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Aula 04

Administração Geral p/ TCE-SC - Auditor Fiscal de Controle Externo - Cargo 1 -


Administração

Professor: Carlos Xavier


Administração Geral p/ TCE-SC (Auditor Fiscal - Cargo 01)
Teoria e Exercícios.
Prof. Carlos Xavier - Aula 04

AULA 04. Processo decisório.

Sumário
1. Palavras iniciais. .................................................................................................................................... 2
2. Processo decisório. ................................................................................................................................ 3
2.1. Diagrama de causa-efeito (Ishikawa). ................................................................................................. 21
2.2. 5W2H .................................................................................................................................................. 23
2.3. Diagrama de pareto.............................................................................................................................. 23
2.4. Brainstorming e brainwriting. ............................................................................................................. 25
2.5. Análise de vantagens e desvantagens .................................................................................................. 28
2.6. Tabela de decisões e árvore de decisões .............................................................................................. 28
2.7. Análise do campo de forças ................................................................................................................. 30
2.8. Modelo Multicriterial .......................................................................................................................... 30
3. Questões comentadas........................................................................................................................... 32
4. Lista de Questões. ................................................................................................................................ 42
5. Gabarito. .............................................................................................................................................. 48
6. Bibliografia Principal. ......................................................................................................................... 49

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1. Palavras iniciais.

Oi pessoal!

A aula de hoje terá um tema mais light: processo decisório. Nela


estudaremos como as decisões são tomadas nas organizações, quais os
principais tipos de decisão e as principais ferramentas associadas - sempre
tendo em mente o concurso do TCE-SC.

São várias as questões anteriores do Cespe para você praticar.


Haverá muito mais questões na aula sobre ferramentas de gestão da
qualidade, já que muitos assuntos que veremos hoje também tem cobrança
associada à gestão da qualidade.

Boa aula!

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2. Processo decisório.

Cada um de nós tem que tomar diversas decisões todo dia, desde a
hora que acordamos até a hora que vamos dormir.

Logo pela manhã, decidimos o que vamos vestir, o que vamos comer
no café da manhã e como iremos até o nosso local de trabalho ou estudo. Ao
longo do dia diversas decisões nos perseguem: para qual cliente ligar primeiro,
o que fazer para maximizar o seu tempo, como melhorar o seu desempenho, e
até mesmo o que colocar no prato no self-service da hora do almoço!!

Como se vê, as decisões estão por todo lado em nosso dia a dia. Olhe
o seu caso: para estudar para o seu concurso, você precisa se dedicar a
diferentes disciplinas. Quanto tempo dedicar a cada uma delas é uma decisão
que você tem que tomar! (A propósito, sobre este assunto, recomendo que se
dedique a todas igualmente!)

Com isto em mente, pode-se dizer que processo decisório é o que


acontece quando se está diante de um problema ou oportunidade e se busca
agir sobre a situação com base na escolha entre diferentes alternativas ou
cursos de ação.

Nas organizações não é diferente: os gestores tomam decisões


cotidianamente que afetam a própria organização. Estas decisões geralmente
estão associadas à resolução de problemas ou ao aproveitamento de
oportunidades pelos gestores!

Se, por um lado, o processo decisório organizacional busca resolver


problemas e aproveitar oportunidades quando eles aparecem, ele busca
também tentar se antecipar, criando soluções padronizadas para os problemas
e oportunidades mais simples que costumam aparecer. Assim, quando os
problemas acontecerem ou as oportunidades se apresentarem (ao menos
aqueles mais simples, do dia a dia, mais padronizáveis...), os funcionários já

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estarão preparados para enfrentá-los da maneira mais apropriada para a


organização em questão.

- Vamos nos aprofundar na teoria sobre o assunto!

Existem três modelos básicos para a tomada de decisão:

1. O modelo intuitivo: é um modelo no qual a tomada de


decisão é feita por meio de um processo cognitivo inconsciente
(fora do pensamento consciente), apoiando-se em uma visão
holística sobre o assunto, com base em experiências vividas. As
decisões são tomadas rapidamente e possuem um componente
afetivo.

2. O modelo racional: trata-se da decisão tomada de modo a


maximizar o valor do resultado. Essas decisões seriam
praticamente “matemáticas”, pois considerariam todas as
informações possíveis sobre um assunto antes da tomada de
decisão e envolveriam um raciocínio perfeito (racionalidade
plena). O tomador de decisões teria todas as informações
necessárias (informações perfeitas), conheceria todas as
possibilidades (cursos de ação), seria racional e teria em mente
objetivos claros. Sob o modelo racional, as decisões seriam
tomadas em seis etapas (Robbins, 2010):

i. Definir o problema;

ii. Identificar os critérios para a decisão;

iii. Atribuir pesos específicos a cada um desses


critérios;

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iv. Desenvolver alternativas;

v. Avaliar as alternativas;

vi. Escolher a melhor alternativa.

Note que este não é o único modelo com etapas para o


processo decisório.

Ao contrário, trata-se de um modelo pouco adequado à


realidade, dado que as informações não são perfeitas, o ser
humano não possui racionalidade plena e os objetivos nem
sempre são claros.

3. O modelo da racionalidade limitada: trata-se do modelo de


tomada de decisão do homem administrativo, iniciado por
Herbert Simon e aprofundado no Modelo Carnegie, por isso
pode ser mencionado com esses nomes. Aqui, há o
reconhecimento de que não é possível identificar todas as
informações, assim como proceder com sua assimilação,
compreensão e análise para busca de um resultado melhor de
todos. A organização não age como um único ente de
racionalidade ótima, mas sim como uma coalizão de forças de
decisores que pressiona para diferentes caminhos.

Na racionalidade limitada, considera-se que não há uma única


decisão que seja a melhor de todas, mas sim um conjunto de
decisões diferentes que satisfazem diferentes critérios. Por isso,
este modelo estabelece que as pessoas buscam decisões
satisfatórias, e não ótimas. Em resumo: a capacidade da
racionalidade humana é limitada!

Para entender melhor este modelo, imagine que você vai sair
hoje à noite com amigos e eles lhe pediram para escolher uma

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pizzaria para o jantar. Rapidamente você estabelecerá alguns


critérios (proximidade, sabor, preço, etc.) para tomar a
decisão. Se você começar a considerar muitos aspectos
isoladamente para cada uma das opções (p. ex.
estacionamento, proximidade, sabor, preço, aparência,
segurança, iluminação, cardápio, atendimento, quantidade de
garçons, cor do ambiente, cheiro da cozinha, poluição do forno
a lenha, etc), chega um ponto em que terá de lidar com
informações demais, que vão além de sua capacidade de
processamento eficaz. Surgirá então o fenômeno da sobrecarga
de informação: é tanta informação que está sendo considerada,
que sua capacidade de decisão começa a cair! É que a sua
racionalidade, e a de todos os seres humanos, é limitada!
Vejam no gráfico:

Quando falei do modelo racional, mencionei a visão de Robbins sobre


como a decisão é tomada. De forma mais ampla, Chiavenato (2011) afirma
que o processo decisorial envolve sete etapas:

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1. Percepção da situação que envolve algum problema.

2. Análise e definição do problema.

3. Definição dos objetivos.

4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de


ação.

5. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao


alcance dos objetivos.

6. Avaliação e comparação das alternativas.

7. Implementação da alternativa escolhida.

Ainda sobre a racionalidade limitada no processo de decisão, é


importante que você conheça quatro conceitos ligados ao tomador de decisão
que influenciam o seu processo decisório, segundo Cyert e March:

1. Quase resolução de conflitos/problemas: cada setor possui


interesses distintos, por isso podem entrar em conflito na
tomada de decisão, por isso a organização aceita pontos de
vistas específicos de cada um (as chamas "racionalidade
locais") para resolver os problemas. Em algumas questões-
chave, é importante que haja arbitragem dos conflitos, que
geralmente são resolvidas por meio de excesso de recursos
(folga) que a organização deve dispor para resolver conflitos
entre áreas e pessoas (é o chamado "slack organizacional"), em
caso de necessidade ou desperdício;

2. Tendência a evitar incertezas: a prioridade costuma ser dada


para a resolução de objetivos de curto prazo, por isso o decisor

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deve estabelecer rotinas e padrões de decisão para as tarefas


rotineiras, não deixando espaço para ficar tentando "reinventar
a roda". A atenção deve ser concentrada na resolução de
problemas novos.

3. Busca sequencial de solução de problemas: busca-se por


soluções para problemas específicos, sendo que as soluções
mais simples são as primeiras a serem implantadas para os
problemas enfrentados. Soluções mais complexas só serão
adotadas se as mais simples não funcionarem antes. A lógica
por trás disso é a da incapacidade do ser humano obter e lidar
com as informações para apontar a melhor solução. Cada um
terá sua própria racionalidade (lógica do ator), já que não há
neutralidade, imparcialidade ou objetividade da decisão.

4. Aprendizagem organizacional: o grupo apresenta um


comportamento adaptativo, aprendendo através da experiência,
da observação e da comparação. Assim, com o tempo, os
objetivos, caminhos e critérios para a tomada de decisão vão
mudando.

Como eu já disse, o objetivo é que você entenda de forma mais


geral, pois a banca pode cobrar de outra forma. Vejam como o mesmo autor
afirmou em outro livro (Chiavenato, 2007) que todo processo decisório pode
ser descrito em quatro fases essenciais, tomando como referência Newmann e
Warren (1988):

1. Definição e diagnóstico do problema. Esta fase


envolve a obtenção dos dados e dos fatos a respeito
do problema, suas relações com o contexto mais
amplo, suas causas, definições e seu diagnóstico.

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2. Procura de soluções alternativas mais promissoras.


Esta fase envolve a busca de cursos alternativos de
ação possíveis e que se mostrem mais promissores
para a solução do problema, a satisfação da
necessidade ou o alcance do objetivo.

3. Análise e comparação dessas alternativas de


solução. É a fase na qual as várias alternativas de
cursos de ação são analisadas, ponderadas e
comparadas, no sentido de verificar os cursos (de
tempo, de esforços, de recursos, etc.) e os
benefícios que possam trazer, além de
consequências futuras e prováveis quanto à sua
adoção.

4. Seleção e escolha da melhor alternativa como um


plano de ação. A escolha de uma alternativa de
curso de ação implica o abandono dos demais
cursos alternativos. Há sempre um processo de
seleção e de escolhas entre variáveis alternativas
apresentadas. A racionalidade está implícita nesta
atividade de escolha.

Perceba que, no fundo, as várias perspectivas apresentadas se


assemelham! É difícil saber o que o seu concurso específico vai cobrar, então
tenha atenção!

Particularmente, com base em minha experiência em vários


concursos, de várias Bancas, gosto de pensar no processo decisório com base
nas seguintes etapas:

1. Identificação do problema/oportunidade;

2. Diagnóstico;

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3. Geração de alternativas;

4. Escolha de uma alternativa;

5. Avaliação da decisão.

Tenha atenção, pois autores diferentes podem dizer outra coisa!

Além de conhecer estear etapas, para a preparação no seu concurso,


é importante que você conheça o Método de Análise e Solução de Problemas –
MASP.

Trata-se de um método de solução de problemas introduzido no


Japão na era da qualidade total pela JUSE (Japanese Union of Scientists and
Engineers). O nome original desta método é QCStory, mas no Brasil o mesmo
foi introduzido com o nome “MASP”.

Trata-se de uma metodologia derivada da aplicação do ciclo PDCA da


melhoria contínua da qualidade para resolver os problemas encontrados
rapidamente, com base nos dados disponíveis e com o menor custo, sendo
reconhecido por sua racionalidade ao lidar com a lógica e os dados disponíveis.

O MASP se baseia nas seguintes etapas:

1) Identificação do problema: definir claramente o problema e


reconhecer sua iomportância.

2) Observação: investigar as características específicas do problema


com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.

3) Análise: descobrir as causa fundamentais.

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4) Plano de ação: conceber um plano para bloquear as causas


fundamentais.

5) Ação: bloquear as causas fundamentais.

6) Verificação: verificar se o bloqueio foi efetivo.

7) Padronização: prevenir contra o reaparecimento do problema.

8) Conclusão: recapitular todo o processo de solução do problema


para trabalho futuro.

É importante lembrar que o MASP cria uma aplicação prática com


base no ciclo PDCA (Planejamento, Execução, Verificação, Ação corretiva), por
isso suas etapas podem ser associadas ao Ciclo, da seguinte forma:

Fonte: Campos, 2004, p.67, apud Oribe, 2008)

Você pode observar esta relação também da seguinte forma:

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Como você deve ter notado, trata-se apenas de uma forma


visualmente diferente de representar as etapas do MASP, ligando-as ao ciclo
PDCA, mas o conteúdo é o mesmo que está apresentado na tabela!

- OK, já vimos que há diferentes modelos básicos para a


tomada de decisão, mas quais os elementos de uma decisão, para fins
de concurso público?

R.: Você deve considerar que todas as decisões possuem os


seguintes elementos:

1. O estado da natureza: são as condições de tomada de


decisão, que podem ser de certeza, incerteza, risco ou
turbulência.

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2. A situação: são os aspectos ambientais que envolvem a


decisão e influenciam o processo.

3. O tomador de decisões: é o sujeito que faz a escolha entre


alternativas, ou seja, que toma a decisão. Quando a decisão é
tomada por um grupo, considera-se que o tomador de decisões
é o próprio grupo!

4. Os objetivos: representam o que se pretende alcançar com a


decisão a ser tomada;

5. As preferências, ou sistemas de valores: são os critérios


utilizados pelo tomador de decisão para realizar a escolha entre
alternativas.

6. Estratégia: representa os diferentes cursos de ação que


podem ser escolhidos pelo tomador de decisões.

7. O resultado/consequências: são os efeitos decorrentes de


um curso de ação escolhido.

Devo reforçar, mais uma vez, que a banca pode resolver usar nomes
diferentes ou modelos diferentes aqui. As vezes, por exemplo, se mistura a
situação e o estado da natureza em um só elemento. O importante é que você
tenha esses pontos que trouxe bem memorizados quanto aos conceitos, pois
assim você responde corretamente qualquer questão sobre o assunto!

Quanto às condições da tomada de decisões (estado da natureza),


diz-se que elas podem ser tipicamente:

 Condições de certeza: é a condição de tomada de decisão na


qual o tomador de decisões possui 100% de certeza sobre os
resultados das várias alternativas levadas em consideração.

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 Condições de incerteza: é a condição de tomada de decisão


na qual o tomador de decisão tem pouco ou nenhum
conhecimento sobre as informações que poderiam fazê-lo
atribuir probabilidades sobre o presente ou o futuro. Assim, as
consequências das decisões são imprevisíveis.

 Condições de risco: é a condição de tomada de decisão na


qual o tomador de decisão possui informações suficientes para
atribuir probabilidades aos resultados de cada uma das
decisões. Apesar disso, a qualidade da informação e sua
interpretação podem levar diferentes tomadores de decisão a
atribuir diferentes probabilidades.

 Condições de turbulência (ou ambiguidade): além das


condições mencionadas acima (mais comuns na literatura),
deve-se mencionar ainda esta última, que seria a condição que
ocorre quando há grandes mudanças no ambiente ou quando
falta clareza quanto ao futuro desejado - pois há grande
turbulência.

Outro importante ponto importante a ser considerado sobre o


processo decisório são as armadilhas típicas nas quais o tomador de decisão
pode cair, fazendo com que sua decisão tenha menos qualidade do que
poderia. Neste sentido, as mais importantes de serem lembradas são:

 Armadilha de âncora, ou ancoragem: trata-se de uma


armadilha comum que consiste em dar maior peso a
informações anteriores, que “ancoram” indevidamente o
pensamento. Como exemplo, incorrem nela os gestores que se
fixam em questões como “tendências atuais”, “histórico
anterior”, “tradição”, etc.

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 Armadilha de Status quo: nela há uma certa acomodação ao


status quo e o gestor tende a gerar alternativas e informações
semelhantes às que foram pensadas no passado ou apresentá-
las sob nova roupagem, como se fossem completamente novas
(quando na verdade não são). Geralmente o tomador de
decisões cai nesta armadilha quando busca evitar os riscos
advindos de uma possível mudança na organização baseada em
sua decisão.

 Armadilha de custo irrecuperável, ou custo afundado:


esta armadilha acontece quando as decisões são tomadas hoje
com base em perdas e ganhos ocorridas no passado. Deve-se
perceber que perdas e ganhos anteriores não são recuperáveis,
ou seja, o que se perdeu ou ganhou no passado não poderá ser
“compensado” ou “justificado” por uma decisão posterior, pois
isso é um erro!

 Armadilha de evidência confirmadora: consiste em buscar


ou aceitar evidências marcantes e polêmicas, mas não
confirmadas, para justificar o instinto do tomador de decisão,
que provavelmente já fez sua escolha. A opinião de amigos,
experts na imprensa, etc., podem ser utilizadas erroneamente,
fazendo com que se caia nesta armadilha.

 Armadilha do uso de tabelas comparativas: a estruturação


do problema/oportunidade em tabelas e árvores para apoio ao
processo decisório deve ser feito com cuidado, pois a forma
através da qual eles são estruturados podem influenciar na
escolha do decisor sem que este perceba.

 Armadilha de estimativa / precisão: como as pessoas estão


acostumadas a fazer estimativas com certa frequência, há uma
tendência de que a autoconfiança em sua precisão façam com

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que as pessoas tomem como certos eventos e informações que


na verdade são meras especulações com baixa precisão. Por
isso, em situações com eventos incertos e pouco objetivos, sua
probabilidade de ocorrer aumenta bastante.

 Armadilhas de confiança e de prudência: o excesso de


confiança e de prudência podem gerar erros de forma geral,
fazendo com que as pessoas desconsiderem as diferentes
possibilidades intervenientes ou busquem um excesso de
informações que pode até prejudicar o processo decisório.

Deve-se ter em conta ainda a existência de diferentes tipos de


decisão:

 Decisões estratégicas x decisões administrativas


(táticas) x decisões operacionais: são as decisões que
ocorrem nos diferentes níveis hierárquicos da organização. As
estratégicas são mais amplas e envolvem a organização como
um todo, as táticas são restritas a gerar impactos em
áreas/departamentos da organização. As operacionais são mais
ligadas ao dia a dia de realização das tarefas.

 Decisões individuais x decisões coletivas: as primeiras são


as decisões tomadas por indivíduos, as últimas são tomadas por
grupos;

 Decisões rotineiras x decisões inovadoras: decisões


rotineiras estão ligadas ao dia a dia da organização,
acontecendo com frequência com base em uma situação
repetitiva. Decisões inovadoras são aquelas que fogem aos
padrões.

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 Decisões imediatas x decisões mediatas: decisões


imediatas são aquelas tomadas rapidamente no momento em
que surge o problema/oportunidade. Decisões mediatas são
aquelas que são postergadas para que a tomada de decisão em
si seja feita em outro momento.

 Decisões premeditadas x decisões improvisadas: decisões


premeditadas são aquelas que já haviam sido tomadas
previamente, sendo implementadas quando o
problema/oportunidade surge. Decisões improvisadas são
aquelas que, não tendo sido previstas, precisam ser tomadas.

 Decisões programadas (estruturadas) x decisões não


programadas (não estruturadas): para melhor
esclarecimento, trago o que Cury (2011) diz sobre o assunto:
“(...) não são tipos distintos, mas um todo contínuo, com
decisões altamente programadas, em uma extremidade, e
decisões altamente não programadas, em outra. As decisões
são programadas à medida que são repetitivas e rotineiras e
que foi criado um processo definido para abordá-las, de modo
que não tenham de ser tratadas novamente cada vez que
ocorram. As decisões serão não programadas à medida que
forem novas, não estruturadas e de importantes consequências
(...)”. Em ambientes mais dinâmicos e em mutação, em
decisões com dados novos ou pouco adequados, as decisões
não programadas são mais aplicáveis. Ao contrário, em
ambientes estáveis e para assuntos rotineiros, as decisões
programadas são mais recomendadas, já que evitam novas
interpretações e atitudes diferentes e incoerentes a cada
decisão. Chiavenato, por sua ver, associa decisões
programadas a dados adequados, repetitivos, condições
estáticas, certeza, previsibilidade, e rotina. Decisões não

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programadas, por sua vez, possuiriam como elementos: dados


inadequados, únicos, condições dinâmicas, incerteza,
imprevisibilidade e inovação.

Você deve conhecer algumas técnicas principais aplicáveis para o


apoio na tomada de decisões programadas e não programadas, conforme as
duas tabelas apresentadas a seguir:

Técnica para a tomada de decisões programadas:

Técnicas tradicionais Técnicas modernas

• Hábitos e costumes • Análises matemáticas;


• Procedimentos • Planilhas;
administrativos • Pesquisa operacional;
padronizados; • Programas de
• Estrutura organizacional computador;
com subobjetivos claros • Simulações
• Expectativas comuns na computacionais;
organização; • Processamento de dados
• Canais de comunicação
bem definidos.

Além dessas, é importante também que você considere o orçamento


como técnica para a tomada de decisão programada. Como não encontrei
referência para enquadrá-la como tradicional ou moderna, melhor considerá-la
em separado! =)

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Técnica para a tomada de decisões não programadas:

Técnicas tradicionais Técnicas modernas

• Julgamento, intuição e • Heurística: raciocínio


criatividade; largo e empírico, baseado
• Contratação de em âncoras de
executivos pensamento,
especializados; disponibilidade de
• Normas práticas (guias) informações, etc. Podem
para tomada de decisões advir de:
imprevistas. • Treinamento dos
tomadores de decisão;
• Sistemas de apoio à
decisão corporativa

Além dessas é importante considerar também as simulações e a


análise de cenário. Mais uma vez fica difícil classificar em modernas ou
tradicionais, mas certamente estão relacionadas às decisões não programadas.

Além de saber tudo isso, é importante também conhecer as principais


técnicas de apoio à tomada de decisões, que se aplicam nas diferentes etapas
do processo decisório, conforme a seguir:

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Etapa do processo Principais ferramentas de apoio


decisório
Identificação do Gráfico de Ishikawa
problema/oportunidade 5W2H
Diagrama de Pareto
Diagnóstico Gráfico de Ishikawa
5W2H
Diagrama de Pareto
Geração de alternativas Brainstorming
Brainwriting
Escolha de uma Análise de vantagens x desvantagens
alternativa Tabela de decisões e árvore de decisões
Análise do campo de forças
Modelo multicriterial
Avaliação da decisão Análise de vantagens x desvantagens
Tabela de decisões e árvore de decisões
Análise do campo de forças
Modelo multicriterial

Vamos estudar cada uma dessas ferramentas!

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2.1. Diagrama de causa-efeito (Ishikawa).

O diagrama de Ishikawa, também conhecido como gráfico “espinha


de peixe”, diagrama de causa e efeito, método 4M ou 6M, é uma ferramenta
muito útil para que se possam visualizar as várias causas que levam aos
efeitos (problemas) em um processo.

Um diagrama deste tipo é estruturado da seguinte forma:

Causa 4 Causa 1

Efeito

Causa 3 Causa 2

Fonte: elaboração própria

Para cada efeito podem existir diversas causas dentro de várias


categorias, como método, mão de obra, matéria-prima, máquinas (4Ms),
mensuração e meio ambiente (6 Ms).

Com isso, é possível ampliar a visão das possíveis causas de um


problema para que se possa pensar sobre sua resolução. A fácil visualização é
uma de suas grandes vantagens, pois as causas e subcausas são estruturadas
de modo a formar um gráfico parecido com uma espinha de peixe.

Um exemplo de diagrama deste tipo é apresentado pelo SEBRAE:

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Fonte: SEBRAE (2005)

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2.2. 5W2H

O 5W2H é uma ferramenta de qualidade muito utilizada no


planejamento operacional. O objetivo é levantar vários questionamentos que
servem como base para a completa definição das ações a serem tomadas.

Neste sentido, as perguntas a serem resolvidas sobre o problema que


está sendo investigado ou sobre o processo a ser planejado são:

• What – O que deve ser executado?

• Who – Quem irá executar a tarefa?

• Where – Onde será executada a ação?

• When – Quando será executada a ação?

• Why – Por que será executada a tarefa?

• How – Como será executada a tarefa?

• How much – Quanto custa para executar a ação?

2.3. Diagrama de pareto.

A análise de Pareto, ou Diagrama de Pareto, é uma técnica que busca


priorizar determinados fatores. Foi criado pelo economista Vilfredo Pareto, com
a observação de que 80% da renda se encontrava nas mãos de 20% da
população.

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Enquanto ferramenta de qualidade, ela permite que se verifique quais


os produtos/serviços mais demandados por um setor ou quais as causas
prioritárias a serem resolvidas para evitar problemas de qualidade.

De modo geral, esta técnica parte do princípio de que poucas causas


geram a maior parte dos problemas, são as causas chamadas de vital few
(estranhamento traduzido para português como "pouco triviais"). Assim, ela é
conhecida também como princípio 80 / 20 (80% dos problemas são
explicados por 20% das causas) sendo a base para análises de prioridades
como a curva ABC de compras.. Na prática, esses percentuais não são exatos
(80% / 20%), as vezes a banca pode falar em 70/30 ou 90/10. A ideia geral é
a de que grande parte das consequências são causadas por uma pequena
parte das causas.

Em oposição aos elementos "pouco vitais" (20% dos elementos que


explicam 80% das consequências/problemas), haveria ainda a identificação
dos elementos "muito triviais" (trivial many). Note que o foco é a identificação
dos "pouco vitais", os "muito triviais" são apenas consequência!

Para construção do diagrama de pareto, os dados da tabela que


servem de referência devem ser colocados em ordem decrescente, de modo
que a o gráfico possa ser construído do item com maior frequência para o que
possua menor frequência, somando-se ainda as frequências percentuais
acumuladas para apresentação no diagrama.

Um exemplo de uso do diagrama de Pareto é o seguinte:

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Fonte: elaboração própria

Observe que, no exemplo dado, apenas duas causas (20% das


causas), representam 80% do total dos problemas (consequências) observados
na produção.

Com base neste gráfico, o gestor pode decidir que, para melhorar a
qualidade (e diminuir as não conformidades) os principais defeitos a serem
resolvidos seriam: parafuso solto e sujeira. Ações para resolver estes dois
problemas resolveriam 80% dos problemas da produção!

Deste modo, fica claro que o diagrama de Pareto busca auxiliar o


tomador de decisões através da priorização de quais causas devem ser
atacadas com maior intensidade e rapidez para a melhoria da qualidade.

2.4. Brainstorming e brainwriting.

O brainstorming é uma técnica de auxílio à tomada de decisão e à


solução de problemas, sendo utilizada também como ferramenta de qualidade,

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à medida que possibilita um amplo levantamento de ideias sobre determinado


tema. A diferença para o brainwriting é que esta última é aplicada por escrito.

Podendo ser traduzida como tempestade cerebral, esta técnica


consiste na reunião de grupos de pessoas que expõem seu pensamento
livremente, de modo a incentivar o surgimento de novas ideias.

Os seus princípios básicos são os seguintes (Chinelato Filho, 2008):

1. Inexistência de críticas - ninguém pode ser depreciado


pelo que sugeriu.
2. Incentivo à ideia absurda - tal ideia pode trazer a
chave da originalidade; por meio da analogia, pode-se
chegar à grande solução.
3. Estímulo à quantidade - a quantidade acaba por gerar
qualidade.
4. Os melhoramentos e analogias - combinando-se
elementos, dando-se uma feição lógica e real às “ideias
absurdas” chega-se a grandes descobertas. O produto
final de brainstorming é um elenco de ideias ordenado.

Este mesmo autor apresenta um roteiro a ser utilizado como


sequência básica para uma sessão de brainstorming:

1. O grupo precisa, antes de tudo, estar informado sobre


os objetivos da sessão de brainstorming. O
coordenador de cada grupo deve ter total domínio
dessa metodologia.
2. O coordenador expõe o problema a ser discutido. Se
necessário, divide-o em partes. Por fim, pede soluções
para o problema.

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3. O coordenador solicita que cada membro apresente


apenas uma ideia de cada vez, e deve estimular cada
ideia para provocar uma “reação em cadeia”.
4. Os primeiros 10 a 15 minutos da sessão devem ser
destinados ao bombardeio de ideias.
5. Um relator deve anotar todas as ideias sugeridas e
preparar uma lista para rediscuti-las com os
participantes.
6. A etapa seguinte é a seleção de ideias que pareceram
mais promissoras. Se for o caso, devem-se fazer
analogias ou adotar um sentido lógico.
7. As soluções escolhidas devem ser aglutinadas,
coordenadas na definição do projeto e devidamente
experimentadas.

Além disso, o Brainstorming pode ser classificado em dois tipos


diferentes:

 Brainstorming estruturado: é aquele no qual cada membro


dá sua opinião a cada rodada. A grande vantagem é que os
membros mais tímidos têm participação mais ativa, uma vez
que possuem um momento apropriado para falar, não havendo
uma completa dominância dos membros mais extrovertidos. A
principal desvantagem é que há uma perda de dinamicidade em
relação ao outro modelo;
 Brainstorming não estruturado: neste tipo, cada pessoa
pode dar sua opinião a qualquer momento, não havendo um
momento específico como no modelo anterior. A grande
vantagem é a maior dinamicidade do processo, pois as ideias
vão se construindo umas sobre as outras. Por outro lado, sendo

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menos metódico, as pessoas tímidas e introvertidas tendem a


contribuir pouco para o processo. Por isto, este modelo é ideal
apenas quando todas as pessoas do grupo possuem um perfil
extrovertido.

2.5. Análise de vantagens e desvantagens

A análise de vantagens e desvantagens é uma técnica simples que


consiste em enumerar as várias vantagens e desvantagens de uma
determinada decisão para que se possa analisar em conjunto os dois grupos e
decidir/avaliar uma decisão.

2.6. Tabela de decisões e árvore de decisões

Uma tabela de decisões apresenta os diferentes critérios que servem


de base para a tomada de decisão, as respostas que o tomador dá a cada um
dos critérios e as ações que deverão ser tomadas em consequência.

Se, por exemplo, o tomador de decisões pretende decidir com que


tipo de casaco deve sair a depender do clima, poderia utilizar dois critérios:

Está ou não chovendo?

Está ou não fazendo frio?

Vejam essa decisão representada em uma tabela de decisão onde Y


significa SIM e N significa Não:

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A árvore de decisões, por sua vez, está associada à tabela, sendo


uma mera representação gráfica das ramificações de uma tabela de decisões
como se fosse em galhos de uma árvore.

Vejam o mesmo exemplo anterior estruturado em uma árvore de


decisões:

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2.7. Análise do campo de forças

A análise do campo de forças consiste em uma enumeração e análise


das forças favoráveis e das forças contrárias â decisão a ser tomada, de modo
a criar uma reflexão sobre cada decisão. Com isso será possível buscar a
maximização das forças propulsoras, a minimização das forças contrárias ou a
realização de ações para que as duas coisas aconteçam ao mesmo tempo. Ex.:

2.8. Modelo Multicriterial

O modelo multicriterial consiste no estabelecimento de uma tabela


com os vários critérios importantes para uma decisão e o posterior
estabelecimento de pesos para cada critério.

Em seguida, o tomador de decisões dá notas para cada um dos


cursos de ação possíveis nos vários critérios analisados, para em seguida,
através de uma fórmula pré-definida, encontrar qual das decisões é a mais
indicada no caso analisado.

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- Bem, vamos agora resolver algumas questões de concurso


sobre os assuntos que vimos na aula de hoje.

Divirta-se! =)

Um abraço!

Prof. Carlos Xavier.

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3. Questões comentadas.

QUESTÕES SOBRE PROCESSO DECISÓRIO

1. (CESPE/TRE-GO/Analista Judiciário – Área


Administrativa/2015) O modelo racional de tomada de
decisão exige que o gestor se apoie em informações
consideradas perfeitas e que tome, com base nelas,
decisões de forma totalmente imparcial.
Comentário:
É exatamente esta a essência do modelo racional: informações
perfeitas, decisões racionais e objetivos claros. É o que está dito na questão,
em outras palavras!
GABARITO: CERTO

2. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Caso deseje


identificar as subcategorias com maiores índices de
insatisfação para, posteriormente, priorizar suas ações
corretivas apenas nas subcategorias mais relevantes, a
instituição deverá utilizar o diagrama, ou método de
análise, de Pareto.
Comentário:
O Diagrama de Pareto é uma importante ferramenta de priorização. A
assertiva em análise apenas apresenta um caso concreto de análise para
priorização.
GABARITO: CERTO

3. (CESPE/FUB/Administrador/2015) A ferramenta a ser


utilizada para diagnosticar as causas de insatisfação das
diversas categorias pesquisadas é o diagrama
de Ishikawa, também conhecido como diagrama Espinha
de Peixe.
Comentário:
A ferramenta que faz a análise de causas para um ou mais efeitos é a
diagrama de Ishikawa, como proposto pela questão. Aqui era apenas questão
de memória do candidato!
GABARITO: CERTO

4. (CESPE/STJ/TJAA/2015) O sucesso na tomada de


decisão depende dos fatores associados a conhecimentos
teóricos e à experiência dos tomadores de decisão;
depende, ainda, da comunicação de diretrizes e das
especificações que devem ser cumpridas, bem como da
determinação de prazos, que, se forem exíguos, podem
aumentar o risco de uma decisão abreviada.
Comentário:

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Questão de pura interpretação. Você deveria refletir sobre se o


tomador de decisão precisa de experiência e conhecimento teórico para
decidir. A resposta é sim.
Além disso, o prazo e os requisitos das decisões são importantes para
que a decisão seja bem tomada? Claro que sim! Por fim, quando a decisão é
tomada no corre-corre, com pouco prazo, corre-se o risco de tomar decisões
ruins!
GABARITO: Certo.

5. (CESPE/MPOG/ATA - 13/2015) Tendo em vista que há


diversos tipos de fluxogramas passíveis de utilização nas
organizações, o gerente deve escolher o modelo de
fluxograma que melhor se adapte a sua forma de
conduzir e que, também, seja mais adequado ao
processo em estudo.
Comentário:
Questão puramente interpretativa. O gerente, de fato, deve escolher
a melhor técnica de fluxograma a partir de sua necessidade e do processo
desenhado.
GABARITO: Certo.

(CESPE/FUB/Administrador/2015) Uma instituição de


ensino superior pesquisou, entre seus alunos, o grau de
satisfação nas seguintes categorias, divididas em
subcategorias: qualidade do ensino, das instalações, do
atendimento administrativo e do projeto pedagógico.
Devido ao alto grau de insatisfação apresentado nos
resultados de várias categorias, a instituição resolveu
investir na melhoria do índice de satisfação, por meio de
ações de gestão da qualidade.
Com relação a essa situação hipotética, julgue o item a
seguir.
6. (CESPE/FUB/Administrador/2015) A ferramenta a ser
utilizada para diagnosticar as causas de insatisfação das
diversas categorias pesquisadas é o diagrama de
Ishikawa, também conhecido como diagrama Espinha de
Peixe.
Comentário:
Em outras palavras, a ferramenta de Ishikawa é aquela que ajuda a
identificar causas para os efeitos (baixo grau de satisfação em cada categoria).
É exatamente isso!
GABARITO: Certo.

7. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Caso deseje


identificar as subcategorias com maiores índices de
insatisfação para, posteriormente, priorizar suas ações
corretivas apenas nas subcategorias mais relevantes, a

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instituição deverá utilizar o diagrama, ou método de


análise, de Pareto.
Comentário:
O diagrama de Pareto é uma ferramenta apropriada para realizar a
priorização, conforme mencionado pela questão!
GABARITO: Certo.

8. (CESPE/STJ/AJAA/2015) Entre as características do


processo de tomada de decisão, a tendência a evitar
incertezas refere-se à busca por soluções com base em
problemas específicos, por meio de uma sequência de
resolução de problemas em que se adotem
primeiramente as soluções simples e, apenas se não
forem alcançados os objetivos desejados, adotem-se as
soluções mais complexas.
Comentário:
Pessoal, nessa questão a banca falou da característica de "tendência
a evitar incertezas" mas mencionou o que seria apropriado para a "busca
sequencial da solução de problemas".
A tendência a evitar incertezas á o estabelecimento de rotinas e
padrões.
GABARITO: Errado.

9. (CESPE/STJ/AJAA/2015) No modelo de racionalidade


limitada, propõe-se que a racionalidade é sempre
relativa ao sujeito que decide, não existindo uma única
racionalidade tida como superior.
Comentário:
Em outras palavras: não existe uma única racionalidade máxima, o
que existe é cada indivíduo tentando ser racional dentro de suas limitações.
Está certo! Essa é a essência, simplificada, da racionalidade limitada.
GABARITO: Certo.

10. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) O


diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite
classificar e priorizar oportunidades de melhoria; facilita
a tomada de decisão por parte dos gestores.
Comentário:
O diagrama de Pareto ajuda a selecionar as (poucas) causas mais
importantes para solução dos problemas, priorizando o que deve ser feito para
melhorar a gestão e facilitando a tomada de decisão pelos gestores. É
exatamente o que está na questão.
GABARITO: Certo.

11. (CESPE/TC-DP/Analista de Administração Pública -


Serviços/2014) Caso se pretenda descrever
graficamente os itens responsáveis pela maior parcela

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dos problemas no âmbito da recepção de um órgão


público, poderá ser utilizada a ferramenta de gestão da
qualidade denominada diagrama de Pareto.
Comentário:
O diagrama de Pareto, de fato, possibilita a priorização gráfica das
causas para os problemas, conforme descrito pela questão.
GABARITO: Certo.

12. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública -


Serviço/2014) Kaoru Ishikawa, enfatizando que apenas
poucos itens geram os maiores resultados, contribui para
a criação da ferramenta denominada diagrama de
dispersão, que pode ser utilizada para avaliar o quanto
uma organização pretende organizar seus estoques com
qualidade
Comentário:
Errado. Na verdade Ishikawa cria o diagrama de ishikawa com base
na identificação de causas para efeitos/problemas. A questão fez uma
lambança com vários conceitos diferentes!
GABARITO: Errado.

13. (CESPE/UNIPAMPA/Administrador/2013) Considere


que um administrador pretenda identificar, entre as
diversas reclamações dos alunos de uma universidade,
as mais frequentes, com o intuito de ordenar os
problemas e possibilitar a centralização de esforços
sobre os problemas mais relevantes. Nessa situação,
uma das ferramentas que o administrador poderá
empregar é o diagrama de Pareto.
Comentário:
Como o propósito previsto é a priorização dos problemas
(reclamações) o diagrama de Pareto pode ser de bom uso pelo administrador.
GABARITO: Certo.

14. (CESPE/MPU/Analista - Gestão Pública/2013) A


utilização do princípio de Pareto pode fornecer ao
analista organizacional subsídios para o desenvolvimento
das atividades mais demandadas pelos cidadãos, as
quais são, geralmente, poucas se se consideram todas as
atividades desenvolvidas pela organização.
Comentário:
A questão traz uma interpretação correta da possibilidade de
priorização de atividades (poucas) com base no diagrama de Pareto.
GABARITO: Certo.

15. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) O


economista Vilfredo Pareto criou um princípio que,

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originalmente, se aplicava à análise da distribuição de


renda e que, posteriormente, foi adaptado à realidade da
administração da qualidade, tornando-se uma
ferramenta para a escola de gestão. Esse princípio,
denominado de princípio de Pareto, pode ser empregado
para definir prioridades na correção de problemas e (ou)
defeitos, permitindo ao administrador perceber que, em
geral, 20% das causas ocasionam 80% dos efeitos.
Comentário:
Questão super completa que descreve o princípio de Pareto e sua
elaboração pelo seu autor.
GABARITO: Certo.

16. (CESPE/TRT17/AJAA/2013) Uma ferramenta da


qualidade que pode ser utilizada para melhoria dos
processos organizacionais é o brainstorming, que
fomenta o surgimento de grande quantidade de ideias,
em virtude da suspensão de julgamento em um primeiro
momento.
Comentário:
O brainstorming, de fato, suspende o julgamento prévio das ideias
para que a quantidade de ideias geradas possa ser estimulada, mesmo que
sejam absurdas.
GABARITO: Certo.

17. (CESPE/TC-ES/Analista Administrativo -


Administração/2013) A ferramenta de qualidade
denominada diagrama de Ishikawa permite a obtenção
direta e imediata.
a) de uma síntese do escopo do projeto a ser desenvolvido.
b)da priorização dos principais problemas existentes na
organização.
c)dos limites superiores e inferiores nos quais se espera que o
processo trabalhe.
d)das possíveis causas que geram determinado efeito
problema.
e)da descrição do processo mapeado da organização.
Comentário:
A questão cobra a essência do diagrama de Ishikawa: que o seu
papel é identificar as causas para o efeito ou problema estudado.
GABARITO: D.

18. (CESPE/TRT10/Analista Judiciário - TI/2013) O


diagrama de Ishikawa é recomendado para avaliar os
principais aspectos e recursos valiosos que permitirão
que os processos e projetos possam ter sucesso quando
colocados em prática nas organizações.

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Comentário:
Questão sem pé nem cabeça. O diagrama de Ishikawa busca
identificar causas para efeitos ou problemas, não tem nada a ver com recursos
para projetos! A questão passou longe de qualquer coisa que poderia ser
considerada correta!
GABARITO: Errado.

19. (CESPE/SEGER-ES/Analista Executivo -


Administração/2013) Determinada escola criou certa
ferramenta de gestão da qualidade que correlaciona a
frequência das ocorrências, chegando, repetidas vezes, a
um resultado próximo de 80-20 ou 70-30, e que permite
a priorização de problemas. O nome dessa ferramenta é
a)princípios de Deming.
b)matriz GUT de Fayol.
c)gráfico de dispersão.
d)diagrama de Ishikawa.
e)diagrama de Pareto.
Comentário:
A ferramenta que prioriza causas com base no princípio 80 / 20, ou
70 / 30, é o diagrama de Pareto.
GABARITO: E.

20. (CESPE/MJ/Administrador/2013) Os atores


influenciam o processo decisório de acordo com o
sistema de valores que representam, bem como por meio
das relações que estabelecem entre si.
Comentário:
Questão puramente interpretativa. Os "atores", são as pessoas que
participam de alguma coisa, neste caso, o processo decisório. A questão
estaria voltada, então, para saber se eles influenciam com base nos seus
valores e nas suas relações entre si, o que está certo, sem nenhum problema.
GABARITO: CERTO

21. (CESPE/CNJ/Analista Administrativo/2013) De acordo


com o modelo racional, um dos fatores que afeta a
tomada de decisão é a limitação cognitiva do agente,
levando-o a tomar decisões satisfatórias, e não ótimas.
Comentário:
Na verdade, não! O modelo racional considera decisões
maximizadoras, ou seja, decisões ótimas. Ele ignora a limitação do raciocínio
das pessoas, por isso é criticado. O modelo que aceita esta limitação e fala em
decisões satisfatórias é o da racionalidade limitada.
GABARITO: ERRADO.

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22. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) Um dos


principais objetivos do processo decisório é incrementar
constantemente a base de decisões programadas das
organizações para economizar tempo e energia
intelectual e evitar o desgaste de resolver problemas que
já contam com solução definida.
Comentário:
Questão mais interpretativa. Ela afirma, em resumo, que o processo
decisório busca criar decisões programadas na medida do possível, para
simplificar o dia a dia da organização na resolução de problemas fáceis, que já
contam com solução definida. Está certa!
GABARITO: Certo.

23. (CESPE/CNJ/Analista Judiciário - Área


Administrativa/2013) Em uma organização, o processo
decisório visa à resolução de problemas, mas não ao
aproveitamento de oportunidades.
Comentário:
Errado! O processo decisório busca duas coisas, essencialmente: a
resolução de problemas e o aproveitamento de oportunidades!
GABARITO: Errado.

24. (CESPE/CNJ/Analista Judiciário - Área


Administrativa/2013) As decisões do tipo não
programadas ou descritivas são aquelas preparadas uma
a uma para tratar de problemas que não foram
resolvidos mediante a aplicação de soluções
padronizadas.
Comentário:
As decisões não programadas são aquelas que não foram
programadas anteriormente, ou seja, que não foram resolvidas por meio de
soluções padronizadas, como disse a questão.
Estranho a banca ter chamado a mesma decisão de “descritiva”. O
mais provável é que haja algum autor específico que tenha usado esta
associação. De agora em diante vamos ter isto sempre em mente!
GABARITO: Certo.

25. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012)


Disponibilidade de informações, conhecimento do
assunto, tempo existente e conflito de interesses são
fatores que afetam a decisão.
Comentário:
Questão interpretativa. Os fatores que ela menciona afetam as
decisões?! Sim, pessoal!
GABARITO: Certo.

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26. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Uma


decisão autocrática poderá ser utilizada com vistas à
aceleração do processo decisório.
Comentário:
Uma decisão pode ser tomada de maneira mais rápida se não
envolver a participação de outras pessoas. Deste modo, a decisão autocrática
de fato acelera o processo decisório.
GABARITO: Certo.

27. (CESPE/Correios/Administrador/2011) Os aspectos


emocionais e afetivos influenciam o processo decisório e
restringem a capacidade racional dos indivíduos.
Comentário:
Os aspectos emocionais e afetivos podem fazer com que os
tomadores de decisão incorram em erros baseados em sua falta de
racionalidade.
GABARITO: Certo.

28. (CESPE/EBC/Técnico/2011) O processo decisório é


composto por etapas que se iniciam com a identificação
do problema ou oportunidade, o diagnóstico, a geração
de alternativas, a escolha de uma alternativa e a
avaliação da decisão. Ao deparar-se com um ambiente
instável, imprevisível e sujeito a influências de diversos
elementos, o administrador deve lançar mão de decisões
programadas, preestabelecidas e já utilizadas
anteriormente.
Comentário:
Se o ambiente é instável, não será possível prever inicialmente quais
serão as decisões a serem tomadas, por isso decisões programadas,
preestabelecidas e já utilizadas anteriormente não serão as mais apropriadas.
GABARITO: Errado.

29. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Ao considerar o


processo decisório, Herbert Simon propõe que se deve
buscar decisões perfeitas, pois, para cada objetivo, há
uma decisão que é apropriada para o seu alcance.
Comentário:
A visão de Herbert Simon é a da racionalidade limitada, ou seja, a
pessoa não deve buscar decisões perfeitas, mas sim decisões satisfatórias.
GABARITO: Errado.

30. (CESPE/TRE-ES/Analista/2011) Em processos


decisórios envolvendo atividades empresariais,
científicas, governamentais ou culturais, a fase de
formulação e estruturação do problema é posterior à de

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avaliação dos riscos das alternativas de solução


propostas.
Comentário:
Vou fazer uma releitura da questão sem todo o blá-blá-blá que foi
usado para lhe confundir:
Em processos decisórios envolvendo
atividades empresariais, científicas,
governamentais ou culturais, a fase de
formulação e estruturação do problema é
posterior à de avaliação dos riscos das
alternativas de solução propostas.
Agora ficou fácil, não foi? Claro que está errada!
Em primeiro lugar é preciso formular o problema, para só em seguida
se trabalhar sobre as alternativas de solução!
GABARITO: Errado.

31. (CESPE/TRE-ES/Analista-RP/2011) Uma das técnicas


utilizadas no processo de tomada de decisão é o
brainstorming não estruturado, que facilita e propicia a
participação espontânea dos mais tímidos nas
discussões, sem que seja necessário pressioná-los a
interagir.
Comentário:
O Brainstorming é uma técnica de apoio à tomada de decisões, sendo
também associado ao processo de qualidade nas organizações. Ele pode ser do
tipo estruturado ou não estruturado.
Este último, pedido pela questão, é aquele que não possui um
momento específico para cada pessoa falar, possuindo a vantagem de ser mais
dinâmico e espontâneo e a desvantagem de dificultar a participação das
pessoas mais tímidas, pois as pessoas mais espontâneas tendem a dominar o
processo de geração de ideias. É o contrário do que está na questão.
GABARITO: Errado.
32. (CESPE/TCU/Analista de Controle Interno – TI/2008)
Ao se delegar a responsabilidade pela tomada de decisão
para o setor onde ocorre a situação-problema, busca-se
eliminar as incertezas existentes no processo decisório,
pois só assim se poderá tomar uma decisão.
Comentário:
Não se busca eliminar as incertezas, pois elas não podem ser
eliminadas do processo decisório. Outro erro é que não é “só assim” que se
pode tomar uma decisão!
GABARITO: Errado.

33. (CESPE/TCU/Analista de Controle Interno – TI/2008)


A necessidade de agilidade no processo decisório em
virtude da existência de problemas localizados em

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regionais de um órgão público será mais bem atendida


caso se adote uma postura de centralização.
Comentário:
Questão que mistura processo decisório com estrutura organizacional.
Para decisões mais rápidas o processo decisório deve ocorrer de forma
descentralizada, ficando mais próximo de onde ocorrem os problemas reais.
GABARITO: Errado.

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4. Lista de Questões.

QUESTÕES SOBRE PROCESSO DECISÓRIO

1. (CESPE/TRE-GO/Analista Judiciário – Área


Administrativa/2015) O modelo racional de tomada de
decisão exige que o gestor se apoie em informações
consideradas perfeitas e que tome, com base nelas,
decisões de forma totalmente imparcial.

2. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Caso deseje


identificar as subcategorias com maiores índices de
insatisfação para, posteriormente, priorizar suas ações
corretivas apenas nas subcategorias mais relevantes, a
instituição deverá utilizar o diagrama, ou método de
análise, de Pareto.

3. (CESPE/FUB/Administrador/2015) A ferramenta a ser


utilizada para diagnosticar as causas de insatisfação das
diversas categorias pesquisadas é o diagrama
de Ishikawa, também conhecido como diagrama Espinha
de Peixe.

4. (CESPE/STJ/TJAA/2015) O sucesso na tomada de


decisão depende dos fatores associados a conhecimentos
teóricos e à experiência dos tomadores de decisão;
depende, ainda, da comunicação de diretrizes e das
especificações que devem ser cumpridas, bem como da
determinação de prazos, que, se forem exíguos, podem
aumentar o risco de uma decisão abreviada.

5. (CESPE/MPOG/ATA - 13/2015) Tendo em vista que há


diversos tipos de fluxogramas passíveis de utilização nas
organizações, o gerente deve escolher o modelo de
fluxograma que melhor se adapte a sua forma de
conduzir e que, também, seja mais adequado ao
processo em estudo.

(CESPE/FUB/Administrador/2015) Uma instituição de


ensino superior pesquisou, entre seus alunos, o grau de
satisfação nas seguintes categorias, divididas em
subcategorias: qualidade do ensino, das instalações, do
atendimento administrativo e do projeto pedagógico.
Devido ao alto grau de insatisfação apresentado nos

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resultados de várias categorias, a instituição resolveu


investir na melhoria do índice de satisfação, por meio de
ações de gestão da qualidade.
Com relação a essa situação hipotética, julgue o item a
seguir.
6. (CESPE/FUB/Administrador/2015) A ferramenta a ser
utilizada para diagnosticar as causas de insatisfação das
diversas categorias pesquisadas é o diagrama de
Ishikawa, também conhecido como diagrama Espinha de
Peixe.

7. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Caso deseje


identificar as subcategorias com maiores índices de
insatisfação para, posteriormente, priorizar suas ações
corretivas apenas nas subcategorias mais relevantes, a
instituição deverá utilizar o diagrama, ou método de
análise, de Pareto.

8. (CESPE/STJ/AJAA/2015) Entre as características do


processo de tomada de decisão, a tendência a evitar
incertezas refere-se à busca por soluções com base em
problemas específicos, por meio de uma sequência de
resolução de problemas em que se adotem
primeiramente as soluções simples e, apenas se não
forem alcançados os objetivos desejados, adotem-se as
soluções mais complexas.

9. (CESPE/STJ/AJAA/2015) No modelo de racionalidade


limitada, propõe-se que a racionalidade é sempre
relativa ao sujeito que decide, não existindo uma única
racionalidade tida como superior.

10. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) O


diagrama de Pareto é uma ferramenta que permite
classificar e priorizar oportunidades de melhoria; facilita
a tomada de decisão por parte dos gestores.

11. (CESPE/TC-DP/Analista de Administração Pública -


Serviços/2014) Caso se pretenda descrever
graficamente os itens responsáveis pela maior parcela
dos problemas no âmbito da recepção de um órgão
público, poderá ser utilizada a ferramenta de gestão da
qualidade denominada diagrama de Pareto.

12. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública -


Serviço/2014) Kaoru Ishikawa, enfatizando que apenas
poucos itens geram os maiores resultados, contribui para

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a criação da ferramenta denominada diagrama de


dispersão, que pode ser utilizada para avaliar o quanto
uma organização pretende organizar seus estoques com
qualidade

13. (CESPE/UNIPAMPA/Administrador/2013) Considere


que um administrador pretenda identificar, entre as
diversas reclamações dos alunos de uma universidade,
as mais frequentes, com o intuito de ordenar os
problemas e possibilitar a centralização de esforços
sobre os problemas mais relevantes. Nessa situação,
uma das ferramentas que o administrador poderá
empregar é o diagrama de Pareto.

14. (CESPE/MPU/Analista - Gestão Pública/2013) A


utilização do princípio de Pareto pode fornecer ao
analista organizacional subsídios para o desenvolvimento
das atividades mais demandadas pelos cidadãos, as
quais são, geralmente, poucas se se consideram todas as
atividades desenvolvidas pela organização.

15. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) O


economista Vilfredo Pareto criou um princípio que,
originalmente, se aplicava à análise da distribuição de
renda e que, posteriormente, foi adaptado à realidade da
administração da qualidade, tornando-se uma
ferramenta para a escola de gestão. Esse princípio,
denominado de princípio de Pareto, pode ser empregado
para definir prioridades na correção de problemas e (ou)
defeitos, permitindo ao administrador perceber que, em
geral, 20% das causas ocasionam 80% dos efeitos.

16. (CESPE/TRT17/AJAA/2013) Uma ferramenta da


qualidade que pode ser utilizada para melhoria dos
processos organizacionais é o brainstorming, que
fomenta o surgimento de grande quantidade de ideias,
em virtude da suspensão de julgamento em um primeiro
momento.

17. (CESPE/TC-ES/Analista Administrativo -


Administração/2013) A ferramenta de qualidade
denominada diagrama de Ishikawa permite a obtenção
direta e imediata.
a) de uma síntese do escopo do projeto a ser desenvolvido.
b)da priorização dos principais problemas existentes na
organização.

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c)dos limites superiores e inferiores nos quais se espera que o


processo trabalhe.
d)das possíveis causas que geram determinado efeito
problema.
e)da descrição do processo mapeado da organização.

18. (CESPE/TRT10/Analista Judiciário - TI/2013) O


diagrama de Ishikawa é recomendado para avaliar os
principais aspectos e recursos valiosos que permitirão
que os processos e projetos possam ter sucesso quando
colocados em prática nas organizações.

19. (CESPE/SEGER-ES/Analista Executivo -


Administração/2013) Determinada escola criou certa
ferramenta de gestão da qualidade que correlaciona a
frequência das ocorrências, chegando, repetidas vezes, a
um resultado próximo de 80-20 ou 70-30, e que permite
a priorização de problemas. O nome dessa ferramenta é
a)princípios de Deming.
b)matriz GUT de Fayol.
c)gráfico de dispersão.
d)diagrama de Ishikawa.
e)diagrama de Pareto.

20. (CESPE/MJ/Administrador/2013) Os atores


influenciam o processo decisório de acordo com o
sistema de valores que representam, bem como por meio
das relações que estabelecem entre si.

21. (CESPE/CNJ/Analista Administrativo/2013) De acordo


com o modelo racional, um dos fatores que afeta a
tomada de decisão é a limitação cognitiva do agente,
levando-o a tomar decisões satisfatórias, e não ótimas.

22. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) Um dos


principais objetivos do processo decisório é incrementar
constantemente a base de decisões programadas das
organizações para economizar tempo e energia
intelectual e evitar o desgaste de resolver problemas que
já contam com solução definida.

23. (CESPE/CNJ/Analista Judiciário - Área


Administrativa/2013) Em uma organização, o processo
decisório visa à resolução de problemas, mas não ao
aproveitamento de oportunidades.

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24. (CESPE/CNJ/Analista Judiciário - Área


Administrativa/2013) As decisões do tipo não
programadas ou descritivas são aquelas preparadas uma
a uma para tratar de problemas que não foram
resolvidos mediante a aplicação de soluções
padronizadas.

25. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012)


Disponibilidade de informações, conhecimento do
assunto, tempo existente e conflito de interesses são
fatores que afetam a decisão.

26. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Uma


decisão autocrática poderá ser utilizada com vistas à
aceleração do processo decisório.

27. (CESPE/Correios/Administrador/2011) Os aspectos


emocionais e afetivos influenciam o processo decisório e
restringem a capacidade racional dos indivíduos.

28. (CESPE/EBC/Técnico/2011) O processo decisório é


composto por etapas que se iniciam com a identificação
do problema ou oportunidade, o diagnóstico, a geração
de alternativas, a escolha de uma alternativa e a
avaliação da decisão. Ao deparar-se com um ambiente
instável, imprevisível e sujeito a influências de diversos
elementos, o administrador deve lançar mão de decisões
programadas, preestabelecidas e já utilizadas
anteriormente.

29. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Ao considerar o


processo decisório, Herbert Simon propõe que se deve
buscar decisões perfeitas, pois, para cada objetivo, há
uma decisão que é apropriada para o seu alcance.

30. (CESPE/TRE-ES/Analista/2011) Em processos


decisórios envolvendo atividades empresariais,
científicas, governamentais ou culturais, a fase de
formulação e estruturação do problema é posterior à de
avaliação dos riscos das alternativas de solução
propostas.

31. (CESPE/TRE-ES/Analista-RP/2011) Uma das técnicas


utilizadas no processo de tomada de decisão é o
brainstorming não estruturado, que facilita e propicia a
participação espontânea dos mais tímidos nas

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discussões, sem que seja necessário pressioná-los a


interagir.

32. (CESPE/TCU/Analista de Controle Interno – TI/2008)


Ao se delegar a responsabilidade pela tomada de decisão
para o setor onde ocorre a situação-problema, busca-se
eliminar as incertezas existentes no processo decisório,
pois só assim se poderá tomar uma decisão.

33. (CESPE/TCU/Analista de Controle Interno – TI/2008)


A necessidade de agilidade no processo decisório em
virtude da existência de problemas localizados em
regionais de um órgão público será mais bem atendida
caso se adote uma postura de centralização.

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5. Gabarito.

1. C 10. C 19. E 28. E


2. C 11. C 20. C 29. E
3. C 12. E 21. E 30. E
4. C 13. C 22. C 31. E
5. C 14. C 23. E 32. E
6. C 15. C 24. C 33. A
7. C 16. C 25. C
8. E 17. D 26. C
9. C 18. E 27. C

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6. Bibliografia Principal.

 CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro:


Elsevier, 2008.
 CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007.
 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
 CURY, Antinio. Organização & Métodos: uma visão holística. São Paulo:
Atlas, 2012.
 DE ANDRADE, JEANICE J. Os valores e as motivações no processo de
tomada de decisão dos produtores rurais no município de Sant'ana do
Livramento (RS). Tese de doutorado. Porto Alegre: PGDR - UFRS, 2010.
Disponível em: <
http://www.ufrgs.br/pgdr/dissertacoes_teses/arquivos/doutorado/PGDR_D_02
8_JEANICE_ANDRADE.pdf> Acesso em: 01/12/2015.
 MOTTA, Fernando C. P. Teoria Geral da Administração. 3a ed. São Paulo:
Cengage Learning, 2015.
 ORIBE, C. Y. Quem resolve problemas aprende? A contribuição do método de
análise e solução de problemas para a aprendizagem organizacional. 2008.
Dissertação (Mestrado de Administração) - Pontifícia Universidade Católica de
Minas Gerais, Belo Horizonte, 2008.
 ROBBINS, Stephen. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento
Organizacional: teoria e prática no context brasileiro. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2010.
 RODRIGUES, Claudia H. R. SANTOS, Fernando C. A. Empowerment: ciclo de
implementação, dimensões e tipologia.Gestão & Produção. V. 8, n.3, p.237-
249, dez. 2001.

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