Organizing For Innivation at Glenmark ES

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Escuela India de Negocios

ISB028
30 de junio de 2013
Nita Sachan | Charles Dhanaraj
Organizando para la Innovación en Glenmark (A)

7klv shukdsv lv wkh prvw fkdoohqjlqj \ h d u lq doo rxu klvwru\,´ *ohqqq 6dogdqkd, 0dqdjlqj 'luhfwru
y CEO de Glenmark Pharmaceuticals, comentó a Rajesh Desai, Director Ejecutivo y Director
Financiero de Glenmark, mientras los dos se preparaban para reunirse con el consejo en junio de
2008. La crisis financiera mundial desencadenada en 2008 está afectando a la mayoría de las
empresas, debido a la repentina paralización de gran parte de Europa y los Estados Unidos y a la
amenaza que supone para Asia. Para Glenmark, había sido un"rolleU FRDVWHU". 7KH FRPSDQQ¶V
UHVROYH WR UHPDLQ HQJDJHG LQ KLJK-la investigación de descubrimiento de riesgo estaba siendo probada. En
febrero de 2008, Merck Serono, una división de Merck KGaA, una de las principales compañías
farmacéuticas del mundo, puso fin a su acuerdo de licencia con Glenmark, firmado en 2006, para
desarrollar conjuntamente la nueva molécula Melogliptina (GRC 8200) para la diabetes tipo 2 en la
fase II del desarrollo clínico. En 2FWREHU, DQRWKHU RI *OHQPDUN¶V RXW-licenciatarios,
Eli Lilly y Company, decidieron suspender los ensayos clínicos. Para empeorar las cosas, los
primeros resultados de una colaboración de larga data con los Laboratorios Forestales sobre otra
molécula no habían sido muy alentadores.
hvslwh wkhvh vhwedfnv, lq 6hswhpehu 2008, )ruehv uhfrjql]hg *ohqpdun dv rqh ri ³$vld¶v 200 %hvww
XQGHU D %LOOLRQ.´ 7KHVH DZDUGV ZHUH JLYHQ WR *OHQPDUN SULPDULO\ EHFDXVH RI LWV RXWWWWDQGLQJ WUDFN
UHFRUG XQWLO WKH SUHYLRXV ILQDQFLDO \HDU. ,QGLD¶V DQDOVWWV ZHUH FKDOOHQQJLQJ WKH FRPSDQ¶V SXUVXLW RI
5&' DV ³WRRR OLWWOH EDQJ IRU WKH EXFN.´ *OHQQPDUN¶V VKDUH SULFe,
que a mediados de junio comenzaba en 708 RIN por acción, se había desplomado hasta 252 RIN a
finales de año. Saldanha tuvo que informar a la junta sobre si la empresa cambiaría su estrategia de
I+D o se quedaría con los empleados de FRXUVH, DQG DFFRUGLQJO\ UDOOOH
*OHQPDUN¶V PDQDJHPHPHQQW DQG HPSloyees.
LA INDUSTRIA BIOFARMACÉUTICA INDIA

La industria biofarmacéutica mundial en 2008 se tambaleaba bajo la crisis financiera mundial. La
industria había generado unos ingresos de 773.000 millones de dólares en 2008, y su crecimiento
anual se había ralentizado1,hasta
2
los 2.000 millones de dólares.
Se esperaba que2007. los i n g r e s o s totales de la industria descendieran a 734.000 millones de
dólares de los EE.UU. en un
2013.3 Además, la industria estaba plagada de desafíos en numerosos frentes, una situación que era
1
³Global Pharma mira a la India: Perspectivas de Crecimiento,´ Informe de PwC, 2008.
2
³7RWDO 8QDXGLWHG DQG $XGLWHG *OREDO 3KDUPDFHXWLFDO 0DUNHW E\ 5HJLRQ,´
IMS Health ,2009.
3 Las
10 principales compañías farmacéuticas del mundo, Informe Datamonitor, 2009.
Nita Sachan y el profesor Charles Dhanaraj prepararon este caso únicamente como base para la discusión en clase. Este caso
Este documento está autorizado para su uso exclusivo en el MBAG CXIII-III-MITE de DANIEL GUEVARA en la Pontificia Universidad Católica del Perú (CENTRUM)
desde julio de 2018 hasta enero de 2019.
no pretende servir como un aval, una fuente de datos primarios o una ilustración de una gestión eficaz o ineficaz. Este caso
fue desarrollado bajo la égida del Centro de Enseñanza, Aprendizaje y Desarrollo de Casos, JIS.
Copyright @ 2013 Indian School of Business. La publicación no puede ser digitalizada, fotocopiada o reproducida, enviada o
transmitida sin el permiso de la Indian School of Business.
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sólo empeoró por el crecimiento de la industria de los genéricos, y se proyecta que el mercado
mundial de medicamentos genéricos alcanzará los 129.300 millones de dólares en 2014.
En 2008, la industria farmacéutica india ocupó el puesto 14º a nivel mundial con ventas de 19.000
millones de dólares4 y se estima que crecerá hasta alcanzar los 50.000 millones de dólares en 2020.
La laxa política de patentes, que estuvo en vigor de 1970 a 2005, había dado lugar al desarrollo de
una industria farmacéutica autóctona que se había convertido en un actor importante en el negocio
mundial de los genéricos. Se esperaba que el mercado indio de medicamentos genéricos creciera a
una tasa de crecimiento anual compuesta (TCCA) de alrededor del 15 al 20%. La India produce más
del 20% de los medicamentos genéricos del mundo. Casi un tercio de las Nuevas Aplicaciones
Abreviadas de Medicamentos (ANDAs) habían sido otorgadas a empresas indias por la
Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos (FDA). With the HFRQRPLF
OLEHUDOL]DWLRQ RI WKH 1990V DQG ,QGLD¶V HQWU\ LQWR WKH :RUOG 7UDGH 2UJDQL]DWLRQ LQ 1995, ,QGLD
estaba endureciendo su régimen de patentes, y un puñado de empresas indias estaban explorando la
investigación de descubrimientos
como una forma de crear un negocio de alto crecimiento y alto margen.
El descubrimiento de fármacos fue una actividad de alto riesgo. La inversión promedio requerida
para el desarrollo de medicamentos, desde su descubrimiento hasta su comercialización, se estimó
entre US$800 millones y US$1.000 millones5 (ver Anexo 1). De los millones de moléculas exploradas
como fármacos potenciales, sólo un pequeño porcentaje se convertiría en nuevas entidades químicas
(NCEs). La fase de ensayos clínicos prolongados que fue necesaria para obtener la aprobación
regulatoria aumentó el riesgo aún más. Esto se vio agravado por la presión sobre los precios,
incluidos los recortes obligatorios de precios y las estrictas normas de reembolso. Sólo en 2008, se
gastaron 62.300 millones de dólares en I+D farmacéutica, aproximadamente 1.200 millones de
dólares por cada nuevo descubrimiento.6 Los ensayos clínicos representaron dos tercios del coste de
desarrollo de medicamentos, y la creciente presión de los costes llevó a muchas grandes empresas
farmacéuticas a aplicar estrategias agresivas de concesión de licencias. Big Pharma7, en particular,
concedía licencias a moléculas prometedoras de empresas más pequeñas para su desarrollo interno.
A medida que los costos del desarrollo de medicamentos se disparaban, las compañías
farmacéuticas mundiales empezaron a mirar hacia mercados emergentes como la India, donde se
estimaba que los ensayos clínicos costaban entre el 30 y el 65% del costo en los Estados Unidos o
en la Unión Europea. Debido a la gran y diversa población de pacientes disponible en los mercados
emergentes, también fue más fácil reclutar pacientes, lo que, a su vez, redujo el tiempo de desarrollo
de medicamentos.8 Esto condujo a una industria de investigación por contrato en la India, que creció
a una tasa anual de entre 20 y 25 SHU FHQW. 7kh ,qgldq jryhuqphqw¶v
'hsduwphqw ri 6flhqwlilf dqg ,qgxvwwuldo 5hvhdufk suhglfwhg wkdw
E\ 2020, ,QGLD¶V VKDUH RI JOREDO 5&' H[SHQGLWXUH FRXOG UHDFK 1-3 por ciento, traduciéndose a
entre
Entre 1.000 y 3.000 millones de dólares.
El fenómeno creciente de las empresas occidentales que se asocian con y/o adquieren empresas
indias nacionales era indicativo de la necesidad de estas grandes empresas de aumentar sus propias
carteras. El mercado farmacéutico indio mostró un gran potencial y se esperaba un fuerte crecimiento
en el futuro. En junio de 2008, Daiichi Sankyo, la segunda compañía farmacéutica japonesa más
grande, sorprendió a la industria con la adquisición de Ranbaxy, uno de los 10 principales
operadores de genéricos del mundo9, por un valor de 4.600 millones de dólares (véase el Anexo 2).
PRODUCTOS FARMACÉUTICOS DE GLENMARK

Gracias Saldanha, graduado de la Universidad de Bombay, estableció una compañía
farmacéutica en 1977 para fabricar y comercializar productos para el cuidado de la piel con sólo
100.000 rials (aproximadamente 3.000 dólares estadounidenses) de los Estados Unidos.
4
³Global Pharma mira a la India: Perspectivas de Crecimiento,´ Informe de PwC, 2008.
5
DiMasi, J. A., Hansen, H. W., y Grabowski, H. G. ³The Price of Innovation,´ Journal of Health Economics 2003,
22:151-185.
6 ³Corte de costes de investigación y desarrollo: Managing Cost Containment and Safeguarding
Productivity, ´ Datamonitor, 2009. 7 Grandes Farmacias - se refiere a los mayores actores del
mercado farmacéutico.
8 La continua evolución de la industria farmacéutica: Career Challenges and Opportunities,
RegentAtlantic Capital, abril de 2010.
9
³The Ranbaxy-Daiichi Deal: Good Medicine, or a Harbinger of Future Ills?´ India Knowledge@Wharton, 12 de junio,
2008, consultado en diciembre de 2012.
2 | Organizando para la Innovación en Glenmark (A)
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dinero de la pensión y tres empleados. 10 Glenmark Pharmaceuticals Limited (GPL) se estableció en

0XPEDL DQG QDPHG DIWHU WKH IRXQGHU¶V WZR VRQV, *OHQQQ DQG 0DUN. *OHQPDUN PDGH LWV IRUD\ LQWR WKH
industria farmacéutica en el área de la dermatología. Durante 1979-2000, la compañía expandió sus
líneas de productos para incluir medicamentos respiratorios, medicina interna, control del dolor y
medicamentos para la diabetes. En 1996, Glenmark tenía más de 60 productos en el mercado indio y
había establecido una división de exportaciones.
En 1998, Glenn Saldanha, el hijo mayor del fundador, regresó a la India desde los Estados Unidos
tras la muerte de su padre y fue nombrado director de Glenmark Pharmaceuticals. Saldanha KDG
HDUQHG KLV %DFKHORU¶V GHJUHH LQ 3KDUPDFRORJ\ IURP %RPED\ 8QLYHUVLW DQG DQ
0%$ IURP WKHH
Stern School of Business, Universidad de Nueva Y o r k . Después de graduarse en Stern, se unió al equipo
global de
del equipo de mercadeo de Eli Lilly, el mayor farmacéutico con sede en Estados Unidos, y
posteriormente trabajó con Price Waterhouse Cooper como consultor de administración. Al tomar las
riendas de Glenmark, Saldanha puso en marcha sus ambiciosos planes de llevar a la compañía más
allá de la fabricación de medicamentos genéricos. Beneficiándose de su exposición a compañías
farmacéuticas internacionales, sintió fuertemente que para sobrevivir en la altamente competitiva y
concurrida industria farmacéutica, Glenmark necesitaba entrar en el negocio del descubrimiento e
investigación de fármacos. Recordó Saldanha:
Cuando regresé de los Estados Unidos en 1998, Glenmark era una empresa muy
pequeña; el 99 por ciento de nuestro negocio provenía de la India. La India acababa de
firmar el acuerdo ADPIC11 de la OMC en 1995 y se esperaba que esto cambiara el
panorama operativo de las empresas indias. Nuestro equipo directivo se unió y
tomamos una decisión consciente. Estábamos poniendo en marcha nuestra estrategia:
en qué segmentos jugaríamos y cómo construiríamos nuestro negocio. Contratamos a
Arthur Andersen LLP para guiar el proceso de estrategia. Así fue como entramos en el
espacio de la innovación. En gran medida, mi creencia en el aspecto de la ejecución
vino de mis antecedentes y experiencia trabajando como consultor con varias
compañías en los EE.UU. Eso es lo que me dio la convicción y el compromiso de
ejecutar algo como esto en la India.
VIAJE HACIA LA INNOVACIÓN DE ALTO RIESGO

Glenmark anunció su salida a bolsa en el año 2000, con una sobre-suscripción de 65 veces y una
capitalización de mercado de 40 millones de dólares. La oferta pública inicial recaudó US$10
millones, lo que le permitió a la compañía invertir una cantidad sustancial en la construcción de un
centro de investigación de descubrimientos en Navi Mumbai, India. Saldanha reflejó RQ *OHQPDUN¶V
UHVHDUFK LQLWLDWLYH:
Desde 1978 hasta 1998, fuimos una empresa de formulaciones domésticas específica
de la India que vendía productos dermatológicos, productos respiratorios y productos en
varios otros sectores terapéuticos. Desde 1998, hemos perseguido varios frentes
nuevos. Iniciamos nuestro enfoque de innovación en el año 2000. Entramos en la
fabricación de API (ingredientes farmacéuticos activos) en 2003 y posteriormente nos
expandimos al espacio de genéricos de los Estados Unidos en 2004. Poco a poco
construimos nuestras capacidades. Hicimos un montón de trabajo de base inicial. Vimos
laboratorios en los Estados Unidos y estudiamos la infraestructura en el extranjero.
Hemos reunido un sólido equipo de gestión, UHFUXLWHG D ORW RI SHRSOH RI ,QGLDQ RULJLQ IURP
WKH 8.6. DQG SURPLVHG WKHP D µELRWHFK-OLNH¶
ambiente, donde había mucha libertad. Cuando cotizamos la compañía, dimos
opciones de acciones para todo el equipo de liderazgo, lo que mantuvo a todos motivados.
6DOGDQKD¶V ILUVW VWHS LQ DGYDQFLQJ WKH FRPSDQQ\ WRZDUGV LQQRYDWLRQ-driven was was to hire
personas motivadas como Neelima Joshi, que pasó a ser Directora de I+D. Joshi, doctora en Biología
Molecular por el Centro de Investigación Atómica de Bhabha (BARC), un renombrado instituto de
investigación de la India, puso sobre la mesa su amplia experiencia en investigación de
descubrimientos. Recordó Joshi:
10³6HFUHW
%HKLQG *OHQPDUN¶V 6XFFHVV,´ Redif.com, 14 de junio de 2006,
http://www.rediff.com/money/2006/jun/14spec.htm, última visita en diciembre de 2012.
11 El
Acuerdo sobre los ADPIC de la OMC hace referencia al Acuerdo de la Organización Mundial del Comercio (OMC) sobre los
Aspectos de la Propiedad Intelectual relacionados con el Comercio.
Derechos de propiedad intelectual (ADPIC) que establece normas mínimas para muchas formas de regulación de la propiedad
intelectual (PI).
Organizando para la Innovación en Glenmark (A) | 3
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Vine como parte del equipo central para establecer los laboratorios de I&D, reclutar
gente y comenzar proyectos donde no existía nada. Éramos sólo seis o siete personas
que vinieron con alguna experiencia en conceptos y técnicas de descubrimiento de
fármacos. Todo este concepto de descubrimiento de fármacos era totalmente nuevo, y
no sólo para nuestra empresa; el lenguaje del descubrimiento de fármacos no era muy
conocido en la India, ni para los científicos ni para las compañías farmacéuticas.
Conseguir el talento adecuado fue una tarea difícil, ya que el descubrimiento de
fármacos es realmente un esfuerzo multifuncional, un concepto novedoso para la
mayoría de las instituciones indias.
*ohqpdun¶v lqlwldo 5&' irfxv zdv rq gldehwhv dqg lqiodppdwlrq. Iwklq d vkruw wlph, wkh 5&'
en Mumbai había formado un pequeño equipo, compuesto por 50-60 personas procedentes
principalmente de los ámbitos de la biología, la química, la farmacocinética y la toxicología. Sin
embargo, fue difícil encontrar especialistas en regulación, gestión de proyectos y clínicos. Saldanha
elaborada:
En aquel entonces[en 1998], la disponibilidad de habilidades para el descubrimiento de

fármacos en la India era muy escasa. Elegimos la inflamación y los trastornos
metabólicos porque esos eran los dos únicos conjuntos de habilidades disponibles en la
India. Curiosamente, estas áreas terapéuticas eran grandes y de suficiente importancia
para que las multinacionales se asociaran con nosotros y tomaran nota. Hoechst Marion
Roussel, que más tarde pasó a formar parte de Sanofi-Aventis, había invertido en un
centro de investigación en la India. Pudimos aprovechar el grupo de migrantes
retornados con doctorados y postdoctorados de Harvard y otras instituciones
prestigiosas, que terminaron trabajando en el lado de API de la empresa porque no
pudieron encontrar oportunidades de investigación apropiadas en la India. Nuestro
actual jefe de división de química era un postdoctorado con un premio Nobel. Cuando
regresó a la India, trabajaba en química de procesos para otra empresa. Pudimos
contratar a un equipo de múltiples talentos y proporcionarles el ambiente adecuado.
Hemos invertido mucho en lo que necesitaban, tanto en equipos como en formación.
Saldanha fue nombrada CEO en 2001. La compañía lanzó su fabricación de medicamentos a

granel de APIs o medicamentos a granel, que comprenden principalmente productos dermatológicos.
En 2002, el negocio de API de Glenmark se fortaleció con la adquisición de una planta de fabricación
de API de GlaxoSmithKline (GSK) en Gujarat, India. Glenmark aspiraba a desarrollar capacidades en
toda la cadena de valor. dijo Saldanha:
El período 2000-2004 fue un período difícil para la empresa. Nos arriesgamos mucho.
En un momento dado, dedicamos todos nuestros beneficios a la investigación
innovadora. Era una situación en la que o se tenía éxito o se cerraba el esfuerzo de
investigación. Literalmente, los inversores y todo el mundo nos empujaron de espaldas a
la pared. La mayoría de la gente en la calle nos odiaba a corto plazo, porque estábamos
poniendo todo nuestro beneficio en la investigación de alto riesgo. Sin embargo,
estábamos comprometidos con la investigación innovadora, y conseguimos el equipo
adecuado nos ensuciamos las manos a u n nivel muy básico. Nuestro equipo tenía la
pasión y la dedicación para hacerlo. Al final del día, mi creencia de que sólo la
innovación puede tener éxito en la India nos mantuvo en marcha.
En 2004, la compañía estableció Glenmark Pharmaceuticals S.A., una subsidiaria de su propiedad

en Suiza. La filial se centró principalmente en la investigación biológica, además de en la
investigación de moléculas pequeñas. Rajesh Desai, Director Ejecutivo y Director Financiero de
Glenmark Pharmaceuticals Limited, que había trabajado con la compañía durante más de dos
décadas, explicó que en 2006, Glenmark abrió un centro de investigación y desarrollo de productos
biológicos en Neuchâtel, Suiza, con el fin de aprovechar el rico grupo de talentos de Europa, ya que
la India no contaba con las capacidades de investigación y desarrollo necesarias en el área de los
productos biológicos. La división empleaba a 50 científicos que trabajaban principalmente en
anticuerpos monoclonales en oncología e inflamación. También reclutó a Michael Buschle como su
Director Científico. Buschle, doctor en biología molecular por la Universidad de Londres, trabajó
durante varios años en Boehringer Ingelheim y fue uno de los co-fundadores de Intercell AG, una
exitosa empresa de biotecnología. Desai recordó:
Si uno mira el conjunto de habilidades que están disponibles para la investigación

científica y el descubrimiento de fármacos en la India, gran parte de ellas se encuentran
en la química. Históricamente, hemos estado haciendo ingeniería inversa (genéricos) y
hemos sido muy buenos en química. Así que tenía mucho sentido tener investigación de
la NCE fuera de la India. Es fácil conseguir talento brillante en ese espacio porque
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hay mucha gente que lo está haciendo. Pero si nos fijamos en los biológicos, ninguna
empresa india ha hecho mucho. Y en Suiza, con empresas como Novartis, Bosch,
Roche, etc., que han trabajado mucho en biología, podríamos atraer el tipo de talento
que necesitábamos.
Al mismo tiempo, Glenmark estaba avanzando en otros frentes para desarrollar su capacidad en
los mercados internacionales. En 2004, con la vista puesta en los mercados de exportación,
Glenmark estableció una planta de fabricación en Goa, India, que cumplía con las normas de la
USFDA para la fabricación de formulaciones farmacéuticas. Ese mismo año, la empresa adquirió
Laboratorios Klinger en Brasil por US$5,2 millones para reforzar sus operaciones en Brasil. Glenmark
también adquirió con éxito dos productos aprobados por la FDA de Clonmel Corporation, Irlanda .12 La
compañía quería construir un importante negocio de genéricos que pudiera generar el dinero
necesario para invertir en innovación. En 2008, Glenmark estableció una división clínica con sede en
Oxford,
Reino Unido para ayudar con los ensayos clínicos de su línea interna de medicamentos. Patrick
Keohane, con más de 30 años de experiencia en la industria farmacéutica, fue contratado como
Presidente y Director Médico de la división clínica de Glenmark Pharmaceuticals Ltd. Glenmark
consideró que los ensayos clínicos en primera persona serían difíciles de llevar a cabo en la India;
por lo tanto, una ubicación en el extranjero en la que se dispusiera de la experiencia necesaria era
fundamental para la construcción de su tubería. Saldanha elaborada:
Hemos construido con éxito infraestructura en el resto del mundo, es decir, en América
Latina, África, Asia y Europa Central y Oriental, con la idea de que algún día tendremos
una molécula y aprovecharemos la infraestructura actual para vender nuestra propia
molécula XQGHU WKH *OHQPDUN EUDQGG. W¶V WKH VDPH PRGHO. 7KH PRGHO KDV QRW FKDQJHG
VLQFH ZH
comenzó. En los Estados Un i dos , t e n e m os un negocio de genéricos sin marca. Los EE.U U . es un
país de tamaño considerable.
con ventas de 250 millones de dólares. Tenemos de cinco a 10 personas en el lado de
los genéricos que generalmente llaman a las grandes cadenas y mayoristas como
Walmart, CVS, Walgreens, etc.
Glenmark estaba equilibrando su enfoque agresivo hacia la investigación de descubrimientos con

la administración cuidadosa de sus negocios de genéricos y API. Achin Gupta, licenciado en
ingeniería bioquímica y biotecnología por el Instituto Indio de Tecnología (IIT) de Delhi y MBA por el
Instituto Indio de Gestión (IIM), Ahmedabad, ha estado en Glenmark desde 1994 y ha sido testigo del
FRPSDQQ¶V HYROXWLRQ ILUVWKDQG. Q 2008, KH ZDV 6HQLRU 9LFH 3UHVLGHQW DQG +HDG, *OREDO
6WUDWHJ\ DQG
Fusiones y adquisiciones en Glenmark PhaUPDFHXWLFDOV. *XSWD VKDUHG *OHQPDUN¶V EXVLQHVV VWUDWHJ\:
La nuestra es una estrategia en tres frentes. De ser una compañía centrada en la India,
donde el 95 por ciento de los ingresos provienen de este país, queremos convertirnos
en una compañía global centrada principalmente en los mercados emergentes para
nuestro negocio de genéricos de marca. Ese fue el primer tramo. La segunda etapa fue
abrir un negocio de genéricos puros en mercados desarrollados como el de los EE.UU.
La tercera etapa fue la investigación de descubrimientos, no necesariamente en este
orden o prioridad. Creo que en cuanto a las aspiraciones, la primera prioridad era la
investigación, la segunda prioridad era tener un front-end y la tercera prioridad era tener
un negocio de genéricos puros. Obviamente, cuando empezamos los tres entre 2000 y
2004, todos ellos estaban en la fase de inversión, pero el hecho de que los genéricos de
marca maduraran muy rápidamente y empezaran a generar flujos de caja, seguidos por
el siguiente tramo y luego el tercero, le dieron algún tipo de estabilidad a todo el modelo.
CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE CONCESIÓN DE LICENCIAS

Se estaban desarrollando y estableciendo capacidades de 5&D, Saldanha se centró en la
búsqueda de socios globales. Dentro de la industria farmacéutica, los acuerdos de licencia crecían en
frecuencia y complejidad. Para muchas pequeñas empresas farmacéuticas, el objetivo de sus
programas de I+D era desarrollar una nueva molécula y luego concederle una licencia a la Gran
Farmacia. Saldanha mitigó el riesgo inherente a la I+D impulsada por el descubrimiento a través de
otras actividades como acuerdos de investigación financiados, la realización de estudios de
bioequivalencia y biodisponibilidad para otras empresas, así como colaboraciones con otras
empresas descubridoras. Saldanha describió el modelo de concesión de licencias de Glenmark:
12
Glenmark, Informe Datamonitor,
2010.
ISB028
Partimos de la creencia de que incluso la I+D novedosa necesita ser monetizada, por lo
que teníamos claro que, aunque trabajaremos a la vanguardia de la I+D, concederemos
una licencia a nuestras moléculas a las grandes farmacéuticas durante la última fase de
los ensayos clínicos. De esta manera, no sólo cubriríamos nuestros riesgos, ya que los
ensayos clínicos cuestan millones de dólares, sino que también monetizaríamos la I+D
novedosa en una fase más temprana. Creemos que si mantenemos la I+D novedosa
dentro de la empresa matriz, continuaremos apasionados por nuestros esfuerzos de
descubrimiento. En cuanto a la innovación, dijimos que, sea lo que sea que salga de
nuestra cartera, renunciaremos a los EE.UU., Europa y Japón y mantendremos los
derechos del resto del mundo con nosotros de alguna forma, ya sea exclusivamente o a
través del co-marketing.
)rxu \hduv diwhu wkh odxqfk ri wkh uhvhdufk fhqwhu lq 1dyl 0xpedl, *ohqpdun¶v *5& 3886 hqwhuhg
en el Reino Unido, su primera molécula en hacerlo. Conocido comercialmente como Oglemilast, el
GRC 3886 era un nuevo fármaco oral para el Trastorno Pulmonar Obstructivo Crónico (EPOC) y el
asma. La compañía valoró el mercado para esta clase de medicamentos en más de 10.000 millones
de dólares. Glenmark había presentado una solicitud de patente estadounidense que, de ser emitida,
sería válida hasta 2024. Recordó Saldanha:
Fuimos muy agresivos al salir con nuestra primera molécula. Solía pasar dos o tres días
a la vez en nuestro centro de investigación. En 2000 éramos muy pequeños: 40 millones
de dólares en ingresos, 8-10 millones de dólares en beneficios y 10 millones de dólares
en investigación. Los inversores acaban de matar a XV DW WKDW SRLQW. 7KHVDLG, µ<RX JXV
DUH VSHQQGLQJ ZDWRR PXFK PRQHH¶ 7KHUH ZDV
una gran presión sobre nosotros. Nosotros, como organización, teníamos que tener éxito o cerrar.
En septiembre de 2004, Glenmark otorgó la licencia de la molécula a una compañía farmacéutica

con sede en Nueva York, Forest Laboratories, para desarrollar y comercializar la molécula para el
mercado norteamericano, conservando al mismo tiempo los derechos para el resto del mundo. El
pago inicial de la ejecución del acuerdo y otros pagos de hitos se estimaron en US$190 millones, sin
considerar las regalías potenciales que Forest pagaría a Glenmark después del lanzamiento
comercial. Se consideró que el acuerdo era el mayor acuerdo de concesión de licencias celebrado
por una empresa farmacéutica india en ese momento. Saldanha recordó cómo había surgido el
acuerdo sobre los bosques:
En los primeros días, la mayor parte del trabajo se encontraba en la fase preclínica;
realizamos estudios en animales y estudios toxicológicos. Forest se fijó en nosotros en
una conferencia científica en la que habíamos presentado nuestro trabajo. Les gustó el
trabajo, y posteriormente nos pusimos en contacto con ellos. El acuerdo con Forest nos
ayudó de muchas maneras, aparte de los aspectos financieros del acuerdo. Nos dio la
confianza de que podíamos hacer algo diferente y que estábamos en el camino
correcto. Nos mostró que alguien estaba valorando el trabajo que estábamos haciendo,
especialmente en un país como la India, que nunca fue reconocido como una nación
innovadora. Fue inspirador para todo el equipo de Glenmark. Los años 2005 a 2007
fueron un gran aprendizaje para nosotros como equipo directivo. La colaboración con
Forest nos enseñó una serie de cosas sobre el desarrollo de medicamentos, que nunca
hubiéramos aprendido si hubiéramos estado solos.
Varios acuerdos de licencia exitosos siguieron su ejemplo. En 2005, tras el éxito de los estudios
de fase I de Oglemilast, Forest y Glenmark anunciaron que se les había permitido realizar estudios
de fase II del fármaco. En pocos meses, Glenmark vendió los derechos territoriales de Oglemilast en
Japón a Teijin Pharma por US$53 millones, incluyendo un pago inicial de US$6 millones. The PRQH\
UDLVHG IURP WKH ILUVW WZR GHDOV ZDV XVHG WR IXQG WKHLU SLSHOLQH RI GUXJV DW WKDW WLPH. *OHQPPDUN¶V
en el área de la d i a b e t e s había producido una nueva molécula, la melogliptina, en un tiempo
relativamente corto.
de aproximadamente tres años. En 2006, Glenmark otorgó la licencia de la molécula por US$250
millones a Merck KGaA, en Alemania. En un año, Glenmark desarrolló una molécula para el
tratamiento del dolor osteoartrítico, conocida como GRC 6211, y pudo negociar un acuerdo de
licencia con Eli Lilly por US$350 millones (ver Anexo 3). Al describir la evolución de sus actividades
de concesión de licencias, Saldanha dijo:
Éramos los chicos de oro de la investigación. Entre 2004 y 2008, nada podía salir mal.
Lo que tocamos se convirtió en oro. En los primeros días, el canal principal era a través
de
ISB028
reuniones y conferencias científicas, principalmente en los Estados Unidos, donde se

recogían y circulaban muchos datos. Posteriormente, formamos un grupo de desarrollo
de negocio y licencias. Ahora el juego es muy diferente. Construimos redes con todas
las grandes compañías farmacéuticas y mantenemos conversaciones con ellas todo el
tiempo.
Glenmark adquirió valiosos conocimientos e ideas sobre el desarrollo e innovación de

medicamentos al trabajar en un portafolio diverso de colaboraciones. explicó Saldanha:
Los japoneses[Teijin] son muy diferentes de los americanos[Forest]. Son muy

detallistas, muy minuciosos. Esto nos enseñó una serie de cosas que necesitábamos
hacer en el desarrollo de medicamentos. Los alemanes (Merck KGaA) tienen una visión
completamente diferente sobre el desarrollo de medicamentos. De estos tres acuerdos
diferentes, colectivamente, aprendimos mucho sobre el desarrollo y la innovación de
medicamentos.
Hay tanto conocimiento tácito en este negocio. Cómo diseñar ensayos clínicos de fase I
y cómo diseñar estudios de biomarcadores en ensayos clínicos al principio del proceso
para cubrir algunos riesgos son asuntos muy complejos. ¿Cómo hace usted la prueba
de los estudios de concepto en la fase IIa frente a los ensayos a gran escala, o cuáles
son los beneficios de uno sobre el otro? Nunca supimos estas cosas. Ese conocimiento
no existe en la India. Si se fija en nuestro proceso de desarrollo de medicamentos
ahora, hemos incorporado todos estos aspectos. Hemos incluido estudios de
ADME[absorción, distribución, metabolismo y excreción] en animales y humanos muy
tempranamente y apreciamos el papel de los biomarcadores en el desarrollo clínico. La
farmacocinética y la farmacodinámica desempeñan ahora un papel más importante que
en el pasado.
A finales de 2007, Glenmark decidió separar su negocio de genéricos y el negocio de productos

farmacéuticos en dos entidades separadas - Glenmark Generics Limited (GGL) y Glenmark
Pharmaceuticals Limited - y permitir que cada negocio persiguiera sus propias necesidades de conjunto
de habilidades, objetivos e imperativos de crecimiento, al mismo tiempo que era dirigido por equipos de
gestión independientes y alineados. Glenmark expandió sus capacidades de investigación y
desarrollo en el extranjero al establecer una instalación de investigación y desarrollo para la
investigación clínica en Oxford, Reino Unido, en 2008. El Reino Unido se había convertido en uno de
los mayores medicamentos genéricos
PDUNHWV LQ (XURSH. *OHQPDUN¶V SUHVHQQFH LQ WKH 8.... ZDV ZHOO WLPHG DQG FRRUGLQDWHG WR HQDEOH WKHP
WR FDWHU WR QHHGV RI WKDW PDUNHW. 2Q *OHQPDUN¶V GHFLVLRQ WR LQYHVW LQ D FOLQLFDO GLYLVLRQ DEURDG UDWKHU
que en la India, dijo Saldanha:
Todo el mundo quiere hacer pruebas en la India, pero las realidades sobre el terreno
son muy diferentes. Debido a la falta de conocimiento y comprensión por parte de los
reguladores, sus solicitudes de ensayo muy a menudo se ven afectadas y usted pasa
mucho tiempo tratando con los reguladores. El juego de la innovación es la velocidad. Si
usted pierde la ventana comercial, no puede tener éxito. Por eso deslocalizamos
nuestros ensayos clínicos. No tuvimos más remedio que hacerlo fuera de la India.
Desde el lanzamiento de su estrategia orquestada de concesión de licencias hasta principios de

2008, Glenmark había firmado una amplia gama de acuerdos (véase el Anexo 3). Sin embargo, el
éxito de su programa de concesión de licencias pronto se toparía con una serie de obstáculos
imprevistos. observó Saldanha:
Durante el período 2004-07, la estrategia de otorgamiento de licencias generó 115

millones de dólares (aproximadamente 5.000 millones de RIN) como pago inicial y por
hitos para cuatro operaciones de Glenmark Pharmaceuticals. Estos cuatro acuerdos de
licencia abarcaban las áreas terapéuticas de la diabetes, el control del dolor y las
enfermedades respiratorias. Sin embargo, al igual que con los riesgos relacionados con
el descubrimiento y desarrollo de medicamentos, Glenmark también se enfrentó a una
serie de retos y contratiempos.
TIEMPOS DIFÍCILES PARA GLENMARK
2008-09 fue un año difícil para la economía mundial. Las grandes e icónicas empresas se vieron
sacudidas por la crisis financiera, algunas hasta el punto de llegar a la bancarrota. Surgió una
tendencia global de bancarrota
ISB028
y los rescates del gobierno de grandes conglomerados. Con un segmento sustancial de su negocio
generado en los mercados desarrollados, Glenmark Pharmaceuticals también sintió el dolor de la
crisis económica. La fuerte devaluación de las monedas extranjeras provocó una grave falta de
liquidez en el sistema y la prolongación de los ciclos del efectivo.
Para añadir a la tensión de la crisis financiera, Glenmark se enfrentó a una gran decepción con la
primera revocación de un acuerdo de licencia con Merck Serono para desarrollar la Melogliptina
(GRC8200). En 2007, Merck KGaA se había fusionado con Serono, y tras la reciente fusión de su
cartera de productos, Merck decidió dejar de invertir en el área terapéutica de la diabetes. Aunque
esta decisión fue amistosa, Glenmark sufrió un revés en sus planes para el desarrollo de la molécula.
Finalmente, la empresa tomó la decisión estratégica de suspender la inversión en Melogliptina.
explicó Saldanha:
Cuando desarrollamos el DPP4 (molécula de Merck) éramos el segundo en su clase o el

tercero en su clase. Cuando Merck se fusionó con Serono, reestructuraron la empresa y
decidieron que la diabetes ya no era una prioridad y, por lo tanto, cerraron el trato. Para
cuando recuperamos la molécula, habíamos perdido alrededor de un año y medio de
tiempo de investigación. Obtuvimos dinero para hacer los ensayos de fase IIb, y el
medicamento mostró una gran reducción de Hb1ac y un buen control glucémico, pero
habíamos perdido la oportunidad comercial. De ser la segunda o tercera en su clase,
nos convertimos en la quinta en su clase debido al tiempo que habíamos perdido en un
área que está muy investigada. No tenía sentido comercial gastar US$100 millones en
un programa de Fase III. El pico de ventas, que podría haber sido de US$1.000 millones
u US$800 millones, había caído ahora a US$200-300 millones, y todavía teníamos que
gastar al menos US$100 millones en ensayos de fase III. La melogliptina fue un caso
triste. Aquí tenemos una droga que sabemos que funciona y que tiene la máxima
probabilidad de llegar al mercado, pero tuvimos que matarla.
/dwhu wkdw \hdu, lq 2fwrehu 2008, *ohqpdun¶v sdlq guxj prohfxoh *5& 6211 (d 75391 dqwdjrqlvw),
con licencia de Eli Lilly, sufrió un golpe inesperado. Dado que esta molécula no era la primera en su
clase, varias otras compañías también estaban llevando a cabo estudios clínicos en diferentes
moléculas de la misma clase. Uno de estos estudios, realizado por Amgen sobre un antagonista del
TRPV1, reportó el efecto adverso de la hipertermia (temperatura corporal elevada) en pacientes que
recibían tratamiento con el producto. A pesar de que había poco conocimiento sobre los efectos
secundarios reales del GRC 6211, Eli Lilly decidió devolver la molécula a Glenmark como medida de
precaución. Esta decisión se atribuyó al hecho de que las autoridades reguladoras se habían vuelto
extremadamente estrictas con las aprobaciones de nuevos productos, lo que hacía que el desarrollo
de medicamentos fuera un negocio extremadamente riesgoso. Tras el anuncio, las acciones de
Glenmark cayeron un 20 por ciento.13 (OL /LOO\¶V GHFLVLLRQ WR UHWXUQ *OHQPDUN¶V PROHFXOH
fue por razones puramente comerciales. Sin embargo, estos acontecimientos imprevistos exigían una
intensa introspección y decisiones difíciles. En un año, las ganancias de Glenmark cayeron en un
tercio (ilustración 4). Recordó Saldanha:
De 2000 a 2008, todo lo que tocamos se convirtió en oro. En 2008, cuando todas estas
transacciones comenzaron a desmoronarse, trajo una dura realidad a nuestros modelos
de negocio. La comunidad financiera se dio cuenta de que no iba a ser fácil para
Glenmark. Hubo decepción en el equipo de gestión y la gente estaba preocupada por si
íbamos a continuar o no con el esfuerzo de investigación. Muchos analistas opinaron
que debíamos cerrar la investigación porque no era productiva o porque no era rentable.
Teníamos muy claro lo que queríamos hacer. La concesión de licencias externas

siempre ha sido nuestro modelo. Pensamos que desarrollar un nuevo medicamento de
principio a fin era demasiado arriesgado. En su lugar, decidimos trabajar en varias
moléculas, a las que otorgaríamos una licencia antes de completar los ensayos clínicos.
La I+D es un juego de suma cero. Es esencial cubrir sus riesgos y diversificar su
investigación. En el momento en que te enamoras de una molécula, estás condenado.
13³*OHQPDUN
, (OL /LOO\ 6XVSHQQG 'UXJ 'HYHORSPHQW; 6WRFN 'RZQ 20%,´ Economic Times, 24 de octubre de 2008,
http://articles.economictimes.indiatimes.com/2008-10-24/news/27725083_1_Eli-Lilly-GRC-molecule, última consulta
en diciembre de 2012
ISB028
A pesar de los reveses financieros a los que se enfrentó, Glenmark logró obtener dos prestigiosos
premios
DIFUNDE LA PALABRA-
Ceremonia de entrega de premios SCRIP en Londres en 2008. Glenmark fue la única empresa india
que recibió este prestigioso reconocimiento. 14 Sin embargo, estos reconocimientos fueron otorgados
a la compañía por su destacada trayectoria hasta el 31 de marzo de 2008.
Saldanha sabía que si quería seguir una estrategia de innovación, primero tendría que convencer
a la junta de su mérito. La familia Saldanha tenía la mayoría de las acciones de la empresa y
Saldanha sabía que no dependía en gran medida de los mercados de capitales. Pero necesitaba un
argumento convincente para persuadir a la familia de que aceptara la estrategia, e incluso
argumentos más sólidos para sus empleados, que esperaban que él fuera el líder.
A medida que 2008 llegaba a su fin, la industria farmacéutica india estaba pasando por un
replanteamiento importante. Era como si toda la industria hubiera coqueteado con una idea que no se
arraigaría en suelo indio. Después de haber probado inicialmente las aguas, la mayoría de las
empresas farmacéuticas indias se alejaron de las de alto riesgo 5&'. 'U. 5HGG¶V
/DERUDWRULHV ('5/), ZKLFK, LQ 2000, KDG EHHQ RQH RI WKH SLRQHHHUV RI
GLVFRYHU\U
de la investigación, sufrió varios fracasos en la cotización de sus acciones y, en 2005, decidió crear un centro
de I+D independiente para la investigación y el desarrollo.
Perlecan Pharma, para aislar los riesgos de I+D. Sin embargo, en 2008, tras el fracaso de dos de sus
medicamentos en desarrollo y la salida de algunos socios clave, entre ellos ICICI Ventures y
Citigroup Ventures, DRL decidió cerrar su unidad de investigación y desarrollo. Ranbaxy, otro gran
fabricante farmacéutico indio, decidió separar su división de I+D en una filial separada en 2007, pero
con el tiempo, su enfoque en la investigación de descubrimientos cayó sistemáticamente. En junio de
2008, Daiichi Sankyo, la segunda empresa farmacéutica más grande de Japón, adquirió Ranbaxy.
Para Glenn Saldanha, la pregunta candente era: ¿Debería Glenmark seguir los pasos de DRL o
Ranbaxy o debería mantener el rumbo? ¿Podría tener éxito? Incluso si creyera en la posibilidad de
productos farmacéuticos basados en la innovación, ¿cómo iba a convencer a sus colegas de la junta
directiva y a sus empleados? Saldanha se detuvo un momento y recogió sus pensamientos antes de
entrar en el ERDUGURRP. +H NQHZ KLV GHFLVLRQ ZRXOG GHWHUPLQH *OHQPDUN¶V GHVWLQ\.
14
SCRIPS Crowns GlenPDUN DV ³%HVW 3KDUPD Company in World ± SME,´ PRNewswire, 11 de
diciembre de 2008, http://www.prnewswire.co.uk/cgi/news/release?id=244839, consultado en octubre de
2011.
ISB028
EXPOSICIÓN 1
PROCESO DE DESARROLLO DE
FÁRMACOS
Revisión de
Descubrimiento Preclínica Ensayos clínicos la FDA
de
medicamentos Fase I
20-200
Voluntari
o Fase III
1,000-5,000
Voluntarios
NDA Enviado
3,000- 250 1 FDA
5-10
Presentado
10,000 Compuestos medicam
Compuestos
recintos ento
aproba
do
IND
Fase II
100-
500Voluntario
s
3-6 años 6- 7 años 0,5 - 2 años
ISB028
EXPOSICIÓN 2
CRECIMIENTO EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA INDIA

(2008)
Ventas India 2008 Ventas India 2007 Crecimiento 2008 /

2007
Empresa US$ (millones) US$ (millones)
Tasa Fija US$ (%)
Cipla 510 468 9.0 %
Aurobindo 477 416 14.5 %
Farmacéutica Sun 449 340 31.9 %
Salud Piramal 428 354 20.9 %
GlaxoSmithKline
399 395 1.2 %
(GSK)
Ranbaxy (Daiichi) 368 385 -4.5 %
Cadila Sanidad 357 324 10.4 %
Altramuz 286 261 9.2 %
U. 5HGGV
232 218 6.3 %
Laboratorios
Glenmark 134 146 -8.5 %
Fuente: Informe Anual (2009) e informes de la Compañía.
ISB028
EXPOSICIÓN 3
*/(10$5.¶6 287-TRATOS DE
LICENCIA (2004-2007)
Valor de la Pagos por

Empresa Molécula Año Transacción adelantado Área terapéutica
de Licencia (millones de
(US$ millones) dólares)
Forest Labs (Estados Oglemilast 2004 190 35 Asma
Unidos)
Teijin Pharma (Japón) Oglemilast 2005 53 6 Asma
Merck Melogliptina 2006 250 31 Diabetes
TRPV1
Eli Lilly molécula 2007 350 45 Dolor
antagonist Osteoartrítico
a
Fuente: Informes de empresas
ISB028
EXHIBICIÓN 4
GLENMARK FINANCIALS
2004-05 2005-06 2006-07 2007-08 2008-09
(Todas las cifras en

millones de INR)
Facturación 6,120.53 7,575.89 12,515.34 2,009.01 21,160.33
Ingresos por
0 265.63 1,395.12 2,402.73 0
concesión de
licencias
Otros ingresos 52.29 128.20 156.99 458.20 1740.12
PBDIT 1,609.80 1,500.26 4,419.85 8,463.46 6289.95
Interés 172.63 147.20 384.08 631.68 1404.77
Depreciación 164.23 232.34 422.59 716.80 1026.83
Resultado antes de 1,272.94 1,120.72 3613.18 7,114.98 2688.81

Impuestos
Impuesto 201.53 240.96 512.58 793.87 754.08
Resultado después 1,071.41 879.76 3,100.60 6,321.11 1934.73

de impuestos
Fuente: Informe Anual de la Compañía

Organizing For Innivation at Glenmark ES

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Escuela India de Negocios

Nita Sachan | Charles Dhanaraj

Organizando para la Innovación en Glenmark (A)

LA INDUSTRIA BIOFARMACÉUTICA INDIA

PRODUCTOS FARMACÉUTICOS DE GLENMARK

dinero de la pensión y tres empleados. 10 Glenmark Pharmaceuticals Limited (GPL) se estableció en

VIAJE HACIA LA INNOVACIÓN DE ALTO RIESGO

En aquel entonces[en 1998], la disponibilidad de habilidades para el descubrimiento de

Saldanha fue nombrada CEO en 2001. La compañía lanzó su fabricación de medicamentos a

En 2004, la compañía estableció Glenmark Pharmaceuticals S.A., una subsidiaria de su propiedad

Si uno mira el conjunto de habilidades que están disponibles para la investigación

4 | Organizando para la Innovación en Glenmark (A)

Glenmark estaba equilibrando su enfoque agresivo hacia la investigación de descubrimientos con

CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE CONCESIÓN DE LICENCIAS

En septiembre de 2004, Glenmark otorgó la licencia de la molécula a una compañía farmacéutica

6 | Organizando para la Innovación en Glenmark (A)

reuniones y conferencias científicas, principalmente en los Estados Unidos, donde se

Glenmark adquirió valiosos conocimientos e ideas sobre el desarrollo e innovación de

Los japoneses[Teijin] son muy diferentes de los americanos[Forest]. Son muy

A finales de 2007, Glenmark decidió separar su negocio de genéricos y el negocio de productos

Desde el lanzamiento de su estrategia orquestada de concesión de licencias hasta principios de

Durante el período 2004-07, la estrategia de otorgamiento de licencias generó 115

Organizando para la Innovación en Glenmark (A) | 7

Cuando desarrollamos el DPP4 (molécula de Merck) éramos el segundo en su clase o el

Teníamos muy claro lo que queríamos hacer. La concesión de licencias externas

3-6 años 6- 7 años 0,5 - 2 años

CRECIMIENTO EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA INDIA

Ventas India 2008 Ventas India 2007 Crecimiento 2008 /

Aurobindo 477 416 14.5 %

Farmacéutica Sun 449 340 31.9 %

Salud Piramal 428 354 20.9 %

Ranbaxy (Daiichi) 368 385 -4.5 %

Cadila Sanidad 357 324 10.4 %

Altramuz 286 261 9.2 %

Glenmark 134 146 -8.5 %

Fuente: Informe Anual (2009) e informes de la Compañía.

Valor de la Pagos por

Merck Melogliptina 2006 250 31 Diabetes

Fuente: Informes de empresas

2004-05 2005-06 2006-07 2007-08 2008-09

(Todas las cifras en

PBDIT 1,609.80 1,500.26 4,419.85 8,463.46 6289.95

Interés 172.63 147.20 384.08 631.68 1404.77

Depreciación 164.23 232.34 422.59 716.80 1026.83

Resultado antes de 1,272.94 1,120.72 3613.18 7,114.98 2688.81

Resultado después 1,071.41 879.76 3,100.60 6,321.11 1934.73

Fuente: Informe Anual de la Compañía

Organizando para la Innovación en Glenmark (A) | 13

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