fuerza

laboral más motivada, estimula la participación de los empleados y
da mayor flexibilidad.
Comunicación simple e interactiva.– comunicación rápida de las

necesidades y problemas a costo muy bajo.
Mayor mantenimiento preventivo.– aumenta la certidumbre en la

disponibilidad del equipo; mejora la calidad de la producción.
Programas de reducción de configuración.– permiten lograr

tamaños de lote más pequeños, reducen los inventarios y los
tiempos de espera, y ofrecen mayor calidad con configuraciones
menos radicales.
Distribuciones celular (ubicación adecuada de máquinas).–

permiten una mejor comunicación, menor inventario en proceso,
tiempos de configuración más cortos, costos de manejo más bajos,
tiempos de entrega más breves.
Los siguientes son ejemplos de los programas que fueron utilizados
(junto con un resumen de cómo implementaron algunas empresas el
sistema JIT):
Diseños integrados de producto.– permiten reducir los costos de

diseño, mejorar la calidad, lograr tiempos más cortos de salida al
mercado y disminuir los costos de producción.
Instalaciones especializadas.– producen beneficios semejantes a los

de la distribución celular.
Balance del flujo y de línea.– permite reducir los tiempos globales de

espera y los niveles de inventario.
Incremento de la capacitación laboral.– da lugar a más flexibilidad por

parte de los trabajadores, mejora la calidad y aumenta el espíritu
laboral de los trabajadores.
Las áreas de operaciones mejoraron los siguientes factores
• Condiciones de mercado. Reducción de tiempos de

espera mediante la implementación de configuraciones más
simples, disminución del tamaño de los lotes, cambios en la
distribución y procesamiento rápido de la información (mediante la
aplicación del sistema Kanban que significa "tarjeta o boleto" ).
La señal kanban (que muchas veces es tan sólo una tarjeta de

cartón) enumera las características clave del material al cual está
adherido. Casi siempre estos datos incluyen:
-Número e identificación del componente

-Ubicación dentro del almacén
-Tamaño del contenedor (en caso de que el material está
almacenado en un contenedor)
-Centro de trabajo (o proveedor) de origen
Las áreas de operaciones mejoraron los siguientes factores
• Problemas de calidad. Existe una estrecha relación entre

JIT y la administración de la calidad total (TQM por las siglas de
Total Quality Management). El TQM consiste en minimizar los
problemas de calidad que pudieran presentarse en la producción y
en el sistema de diseño, enfocándose en el análisis y la mejora de
los procesos.
• Lograr una reducción en los niveles de inventario no es el único
objetivo del sistema JIT, sin duda ésta es una meta muy
importante. Teniendo 3 centros de trabajo A, B y C (triángulos
representan inventario). Que sucede si B experimenta falla en su
equipo, sólo éste se ve afectado porque hay inventario en A y B.
No obstante el proceso puede seguir entregando bienes al
cliente.
Operación con grandes cantidades de
inventario
Inventarios del proceso

productivo
• El inventario ha sido reducido hasta el punto en que toda la
producción almacena solamente al final del proceso productivo, al
momento de entregar al cliente (suponiendo que el proceso ha
sido exitoso), esto permite la reducción de materia prima en toda
la cadena. Pregunta básica: ¿qué sucedería en el corto plazo si
la actividad del centro B se daña? La respuesta esta vez será que
todo el proceso se detendrá, incluyendo las entregas al cliente.
Operación con cantidades de inventario
muy reducidas
Inventario al final
del proceso
productivo
Impactos en la capacidad
• En un sistema de producción esbelta, donde el inventario se

reduce, el fabricante tiende a administrar los requerimientos de
capacidad en “tiempo real”, ya que no se puede dar el lujo de
tener capacidad almacenada en forma de inventario.
• En las empresas de producción, la demanda del cliente, para

cualquier periodo, tiene cierto grado de incertidumbre, a pesar de
todas las acciones que se han desarrollado para paliarla.
Impactos en la capacidad
• Debido al poco inventario con que cuenta para responder a esa

incertidumbre, es importante que disponga de un inventario de
respaldo que le permita fabricar el producto necesario para
satisfacer esa demanda (en lugar de surtir el pedido a partir del
inventario).
El sistema Pull o de arrastre
El sistema MRP suele llamarse también sistema push (o de empuje), lo

que significa que es preciso calcular con antelación el material que
requerirá la operación (liberaciones planificadas de pedidos), para
luego -en caso de no presentarse cambios importantes en los planes-
“empujarlo” hacia el sistema mediante una orden de producción.
Lo que “dispara” el plan es la necesidad del producto final, determinado

en el programa maestro de producción (PMP). Uno de los problemas
inherentes al PMP radica en que a veces los planes no son efectivos
debido a:
• Cambios en los requerimientos del cliente, tanto en cantidad como en

tiempo.
• Problemas de entrega del proveedor, en tiempo, de cantidad y de
calidad.
• Bases de datos imprecisas que pueden, incluso, llegar a invalidar los
planes.
• Problemas de producción, como: ausentismo laboral; baja
productividad y/o ineficiencia; tiempos de inactividad por averías en
el equipo; reducción de los niveles de calidad; mala comunicación.
• El sistema pull fue desarrollado como alternativa del método

MRP, considerado push, y no se basa en la planificación
anticipada ni en la generación de programas, sino en reaccionar
ante el pedido final del cliente, ya sea aumentando o
“disminuyendo” los requerimientos de operación para producir
sólo lo que se necesita para satisfacer la demanda, y hacerlo
cuando sea necesario.
Señal de Señal de
demanda demanda
El sistema Pull o de arrastre. Ejemplo 1
Tenemos un inventario de 290 asientos. La presidencia de la

empresa acaba de ordenar la fabricación de un nuevo lote
de bicicletas, así que utilizaremos 200 unidades de dicho
inventario. En consecuencia, sólo nos quedan 90 asientos
(10 unidades por arriba del punto de reorden). Sin embargo,
no solicitaremos reabastecimiento de este artículo, toda vez
que el punto de reorden aún no se alcanza.
El sistema Pull o de arrastre. Ejemplo 1 (continuación)
Los 90 asientos permanecerán en inventario hasta que se

genere el siguiente pedido de bicicletas, lo cual podría
ocurrir tras un largo periodo. Cuando llegue el pedido y
finalmente se requiera fabricar otras 200 bicicletas, sólo
podremos producir 90, puesto que nuestro inventario de
asientos sólo consiste de ese número de unidades. En
consecuencia, tendremos que ordenar inmediatamente otro
lote de 300 asientos, pero una vez hecho el pedido
transcurrirán dos semanas antes de poder contar con ellos.
El sistema Pull o de arrastre. Ejemplo 2
Suponga ahora que tenemos menos inventario, con un número de

asientos suficiente como para alcanzar el punto de reorden justo
después de fabricar el lote de 200 bicicletas. Imagine, por
ejemplo, que tenemos 270 asientos. El pedido de 200 bicicletas
ingresa, utilizamos 200 asientos y alcanzamos el punto de
reorden para el inventario de esta pieza.
El sistema Pull o de arrastre. Ejemplo 2 (continuación)
Dos semanas después recibimos 300 asientos que se suman a los

70 remanentes que tenemos en el almacén. Ahora contamos
con 370 asientos que permanecerán en inventario (ocasionando
un costo significativo) hasta la siguiente vez que se solicite de
nuevo el modelo de bicicleta en el que se utilizan, lo cual puede
tardar mucho tiempo.
• Como ilustra el ejemplo anterior, el problema de ajustar el

tamaño de lote en los entornos de demanda dependiente
ocasiona, muchas veces, que enfrentemos crisis de desabasto o
tengamos que solicitar reabastecimiento de inventario antes de lo
que en realidad se requiere.
• Sin embargo, la responsabilidad de este problema recae en los

grandes tamaños de lote y los largos tiempos de espera,
“blancos” principales de la reducción de desperdicio que se
busca mediante la producción esbelta.
Un supuesto básico de este modelo es que los dos costos

principales involucrados en su implementación son conocidos y
relativamente fijos. Si bien esto es correcto respecto de los
costos de mantenimiento, no es cierto por lo que toca a los
costos de pedido.
CEP = cantidad económica de pedido

Si la responsabilidad del costo de pedido recae en la configuración

del equipo, uno de los objetivos más importantes del sistema JIT
será lograr que los proveedores reduzcan el costo y el tiempo
relacionados con la orden de compra y con la entrega. De lograr
estas metas, la curva de costo de pedido será descendente y
hacia la izquierda, como se muestra en la figura 9.4.
Al realizar estas acciones se

genera una nueva curva de costo
total que se basa en la curva de
costo recién obtenida, lo cual
produce una CEP más pequeña,
como se ilustra en la figura 9.5.
DISMINUCIÓN DEL TAMAÑO DE LOS LOTES
Cantidad de inventario
Lote 200
Promedio Inventario
= 100
Lote 80
Promedio
Inventario = 40
tiempo

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA

Se analiza el uso e implementación de los principios

La principal función de prácticamente toda organización

 La Administración de la Producción, es la administración de los

La administración de la producción incorpora gran cantidad

Se aborda la función administración de la producción bajo

El producto es el resultado de la interrelación entre estudio de

Todos los departamentos de la compañía deben concordar en

Para este análisis requiere conocerse los factores externos,

Para fabricar el producto se requiere la planta, construcciones y

La planta representa la mayor parte de los activos fijos.

Se debe considerar: demandas futuras previsibles; diseño y

La decisión de fabricar un producto se toma conjuntando las

Se tienen varias maneras de efectuar algo, se debe coordinar las

Es necesario examinar los siguientes factores de un proceso:

ENTRADAS PROCESOS SALIDAS

Materia Prima PROCESO

Mediante tablas (cronogramas) que fijan las fechas de entrega de los

Determinan adicionalmente el flujo de efectivo.

Los calendarios de entregas generan: compras, fabricación,

La "calendarización" puede ser fácil pero la programación puede ser

5. Talento humano (personal)

La producción en todo el proceso depende del talento humano, el

Se debe tomar en cuenta sobre el talento humano: salarios,

La influencia del cliente impacta en el diseño del

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