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Aula 06

Administração Pública p/ TCE-SC - Auditor Fiscal de Controle Externo - Cargo 1 -


Administração

Professor: Herbert Almeida


Administração Pública
Auditor Fiscal de Controle Externo do TCE-SC
Teoria e exercícios comentados
Prof. Herbert Almeida – Aula 6

AULA 6: Planejamento no setor público

Sumário
PROCESSO ADMINISTRATIVO ............................................................................................................ 2
PROCESSO DE PLANEJAMENTO .............................................................................................................................3
GESTÃO ESTRATÉGICA....................................................................................................................... 8
MISSÃO, VISÃO, VALORES, QUESTÕES E OBJETIVOS ............................................................................................... 10
ANÁLISE AMBIENTAL ....................................................................................................................................... 11
ANÁLISE COMPETITIVA E ESTRATÉGIAS GENÉRICAS ................................................................................................ 16
BALANCED SCORECARD ................................................................................................................................... 18
QUESTÕES COMENTADAS NA AULA................................................................................................. 41
GABARITO ...................................................................................................................................... 41
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................. 47

Olá pessoal, tudo bem?

Na aula de hoje, vamos estudar os seguintes itens do edital: “12


Balanced Scorecard (BSC): principais conceitos, aplicações, mapa
estratégico, perspectivas, temas estratégicos, objetivos estratégicos,
relações de causa e efeito, indicadores, metas, iniciativas
estratégicas. 13 Referencial Estratégico das Organizações. 13.1
Análise de ambiente interno e externo. 13.2 Ferramentas de análise
de ambiente: análise SWOT, análise de cenários, matriz GUT. 13.3
Negócio, missão, visão de futuro, valores.”.

Saliento, que o item tachado já foi abordado na aula 4 e, por esse motivo,
não será tratado novamente.

Aos estudos, aproveitem!

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PROCESSO ADMINISTRATIVO

O processo administrativo, ou processo organizacional, é utilizado por


todos nós quando desejamos alcançar algum objetivo. É algo quase natural,
pois, assim que nos propomos a alcançar algo, iniciamos um processo de
planejamento, para definir nossos objetivos e metas; em seguida,
organizamos os recursos necessários, direcionamos nossas atitudes e, por
fim, utilizamos mecanismos de controle para verificar se o que foi planejado
está sendo executado. Assim, o processo administrativo é composto pelas
quatro funções básicas do administrador: planejar, organizar, dirigir
e controlar.

Para começar o nosso estudo, vejamos de forma resumida o conceito de


cada uma das funções administrativas:

 planejar: é a função administrativa que determina antecipadamente


quais são os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para
alcança-los. O planejamento define onde se pretende chegar, o que
deve ser feito, quando, como e em que sequência1;

 organizar: é o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e


os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas
atribuições e as relações entre eles2;

 dirigir: é a função administrativa que se refere às relações


interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização
e os seus respectivos subordinados3. Corresponde à capacidade de
dirigir os esforços para um propósito comum, envolvendo a
comunicação, liderança e motivação;

 controlar: é a função administrativa que busca verificar se os


resultados se ajustam ao que foi planejado. Consiste na verificação se
a atividade está ou não alcançando os objetivos ou resultados
desejados.

A figura abaixo demonstra o ciclo composto pelas quatro funções


administrativas:

1
Chiavenato, 2011, p. 159.
2
Ibid. p. 165.
3
Ibid. p. 166.

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Processo administrativo

Planejamento

Controle Organização

Direção

Processo organizacional4
Planejamento  definir objetivos;
 verificar onde as coisas estão hoje;
 desenvolver premissas sobre as condições futuras;
 identificar meios para alcançar os objetivos; e
 implementar os planos de ação necessários.
Organização  dividir o trabalho;
 agrupar as atividades em uma estrutura lógica;
 designar as pessoas para sua execução;
 alocar os recursos;
 coordenar os esforços.
Direção  dirigir os esforços para um propósito comum;
 comunicar;
 liderar; e
 motivar.
Controle  definir os padrões de desempenho;
 monitorar o desempenho;
 comparar o desempenho com os padrões; e
 tomar a ação corretiva para assegurar os objetivos
desejados.

Feita a abordagem inicial, vamos aprofundar o estudo do planejamento,


que é a primeira das funções administrativas.

Processo de planejamento

Imagine a seguinte situação. Pedro, insatisfeito com o salário e com as


condições de trabalho de seu emprego, resolve estudar para um concurso
público. Para tanto, ele define como objetivo passar no concurso da Receita
Federal. Além disso, Pedro percebe que tem poucos conhecimentos em
português, administração pública e administração de recursos materiais.

4
Quadro montado com base em definições apresentadas por Chiavenato, 2011, p. 160.

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Projetando o futuro, ele sabe que terá que fazer algumas horas extras para
poder pagar o material que adquiriu e que o concurso terá muitos
concorrentes. Para estudar, ele resolveu adquirir um curso completo do
Estratégia Concursos e vai resolver centenas de questões de bancas de
concurso. Por fim, Pedro planeja estudar quatro matérias de segunda a sexta
e oito matérias nos sábados, domingos e feriados.

Agora vamos ver o que Pedro fez. Primeiro ele definiu o objetivo; depois,
verificou a situação atual e projetou a situação futura; em seguida, identificou
os meios necessários para alcançar os seus objetivos; e, por fim, implementou
o plano de ação. Isso é planejamento.

Nesse sentido, Maximiano5 descreve o planejamento como o processo


de tomar decisões para o futuro. De forma mais completa, Chiavenato6
diz que planejar é definir os objetivos e escolher antecipadamente o
melhor curso de ação para alcançá-los. Complementa dizendo que o
planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando,
como e em que sequência. Trata-se de uma forma de diminuir as incertezas
(não há como eliminá-las) que a organização terá pela frente.

Com efeito, a principal decorrência do planejamento são os planos, que


facilitam o alcance dos objetivos e metas da organização através da
identificação dos recursos necessários, das tarefas a serem executadas,
das ações a serem tomadas e dos tempos a serem seguidos7.

Para Felipe Sobral e Alketa Peci8 o planejamento tem a dupla atribuição


de definir o que deve ser feito – objetivos – e como deve ser feito – planos:

Resutados, propósitos, intenções ou


Definição dos
estdos futuros que as organizações
objetivos
pretendem alcançar

Planejamento

Guias que integram e coordenam as


Concepção de
atividades da organização de forma a
de planos
alcançar esses objetivos

Adaptado de Sobral e Peci, 2013, p. 195.

5
Maximiano, 2011, p. 121.
6
Chiavenato, 2011, p. 159.
7
Chiavenato, 2012, p. 338.
8
Sobral e Peci, 2013, p. 195.

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John Schermerhorn Jr9 apresenta uma sequência de seis passos para o


planejamento:

i. definir os objetivos [e metas]: o objetivo responde a pergunta


“para onde se quer ir?”, servindo de direção para os principais planos
da organização. Devem especificar os resultados desejados e os pontos
finais em que se pretende chegar – um exemplo de objetivo é a
aprovação no concurso público;

ii. verificar qual a situação atual em relação aos objetivos: deve-


se avaliar a situação atual em relação aos objetivos desejados e
identificar o que precisa ser feito – exemplo: atualmente meus
conhecimentos são suficientes para responder 50% da prova e eu
necessito responder 100%, para tanto preciso melhorar as disciplinas
de português, direito administrativo e administração geral e pública;

iii. desenvolver premissas quanto às condições futuras: é preciso


fazer uma previsão sobre os cenários que serão encontrados no futuro,
analisando o que pode prejudicar ou ajudar no progresso em direção
aos objetivos – exemplos: a concorrência será elevada, terei mais
tempo disponível no último mês etc.;

iv. analisar as alternativas de ação: trata-se de relacionar e avaliar as


ações que devem ser tomadas e fazer um plano para alcançá-las –
exemplo: posso estudar de manhã – acordando cedo e ficando até mais
tarde no trabalho – ou de noite – vou trabalhar de manhã e saio antes;

v. escolher um curso de ação entre as várias alternativas: é a


tomada de decisão em que se escolha uma alternativa e descartam-se
as demais, a escolha constituirá o plano de ação – exemplo: sinto-me
mais disposto pela manhã, logo decidi acordar cedo e estudar;

vi. implementar o plano e avaliar os resultados: essa fase já se


relaciona com todas as demais, a partir daqui o plano deve ser
colocado em prática e os resultados devem ser avaliados para servir
de parâmetro para as ações corretivas.

A sequência demonstrada acima serve para compreendermos melhor o


processo de planejamento. Contudo, não se preocupem em decorar essa
sequência, tente compreender o sistema. Preocupem-se com as fases apenas
quando tratarmos do planejamento estratégico.

9
Apud Chiavenato 2012, p. 339-340.

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Níveis de planejamento

Dentro de uma organização, existem diversos níveis de planejamento. A


administração geral da empresa, os departamentos, as pequenas unidades e
até mesmo os funcionários fazem o seu planejamento. Dessa forma, podemos
falar em três níveis de planejamento: estratégico, tático e operacional.

Alguns autores preferem falar em níveis de planos e não de


planejamento. Conceitualmente, os planos representam a tradução formal do
planejamento em documentos que estipulem como os objetivos devem ser
alcançados, como será a alocação de recursos e quais atividades devem ser
realizadas. Todavia, em geral, as bancas de concurso não fazem essa
diferenciação, referindo-se mesmo aos níveis de planejamento.

O planejamento estratégico é o mais amplo, abrangendo toda a


organização. Apresenta as seguintes características10:

 é projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e consequências


estendidos a vários anos pela frente;
 envolve a empresa como uma totalidade, abrangendo todos os
recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos
em nível organizacional; e
 é definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e
corresponde ao plano maior ao qual todos estão subordinados.

O planejamento tático é mais setorial, abrangendo cada departamento


ou unidade da organização. As características do planejamento tático são11:

 é projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual;

 envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e


preocupa-se em atingir os objetivos departamentais; e

 é definido no nível intermediário, em cada departamento da


empresa.

Resumindo, trata-se de um planejamento intermediário, projetado para


o médio prazo, com objetivos departamentais e um pouco mais detalhados.

10
Chiavenato, 2011, p. 162.
11
Ibid. p. 163.

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O planejamento operacional, por sua vez, abrange cada tarefa ou


atividade específica. Como características citam-se12:

 é projetado para o curto prazo, para o imediato;

 envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o


alcance de metas específicas; e

 é definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.

O planejamento operacional é realizado pelos funcionários quando vão


desempenhar suas atividades ou tarefas. Assim, é o planejamento mais
detalhado e analítico (micro-orientado), pois descreve cada passo a ser
seguido, aborda cada tarefa ou atividade e é projetado para o curto prazo.

Existem quatro tipos de planos operacionais, vejamos:

 procedimentos – relacionados com os métodos – os procedimentos


representam a sequência de passos que devem ser seguidos
rigorosamente para a execução do plano. Usualmente, os
procedimentos são descritos em fluxogramas;

 orçamentos – relacionados com o dinheiro – geralmente os


orçamentos são elaborados para um período de um ano, mas podem
ser feitos para um serviço ou atividade específica. Através do
orçamento, a empresa pode planejar os momentos mais adequados
para o desembolso de recursos;

 programas – relacionados com o tempo – os programas descrevem


as atividades e o tempo respectivo para sua execução. As ferramentas
mais utilizadas são o gráfico de Gantt e o PERT (Program Evaluation
Review Technique);

 regulamentos – relacionados com o comportamento das pessoas


– especificam o comportamento esperado das pessoas para
determinadas situações. Em geral, os regulamentos apresentam
proibições e permissões e funcionam como um substitutivo do
processo decisório, pois já prescrevem a atuação esperada da pessoa.

12
Ibid.

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Níveis de planejamento
longo prazo;
genérico, sintético e
Estratégico abrangente; e
aborda a empresa na
totalidade.

médio prazo;
menor genérico e mais
Tático detalhado;
aborda os departamentos ou
unidades organizacionais.

curto prazo;
detalhado, específico e
Operacional analítico; e
aborda cada atividade, tarefa
ou operação.

GESTÃO ESTRATÉGICA

A gestão estratégica, também conhecida como administração


estratégica, é um tipo específico de planejamento. A administração
estratégica é o “conjunto de decisões e ações que visam proporcionar uma
adequação competitivamente superior entre a organização e seu ambiente,
de forma a permitir que ela alcance seus objetivos”13.

Para Augustinho Paludo,


A gestão estratégica é mais ampla que o planejamento estratégico:
compreende o ciclo de gestão administrativa (planejamento, execução e
controle), a gestão de projetos estratégicos e o aprendizado
organizacional estratégico. Compreende, ainda, a visão sistêmica da
organização, o pensar de forma estratégica (considerar a estratégia a ser
adotada) e o gerenciar a estratégica – com vistas a transformar o
planejamento estratégico em realidade, proporcionando o alcance dos
objetivos organizacionais. (grifos nossos)

Dessa forma, a gestão estratégica representa uma evolução da gestão


empresarial, focando no que há de mais essencial para a organização e
agindo a partir dos conhecimentos adquiridos para buscar a implementação
dos planos, projetos e ações estratégicas para que a organização alcance os

13
Sobral e Peci, 2013.

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seus objetivos estratégicos e obtenha a sustentabilidade do negócio no longo


prazo.

Nessa linha, a gestão estratégica representa a forma como as


organizações dão vida ao planejamento estratégico. Este, por sua vez,
compreende o planejamento de longo prazo das organizações. É o
planejamento focado no alcance dos objetivos estratégicos, que são aqueles
essenciais para o alcance da missão e da visão e da garantia de
sustentabilidade do negócio.

As etapas do planejamento estratégico representam uma verdadeira


polêmica. Não há um consenso entre os autores. Para Maximiano 14, o
planejamento estratégico é uma sequência de análises e decisões que
compreende os seguintes componentes principais:

 entendimento da missão. (Em que ponto estamos?)

 análise do ambiente externo. (Quais são as ameaças e oportunidades


do ambiente?)

 análise do ambiente interno. (Quais são os pontos fortes e fracos dos


sistemas internos da organização?)

 definição do plano estratégico. (Para onde devemos ir? O que


devemos fazer para chegar lá?)

Por seu turno, Chiavenato15 descreve sete etapas do planejamento


estratégico:

 determinação dos objetivos;

 análise ambiental externa;

 análise organizacional interna;

 formulação de alternativas;

 elaboração do planejamento;

 implementação e execução;

 avaliação dos resultados.

Ademais, Djalma Rebouças de Oliveira16, dispõe que o planejamento


estratégico compõe-se por quatro fases básicas:

14
Maximiano, 2011, p. 123-124.
15
Chiavenato, 2007, p. 143.
16
Oliveira, 2013, p. 42.

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Fase I – Diagnóstico estratégico – também denominada auditoria de


posição, deve-se determinar “como se está”. As pessoas representativas
devem analisar os aspectos inerente à realidade interna e externa da
empresa. Essa fase pode ser dividida em cinco etapas básicas: (a)
identificação da visão; (b) identificação dos valores; (c) análise externa; (d)
análise interna; e (e) análise dos concorrentes.

Fase II – Missão da empresa – nesse momento, deve ser estabelecida


a razão de ser da empresa, bem como o seu posicionamento estratégico. Essa
fase divide-se em cinco etapas: (a) estabelecimento da missão da empresa;
(b) estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais; (c) estruturação e
debate de cenários; (d) estabelecimento da postura estratégica; e (e)
estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas;

Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos – nessa fase,


deve-se estabelecer “de onde se quer chegar” e de “como chegar na situação
que se deseja”. Assim, pode-se dividi-la em dois instrumentos perfeitamente
interligados: (a) instrumentos prescritivos (explicitação do que deve ser feito
pela empresa); e (b) instrumentos quantitativos (projeções econômico-
financeiras do planejamento orçamentário);

Fase IV – Controle e avaliação – deve verificar “como a empresa está


indo” para a situação desejada.

Passamos rapidamente nas etapas do planejamento estratégico para


você entender o sistema. Contudo, trataremos com mais detalhes apenas os
itens mais importantes. Vamos lá!

Missão, visão, valores, questões e objetivos

A missão significa a razão de ser da empresa. A missão deve


expressar o motivo da existência da organização e o que ela faz. Trata-se do
propósito fundamental ou razão de existir de uma organização, independente
de ser pública ou privada. É um referencial para as ações desempenhadas
pela instituição. Vejamos, como exemplo, a missão do Tribunal de Contas do
Espírito Santo (TCES17): Orientar e controlar a gestão dos recursos públicos
em benefício da sociedade.

17
Costumo utilizar o TCES como exemplo por ser o órgão em que trabalho. Disponível em:
http://www.tce.es.gov.br/portais/portaltcees/institucional/identidade-organizacional.aspx

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Por outro lado, a visão representa o consenso dos membros da


organização sobre o futuro que se deseja18. Na hora de definir a visão,
deve-se olhar para o futuro e identificar a forma como a organização deve
ser vista por colaboradores, clientes, fornecedores e a sociedade em geral.
Vamos recorrer ao TCES novamente: Ser instituição de excelência na
orientação e no controle da gestão dos recursos públicos até 2015.

Por sua vez, os valores são princípios, crenças, normas e padrões


que devem orientar o comportamento das pessoas na organização. Os valores
dos TCES são os seguintes:
Profissionalismo - Atuar de forma técnica, competente, responsável, imparcial,
coerente, objetiva e comprometida com a missão institucional.

Equidade - Observar os critérios de justiça, igualdade e imparcialidade.

Ética e Transparência - Agir com integridade, respeitar as leis, os princípios


morais e as regras do bem proceder referendadas e aceitas pela coletividade.
Comunicar à sociedade seus atos, ações e resultados de forma clara, objetiva,
tempestiva e acessível.

Excelência de Desempenho - Buscar a melhoria contínua e o controle dos


resultados por indicadores de desempenho reconhecidos como referência das
melhores práticas, assegurando a obtenção e a manutenção do reconhecimento
pela sociedade.

Responsabilidade Sustentável - Agir para que as dimensões ambiental,


econômica e social estejam em equilíbrio, de modo a promover o
desenvolvimento sustentável.

As questões, ademais, são os principais temas que influenciam no


cumprimento da missão e no alcance da visão. São perguntas importantes
como: “A empresa deve firmar parcerias?”

Por fim, os objetivos são resultados que a empresa pretende alcançar;


enquanto as metas são os desdobramentos dos objetivos. As estratégias
representam o caminho a ser seguido para alcançar os objetivos.

Análise de cenários

A principal ferramenta de análise de cenários é a matriz SWOT. Trata-


se de uma ferramenta de diagnóstico estratégico utilizada para analisar
o ambiente interno e o ambiente externo à organização. A sigla SWOT
significa strengths (pontos fortes), weaknesses (pontos fracos), opportunities

18
Paludo, 2013, p. 291.

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(oportunidades) e threats (ameaças). Os dois primeiros componentes fazem


parte do ambiente interno e são conhecidos como variáveis controláveis; os
dois últimos representam o ambiente externo e são as variáveis não
controláveis. Vamos esquematizar tudo:

Ambiente interno (variáveis controláveis):

 Pontos fortes (strengths) - são competências, fatores ou


características internas positivas que a organização possui – Ex.:
funcionários capacitados; e

 Pontos fracos (weaknesses) - são deficiências, fatores ou


características internas negativas que prejudicam o desempenho e o
cumprimento da missão organizacional – Ex.: funcionários não
capacitados.

Ambiente externo (variáveis não controláveis):

 Oportunidades (opportunities) - as oportunidades são as forças


externas à organização que influenciam positivamente no
cumprimento da missão, mas que não temos controle sobre elas – Ex.:
mercado internacional em expansão; e

 Ameaças (threats) - são aspectos externos à organização que


impactam negativamente no desempenho e no cumprimento da
missão – Ex.: governo cria um novo imposto.

Tipos de estratégia

Basicamente, podemos falar em quatro tipos principais de estratégia,


conforme a situação da empresa19:

Estratégia de sobrevivência

As estratégias de sobrevivência são adotadas quando a sobrevivência de


uma organização está ameaçada e ela não está competindo com eficiência.
Assim, é uma estratégia que só deve ser adotada quando não há outra forma
de reverter a situação de crise.

19
Oliveira, 2013.

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Nesse tipo de estratégia, a organização pode ser forçada a diminuir o seu


tamanho ou eliminar os desperdícios. Nesse contexto, Maximiano 20 apresenta
algumas medidas comumente utilizadas para a redução de despesas:

 eliminação de linhas de produtos, redução da força de trabalho ou


aumento da eficiência (redução de custos);

 desinvestimentos ou venda de negócios para empresas


concorrentes;

 liquidação de negócios ou encerramento de operações e venda dos


ativos.

De forma mais completa, Oliveira apresenta as mesmas estratégias


acima para obter a sobrevivência:

 redução de custos: consiste na estratégia de reduzir todos os gastos


possíveis da organização utilizando, por exemplo, a redução: de folha
de pagamento, de nível de estoque, de aquisição de produtos e locação
de seus equipamentos;

 desinvestimento: é uma estratégia que consiste excluir da linha de


produção produtos e serviços de pouca rotatividade no mercado e que
consequentemente não geram lucro suficiente para a organização. A
empresa deixa de investir em determinado setor/produtos;

 liquidação do negócio: esta é a medida extrema, que só deve ser


adotada quando não há mais outras opções. Consiste no encerramento
das atividades de negócio com consequente venda da carteira de
produtos e ativos da organização.

Estratégia de manutenção

A estratégia de manutenção é utilizada com o propósito de manter as


linhas de atuação ou de negócios, evitando que seus esforços competitivos
se tornem dispendiosos, atingindo, dessa forma, o aumento de sua posição
competitiva. É recomendada quando a empresa está em um ambiente com
ameaças, porém com forças internas que ajudem a empresa a encarar
possíveis problemas.

20
Maximiano, 2011, p. 131.

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De acordo com Oliveira21, a estratégia de manutenção pode se


apresentar nas seguintes formas:

 estratégia de estabilidade: objetiva um estado de um equilíbrio que


pode estar ameaçado;

 estratégia de nicho: em empresa deve buscar um mercado muito


restrito ou um produto exclusivo, podendo concentrar o máximo de
esforços em uma pequena área, diminuindo, assim, os riscos. Esta
estratégia oferece um menor risco para organizações que não
pretendem expandir-se geograficamente; e

 estratégia de especialização: é uma estratégia não tão restrito como


a de nichos. Nesse caso, a empresa deve se especializar em um setor
ou linha de produtos. A principal vantagem é a diminuição de ricos,
enquanto a desvantagem é justamente a dependência de um único
setor para sobreviver.

Esta estratégia é particularmente aplicada em situações de pouco


crescimento, no qual o aumento de produção pode não ser absorvida pelo
mercado ou, então, os custos de investimentos são elevados quando
comparados ao retorno esperado.

Estratégia de crescimento

As estratégias de crescimento envolvem as ações de crescimento nas


vendas, lucros e participação no mercado, utilizando o desenvolvimento de
novos produtos, a formação de parcerias ou a expansão da empresa para que
possa encarar as ameaças e incertezas e prosperar no mercado. É o tipo de
estratégia empregada quando o ambiente está repleto de oportunidades,
porém a empresa ainda apresenta alguns pontos fracos.

Mais uma vez, vamos dar uma olhada nas subdivisões dessa estratégia:

 estratégia de inovação: as empresas procuram desenvolver novos


produtos, mais atrativos e modernos, para superar as expectativas dos
clientes;

 estratégia de internacionalização: a empresa rompe os limites


geográficos, buscando alcançar países que ainda não explorou;

21
Oliveira, 2013.

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 estratégia de “joint venture”: decorre da formação de parceiras com


outras empresas para o desenvolvimento de projetos específicos;

 estratégia de expansão: consiste na expansão dos negócios da


empresa no segmento de mercado atuante.

Estratégia de desenvolvimento

A estratégia de desenvolvimento na expansão da empresa para buscar


operar em outros mercados ou ramos. Assim, ocorre particularmente em
empresas consolidadas e que buscam novos desafios, explorando produtos e
tecnologias que, até então, não comercializava. É recomendada quando tanto
o ambiente proporciona oportunidades e a empresa apresenta forças para
encará-las.

A estratégia de desenvolvimento ocorre por duas formas básicas22:

 desenvolvimento: a empresa deve buscar ampliar as suas vendas,


expandir os seus mercados, melhorar a qualidade de seus produtos,
etc.;

 diversificação: ocorre quando os produtos da empresa já estão ou


declínio, ou seja, os lucros já não são tão altos ou o mercado já não
comporta mais a ampliação. Assim, a empresa deve buscar
desenvolver novos produtos para atender às necessidades de seus
clientes.

A partir dos diversos tipos de estratégias, é possível apresentar uma


relação entre a análise SWOT e os tipos de estratégia23:

22
Oliveira, 2013.
23
Rennó, 2013, p. 71.

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Ambiente externo
Oportunidades Ameaças
Forças
Ambiente interno

Desenvolvimento Manutenção
Fraquezas

Crescimento Sobrevivência

Análise competitiva e estratégias genéricas

Michael Porter desenvolveu um modelo que delineia as forças primárias


que determinam a competitividade dentro de uma indústria e ilustra como
essas forças estão relacionadas entre si24. Trata-se do modelo de cinco
forças competitivas de Porter que influenciam a concorrência e afetam a
estratégia da organização. Vejamos quais são esses fatores:

 ameaça de novos entrantes: algumas condições podem facilitar ou


dificultar a entrada de novas empresas em um ramo do mercado. Qual
empresa está mais sujeita ao surgimento de concorrentes: uma
empresa automobilística ou uma sapataria? É claro que é a sapataria,
pois os investimentos e a tecnologia necessários para entrar nesse
ramo são bem mais baixos. Assim, se existirem barreiras muito
elevadas, poucos concorrentes entrarão no mercado. Por outro lado,
se as barreiras forem baixas, ocorrerá uma competição mais elevada;

 poder de barganha dos fornecedores da organização: essa é uma


relação entre os fornecedores e as empresas. Aqueles querem cobrar
o valor mais elevado possível, estes querem pagar o mínimo possível.
Assim, quem tiver mais opções tenderá a ter um poder maior. O poder
de barganha dos fornecedores fica menor quanto maior o número de
opções tiver a empresa e vice-versa;

 poder de barganha dos clientes da organização: o cliente deseja


um produto com custo baixo e qualidade elevada. Dessa forma, a
informação, a quantidade de clientes e a quantidade de compras que
fazem são fatores que influenciam o poder de barganha. Assim, quanto

24
Chiavenato, 2012, p. 313.

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melhor informados, quanto menor a quantidade de clientes e quanto


maior a quantidade de compra, maior o poder dos clientes;

 ameaça de produtos substitutos: um produto é substituto de outro


quando for capaz de atender às mesmas necessidades das pessoas.
Por exemplo, o pão de forma e o pão francês são produtos substitutos.
Assim, a concorrência depende da extensão em que os produtos
podem ser substituídos por outros. Se existir uma única empresa que
fabrica um o único remédio capaz de tratar uma doença, não existirá
concorrência nesse meio; e

 intensidade da rivalidade entre organizações concorrentes:


esse fator decorre de todos os anteriores. A rivalidade entre as
empresas pode faz os preços baixarem, incentiva a inovação, a
melhoria da qualidade etc. Assim, quanto mais competitivo o mercado,
mais vantagens podem existir para os clientes. Por outro lado, as
empresas tomam proveito de um ambiente de pouca competição.

A partir das características de cada um dos fatores acima, as empresas


podem tomar uma das três estratégicas genéricas propostas por Porter:
liderança em custo, diferenciação e foco (também chamada enfoque ou
estratégia de nicho). Vamos detalhar cada uma:

 liderança em custo: a empresa deve buscar reduzir os custos de


produção, mantendo os padrões de qualidade. Trata-se de um ganho
em eficiência que pode ser obtido por meio de investimentos em novas
tecnologias, uso de economias de escala, reestruturação da empresa
(por exemplo: downsizing) etc;

 diferenciação: trata-se de desenvolvimento de produtos com


características exclusivas, que atendam às necessidades dos clientes
de forma diferenciado. Com essa estratégia, as empresas buscam
aumentar a fidelidade de seus clientes e, como oferecem produtos
únicos, podem praticar preços mais elevados. O exemplo clássico
ocorre no mercado de celulares. Atualmente, as duas princípais
empresas (Samsung e Apple) podem cobrar os maiores preços, pois
oferecem os melhores aparelhos; e

 foco: a empresa pode reduzir o escopo de atuação para, por exemplo,


um tipo de clientela ou para uma região geográfica específica. Através
dessa estratégica, a empresa pode se concentrar no desenvolvimento
de conhecimentos e competências para a área em que atua.

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Em síntese, Porter identificou cinco forças competitivas que devem ser


analisadas pelas empresas para que escolham uma de suas três estratégias
genéricas.

Balanced Scorecard

Tradicionalmente, as empresas costumam medir seu desempenho


baseadas em indicadores financeiros como o lucro, o retorno sobre o
investimento e os dividendos distribuídos aos seus sócios. Contudo, a
perspectiva financeira traduz apenas o passado da organização e pode
refletir uma visão equivocada sobre a consecução de seus objetivos no futuro.

Para exemplificar o que eu estou falando, imagine uma empresa de


tecnologia que desenvolveu há dois anos um “super” celular. Ao decidir
comprar uma ação dessa empresa, você percebe que no último mês ela
distribuiu uma quantidade acima da média de dividendos aos acionistas.
Porém, como você tem uma boa noção de administração, verifica que a
empresa não tem outros projetos semelhantes, não capacitou seus
funcionários e apresenta um sistema de suporte defasado. Resultado: nos três
anos seguintes a empresa quase não distribuiu dividendo e o valor de suas
ações despencaram.

Com base em situações como essa, Robert Kaplan e David Norton


desenvolveram, em 1992, uma ferramenta, chamada de balanced scorecard
(BSC), que utiliza um conjunto de indicadores financeiros e não financeiros,
para medir e avaliar os resultados da organização de maneira mais completa.

Nesse sentido, Paludo, citando alguns exemplos de Kaplan e Norton,


ensina que:
[...] as medidas financeiras tradicionais são mantidas, mas outros
fatores que contribuem para o desempenho financeiro e a medição de
resultados são incluídas, dentre eles ‘clientes, produtos e serviços
inovadores, tecnologia da informação e banco de dados, além de capacidades,
habilidades e motivação dos empregados’. (grifos nossos)

Assim, através do BSC, as organizações utilizam os tradicionais


indicadores financeiros, que demonstram as consequências econômicas das
ações da empresa, com perspectivas não financeiras, que auxiliam na análise
do futuro da organização. Ou seja, o BSC não abandonou os antigos
indicadores financeiros e contábeis, mas os incorporou no desenvolvimento

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de uma metodologia mais completa, capaz de avaliar o passado e o futuro da


organização.

Para Christiane Ogassawara25:


A utilização do BSC como um sistema de gestão se deve a sua filosofia de
ilustrar a visão e a estratégia da organização; divulgar objetivos e
medidas estratégicas; estabelecer metas; realizar o alinhamento
estratégico; além da melhoria do feedback e do aprendizado estratégico [...].
O BSC também colabora na visualização das atividades que geram valor, na
avaliação das unidades de negócios e no aperfeiçoamento interno da
organização, gerando melhor desempenho futuro. Em relação aos demais
sistemas gerenciais, o BSC apresenta um processo sistemático para
implementar e obter feedback sobre a estratégia. (grifos nossos)

Assim, podemos entender o BSC como uma ferramenta utilizada nas


organizações para traduzir a estratégia e a visão em objetivos, metas,
medidas e iniciativas claras e bem definidas. O BSC é utilizado na
implementação da estratégia, mas não na sua elaboração26. Com efeito,
o BSC auxilia no alinhamento com a missão, visão e objetivos; e foco na
implementação de estratégias, na satisfação dos clientes, na melhoria dos
processos e no aprendizado organizacional27.

 BSC:

o Alinhamento – missão, visão e


objetivos;

o Foco – implementação de estratégias,


satisfação dos clientes, melhoria dos
processos e aprendizagem e crescimento
organizacional.

Os indicadores de desempenho do BSC são representados em quatro


perspectivas distintas analisadas a seguir:

 perspectiva financeira: a meta de longo prazo da organização é


gerar retornos financeiros para seus investidores. Assim, essa
perspectiva revela, em termos financeiros, se a estratégia, sua
implementação e execução estão sendo lucrativas para a organização.

25
Ogassawara, 2009, p. 57.
26
Paludo, 2013, p. 302.
27
Ibid.

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Relaciona-se com indicadores de lucratividade, como receita líquida,


margem líquida, retorno sobre o investimento, etc;

 perspectiva dos clientes: demonstra como os clientes estão vendo


a organização. Por essa perspectiva, são identificados fatores como a
satisfação e retenção de clientes. Relaciona-se com a identificação dos
clientes e mercados que a empresa deseja competir, moldando suas
ações para suas exigências e necessidades. Também inclui os
indicadores de participação de mercado, retenção, captação e
satisfação de clientes28;

 perspectiva dos processos internos: identificação dos processos


considerados críticos para realizar os objetivos dos investidores e
clientes. Refere-se aos processos de negócio em que a organização
precisa ter excelência. Nessa perspectiva, devem ser identificados e
melhorados os processos críticos existentes e aqueles que precisam
ser desenvolvidos. Esses processos têm impactos diretos nos
resultados financeiros e na satisfação dos clientes. Aqui, podem ser
utilizados indicadores de qualidade, produtividade, inovação, logística,
comunicação interna etc29.

 perspectiva de aprendizagem e crescimento: de acordo com


Ogassawara, a perspectiva de aprendizagem e crescimento incide sob
três pontos fundamentais da organização – pessoas, sistemas e
procedimentos organizacionais, oferecendo a base para a
consecução dos objetivos das outras três perspectivas. Ademais,
contempla três categorias: capacidade dos funcionários;
capacidade dos sistemas de informação e motivação,
empowerment30 e alinhamento. Os indicadores de medida
utilizados podem ser: treinamentos, competências, motivação,
desenvolvimento de novos métodos, etc..

28
Ibid. p. 58.
29
Paludo, 2013, p. 303.
30
Empowerment ou empoderamento é uma estratégia das organizações para distribuir poder ao longo da estrutura
organizacional para aumentar o comprometimento dos funcionários.

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FINANCEIRA
Para realizar nossa visão Se formos bem
como a organização Capacidade de gerar resultados
financeiros para os proprietários e sucedidos, como
deve aprender a seremos percebidos
melhorar? acionistas.
pelos nossos acionistas?

APRENDIZADO E CRESCIMENTO MISSÃO CLIENTES


Capacidade de aprender para melhorar. VISÃO Capacidade de satisfazer clientes com
produtos e serviços de qualidade.
Manutenção, satisfação e motivação dos
colaboradores. ESTRATÉGIA Conquista e retenção de clientes.

Para satisfazer os
Para realizar a visão,
clientes, em que
PROCESSOS INTERNOS como devemos cuidar
processos devemos ser
de nossos clientes?
excelentes? Capacidade de melhorar, inovar e se
adaptar. Desenvolvimento de novos
processos.

Modelo gráfico do Balanced Scorecard, adaptado de Kaplan e Norton31, 2004.

Esses indicadores são considerados um “mínimo” de perspectivas que


devem ser utilizados em cada empresa. Segundo Kaplan e Norton32:
As quatro perspectivas do Balanced Scorecard têm-se revelado adequadas em
diversas empresas e setores de mercado. Mas elas devem ser consideradas um
modelo, não uma camisa-de-força. Não existe teorema matemático segundo o
qual as quatro perspectivas sejam necessárias e suficientes. Ainda não
encontramos empresas que utilizem menos do que as quatro
perspectivas, porém, dependendo das circunstâncias do setor e da estratégia
de uma unidade de negócios, é possível que seja preciso agregar uma ou
mais perspectivas complementares. (grifos nossos)

Nesse sentido, de acordo com necessidades específicas, pode ser


necessário desenvolver indicadores complementares, como, por exemplo, a
motivação dos empregados.

Mapa estratégico

Como vimos acima, o balanced scorecard é uma ferramenta utilizada


para traduzir a estratégia e a visão em objetivos, metas, medidas e iniciativas
claras e bem definidas. Assim, o BSC envolve um conjunto de indicadores
financeiros e não financeiros para demonstrar como a organização está em
relação aos seus objetivos principais.

31
Apud Paludo, 2013, p. 304.
32
Kaplan e Norton, 1997, p. 35-36.

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Dessa forma, Kaplan e Norton desenvolveram uma ferramenta, chamada


de mapa estratégico, que serve como referencial geral para a
implementação da estratégia. Segundo os autores, o mapa estratégico é tão
importante como os referenciais utilizados pelos gerentes financeiros.
Continuando, eles destacam:
O novo referencial, que chamamos de “mapa estratégico”, é uma arquitetura
lógica e abrangente para a descrição da estratégia. A ferramenta fornece
os fundamentos para o projeto de um balanced scorecard que seja a pedra
angular de um novo “sistema estratégico”. (grifos nossos)

Em termos mais simples, o mapa estratégico é uma demonstração


gráfica da estratégia da organização que demonstra de forma simples a
missão, a visão, os objetivos e suas relações com os indicares utilizados.

Parte-se do seguinte princípio: para que a estratégia seja executada com


sucesso, é necessário que todos os envolvidos consigam compreendê-la. Com
isso, o mapa estratégico é uma importante ferramenta de comunicação com
todos os colaboradores da empresa, permitindo que a estratégia seja
difundida em linguagem simples.

Ademais, Kaplan e Norton destacam que o mapa deve demonstrar as


relações de causa e efeito na estratégia, identificando as formas como os
ativos intangíveis se transformam em resultados financeiros tangíveis33. Por
exemplo, o mapa estratégico deve demonstrar como o aprimoramento dos
processos internos e do conhecimento dos funcionários pode gerar resultados
financeiros para a organização.

Em geral, as organizações realizam pequenas modificações em seus


mapas estratégicos, substituindo alguns dos indicadores clássicos do BSC por
outros indicadores mais adequados para a situação do órgão. Por exemplo, a
Receita Federal apresentou um mapa estratégico com os seguintes tipos de
indicadores: pessoas e recursos; processos internos e resultados.
Percebam, pela figura abaixo, que o órgão apresentou diversos objetivos para
cada um desses indicadores, demonstrando as relações entre o alcance
desses objetivos e os resultados da organização. Tudo isso tendo como
referência a visão, a missão e os valores do órgão.

33
Kaplan e Norton, 2000, p. 21.

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Finalizando, lembrem-se que, em geral, as questões devem tomar por


base os indicadores clássicos (financeiros, clientes, processos internos e
aprendizagem e crescimento), embora exista a possibilidade de as
organizações utilizarem indicadores próprios, conforme a situação de cada
uma.

Para finalizar, vamos resolver algumas questões.

O processo de administração adequadamente executado envolve atividades como


planejar, organizar, liderar e controlar. Com relação ao processo administrativo, julgue
o item a seguir.
1. (Cespe – TA/ANATEL/2012) A decisão acerca do tipo de departamentalização
que a organização deve adotar é um processo característico da atividade de liderança.
Comentário: o processo administrativo é composto pelas quatro funções
administrativas. Vejamos cada uma:

 planejamento: definir objetivos, estabelecer como os recursos serão


alocados e como as tarefas serão desenvolvidas;

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 organização: é o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os


órgãos incumbidos de sua administração, além de estabelecer as relações
entre as diversas estruturas organizacionais;

 direção (liderança): aqui ocorrem as relações de liderança, ou melhor,


nessa função administrativo são desenvolvidas as atividades de
relacionamento interpessoal do administrador com os administrados
(subordinados); e

 controle: é a fase que monitora as demais funções administrativas como


forma de garantir que as atividades de planejamento, organização e
direção alcancem o sucesso adequado.
Dessa forma, percebe-se que o tipo departamentalização que a organização deve
adotar é um processo característico da função organização.
Gabarito: errado.

2. (Cespe – TA/ANATEL/2012) A análise do ambiente interno, o estabelecimento de


objetivos e a escolha das estratégias são atividades inerentes ao processo de
planejamento.
Comentário: a função planejamento é a primeira etapa do processo
administrativo organizacional. De forma sucinta, planejar é estabelecer objetivos
e determinar os meios necessários para alcançá-los adequadamente. De forma
mais detalhada, no planejamento ocorre a definição de objetivos, a análise da
situação atual (ambiente interno e externo), a previsão da situação futura, a
análise das alternativas de ação, a escolha da alternativa de ação (estratégias de
ação), a implementação do plano e a avaliação de resultados. Daí a correção da
assertiva.
Gabarito: correto.

3. (Cespe – TA/ANATEL/2012) Comparar o desempenho alcançado com o previsto


e adotar medidas corretivas são características do processo de controle.
Comentário: o processo de controle envolve a comparação entre o desempenho
alcançado com o que foi planejado, permitindo que se adotem as medidas
corretivas necessárias.
Gabarito: correto.

4. (Cespe – Administrador/MJ/2013) O primeiro passo no planejamento é a fixação


de metas específicas e desafiadoras para orientar o seu cumprimento e melhorar o
desempenho da organização.

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Comentário: fácil não!? Para planejar alguma coisa preciso saber onde quero
chegar. Os objetivos e metas vão responder essa pergunta. Assim, a primeira
etapa do planejamento é a definição de objetivos e metas, que devem ser
específicas e desafiadoras.
Gabarito: correto.

5. (Cespe – OTI/Adm/2010) A primeira tarefa do planejador é definir um plano, parte


mais importante do processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e
processar dados relevantes para a implementação desse plano, a partir de novas
informações e decisões.
Comentário: o planejamento abrange as seguintes fases:

 definição de objetivos;

 análise da situação atual;

 análise das perspectivas futuras;

 elenco das alternativas possíveis;

 escolha da melhor alternativa;

 implementação do plano e avaliação dos resultados.


Assim, primeiro eu devo estabelecer objetivos, depois levantar e processar
dados (análise das situações atual e futura), para, então, levantar alternativas e
escolher uma. Aqui sim será elaborado o plano. Existem diversos tipos de
planos dentro da organização. Como o planejamento divide-se em estratégico,
tático e operacional, teremos planos estratégicos, táticos e operacionais. A
assertiva apresenta vários erros, mas o mais claro é que a primeira fase do
planejamento é a definição dos objetivos.
Gabarito: errado.

6. (Cespe – Administrador/MJ/2013) O diagnóstico estratégico, considerado a


primeira fase de um planejamento estratégico, baseia-se em uma análise interna da
organização a fim de evidenciar suas deficiências e qualidades.
Comentário: o entendimento do Cespe é que a definição da missão, visão e dos
valores representa a primeira fase do planejamento estratégico. Ademais, o
diagnóstico estratégico (segunda fase) baseia-se na análise interna (pontos
fortes e pontos fracos) e externa (oportunidades e ameaças) da organização.
Gabarito: errado.

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7. (Cespe – Analista/TRE-ES/2011) A administração estratégica exige o


cumprimento de etapas básicas, tais como: avaliação do ambiente; formulação e
implementação de uma estratégia organizacional; e controle estratégico.
Comentário: São etapas básicas do planejamento estratégico:

 definição da missão, da visão e dos valores;


 diagnóstico institucional (análise dos ambientes interno e externo);
 definição de questões, objetivos e estratégias;
 desmembramento dos planos;
 implementação; e
 avaliação e controle.
Dessa forma, o enunciado está correto.
Gabarito: correto.

Acerca de planejamento estratégico de gestão de pessoas, estratégias de negociação


organizacional, conflitos e relações de poder nas organizações, julgue os itens a
seguir.
8. (Cespe – Analista/SERPRO/2013) Para alcançar as metas, as organizações
utilizam determinadas estratégias que visam à obtenção de maior comprometimento
afetivo do indivíduo com a organização.
Comentário: a participação das pessoas para o alcance dos objetivos e metas é
muito importante. Assim, as organizações estão utilizando algumas estratégias,
como a administração por objetivos, que visam a aumentar o comprometimento
dos indivíduos com a organização.
Gabarito: correto.

9. (Cespe – Analista/ANATEL/2012) O processo de planejamento estratégico, em


que se definem a missão e a visão da instituição, alinhado à construção da matriz
SWOT, objetiva alavancar a sinergia e o nível de entropia da organização.
Comentário: vejamos o conceito de alguns termos apresentados no enunciado:

 Planejamento estratégico34:
É o planejamento mais amplo e abrangente da organização e é de
responsabilidade dos níveis mais altos da empresa. Ele é projetado para o
logo prazo, tendo seus efeitos e consequências estendidas por vários anos à
frente. Envolve a empresa em sua totalidade, abrange todos os recursos e
áreas de atividade e preocupa-se em atingir os objetivos em nível
organizacional.

34
Paludo, 2013, p. 287.

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 Matriz SWOT: trata-se de uma ferramenta utilizada para fazer o


diagnóstico institucional / estratégico da organização. Através dessa
ferramenta, é realizada uma análise do ambiente interno, identificando os
pontos fortes (Strenghts) e os pontos fracos (Weaknesses), e uma análise
do ambiente externo, identificando as oportunidades (Opportunities) e as
ameaças (Threats).
Ressalta-se também que é no planejamento estratégico que são definidos a
missão e a visão da organização.
E então, onde está o erro?
Segundo o dicionário Aurélio, entropia “é uma grandeza que, em termodinâmica,
permite avaliar a degradação da energia de um sistema: a entropia de um
sistema caracteriza o seu grau de desordem”. (grifos nossos)
Entropia é algo ruim, algo que a organização não deseja, ou seja, o planejamento
estratégico objetiva diminuir o nível de entropia.
Gabarito: errado.

10. (Cespe – Analista/ANATEL/2012) O termo joint venture refere-se à associação


estratégica de duas ou mais empresas cujo objetivo é atuar em um novo mercado
mediante o desenvolvimento de um projeto único. Na esfera pública, o joint venture
ocorre por meio das parcerias entre entidades públicas e privadas, buscando
aperfeiçoar a atuação do Estado.
Comentário: o joint venture é uma aliança entre duas ou mais empresas para
alcançar um objetivo específico e com tempo limitado. Um projeto é algo
exclusivo e temporário, como a construção de um edifício. Assim, podemos
entender o joint venture como uma associação entre empresas para o
desenvolvimento de um projeto.
No âmbito da reforma gerencial, o setor público vem buscando esse tipo de
associação com o setor privado, em particular para os serviços não exclusivos.
Assim, o estado ganha em eficiência, produzindo mais, com mais qualidade e
menos custo.
Gabarito: correto.

11. (Cespe – Ana/INPI/2013) A natureza cíclica do processo de planejamento garante


feedback em relação às ações anteriores, orientando as posteriores, dentro do período
de execução das atividades planejadas.
Comentário: o processo de planejamento realmente é cíclico e garante a
melhoria das ações da empresa, pois proporciona o feedback (retorno) das
ações anteriores e orienta as posteriores. Contudo, essa natureza cíclica vai

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além do período de execução das atividades planejadas, pois pode envolver


novos processos de execução. Imagine o planejamento anual da empresa. Com
o feedback das ações desenvolvidas em 2014, a empresa vai melhorar as
atividades de 2015, compreenderam?
Gabarito: errado.

12. (Cespe – Ana/INPI/2013) Um dos atributos do planejamento estratégico é a


exigência de longo prazo entre seu início e os resultados esperados.
Comentário: planejamento estratégico – longo prazo; planejamento tático –
médio prazo; e planejamento operacional – curto prazo.
Gabarito: correto.

13. (Cespe – Ana/INPI/2013) A análise de SWOT (strenghts, weakness, opportunities,


threats) visa à formulação de estratégias para aproveitar as oportunidades do
mercado, sem a preocupação com as fragilidades da organização.
Comentário: a análise SWOT também se preocupa com as fragilidades da
organização (pontos fracos):

 ambiente interno – variáveis controláveis: pontos fortes e fraquezas; e

 ambiente externo – variáveis não controláveis: oportunidades e ameaças.


Gabarito: errado.

14. (Cespe – Ana/INPI/2013) Os objetivos definidos no planejamento estratégico são


atingidos a partir do cumprimento das atividades definidas no planejamento de curto
prazo.
Comentário: o planejamento operacional detalha o planejamento tático, que
detalha o planejamento estratégico. Assim, a partir dos objetivos estratégicos
definidos pela alta administração, serão feitos os objetivos para os
departamentos da empresa e, depois, serão tratadas as atividades no
planejamento operacional (de curto prazo). Ou seja, a base para o alcance dos
objetivos estratégicos está no desenvolvimento das atividades previstas no
planejamento de curto prazo. Daí a correção da assertiva.
Gabarito: correto.

15. (Cespe – Ana/INPI/2013) O processo decisório apresenta o seguinte curso:


definição e diagnóstico do problema; busca de soluções alternativas; análise e
comparação de alternativas viáveis; e seleção da melhor opção, como plano de ação.
Comentário: vejamos a figura a seguir:

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Processo decisório

Identificação
do problema

Avaliação da
Diagnóstico
decisão

Escolha das Geração de


alternativas alternativas

Veja que a questão apresentou as mesmas fases, utilizando algumas palavras


diferentes. Só faltou apresentar a avaliação da decisão, mas isso não invalidou
o item.
Gabarito: correto.

16. (Cespe – Ana/INPI/2013) A função de organização da administração representa


a formulação de meios para reunir os recursos físicos, os financeiros e os humanos,
essenciais à realização dos objetivos da empresa.
Comentário: exato, a função de organização está relacionada aos meios de
alocação dos recursos necessários para o alcance dos objetivos.
Gabarito: correto.

17. (Cespe – Ana/INPI/2013) O planejamento tático, elaborado pelos gerentes de


cada departamento existente na empresa, é realizado com base no plano estratégico,
referindo-se ao nível intermediário da organização.
Comentário: o planejamento tático é realizado, com base no planejamento
estratégico, pelos gerentes de cada departamento. Este é o nível intermediário
do planejamento, sendo confeccionado para o médio prazo.
Gabarito: correto.

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18. (Cespe – Ana/INPI/2013) Os planos operacionais relacionados às despesas e às


receitas são denominados orçamentos, enquanto os planos relacionados ao
comportamento organizacional são designados programas ou programações.
Comentário: existem quatro tipos de planos operacionais:

 procedimentos – relacionados com os métodos;

 orçamentos – relacionados com o dinheiro;

 programas – relacionados com o tempo;

 regulamentos – relacionados com o comportamento das pessoas.


A primeira parte do item está correta, porém os planos relacionados com o
comportamento organizacional são os regulamentos.
Gabarito: errado.

Acerca de planejamento empresarial, julgue os itens que se seguem.


19. (Cespe – Analista/SERPRO/2013) Elaboração e análise de cenários pressupõem
criações de representações de futuro que garantam previsibilidade e evitem que o
gestor conviva com incertezas e ambiguidades.
Comentário: a incerteza é inerente ao futuro. Mesmo com o melhor planejamento
as organizações sempre terão incertezas. Além disso, o diagnóstico estratégico
pressupõe a análise de variáveis controláveis e não controláveis. Assim, não há
como evitar as incertezas.
Gabarito: errado.

20. (Cespe – Analista/INPI/2013) O planejamento estratégico subsidia as grandes


decisões da organização.
Comentário: o planejamento estratégico é o mais geral da organização e serve
como parâmetro para as decisões mais importantes.
Gabarito: correto.

21. (Cespe – Analista/INPI/2013) O processo de planejamento estratégico é feito com


base no diagnóstico das ameaças e das oportunidades do ambiente externo, bem
como dos pontos fracos e fortes do ambiente interno.
Comentário: para massificar: o diagnóstico estratégico é realizado com base na
análise de:
 ambiente interno – variáveis controláveis: pontos fortes e pontos fracos;
e

 ambiente externo – variáveis não controláveis: oportunidades e ameaças.

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Gabarito: correto.

22. (Cespe – Analista/INPI/2013) A etapa de planejamento estratégico compreende


a definição da missão e da visão corporativas e a revisão dos valores corporativos.
Comentário: a missão é a razão de ser da empresa; a visão é o destino desejado
da organização; e os valores são os princípios ou padrões de comportamento.
O planejamento envolve a definição (ou até mesmo a revisão) da missão, visão
e valores.
Gabarito: correto.

23. (Cespe – Administrador/MJ/2013) A finalidade do BSC é promover um


alinhamento e controle estratégico da gestão na organização como um todo; devido a
sua complexidade, é aplicado apenas em organizações de médio e grande porte.
Comentário: o balanced scorecard (BSC) é uma ferramenta utilizada para
traduzir a estratégia e a missão da empresa. O BSC é flexível, podendo ser
adaptado para empresas pequenas, médias ou grandes.
Gabarito: errado.

24. (Cespe – Administrador/MJ/2013) A identificação de fatores como tempo,


qualidade, desempenho e serviço é importante na concepção dos clientes, de acordo
com o BSC.
Comentário: a perspectiva do cliente está diretamente relacionada com a
satisfação da clientela da empresa. Assim, alguns fatores como qualidade,
tempo, desempenho e serviços prestados são muito importantes para esse tipo
de indicadores.
Gabarito: correto.

25. (Cespe – Analista/INPI/2013) O Balanced Scorecard representa um sistema de


avaliação de desempenho, empregado para a representação de indicadores tanto
financeiros quanto operacionais.
Comentário: perfeito! O Balanced Scorecard é uma ferramenta que utiliza
indicadores financeiros e não financeiros (operacionais), para medir e avaliar os
resultados da organização. Segundo Paludo (2013, p. 302)
[...] as medidas financeiras tradicionais são mantidas, mas outros
fatores que contribuem para o desempenho financeiro e a medição
de resultados são incluídas, dentre eles ‘clientes, produtos e serviços
inovadores, tecnologia da informação e banco de dados, além de
capacidades, habilidades e motivação dos empregados’. (grifos nossos)

Assim, está correto o gabarito.

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Gabarito: correto.

26. (Cespe – Analista/SERPRO/2013) O balanced scorecard (BSC) permite medir o


desempenho estratégico com base em indicadores que não se restringem aos
aspectos financeiros.
Comentário: questão muito semelhante a que acabamos de responder. O BSC
uniu os antigos indicadores financeiros aos indicadores não financeiros.
Gabarito: correto.

27. (Cespe – Ana Exec/SEGER/2013) O Balanced Scorecard (BSC) é uma


ferramenta com metodologia própria de apoio à gestão estratégica e, entre outros
elementos, fundamenta-se em indicadores, metas e perspectivas. As perspectivas do
BSC são
a) processos, financeira, material e conhecimento.
b) financeira, processos internos, clientes e aprendizagem e crescimento.
c) financeira, logística, contábil e aprendizagem e crescimento.
d) clientes, recursos humanos, recursos materiais e aprendizagem e crescimento.
e) processos externos, financeira, aprendizagem e crescimento e colaboradores.
Comentário: as perspectivas do BSC são: financeira, clientes, processos
internos e aprendizagem e crescimento.

É importante, porém, salientar que essas quatro perspectivas correspondem ao


número mínimo que uma organização poderá fazer uso, sendo necessária, por
muitas vezes, a adesão a novas perspectivas de acordo com o objetivo da
empresa.
Gabarito: alternativa B.

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28. (Cespe – Analista/ANTT/2013) Uma organização que utilize o balanced


scorecard na forma originalmente proposta por seus criadores — Kaplan e Norton —
deve seguir rigorosamente as perspectivas clássicas para obter sucesso em sua
gestão estratégica.
Comentário: já falamos sobre isso. O BSC trabalha com quatro perspectivas
básicas para a análise. São elas:

 financeira;

 clientes;

 processos internos;

 aprendizado e crescimento.
Essas perspectivas correspondem ao mínimo utilizado por uma organização e
segundo os próprios Kaplan e Norton (1997, p. 35-36)
As quatro perspectivas do Balanced Scorecard têm-se revelado adequadas
em diversas empresas e setores de mercado. Mas elas devem ser
consideradas um modelo, não uma camisa-de-força. Não existe teorema
matemático segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessárias e
suficientes. Ainda não encontramos empresas que utilizem menos do
que as quatro perspectivas, porém, dependendo das circunstâncias do
setor e da estratégia de uma unidade de negócios, é possível que seja
preciso agregar uma ou mais perspectivas complementares. (grifos
nossos)

Assim, a questão apresenta erro ao afirmar que as perspectivas clássicas devem


ser seguidas rigorosamente.
Gabarito: errado.

29. (Cespe – Analista Judiciário/TRE-RJ/2012) Mesmo restringindo-se à análise do


ambiente interno da organização, o que implica a adoção de outra ferramenta para se
analisar o ambiente externo, a análise SWOT desempenha um papel relevante no
processo de diagnóstico estratégico.
Comentário: a matriz SWOT é uma ferramenta utilizada no diagnóstico
institucional estratégico, ou seja, é uma ferramenta utilizada para verificar qual
a realidade existente na organização. Essa matriz divide a situação da empresa
em dois ambientes, um interno - através das forças e fraquezas - e outro externo
- através das ameaças e oportunidades. Vamos detalhar:
Ambiente interno (variáveis controláveis):

 Pontos fortes (strengths) - são competências, fatores ou características


internas positivas que a organização possui;

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 Pontos fracos (weaknesses) - são deficiências, fatores ou características


internas negativas que prejudicam o desempenho e o cumprimento da
missão organizacional.
Ambiente externo (variáveis não controláveis):

 Oportunidades (opportunities) - As oportunidades são as forças externas


à organização que influenciam positivamente no cumprimento da missão,
mas que não temos controle sobre elas. Exemplo: política governamental
expansionista.

 Ameaças (threats) - São aspectos externos à organização que impactam


negativamente no desempenho e no cumprimento da missão. Exemplo: a
crise na Europa.
A questão está errada, pois a matriz SWOT permite a análise dos ambientes
interno e externo.
Gabarito: errada.

30. (Cespe – Técnico Judiciário/TRE-RJ/2012) Na gestão estratégica, o processo


de diagnóstico estratégico pode se utilizar da análise SWOT para obter uma análise
do ambiente interno e externo da organização.
Comentário: conforme apresentado na questão anterior, a matriz SWOT é uma
ferramenta de diagnóstico estratégico utilizada para analisar o ambiente interno
(pontos fortes e pontos fracos) e o ambiente externo (ameaças e oportunidades).
Gabarito: correto.

31. (Cespe – Analista Judiciário/TRE-MS/2013) Se, visando uma gestão de


resultados, uma organização pública realizar uma análise SWOT cujo resultado revele
a existência de servidores sem capacitação para o atendimento ao cidadão com base
em pressupostos de excelência, essa falta de capacitação, conforme a nomenclatura
da análise em questão, corresponderá a uma
a) força.
b) oportunidade.
c) fraqueza.
d) ameaça.
e) meta.
Comentário: a existência de servidores sem capacitação para o atendimento ao
cidadão é um fator negativo, controlável e interno à organização. Logo, estamos
falando de uma fraqueza.
Gabarito: alternativa C.

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32. (Cespe - APF/PF/2012) A matriz SWOT consiste em ferramenta típica de


planejamento operacional.
Comentário: o planejamento divide-se em três níveis: estratégico, tático e
operacional. O primeiro é o mais amplo, voltado para o longo prazo. O
planejamento tático é mais setorial e menos amplo. Por fim, o planejamento
operacional é específico, focado nas tarefas e no curto prazo. A matriz SWOT é
uma ferramenta de diagnóstico estratégico e não operacional.
Gabarito: errado.

Para que as organizações obtenham o sucesso almejado, é relevante que as


estratégias organizacionais sejam planejadas, implementadas e avaliadas. Acerca
desse tema, julgue os itens a seguir.
33. (Cespe – Especialista em Regulação da Aviação Civil/ANAC/2012) O mapa
estratégico, criado por Kaplan e Norton, é uma ferramenta de extrema importância no
desdobramento da estratégia dentro da organização. Nele descreve-se a estratégia
organizacional por meio de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro
perspectivas do BSC.
Comentário: o mapa estratégico é um referencial utilizado para esclarecer a
missão, a visão e os objetivos da organização de forma clara, apresentando as
relações de causa e efeito entre o alcance desses objetivos nos quatro tipos de
indicadores. Eis a correção do item. Algumas organizações, contudo, podem
utilizar outros tipos de indicadores, conforme as necessidades particulares.
Gabarito: correto.

34. (Cespe – Especialista em Regulação da Aviação Civil/ANAC/2012) No modelo


de gestão estratégica BSC, a perspectiva mais relevante é a perspectiva financeira,
que mostra o desempenho da empresa e sinaliza se vale a pena manter o negócio.
Comentário: há uma relação de causa e efeito entre as diversas perspectivas do
BSC. A perspectiva financeira é muito importante, pois demonstra os resultados
em termos de lucro. Contudo, não se pode afirmar que é a mais importante.
Todas as perspectivas são fundamentais para as organizações.
Gabarito: errado.

35. (Cespe – Especialista em Regulação da Aviação Civil/ANAC/2012) A matriz


SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats) é utilizada para identificar as
forças e as fraquezas provenientes do ambiente interno da organização e as ameaças
e oportunidades presentes no ambiente externo, elementos que servirão de parâmetro
para que a empresa defina suas estratégias de longo prazo.

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Comentário: mais uma vez! Vejam que o Cespe/Unb adora cobrar a matriz SWOT.
Nosso trabalho fica fácil. A matriz SWOT é uma ferramenta de diagnóstico
estratégico, ou seja, é utilizada no planejamento estratégico, que é de longo
prazo.
Gabarito: correto.

Considerando a figura acima, que mostra os três níveis de elaboração de planos


estratégicos, julgue os itens que se seguem, relativos a gestão estratégica e
planejamento estratégico.
36. (Cespe – Técnico Científico/BASA/2012) Na prática, existe uma separação
absoluta e rígida entre o planejamento estratégico, os planos táticos e os planos
operacionais, uma vez que o nível estratégico abrange decisões que envolvem toda a
organização, ao passo que o nível tático é voltado para unidades organizacionais e o
nível operacional, para atividades específicas.
Comentário: os planos ou planejamentos estratégico, tático e operacional estão
intimamente relacionados. Normalmente, a separação ocorre apenas para fins
didáticos, pois muitas empresas não apresentam uma separação rígida desses
planos. O restante da afirmativa está perfeito.
Gabarito: errado.

37. (Cespe – Técnico em Administração/TJ-AC/2012) A análise situacional das


forças e fraquezas pela matriz SWOT permite ver a situação da organização frente ao
ambiente, ou seja, os aspectos positivos e negativos que devem ser aprimorados pela
empresa.
Comentário: percebam que a questão se limitou ao ambiente interno, mas isso
não torna o item errado. Para o Cespe, questão incompleta não é questão errada.
Assim, a análise situacional do ambiente interno demonstra as forças e
fraquezas, que devem ser aprimoradas pela empresa.
Gabarito: correto.

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38. (Cespe – Técnico em Administração/TJ-AC/2012) Em uma organização, o ato


de planejar implica dedicação do setor administrativo e financeiro, pois é com base
nas finanças que o gestor e os demais colaboradores podem avaliar a situação atual
da empresa e seu futuro.
Comentário: a situação financeira da empresa reflete apenas o passado. Para
analisar o futuro, é necessário verificar outras perspectivas como clientes,
aprendizado e crescimento e processos internos.
Gabarito: errado.

39. (Cespe – Técnico em Administração/TJ-AC/2012) A definição da missão da


organização é o ponto principal para estabelecer macro estratégias e macro políticas,
bem como orientar o desenvolvimento da instituição.
Comentário: a missão é a razão de ser da empresa, sua finalidade. A missão
serve de referência ou orientação para definir as estratégias e políticas mais
abrangentes (macro), orientando o desenvolvimento da instituição.
Gabarito: correto.

40. (Cespe – Técnico em Comunicação Social/TJ-AC/2012) Mediante a técnica


SWOT, analisam-se os pontos fortes e fracos de uma organização, assim como suas
oportunidades e ameaças, visando auxiliar o processo de elaboração do
planejamento.
Comentário: está batida:

 ambiente interno: forças e fraquezas; e

 ambiente externo: oportunidades e ameaças.


Gabarito: correto.

41. (Cespe – Analista/SERPRO/2013) A análise de uma matriz SWOT é realizada


observando-se os pontos positivos (pontos fortes e oportunidades) e os pontos
negativos (pontos fracos e ameaças) de uma organização. No ambiente interno da
organização, são identificadas as forças e fraquezas e no ambiente externo, as
oportunidades e ameaças.
Comentário: agora chega! Vocês estão proibidos de errar. O ambiente interno
(variáveis controláveis) envolve os pontos fortes e os pontos fracos; enquanto
o ambiente externo (variáveis não controláveis) envolve as ameaças e
oportunidades.
Gabarito: correto.

42. (Cespe – Analista/SERPRO/2013) Ainda que a análise SWOT produza apenas


uma visualização da parte interna da organização, ela pode ser empregada para

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substituir a grande maioria das ferramentas satisfazendo todas as necessidades


estratégicas e de gestão dos tomadores de decisão.
Comentário: a análise SWOT é uma ferramenta utilizada no diagnóstico
estratégico, incluindo a parte interna e externa à organização. Além disso, ela
não substitui outras ferramentas. Por exemplo, a matriz SWOT não serve para
fazer o diagnóstico de causa e efeito; para isso, devemos utilizar o diagrama de
Ishikawa.
Gabarito: errado.

43. (Cespe – Analista Administrativo/ANP/2013) Considere que, após a realização


da análise SWOT, a equipe de planejamento da empresa X tenha verificado que a
maior parte dos seus consumidores reside em países que estão em crise econômica
e que, por esse motivo, devem reduzir a compra de produtos fornecidos pela empresa
X. No entanto, a referida organização apresenta pontos fortes dominantes. Baseando-
se apenas nesse contexto, é correto afirmar que a organização deve adotar a postura
estratégica de manutenção.
Comentário: o primeiro caso da questão representa uma ameaça, ou seja, um
fator externo que pode prejudicar a empresa. Enquanto isso, os pontos fortes
são condições internas favoráveis à empresa. Em uma situação de ameaças
oriundas do ambiente, mas com pontos fortes na empresa, a estratégia
adequada é a de manutenção.
Gabarito: correto.

44. (Cespe – Analista Administrativo/ANP/2013) No planejamento estratégico, a


missão proporciona o referencial para o qual devem convergir todas as ações da
organização.
Comentário: a missão representa o propósito fundamental ou razão de existir de
uma organização. Trata-se de um referencial, um “norte” que irá orientar todas
as ações da empresa.
Gabarito: correto.

45. (Cespe – Analista Administrativo/ANP/2013) A visão de futuro desenvolvida no


planejamento estratégico deve ser composta por um enunciado genérico, que seja
aplicável a qualquer organização.
Comentário: a visão é um estado desejado futuro para a empresa, ou seja, aonde
ela quer chegar, como a empresa quer ser vista pela sociedade, etc. Portanto, a
visão deve ser desenvolvida para cada organização.
Gabarito: errado.

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46. (Cespe – Analista Administrativo/ANP/2013) A análise SWOT consiste em uma


ferramenta própria para a elaboração do planejamento operacional, que possibilita a
avaliação da adequação das etapas previstas em cada procedimento.
Comentário: a análise SWOT é uma ferramenta de diagnóstico estratégico, ou
seja, é empregada no planejamento estratégico da empresa, não no operacional.
Gabarito: errado.

47. (Cespe – Analista Administrativo/ANP/2013) Considere que um fornecedor


internacional indique a possibilidade de não cumprir o contrato de fornecimento de
equipamentos celebrado com uma empresa de petróleo. Nesse sentido, essa situação
deve ser considerada, pela equipe de planejamento da referida empresa, como um
exemplo de ameaça.
Comentário: as ameaças são eventos externos e não controláveis pela empresa
e que podem prejudicá-la. Se a empresa não fornecer os equipamentos, a
empresa será prejudicada. Além disso, é um evento externo e não controlável,
pois depende de outra empresa.
Gabarito: correto.

Julgue os itens seguintes acerca de planejamento tático, planejamento operacional,


balanced scorecard (BSC), administração por objetivos e processo decisório.
48. (Cespe – Analista Administrativo/ANP/2013) Um gestor que trabalha no
desenvolvimento do plano de recursos humanos de uma organização, descrevendo
as políticas e as diretrizes do referido setor, que serão, posteriormente, materializadas
de forma mais detalhada por outro nível, atua no planejamento tático dessa
organização.
Comentário: muitas vezes, podemos considerar a gestão de pessoas como uma
questão estratégica, pois é um fator primordial no resultado das organizações.
Todavia, vejam que o item não fala de gestão de pessoas ou gestão por
competências, mas no setor de recursos humanos. Quando falamos em políticas
e diretrizes de um setor/departamento, estamos nos referindo ao planejamento
tático.
Gabarito: correto.

49. (Cespe – Analista Administrativo/ANP/2013) No processo de construção do


BSC, deve-se, por meio da tradução da visão organizacional, desenvolver frases
genéricas, porém motivadoras, sobre como ser a melhor empresa do setor. Essas
frases serão delimitadas, posteriormente, em objetivos estratégicos, táticos e
operacionais, respectivamente.

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Comentário: a visão representa o consenso sobre o futuro desejado da


organização. Nem sempre a visão da empresa será ser a melhor empresa do
setor. Uma pequena empresa, por exemplo, pode simplesmente desejar ser uma
das 100 maiores redes do Brasil. Ela não será a melhor do setor, mas quer ser
uma das 100 maiores.
Com efeito, se o BSC tem como objetivo traduzir a missão e a visão, não
necessariamente as frases utilizadas serão genéricas.
Gabarito: errado.

50. (Cespe – Analista Administrativo/ANP/2013) O BSC possibilita a ligação dos


objetivos departamentais aos objetivos individuais. Nesse sentido, deve-se evitar que
os objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo.
Comentário: Kaplan e Norton35 destacam quatro processos gerenciais para a
implementação do BSC:

Traduzindo a
visão

Comunicação
e ligação BSC Feedback e
aprendizado

Planejamento
do negócio

O processo de comunicação e ligação consiste em comunicar a estratégia no


sentido vertical e horizontal da estrutura, ligando os objetivos departamentais
aos individuais. Deve-se evitar que os objetivos individuais priorizem as metas
de curto prazo, alinhando-os à estratégia da organização. Este processo também
consiste em identificar os processos-chave e desenvolver medidas de
desempenho para estes processos.

35
Kaplan e Norton, 2000; Kaplan e Norton, 1996.

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Do exposto, o item mostra-se totalmente correto. É quase cópia do texto de


Kaplan e Norton. Infelizmente, o Cespe considerou a questão errada sem
demonstrar nenhuma justificativa.
Para não ficarmos nos lamentando, vamos aproveitar a questão para aprender
um pouco. Já vimos o processo de comunicação e ligação, vamos dar uma
olhada nos demais:

 processo de tradução da visão - ajuda a construir um consenso sobre a


visão e a estratégia da organização. O resultado deste processo é a
tradução da estratégia em termos operacionais, ou seja, o desenho dos
mapas estratégicos;

 processo de planejamento do negócio - consiste em alocar os recursos e


definir as prioridades de acordo com as metas estratégicas.

 processo de feedback e aprendizado - visa dar à organização a capacidade


de aprendizado estratégico, ou seja, fazer da gestão estratégica um
processo contínuo.
Gabarito: errado.

Mais uma aula que se vai.

Em nossa próxima aula, vamos abordar o assunto processo de


formulação e desenvolvimento de políticas.

Espero por vocês!

Bons estudos.

HERBERT ALMEIDA.
http://www.estrategiaconcursos.com.br/cursosPorProfessor/herbert-almeida-3314/

QUESTÕES COMENTADAS NA AULA

O processo de administração adequadamente executado envolve atividades como


planejar, organizar, liderar e controlar. Com relação ao processo administrativo, julgue o
item a seguir.
1. (Cespe – TA/ANATEL/2012) A decisão acerca do tipo de departamentalização que
a organização deve adotar é um processo característico da atividade de liderança.

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2. (Cespe – TA/ANATEL/2012) A análise do ambiente interno, o estabelecimento de
objetivos e a escolha das estratégias são atividades inerentes ao processo de
planejamento.
3. (Cespe – TA/ANATEL/2012) Comparar o desempenho alcançado com o previsto e
adotar medidas corretivas são características do processo de controle.
4. (Cespe – Administrador/MJ/2013) O primeiro passo no planejamento é a fixação
de metas específicas e desafiadoras para orientar o seu cumprimento e melhorar o
desempenho da organização.
5. (Cespe – OTI/Adm/2010) A primeira tarefa do planejador é definir um plano, parte
mais importante do processo de planejamento. Em seguida, ele deve coletar e processar
dados relevantes para a implementação desse plano, a partir de novas informações e
decisões.
6. (Cespe – Administrador/MJ/2013) O diagnóstico estratégico, considerado a
primeira fase de um planejamento estratégico, baseia-se em uma análise interna da
organização a fim de evidenciar suas deficiências e qualidades.
7. (Cespe – Analista/TRE-ES/2011) A administração estratégica exige o cumprimento
de etapas básicas, tais como: avaliação do ambiente; formulação e implementação de
uma estratégia organizacional; e controle estratégico.

Acerca de planejamento estratégico de gestão de pessoas, estratégias de negociação


organizacional, conflitos e relações de poder nas organizações, julgue os itens a seguir.
8. (Cespe – Analista/SERPRO/2013) Para alcançar as metas, as organizações
utilizam determinadas estratégias que visam à obtenção de maior comprometimento
afetivo do indivíduo com a organização.
9. (Cespe – Analista/ANATEL/2012) O processo de planejamento estratégico, em que
se definem a missão e a visão da instituição, alinhado à construção da matriz SWOT,
objetiva alavancar a sinergia e o nível de entropia da organização.
10. (Cespe – Analista/ANATEL/2012) O termo joint venture refere-se à associação
estratégica de duas ou mais empresas cujo objetivo é atuar em um novo mercado
mediante o desenvolvimento de um projeto único. Na esfera pública, o joint venture
ocorre por meio das parcerias entre entidades públicas e privadas, buscando aperfeiçoar
a atuação do Estado.
11. (Cespe – Ana/INPI/2013) A natureza cíclica do processo de planejamento garante
feedback em relação às ações anteriores, orientando as posteriores, dentro do período
de execução das atividades planejadas.
12. (Cespe – Ana/INPI/2013) Um dos atributos do planejamento estratégico é a
exigência de longo prazo entre seu início e os resultados esperados.
13. (Cespe – Ana/INPI/2013) A análise de SWOT (strenghts, weakness, opportunities,
threats) visa à formulação de estratégias para aproveitar as oportunidades do mercado,
sem a preocupação com as fragilidades da organização.
14. (Cespe – Ana/INPI/2013) Os objetivos definidos no planejamento estratégico são
atingidos a partir do cumprimento das atividades definidas no planejamento de curto
prazo.

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15. (Cespe – Ana/INPI/2013) O processo decisório apresenta o seguinte curso:
definição e diagnóstico do problema; busca de soluções alternativas; análise e
comparação de alternativas viáveis; e seleção da melhor opção, como plano de ação.
16. (Cespe – Ana/INPI/2013) A função de organização da administração representa a
formulação de meios para reunir os recursos físicos, os financeiros e os humanos,
essenciais à realização dos objetivos da empresa.
17. (Cespe – Ana/INPI/2013) O planejamento tático, elaborado pelos gerentes de cada
departamento existente na empresa, é realizado com base no plano estratégico,
referindo-se ao nível intermediário da organização.
18. (Cespe – Ana/INPI/2013) Os planos operacionais relacionados às despesas e às
receitas são denominados orçamentos, enquanto os planos relacionados ao
comportamento organizacional são designados programas ou programações.

Acerca de planejamento empresarial, julgue os itens que se seguem.


19. (Cespe – Analista/SERPRO/2013) Elaboração e análise de cenários pressupõem
criações de representações de futuro que garantam previsibilidade e evitem que o gestor
conviva com incertezas e ambiguidades.
20. (Cespe – Analista/INPI/2013) O planejamento estratégico subsidia as grandes
decisões da organização.
21. (Cespe – Analista/INPI/2013) O processo de planejamento estratégico é feito com
base no diagnóstico das ameaças e das oportunidades do ambiente externo, bem como
dos pontos fracos e fortes do ambiente interno.
22. (Cespe – Analista/INPI/2013) A etapa de planejamento estratégico compreende a
definição da missão e da visão corporativas e a revisão dos valores corporativos.
23. (Cespe – Administrador/MJ/2013) A finalidade do BSC é promover um alinhamento
e controle estratégico da gestão na organização como um todo; devido a sua
complexidade, é aplicado apenas em organizações de médio e grande porte.
24. (Cespe – Administrador/MJ/2013) A identificação de fatores como tempo,
qualidade, desempenho e serviço é importante na concepção dos clientes, de acordo
com o BSC.
25. (Cespe – Analista/INPI/2013) O Balanced Scorecard representa um sistema de
avaliação de desempenho, empregado para a representação de indicadores tanto
financeiros quanto operacionais.
26. (Cespe – Analista/SERPRO/2013) O balanced scorecard (BSC) permite medir o
desempenho estratégico com base em indicadores que não se restringem aos aspectos
financeiros.
27. (Cespe – Ana Exec/SEGER/2013) O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta
com metodologia própria de apoio à gestão estratégica e, entre outros elementos,
fundamenta-se em indicadores, metas e perspectivas. As perspectivas do BSC são
a) processos, financeira, material e conhecimento.
b) financeira, processos internos, clientes e aprendizagem e crescimento.
c) financeira, logística, contábil e aprendizagem e crescimento.

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d) clientes, recursos humanos, recursos materiais e aprendizagem e crescimento.
e) processos externos, financeira, aprendizagem e crescimento e colaboradores.
28. (Cespe – Analista/ANTT/2013) Uma organização que utilize o balanced scorecard
na forma originalmente proposta por seus criadores — Kaplan e Norton — deve seguir
rigorosamente as perspectivas clássicas para obter sucesso em sua gestão estratégica.
29. (Cespe – Analista Judiciário/TRE-RJ/2012) Mesmo restringindo-se à análise do
ambiente interno da organização, o que implica a adoção de outra ferramenta para se
analisar o ambiente externo, a análise SWOT desempenha um papel relevante no
processo de diagnóstico estratégico.
30. (Cespe – Técnico Judiciário/TRE-RJ/2012) Na gestão estratégica, o processo de
diagnóstico estratégico pode se utilizar da análise SWOT para obter uma análise do
ambiente interno e externo da organização.
31. (Cespe – Analista Judiciário/TRE-MS/2013) Se, visando uma gestão de
resultados, uma organização pública realizar uma análise SWOT cujo resultado revele a
existência de servidores sem capacitação para o atendimento ao cidadão com base em
pressupostos de excelência, essa falta de capacitação, conforme a nomenclatura da
análise em questão, corresponderá a uma
a) força.
b) oportunidade.
c) fraqueza.
d) ameaça.
e) meta.
32. (Cespe - APF/PF/2012) A matriz SWOT consiste em ferramenta típica de
planejamento operacional.

Para que as organizações obtenham o sucesso almejado, é relevante que as estratégias


organizacionais sejam planejadas, implementadas e avaliadas. Acerca desse tema,
julgue os itens a seguir.
33. (Cespe – Especialista em Regulação da Aviação Civil/ANAC/2012) O mapa
estratégico, criado por Kaplan e Norton, é uma ferramenta de extrema importância no
desdobramento da estratégia dentro da organização. Nele descreve-se a estratégia
organizacional por meio de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro
perspectivas do BSC.
34. (Cespe – Especialista em Regulação da Aviação Civil/ANAC/2012) No modelo
de gestão estratégica BSC, a perspectiva mais relevante é a perspectiva financeira, que
mostra o desempenho da empresa e sinaliza se vale a pena manter o negócio.
35. (Cespe – Especialista em Regulação da Aviação Civil/ANAC/2012) A matriz
SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats) é utilizada para identificar as
forças e as fraquezas provenientes do ambiente interno da organização e as ameaças e
oportunidades presentes no ambiente externo, elementos que servirão de parâmetro
para que a empresa defina suas estratégias de longo prazo.

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Considerando a figura acima, que mostra os três níveis de elaboração de planos


estratégicos, julgue os itens que se seguem, relativos a gestão estratégica e
planejamento estratégico.
36. (Cespe – Técnico Científico/BASA/2012) Na prática, existe uma separação
absoluta e rígida entre o planejamento estratégico, os planos táticos e os planos
operacionais, uma vez que o nível estratégico abrange decisões que envolvem toda a
organização, ao passo que o nível tático é voltado para unidades organizacionais e o
nível operacional, para atividades específicas.
37. (Cespe – Técnico em Administração/TJ-AC/2012) A análise situacional das forças
e fraquezas pela matriz SWOT permite ver a situação da organização frente ao
ambiente, ou seja, os aspectos positivos e negativos que devem ser aprimorados pela
empresa.
38. (Cespe – Técnico em Administração/TJ-AC/2012) Em uma organização, o ato de
planejar implica dedicação do setor administrativo e financeiro, pois é com base nas
finanças que o gestor e os demais colaboradores podem avaliar a situação atual da
empresa e seu futuro.
39. (Cespe – Técnico em Administração/TJ-AC/2012) A definição da missão da
organização é o ponto principal para estabelecer macro estratégias e macro políticas,
bem como orientar o desenvolvimento da instituição.
40. (Cespe – Técnico em Comunicação Social/TJ-AC/2012) Mediante a técnica
SWOT, analisam-se os pontos fortes e fracos de uma organização, assim como suas
oportunidades e ameaças, visando auxiliar o processo de elaboração do planejamento.
41. (Cespe – Analista/SERPRO/2013) A análise de uma matriz SWOT é realizada
observando-se os pontos positivos (pontos fortes e oportunidades) e os pontos negativos
(pontos fracos e ameaças) de uma organização. No ambiente interno da organização,
são identificadas as forças e fraquezas e no ambiente externo, as oportunidades e
ameaças.
42. (Cespe – Analista/SERPRO/2013) Ainda que a análise SWOT produza apenas uma
visualização da parte interna da organização, ela pode ser empregada para substituir a

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Teoria e exercícios comentados
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grande maioria das ferramentas satisfazendo todas as necessidades estratégicas e de
gestão dos tomadores de decisão.
43. (Cespe – Analista Administrativo/ANP/2013) Considere que, após a realização da
análise SWOT, a equipe de planejamento da empresa X tenha verificado que a maior
parte dos seus consumidores reside em países que estão em crise econômica e que,
por esse motivo, devem reduzir a compra de produtos fornecidos pela empresa X. No
entanto, a referida organização apresenta pontos fortes dominantes. Baseando-se
apenas nesse contexto, é correto afirmar que a organização deve adotar a postura
estratégica de manutenção.
44. (Cespe – Analista Administrativo/ANP/2013) No planejamento estratégico, a
missão proporciona o referencial para o qual devem convergir todas as ações da
organização.
45. (Cespe – Analista Administrativo/ANP/2013) A visão de futuro desenvolvida no
planejamento estratégico deve ser composta por um enunciado genérico, que seja
aplicável a qualquer organização.
46. (Cespe – Analista Administrativo/ANP/2013) A análise SWOT consiste em uma
ferramenta própria para a elaboração do planejamento operacional, que possibilita a
avaliação da adequação das etapas previstas em cada procedimento.
47. (Cespe – Analista Administrativo/ANP/2013) Considere que um fornecedor
internacional indique a possibilidade de não cumprir o contrato de fornecimento de
equipamentos celebrado com uma empresa de petróleo. Nesse sentido, essa situação
deve ser considerada, pela equipe de planejamento da referida empresa, como um
exemplo de ameaça.

Julgue os itens seguintes acerca de planejamento tático, planejamento operacional,


balanced scorecard (BSC), administração por objetivos e processo decisório.
48. (Cespe – Analista Administrativo/ANP/2013) Um gestor que trabalha no
desenvolvimento do plano de recursos humanos de uma organização, descrevendo as
políticas e as diretrizes do referido setor, que serão, posteriormente, materializadas de
forma mais detalhada por outro nível, atua no planejamento tático dessa organização.
49. (Cespe – Analista Administrativo/ANP/2013) No processo de construção do BSC,
deve-se, por meio da tradução da visão organizacional, desenvolver frases genéricas,
porém motivadoras, sobre como ser a melhor empresa do setor. Essas frases serão
delimitadas, posteriormente, em objetivos estratégicos, táticos e operacionais,
respectivamente.
50. (Cespe – Analista Administrativo/ANP/2013) O BSC possibilita a ligação dos
objetivos departamentais aos objetivos individuais. Nesse sentido, deve-se evitar que os
objetivos individuais priorizem as metas de curto prazo.

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GABARITO

1. E 11. E 21. C 31. C 41. C


2. C 12. C 22. C 32. E 42. E
3. C 13. E 23. E 33. C 43. C
4. C 14. C 24. C 34. E 44. C
5. E 15. C 25. C 35. C 45. E
6. E 16. C 26. C 36. E 46. E
7. C 17. C 27. B 37. C 47. C
8. C 18. E 28. E 38. E 48. C
9. E 19. E 29. E 39. C 49. E
10. C 20. C 30. C 40. C 50. E

REFERÊNCIAS

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CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 8ª Ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2011.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
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CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, 2012.

DAFT, Richard L. (tradução Robert Brian Taylor), Administração, São Paulo, Pioneira Thomson Learning,
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KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia: como as
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Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

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Disciplinas TGA e Introdução à Administração. 2ª Edição. São Paulo: Editora Atlas S.A., 2011.

OGASSAWARA, Christiane H.T. “Balanced Scorecard e o modelo de excelência da gestão da


Fundação Nacional da Qualidade.” Dissertação; UFPR, 2009.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico – conceitos, metodologias e


práticas. 24ª Ed. São Paulo: Atlas, 2007.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organizações e métodos: uma abordagem
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PALUDO, Augustinho Vicente. Administração pública. 3ª Ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2013.

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RENNÓ, Rodrigo. Administração Geral para concursos. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2013.

SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2ª Ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2013.

TAUHATA, Tatiana L; MACEDO-SOARES, T. Diana L. v. A. de. Redes e alianças estratégicas no Brasil:


caso CVRD. RAE-eletrônica, v. 3, n. 1, Art. 4, jan./jun. 2004. Disponível em <
http://www.scielo.br/pdf/raeel/v3n1/v3n1a03>. Acesso em: 25 Fev. 2014.

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