Aspectos Gerenciais das Cartas de Controle

Além de seu valor como ferramenta de monitoramento de processos em tempo

real, as cartas de controle comunicam algumas idéias de grande importância
para a gerência da empresa. Estas idéias e suas implicações estão listadas
nos parágrafos seguintes.

1. Todo processo apresenta uma variabilidade natural, que se mantém

dentro de certos limites, quando o processo está em controle
estatístico. ·

Quando uma empresa inicia um esforço de melhoria da qualidade, é comum

que alguns processos estejam fora de controle, ou ainda que não se
conheça o estado de muitos processos. Assim, o primeiro passo para a
melhoria é analisar os processos e implementar ações para colocar todos
eles em controle estatístico. Esta primeira fase é geralmente mais simples
do que a que se segue.

A melhoria contínua de todos os processos é um imperativo de mercado,

porém a partir do momento em que só restam causas comuns – ou seja,
têm-se para cada processo um sistema estável de causas aleatórias –
melhorias adicionais exigem com freqüência mudanças de certa
envergadura nos processos, o que pode incluir a necessidade de
investimentos.

Esta segunda fase é bem mais complexa que a primeira, já que o tipo de
esforços, habilidades e conhecimentos exigidos para implementar
melhorias sistêmicas, assim como a qualidade da liderança necessária para
suportar esta iniciativa, são fundamentalmente diferentes daquelas
requeridas na implementação das melhorias pontuais da primeira fase.
Muitas empresas fracassam em seus programas de melhoria porque não
percebem esta diferença.

Deming (1990: 231) coloca este ponto de forma irretocável:

Um programa de melhora é iniciado, com entusiasmo, exortações,

reuniões de congraçamento, promessas. A qualidade torna-se
uma religião. A qualidade, medida pelos resultados da inspeção da
auditoria final mostra, de início, uma melhoria impressionante, um
aprimoramento a cada mês. Todos esperam que a trajetória de
melhoria continue acompanhando a linha já demarcada.

Em vez disso, o sucesso estanca. Na melhor das hipóteses, a

curva se nivela. Pode ser até ascendente. O desânimo se alastra.
Naturalmente, os administradores se preocupam. Argumentam,
solicitam, pedem, rogam, imploram, rezam e suplicam aos chefes
dos departamentos envolvidos em produção e montagem, com
zombarias, abusos e ameaças, baseados na horrível verdade que,
se não houver uma melhora substancial, logo estarão fora do
 mercado.

O que aconteceu? A rápida e encorajadora melhora vista no

começo foi devida à remoção de causas especiais, detectadas
pelo bom-senso. Mas, quando as fontes óbvias de melhoras
secaram, a curva de aprimoramento foi se nivelando, tornando-se
estável em um nível inaceitável.

2. O fato de que um processo está em controle estatístico não significa

que atenda aos requisitos dos clientes ou do negócio.

É comum que um processo esteja em controle estatístico, porém em um

nível que não atende os requisitos especificados. Por exemplo, ao preparar
a cotação de determinado produto uma empresa pode considerar um índice
de 1% de retrabalhos e verificar, após a implementação do processo, que
este índice é, na realidade, de 5%, mesmo estando o processo em controle
estatístico. Têm-se novamente a situação descrita no parágrafo anterior, ou
seja, é necessário realizar um trabalho de melhoria do processo, que
simplesmente não é adequado para aquela aplicação específica.

3. Se um processo está em controle estatístico é inútil buscar

isoladamente a solução para cada defeito; é preciso atacar as causas
comuns.

Ocorre com freqüência que, ao buscar atingir um nível mais baixo de

defeitos, a empresa decida organizar um time de melhoria, que vai
investigar cada ocorrência e tomar ações para evitar repetições. Se o
processo já está em controle, e o time coloca o foco nos defeitos isolados e
não no processo, este esforço é meritório, porém em geral inútil.

Por exemplo, em uma linha de produção, se a causa comum dos defeitos é

a manutenção deficiente e a obsolescência tecnológica dos equipamentos
utilizados, é perda de tempo (e pode inclusive piorar o desempenho do
sistema) tentar ajustar as máquinas a cada defeito.

Bibliografia:

1. DEMING, William E. Qualidade: A Revolução da Administração.

Tradução da Clave Comunicações e Recursos Humanos. Rio de Janeiro:
Editora Marques-Saraiva, 1990. Título original: Out of the Crisis.