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Aula 05

Administração Geral p/ TCE-SC - Auditor Fiscal de Controle Externo - Cargo 1 -


Administração

Professor: Carlos Xavier


Administração Geral p/ TCE-SC (Auditor Fiscal - Cargo 01)
Teoria e Exercícios.
Prof. Carlos Xavier - Aula 05

AULA 05: Estrutura organizacional. Tipos de


departamentalização: características, vantagens
e desvantagens de cada tipo. Organização
informal. Descentralização e delegação.

Conteúdo
1. Palavras iniciais. ........................................................................................................................................ 2
2. Estrutura Organizacional ........................................................................................................................... 3
2.1. Elementos da estrutura organizacional .................................................................................................. 4
2.2. Tipos de organograma mais comuns ................................................................................................... 22
2.3. Elementos da estrutura segundo a Teoria da Contingência ................................................................. 25
2.4. Tipos de estruturas organizacionais mais comuns. .............................................................................. 26
2.5. Estrutura x questões organizacionais. .................................................................................................. 36
2.6. As Configurações Organizacionais de Mintzberg ............................................................................... 38
2.7. A organização informal. ...................................................................................................................... 43
3. Questões comentadas............................................................................................................................... 45
4. Lista de questões...................................................................................................................................... 61
5. Gabarito. .................................................................................................................................................. 68
6. Bibliografia Principal. ............................................................................................................................. 68

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1. Palavras iniciais.

Oi pessoal!

Na aula de hoje estudaremos os vários pontos relativos à estrutura


organizacional que podem ser cobrados em sua prova, pois é isto que está
sendo pedido em seu Edital, em outras palavras.

Ao final da aula trouxe várias questões para você praticar!!

Um abraço e bons estudos!

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2. Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional (formal) é a base de funcionamento da


organização, sendo ela que define como as tarefas estão formalmente
distribuídas agrupadas e organizadas.

Apesar disso, é preciso ter em mente ainda a existência de


organizações ou grupos informais, que não são estruturados pela própria
organização, mas que geram impactos sobre o comportamento do grupo.

Esses grupos informais surgem naturalmente por meio de relações de


afinidade e amizade entre os seus membros, não devendo ser ignorados pela
estrutura formal.

Os condicionantes que interferem no funcionamento da estrutura são


os recursos humanos (pessoas e grupos), a estratégia e objetivos, o ambiente
(competição, clientes, fornecedores, etc), e a tecnologia existente para os
processos organizacionais.

Para melhor estruturar o assunto de hoje em nossa aula (e na sua


cabeça), resolvi dividi-lo da seguinte maneira aqui:

 Elementos da estrutura organizacional


 Tipos de estrutura organizacional
 As Configurações Organizacionais de Mintzberg
 Estrutura x questões organizacionais

Vamos lá!

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2.1. Elementos da estrutura organizacional

Em uma das principais visões sobre esse assunto, a estrutura


organizacional deve ser pensada em função da estratégia organizacional e, na
sua definição, devem-se tomar em consideração seus seis elementos básicos:

1. A especialização do trabalho;
2. A departamentalização;
3. A cadeia de comando;
4. A amplitude de controle;
5. A centralização e descentralização;
6. A formalização.

Vamos entender o que significa cada um deles!

A especialização do trabalho

A especialização do trabalho surge no início do século XX com a


revolução industrial, em oposição a um modelo de produção artesão, onde
cada um dos trabalhadores conhecia a produção de um produto como um todo.

Hoje em dia, a especialização do trabalho, ou divisão do trabalho, se


refere ao grau em que as tarefas dentro de uma organização são subdivididas
em funções isoladas. Quanto mais isoladas e específicas forem as funções
pode-se dizer que o trabalho é mais especializado, e quanto menos isoladas e
específicas as funções, menos o trabalho é especializado.

A essência da especialização é pegar um trabalho como um todo e


dividi-lo em várias partes para que cada funcionário execute apenas uma
atividade isolada em vez de a atividade inteira.

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Deve-se considerar que, de forma geral, a especialização do trabalho


aumenta a eficiência e a produtividade, estimulando a criação de máquinas e
invenções.

Apesar disso, tenha atenção! Se a questão da prova disser que em


todos os casos quanto maior a especialização maior a produtividade ela
estará errada!

Isso porque, a partir de certo ponto, a especialização passa a gerar


“deseconomias humanas”, pois os funcionários passam a achar que as tarefas
que executam são muito limitadas, tediosas, cansativas, estressantes, etc.,
diminuindo sua produtividade e qualidade, além de aumentar as chances de
absenteísmo e rotatividade do pessoal na organização.

Moral da história: a especialização do trabalho gera ganhos de


produtividade até o ponto que o trabalho se torna especializado demais,
passando a gerar insatisfação nos funcionários. Assim, deve-se buscar um
ponto ótimo de especialização do trabalho na organização.

A departamentalização

Antes de falar de departamentalização propriamente dita, é preciso


que entendamos os principais tipos de organização clássica: a organização em
linha, a funcional (staff), e a linha-staff

A organização em linha clássica é aquela na qual um chefe possui


autoridade sobre as pessoas na organização, seguindo uma pirâmide
hierárquica. Cada chefe lida com absolutamente todos os problemas que

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surgem na execução de tarefas por seus funcionários, fazendo com que eles se
tornem generalistas. Você verá muito esse tipo de estrutura em pequenos
negócios, onde um chefe termina mandando em tudo que se passa na
organização, sem ser especialista em nada.

A organização funcional clássica é idealizada com base no princípio de


assessoria (staff). Este princípio propõe a existência de áreas especializadas no
conhecimento em cada função administrativa. Os chefes seriam verdadeiros
especialistas, e o funcionário teria que consultar o chefe apropriado para a
atividade específica que estiver desempenhando - produção, compras,
qualidade, etc. Na visão clássica de Taylor, isso faria com que cada funcionário
tivesse vários chefes funcionais - já que na organização funcional a supervisão
dos funcionários passa a ser considerada um elemento funcional, e não mais
linear.

Combinando-se os dois modelos surge um mais interessante: o


modelo de organização linha-staff. Aqui, aparece com clareza a necessidade de
órgãos de execução, com autoridade linear, e outros órgãos de assessoria,
com especialização funcional. Nas organizações contemporâneas, mesmo os
órgãos lineares podem ser especializados por meio do uso de uma
departamentalização funcional especializada, como veremos mais adiante.

Existem outros modelos organizacionais, mas por razões didáticas


estudaremos os mesmos um pouco mais à frente. Elaborei um quadro-resumo
com características, vantagens e desvantagens desses três tipos de
organização, conforme apresentado por Chiavenato (2007):

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Tipos de Características Vantagens Desvantagens


organização.
Autoridade linear / Estrutura simples e Estabilidade e constância
única; de fácil e clara das relações formais;
Linhas formais de compreensão; Autoridade linear baseada
comunicação; Clara definição das no comando único e
Centralização das responsabilidades; direto;
decisões; Facilidade de Exagera a função de
Formato piramidal. implantação; chefia e de comando;
Linear Estabilidade; A unidade de comando
Ideal para pequenas torna o chefe um
empresas; generalista;
Ideal para situações À medida que a empresa
de permanência e cresce, há um
estabilidade. congestionamento das
linhas formais de
comunicação.
Autoridade funcional Fornece o máximo Diluição e consequente
ou dividida; de especialização perda de autoridade de
Linhas diretas de nos diversos órgãos; comando;
comunicação; Permite a melhor Subordinação múltipla;
Descentralização das supervisão técnica Tendência à concorrência
Funcional decisões; possível; entre especialistas;
(baseada no Ênfase na Desenvolve Tendência à tensão e
princípio de especialização. comunicações conflitos dentro da
especialização do diretas e sem organização;
staff) intermediação; Confusão quanto aos
Separa as funções objetivos.
de planejamento e
de controle das
funções de
execução.
Fusão da estrutura Assegura assessoria Possibilidade de conflitos
linear com a especializada e entre órgãos de linha e
funcional; inovadora; de staff;
Coexistência entre as Mantém atividade Dificuldade na obtenção e
linhas formais de conjunta e na manutenção do
comunicação com as coordenada de equilíbrio entre linha e
linhas diretas de órgãos de linha e de staff.
comunicação; staff.
Linha-staff
Separação entre
órgãos operacionais
(executivos) e órgãos
de apoio
(assessores);
Hierarquia e
especialização
reunidas.

Fonte: organizado pelo autor com base em Chiavenato (2007)

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Diferentes autores veem este assunto de diferentes maneiras. Para


complementar a relação que apresentei acima para vocês, trago a definição
das principais formas estruturais da organização segundo Daft (1999, apud Da
Silva e Pinheiro, 2004), já que essas definições as vezes são objeto de
concurso exatamente como estão a seguir:

 Funcional. Própria para organizações que atuam em


ambientes seguros, sem necessidade de mudanças
tecnológicas, favorecendo assim a especialização
profissional. Seus pontos fortes são a possibilidade de
economia de recursos humanos nas unidades
organizacionais e o desenvolvimento de habilidades
especializadas. Os pontos fracos são a resposta lenta às
modificações ambientais e um menor número de
inovações.
 Divisional. Aplicável a empresas que operam em
ambientes mutáveis de média a alta instabilidade. Seu
ponto forte é a adaptação das unidades a diferentes tipos
de produtos, regiões e clientes. O ponto fraco é a
duplicação de recursos humanos e materiais pelas
divisões, aumentando os custos da empresa.
 Híbrida. É utilizada por organizações de grande porte que
possuem tanto unidades funcionais quanto divisionais.
Pode operar em ambientes estáveis ou não, porém é mais
utilizada em contextos instáveis e com tecnologia não-
rotineira. Seu ponto forte é permitir que a organização
obtenha adaptação e coordenação nas divisões de produto
e eficiência nas unidades organizacionais. O ponto fraco é
conduzir a conflitos entre divisões e departamentos.
 Matricial. Empregada em contextos bastante instáveis,
onde cada demanda recebida do ambiente é tratada por
um processo moldado para esse fim. Os pontos fortes são

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o compartilhamento flexível de recursos humanos e a


adequação para decisões complexas. Os pontos fracos são
a ocorrência de dupla autoridade, o que pode ser
frustrante e confuso para os participantes, e a
necessidade de os participantes possuírem grande
habilidade e treinamento para lidar com pessoas.
 Orientada para processos. Utilizada para evoluir de
uma formação funcional para uma estrutura mais flexível,
coordenada por equipes. Os pontos fortes são a redução
do isolamento entre os departamentos e a diminuição do
tempo de resposta, com decisões mais ágeis. Os pontos
fracos são a dupla subordinação das equipes
interfuncionais, gerando conflito de lealdade, e a
descentralização não planejada.

Além dessas, destaco ainda a existência dos seguintes tipos de


estrutura organizacional em geral:

 Organizações adhocráticas: trata-se de soluções de


estrutura ad hoc (aqui e agora) para administrar na incerteza e
no contexto de mudanças. São estruturações temporárias,
flexíveis, baseadas em equipes e cooperação para realizar uma
missão passageira.
 Estrutura em rede: são estruturas flexíveis de trabalho
interligado de unidades organizacionais e equipes. Há elevada
conectividade entre as partes, que desenvolvem suas funções
com autonomia e de forma auto-coordenada.

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Veremos mais detalhes sobre esses e outros modelos de estrutura


organizacional mais à frente. É preciso saber de sua existência para poder
entender a departamentalização, mas é preciso entender a
departamentalização para bem compreender essas estruturas! Mas tenha
tranquilidade, a cobrança em provas trata essas coisas (estruturas e
departamentalização) como se fosse uma só coisa!

Tendo em vista estes modelos organizacionais, é importante termos


em conta que a organização cria departamentos/áreas para agrupar o trabalho
especializado, melhorando o seu funcionamento - trata-se da
departamentalização.

De forma parecida com as configurações organizacionais clássicas


que acabamos de estudar, esses departamentos podem estar em posições de
linha (órgãos de execução – onde a tomada de decisão é mais rápida) ou
posição de staff (órgãos de assessoramento – que não tomam decisões,
apenas aconselham). Os órgãos de execução realizam suas atividades dentro
de seu próprio escopo e estrutura, enquanto os órgãos de assessoramento
(staff) são especialistas em uma área e agem como verdadeiros consultores
internos por toda a organização, estando ligados aos níveis decisórios
competentes.

As organizações podem se estruturar com base nesses dois tipos de


órgãos, constituindo a organização linha-staff, que combina a especialização
com a capacidade de decisão. Por outro lado, neste tipo de estrutura, o
conhecimento não é tão especializado quanto na estrutura em staff, nem a
tomada de decisão é tão rápida quanto na estrutura em linha!

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- Carlos... muitas vezes ouço falar dos departamentos em um


“organograma”... o que é isso?

- R.: Organograma é o gráfico que serve para representar como a


estrutura organizacional foi montada para funcionar em termos de diretorias,
áreas, departamentos, etc.

Veja, na figura a seguir, um exemplo padrão de organograma de


organização em linha e staff, com as posições de cada órgão indicadas entre
parênteses.

Presidência

Assessoria de Gestão
de Pessoas (órgão de
staff)

Diretoria de Diretoria de Materiais Diretoria


Operações (órgão de linha) Administrativo-
(órgão de linha) finnanceira
(órgão de linha)

OBS.: Além do tipo de organograma apresentado acima, existem


outros tipos, que veremos em um tópico específico...

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Atenção ao fato de que esse gráfico se chama organograma. As


vezes as bancas tentam confundir o candidato ao mencionar o fluxograma,
que é um gráfico típico da exibição do fluxo de processos, e não da estrutura
de uma organização! Cuidado!

Vejamos os principais tipos de departamentalização e como são


cobrados em provas:

 Departamentalização funcional: ocorre quando as atividades


são organizadas de acordo com as funções desempenhadas,
como marketing, vendas, compras, etc.. Em diferentes
organizações essa departamentalização pode assumir diferentes
contornos, como departamento de pesquisa, cirurgia, terapia,
contabilidade, etc. (em um hospital); ou departamento de
treinamento, fisioterapia, imóveis, atletas, etc. (em um time de
futebol). Sua principal vantagem é a especialização do trabalho,
sendo mais propícia a ser utilizada em ambientes seguros e
sem mudanças. Possui como principal desvantagem a tendência
de descumprimento de prazos e orçamentos, pois o foco estará
em cada função, e não na organização como um todo.
 Departamentalização por produto ou serviço: é quando a
organização se organiza internamente de acordo com aquilo
que ela fornece para a sociedade. Por exemplo: seção de
calças, seção de roupas intimas, seção de camisas (em uma
loja de departamento).
 Departamentalização geográfica: acontece quando os
departamentos de uma organização são organizados em função
de critérios geográficos ou territoriais. Um exemplo são as
empresas que se organizam por regiões: norte, sul, nordeste,
centro-oeste, sudeste. Cada uma das “regionais” são
departamentos organizados com base geográfica. Esse modelo

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tem a desvantagem de aumentar o custo da organização por


incorrer em repetição de funções em cada região.
 Departamentalização divisional: acontece quando se divide
grandes organizações em diferentes divisões para cada área de
negócios em que ela atua, dando a cada uma delas autonomia
para definição de suas estratégias. Abaixo de cada divisão as
funções administrativas são repetidas, fazendo com que cada
divisão pareça com uma empresa por si só. Tipicamente fala-se
em divisão por processos e por produtos. É aplicável a
ambientes mutáveis e instáveis, pois faz com que cada divisão
da organização passe a lidar com uma parte específica do
ambiente externo. Tem a desvantagem de aumentar o custo da
organização por incorrer em repetição de funções.
 Departamentalização por processos: são estruturas modernas
que vêm sendo adotadas pelas organizações mais
recentemente, pois elas enfocam o cliente (interno e externo)
de cada processo de trabalho, interligando as várias partes da
organização em processos que agregam valor. Pode-se dizer,
portanto, que elas possibilitam flexibilidade de atuação com
base nas necessidades de cada cliente, interno ou externo.
Pode ser utilizado tanto para o processamento de clientes
quanto de produtos. Exemplos são os bancos de investimento,
que muitas vezes se organizam em processos de frente de
negócio e processos de suporte de negócios.
 Departamentalização por clientes: algumas organizações
utilizam para se organizar em função de clientes únicos
(geralmente muito relevantes) ou de categorias de clientes.
Algumas empresas, por exemplo, se organizam em
departamentos de clientes de varejo, atacado, grandes clientes,
etc.

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 Departamentalização por projeto: algumas organizações criam


departamentos em função dos projetos que estão sendo
desenvolvidos. Trata-se de uma forma interessante de lidar
com problemas complexos associados ao desenvolvimento de
projetos. Cabe lembrar que os projetos são atividades
temporárias que produzem resultados exclusivos. Se a banca
relacionar essas características na prova, você saberá que se
trata da departamentalização por projeto!
 Departamentalização mista: acontece quando a organização
utiliza mais de um critério para compor diferentes partes de sua
estrutura, sendo bastante comum.

Tenha atenção: as organizações podem utilizar vários tipos de


departamentalização ao mesmo tempo, inclusive no mesmo nível hierárquico!

A relação de tipos de estrutura e de departamentalização reúne


diferentes visões de diferentes autores para facilitar sua vida no concurso. De
qualquer forma, dado o nível de cobrança, resolvi fazer uma lista de vantagens
e desvantagens dos principais tipos de departamentalização cobradas, tendo
como base Chiavenato (2007):

Departamentalização Vantagens Desvantagens


Permite agrupar Enfoque introvertido;
especialistas sob uma Subobjetivação (cada área
única chefia comum; com foco nos seus objetivos
Garante o máximo de específicos e poucos com foco
utilização das nos objetivos gerais da
habilidades técnicas organização);
das pessoas; Pressão elevada sobre a
Funcional
Permite forte economia cúpula organizacional para
de escala pela coordenar o todo;
utilização integrada de As pessoas ficam bitoladas à
pessoas e suas sua área de especialização;
competências; Todos são especialistas -
Aglutina pessoas generalistas não conseguem
concentrando sua se desenvolver para ter uma

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competência com visão geral da organização;


eficácia; Os conflitos de interesses e
Permite manter o objetivos entre as áreas se
prestígio das funções tornam fortes;
principais da A coordenação
organização; interdepartamental se torna
Reflete um dos mais reduzida;
altos níveis de auto- A estrutura tende a ser muito
orientação e burocrática e formalizada;
introversão Trata-se de uma estrutura
administrativa. inadequada às mudanças.

Fixa responsabilidade Duplicação de recursos e de


dos departamentos por esforços;
produtos/serviços ou Risco de obsolescência
linha de técnica;
produtos/serviços; Contraindicada para
Facilita a coordenação ambientes estáveis;
interdepartamental; Não é indicada para empresas
Facilita a inovação; com poucos produtos;
Por produtos /
Indicada para Enfatiza a coordenação em
serviços
circunstâncias detrimento da especialização;
mutáveis; Insegurança das pessoas
Permite flexibilidade quando alguns produtos
perdem ênfase ou saem do
mercado;
Carreiras profundamente
ligada às condições dos
produtos.
Imprescindível quando A coordenação entre
as circunstâncias departamentos fica em
demonstrarem sua segundo plano;
necessidade Pode levar a um desequilíbrio
(organização de poder na organização;
extrovertida); Termina criando necessidades
Encoraja o sucesso em de maior investimento em
territórios; recursos distribuídos por
Territorial/geográfica
Fixa responsabilidade territórios;
do desempenho por Aumenta o problema do
território; controle no nível mais elevado
O desenho da da organização.
organização na base da
estrutura pode
acompanhar as
variações regionais.
Foco no cliente; Demais atividades da empresa
Divisão e adequação do podem se tornar
trabalho em função do secundárias/acessórias em
Por clientes
cliente; face da preocupação com o
O cliente é mais cliente;
importante; Os demais objetivos da

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Cultura de atendimento organização podem ser


ao cliente; sacrificados em função da
Organização conhece satisfação do cliente;
bem o cliente; O processo decisório da
É o tipo de organização empresa passa a depender do
mais extrovertida. próprio processo decisório dos
clientes;
Pelas razões anteriores,
costuma ser utilizada apenas
no nível operacional da
organização.
É possível extrair A mudança tecnológica pode
máximo rendimento levar a elevados custos de
dos equipamentos e dá mudança nos processos - o
tecnologia; que pode tornar a adaptação
A tecnologia se torna impossível;
um ponto focal para o Em ambientes que necessitem
Por processo
sucesso; de produtos com mudanças
Áreas se tornam mais frequentes este tipo de
interligadas, com departamentalização deixa de
processos integrados e ser indicável.
com foco nos clientes -
internos e externos.
Esforços convergentes; O foco é muito operacional;
Recursos alocados A temporalidade da estrutura
temporariamente; também gera desvantagens;
Possibilidade de Os participantes podem ficar
desenvolvimento de angustiados ao final do
produtos e soluções projeto, por não saber se
complexas. serão alocados em um novo
projeto;
Cada projeto utiliza recursos e
Por projetos
competências específicas,
muitas vezes não
aproveitáveis por outros
projetos;
Foco exclusivo no projeto;
Outros tipos de
departamentalização mais
permanentes se fazem
necessários.

Fonte: organizado pelo autor com base em Chiavenato (2007)

Você deve ter em mente ainda que diferentes critérios de


departamentalização podem ser utilizados ao mesmo tempo pela organização,

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criando uma estrutura mista. Uma rede de distribuição de alimento pode se


organizar, em um primeiro nível, por meio da departamentalização por clientes
(atacado e varejo), em um segundo nível por posição geográfica (grandes
regiões); e assim sucessivamente... Vamos ver como isso ficaria em um
organograma:

Presidência

Atacado Varejo

Região Região
Norte-Nordeste Sul-Sudeste-
Centro-Oeste

A Cadeia de Comando

A cadeia de comando é um conceito que já foi tido como o alicerce


para a estruturação de uma organização. É ela que indica a linha de autoridade
que vai do topo da organização até a sua base. É a hierarquia da organização.

Dois conceitos ligados à cadeia de comando que merecem ser


mencionados são o conceito de autoridade e de unidade de comando.

A autoridade se refere ao direito de o detentor de uma posição dar


ordens e de essas serem atendidas pelo funcionário.

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A unidade de comando, princípio da Administração Clássica de Fayol,


afirma que cada pessoa pode ter apenas um chefe, não devendo haver
nenhum caso de dupla subordinação.

Apesar da unidade de comando ainda ser um conceito muito utilizado


para a estruturação de várias organizações, tem se tornado cada vez menos
relevante, à medida que surgem as equipes autogerenciadas, as possibilidades
de comunicação por meio de recursos de Tecnologia da Informação (TI), as
organizações matriciais e virtuais, entre outras formas organizacionais que
discutiremos mais a diante nessa aula.

Cabe destacar neste ponto a existência de três níveis de influência na


organização ao se estruturar a cadeia de comando: o nível estratégico, o tático
e o operacional:

1. Nível estratégico: é o nível mais elevado da hierarquia


organizacional, sendo responsável pela visão da organização
como um todo (visão holística), com processos integrados de
forma sistêmica para a interação com o ambiente. É voltado
para o atendimento dos objetivos de longo prazo da
organização como um todo
2. Nível tático: são os níveis intermediários da organização, que
desmembram a visão estratégica da organização em planos
específicos para cada área e departamento. O que se busca é
que cada setor contribua para a organização.
3. Nível operacional: é o nível mais baixo da hierarquia
organizacional, onde as tarefas são desenvolvidas no dia-a-dia.
Inclui os supervisores diretos e os funcionários que fazem o
dia-a-dia da organização acontecer. Utiliza-se de métodos
claros para implementar tudo aquilo que foi estabelecido nos
níveis acima de forma mais abrangente. Busca contribuir para
os resultados do setor, e da organização (como consequência).

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A amplitude de controle

A amplitude de controle diz respeito a quantos funcionários cada


gestor consegue dirigir com eficiência e eficácia na organização. Assim,
quando dizemos que uma organização tem amplitude de controle de 8, quer
dizer que cada gestor possui 8 funcionários sob sua coordenação direta.

Amplitudes de controle pequenas possuem a vantagem de fazer com


que o gestor possa acompanhar mais de perto o dia-a-dia dos seus
funcionários. Por outro lado, uma estrutura com baixa amplitude de controle
faz com que surjam vários níveis gerenciais para separar os operários e a
diretoria-geral da organização, aumentando os custos, tornando a
comunicação vertical mais complicada e promovendo uma supervisão rígida e
de baixa autonomia para os subordinados.

Amplitudes de controle maiores estão mais em sintonia com o


pensamento administrativo moderno, pois promovem o “achatamento” da
pirâmide organizacional através da redução de seus níveis hierárquicos. Dessa
forma, a comunicação vertical flui melhor, os custos são reduzidos, os
processos decisórios passam a ser mais ágeis, a organização se torna mais
flexível, o cliente se aproxima mais do topo da organização e os funcionários
garantem maior autonomia de trabalho.

A descentralização, desconcentração e a delegação

Atenção pessoal: Não misture com os conceitos de


centralização/descentralização e concentração/desconcentração da disciplina
de direito administrativo, que muitos já estudaram.

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No direito administrativo brasileiro, descentralização é a transferência


do exercício das atividades de uma pessoa jurídica central da Administração
Pública Direta (o governo) para outra pessoa jurídica da Administração Pública
Indireta. Ainda nesta perspectiva, desconcentração de atividades seria a
transferência de responsabilidades, dentro da própria Administração Pública
Direta, do centro de poder para níveis mais baixos por meio do uso de
repartições do órgão público que assumiriam responsabilidades específicas e
teriam maior poder de decisão sobre aquilo que são responsáveis.

No estudo de administração geral, por outro lado, é comum


falar-se sobretudo em “descentralização”, sendo ela um único
elemento estrutural para colocar mais responsabilidade próxima à
base da pirâmide organizacional e menos próxima do centro de poder,
dentro da mesma organização.

Neste sentido, a tendência moderna é a estruturação das


organizações de forma mais descentralizada, de modo que os níveis inferiores
da hierarquia possam tomar decisões sobre seus trabalhos e rotinas, o que
gera maior flexibilidade e agilidade organizacionais, além de possibilitar maior
autonomia para que os níveis hierárquicos inferiores possam resolver os
problemas pertinentes às suas áreas de atuação.

A delegação de competências, por sua vez, consiste em transferir


competência para alguém hierarquicamente inferior, de modo a fazer com que
a tomada de decisão e as ações propriamente ditas possam ser empreendidas
com maior agilidade e rapidez.

Há diferenças, entretanto, entre descentralização e delegação. A


descentralização ocorre através de mudanças estruturais na organização,
enquanto a delegação é um simples ato de um superior de delegar, mediante
documento formal apropriado (quando for necessário), a competência para
algo.

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Deste modo, a descentralização possui caráter permanente e é


impessoal, enquanto a delegação possui caráter transitório e é, na maioria das
vezes, pessoal e nominal a alguém.

Devemos lembrar sempre ainda que a competência pode ser


delegada, mas a responsabilidade não. Assim, na delegação de
competência, a autoridade que delega continua responsável pela tarefa que foi
repassada para o subordinado. Enquanto isso, na descentralização, tanto a
competência quanto a responsabilidade são entregues a uma parte específica
da organização por meio da própria estrutura organizacional, sendo visível em
questões como organogramas, funcionogramas, regimentos internos, etc.

Por fim, devo destacar que você não deve ficar com dúvidas se a
banca falar em delegação como instrumento da descentralização, pois alguns
autores percebem os conceitos unidos dessa forma, e não diferentes entre si,
como vimos acima.

Por essas e outras que estudar administração para concursos não é


tão fácil quanto a maioria das outras matérias, mais “preto-no-branco”...

Conclusão: é preciso memorizar e também entender!

A formalização

A formalização trata do grau em que as tarefas são padronizadas


dentro da organização, podendo haver grande variabilidade da formalização
seja entre organizações, seja entre funções na mesma organização.

Formalização alta implica em comportamentos mais padronizados e


menor flexibilidade e autonomia de atuação, o contrario acontecendo para
organizações e funções com baixa formalização.

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Enquanto o setor administrativo de uma Universidade segue padrões


rígidos nos processos que executa (como pagamentos, recebimentos,
matriculas, etc.) os professores possuem maior liberdade de atuação, devendo
apenas lecionar o assunto previsto para a disciplina, da maneira que achar
mais apropriada às características da turma.

2.2. Tipos de organograma mais comuns

Como já vimos, organograma é o gráfico que apresenta a estrutura


de uma organização. Em sua essência, os organogramas podem apresentar os
órgãos da empresa, as funções desenvolvidas pelos órgãos (de forma
genérica), as vinculações entre os órgãos, os níveis administrativos e a
hierarquia. Eventualmente é possível encontrar ainda informações sobre o
nome do dirigente do órgão, o efetivo total de pessoal de cada órgão, as
relações de autoridade, etc.

Os organogramas podem ser de diferentes tipos. O mais comum e


mais utilizado é o chamado organograma tradicional/clássico/vertical,
elaborado com retângulos que representam os órgãos e linhas que
representam a relação de subordinação, conforme abaixo:

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Presidência

Assessoria de Gestão
de Pessoas (órgão de
staff)

Diretoria de Diretoria de Materiais Diretoria


Operações (órgão de linha) Administrativo-
(órgão de linha) finnanceira
(órgão de linha)

Dentre os não tradicionais, é importante destacar a existência do


organograma circular ou radial como representação da estrutura de uma
empresa. Trata-se de um modelo que destaca o trabalho em equipe em uma
organização orgânica, não tendo a preocupação contínua de apresentar uma
clara hierarquia de cima para baixo.

Ao contrário, esse modelo de organograma apresenta a organização


do centro para as extremidades, como forma de atenuar a visão hierárquica
clássica da organização. Geralmente é mais utilizado em organizações
modernas, de tecnologia e do terceiro setor.

Um bom exemplo prático é o do Banco Central do Brasil. Vamos


observá-lo:

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Note que a presidência da instituição está no centro, enquanto os


órgãos subordinados estão mais na periferia do gráfico. Neste caso, onde há
linhas/setas indicando a subordinação radial, também pode ser chamado de
organograma solar. Note que o raio define um grupo de órgãos participantes
da diretoria colegiada (sem subordinação entre si), e os outros órgãos estão
em outro raio.

Outra importante forma de representação radial está representada


abaixo:

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Fonte: IESES/IFT-SC/Magistério - Gestão/2009

Este foi um exemplo de organograma cobrado em prova. Note que os


raios não demonstram claramente uma relação de subordinação entre os
órgãos do centro para a periferia. É uma forma de destacar (visualmente) a
importância do trabalho em equipe.

2.3. Elementos da estrutura segundo a Teoria da


Contingência

Segundo a Teoria da Contingência, todas as organizações possuem


diferenciação e integração internas:

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a. A diferenciação representa as divisões internas da


organização, através da especialização de funções e
tarefas em cargos, áreas e departamentos específicos.
Tipicamente, as partes da organização responderão
apenas às partes do ambiente que são importantes para
suas tarefas.
b. A integração, por sua vez, é o processo oposto à
diferenciação, consistindo em demandas do ambiente que
unem as várias partes especializadas da organização,
mediante a coordenação de esforços.

Com isto em mente, a organização precisa que os departamentos


estejam diferenciados para funcionarem bem nas suas áreas de atuação, mas
que estejam integrados para atender às demandas do mercado como um todo.
A organização de sucesso consegue coordenar diferenciação e integração de
acordo com a necessidade do ambiente, e não de acordo com seus próprios
desejos!

2.4. Tipos de estruturas organizacionais mais comuns.

Já estudamos alguns modelos organizacionais e critérios de


departamentalização. Após aquele estudo inicial, quero reforçar sua
aprendizagem dos seguintes modelos gerais de estruturação das organizações:

 Estrutura simples;
 Burocracia;
 Estrutura matricial;
 Organização sem fronteiras;
 Organizações virtuais;
 Organização enxuta (downsizing);
 Modelo mecanicista;

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 Modelo orgânico;
 organização holográfica.

Vamos estudá-los um a um.

Estrutura simples

Trata-se de uma estrutura comum nos pequenos negócios, possuindo


baixo grau de departamentalização, grande amplitude de controle, autoridade
centralizada e pouca formalização.

Os principais pontos fortes desse tipo de estrutura são a sua


simplicidade, agilidade, flexibilidade, manutenção barata e clareza das
responsabilidades.

Esse tipo de estrutura se torna inadequado à medida que a


organização cresce, dada a necessidade de maior descentralização.

Burocracia

A burocracia é calcada na padronização de normas e procedimentos


para o funcionário, se caracterizando por tarefas operacionais rotineiras,
grande especialização, alta formalização de regras e regulamentos,
departamentalização funcional, centralização de autoridade, baixa amplitude
de controle, e processo decisório que acompanha a cadeia de comando.

As atividades padronizadas por meio da burocracia podem ser


realizadas de maneira eficiente, desde que não surjam aspectos imprevistos,
pois estes fariam o processo “travar” até a resolução do problema pelos níveis
hierárquicos mais elevados.

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A burocracia, entretanto, pode gerar diversas disfunções, que são


comportamentos inesperados da organização e seus membros:

1. A internalização das regras e apego aos regulamentos: as


regras e regulamentos, por serem tão importantes, deixam
de ser meios e passam a ser o próprio objetivo da
organização;
2. Excesso de formalismo e de papelório: A necessidade de
documentar tudo, inclusive todas as normas, procedimentos,
etc., faz com que haja excesso de formalismo e de papelório
acumulado pela organização;
3. Resistência às mudanças: Como tudo na burocracia é
padronizado, o funcionário se acostuma aos padrões pré-
estabelecidos e fica mais difícil implementar mudanças na
organização, quando isto se faz necessário. As pessoas
tendem a resistir às mudanças e classificá-las como
desnecessárias;
4. Despersonalização dos relacionamentos: Como a burocracia
é impessoal no tratamento do relacionamento entre os
funcionários, que são tratados como iguais e em função de
seus cargos na organização, o relacionamento entre as
pessoas passa a seguir também este rito, de modo que as
pessoas passam a não conhecer os colegas pelo nome, mas
sim pelo cargo, número de matrícula, etc., chegando ao
ponto de não buscarem qualquer aproximação pessoal com
os colegas de trabalho;
5. Categorização como base do processo decisório: As decisões
são categorizadas para serem definidas com base em
determinado nível hierárquico ou com base em
regulamentos, deixando pouco espaço para que as decisões
sejam tomadas por quem mais entende do assunto ou com

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base em processos decisórios mais criativos em busca de


uma solução real para o problema;
6. Superconformidade às rotinas e procedimentos: Como a
burocracia se baseia na obrigação de seguir rotinas e
procedimentos, as pessoas podem ficar profundamente
limitadas no seu poder de agir livremente para a busca de
melhores caminhos para a organização;
7. Exibição de sinais de autoridade: como a burocracia enfatiza
a hierarquia de autoridade, torna-se necessário um sistema
que deixe claro o poder de determinados cargos sobre
outros. Estes sinais vêm por meio de uniformes, salas,
mesas, título dos cargos, etc.;
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o
público: uma vez que a burocracia é centrada nas normas e
procedimentos, passa a haver uma dificuldade de tratamento
com o público externo, que se importa muito mais com os
resultados obtidos do que com as normas que devem ser
seguidas.

Estrutura matricial

É um modelo organizacional bastante cobrado em concursos. A


estrutura matricial dois tipos de departamentalização, sendo normalmente a
funcional com projeto, processos ou produtos. Além dessas possibilidades,
toda estrutura que combinar dois tipos de departamentalização em um só
poderá ser chamada de matricial.

É uma excelente alternativa de estruturação para as organizações


que desenvolvem projetos, pois as equipes passam a se compor por
especialistas de cada função em cada um dos projetos.

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Assim, é uma estrutura que permite uma melhor coesão do grupo de


trabalho, permitindo que haja uma boa comunicação da comunicação do líder
do projeto/produto com sua equipe, uma vez que a equipe está também
estruturada por projeto/produto.

As principais desvantagens desse tipo de estrutura incluem a


dificuldade que surge devido à dupla subordinação dos membros da equipe de
trabalho e do baixo nível de autoridade sentido pelo líder do projeto/produto.

Vejam uma das possíveis representações dessa matriz no


organograma a seguir.

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A visão típica é a que combina uma departamentalização por projetos


com uma departamentalização funcional. Neste tipo de matriz, podemos ter as
seguintes classificações da matriz de estrutura:

 Matriz fraca (ou matriz funcional): é a matriz na qual a


autoridade do gerente funcional é mais importante, havendo
poucos projetos ou baixa importância dos mesmos para a
organização.
 Matriz balanceada: é a matriz no qual os gerentes de projeto e
os gerentes funcionais interagem de forma equivalente,
havendo uma combinação de forças relativamente equilibrada.
 Matriz de projetos (ou matriz forte): é aquela na qual a maior
autoridade está no gerente de projetos para a mobilização dos
recursos necessários. É adequada em organizações onde os
projetos representam parte importante e prioritária do trabalho.

Veja o que o Guia PMBOK 5a Edição apresenta sobre este assunto:

Estrutura Funcional Matriz Projetizada


Características Matriz Matriz Matriz
do projeto: fraca balanceada forte
Autoridade do Pouca ou Baixa Baixa a Moderada Alta a quase
gerente de nenhuma moderada a alta total
projeto
Disponibilidade Pouca ou Baixa Baixa a Moderada Alta a quase
de recursos nenhuma moderada a alta total
Quem gerencia Gerente Gerente Misto Gerente Gerente do
o orçamento funcional funcional do projeto
projeto
Papel do Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo
gerente de parcial parcial integral integral integral
projeto

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Pessoal Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo


administrativo Parcial parcial parcial integral integral
do
gerenciamento
do projeto.

Fonte: Guia PMBOK - 5ª Edição, p. 22.

Organização sem fronteiras

É um modelo de organização mais moderno idealizado por Jack


Welch, ex-presidente da General Electric. A ideia básica por trás desse conceito
é a eliminação da cadeia de comando, a existência de amplitude de controle
ilimitada e a substituição dos departamentos por equipes autônomas.

Trata-se de um modelo que não foi atingido nem pela própria GE, que
já fez alguns progressos nesse sentido.

Organizações virtuais / em rede

A organização virtual, também chamada de organização em rede,


organização modular, ou celular, têm foco em seu negócio principal (core
business) e terceiriza a maior parte de suas atividades não essenciais. O que
se busca é a flexibilidade máxima da estrutura organizacional, que passa a se
concentrar naquilo que sabe fazer melhor.

Como as organizações estruturadas sob este modelo são mais


horizontalizadas, flexíveis e centradas em suas atividades principais, elas se
adaptam bem às contingencias ambientais e são mais permeáveis à

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comunicação e à recepção de feedback do que boa parte dos outros modelos


organizacionais.

Elas funcionam com base em equipes que atuam comunicando-se de


forma intensiva.

A principal vantagem desse tipo de estrutura é sua flexibilidade,


enquanto sua principal desvantagem é que, devido ao estado fluido e de
reorganização permanente de suas estruturas, os papeis, objetivos e
responsabilidades não são claros, o que favorece o surgimento do
comportamento político.

Organização enxuta

A organização mais enxuta é uma meta dos processos de downsizing,


que se baseiam em práticas de venda de unidades de negócios, fechamento
filiais e redução do número de funcionários. O grande objetivo aqui é reduzir a
estrutura organizacional para se beneficiar de aumento da agilidade e
flexibilidade, redução dos custos e melhoria do foco organizacional.

Organização Holográfica

Trata-se de um modelo utilizado na visão da organização como um


cérebro.

A organização vista como um cérebro (uma das visões de Morgan) se


estrutura com base em duas ideias centrais:

 O cérebro é um sistema de processamento de informações que


pode aprender a aprender; e

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 O cérebro seria um sistema holográfico, onde as capacidades


necessárias para o funcionamento do todo se encontram
representadas nas partes.

A organização seria, deste modo, similar ao cérebro. No que tange à


sua estruturação, para garantir uma organização do tipo holográfico é
importante que se consiga o seguinte:

 Garantir a presença do todo em cada parte;


 Criar conexões e redundâncias;
 Desenvolver especialização e generalização ao mesmo tempo;
 Possuir capacidade de auto-organização.

Considerando essas necessidades, existem 4 princípios básicos que


precisam ser tomados em conta para a implementação da concepção
holográfica nas organizações:

1. Princípio das funções redundantes: Cada parte possui


funções redundantes entre si, de modo a se engajar em um
conjunto de funções em vez de desempenhar apenas atividades
relativas a uma função. Em outras palavras, cada parte da
organização exerceria funções de toda a organização como
finanças, compras, marketing, recursos humanos, etc.
2. Princípio da variedade de requisitos: segundo esse
princípio, todos os elementos de uma organização considerada
como sistema autorregulador devem incluir dimensões críticas
do ambiente com o qual tem que lidar, para que possam se
auto-organizar de modo a atender a variedade e complexidade
do seu ambiente. Os mecanismos internos de um sistema
devem estar de acordo com o ambiente com o qual o sistema
interage.

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3. Princípio da mínima especialização criativa: para esse


princípio, a organização deverá especificar apenas o que for
absolutamente necessário para que a atividade em análise
ocorra, e nada mais. Com isso, é possível criar uma situação em
que a investigação e a criatividade tomem o lugar do
planejamento burocrático, dando espaço para que a organização
encontre sua própria forma de se organizar.
4. Princípio de aprender a aprender: a organização deve
desenvolver sua capacidade de aprendizagem, aprendendo a
aprender coisas novas, estando aberta às mudanças ambientais
e à possibilidade de desafiar seus próprios pressupostos
operacionais. Existem quatro diretrizes básicas para isso: a)
encorajar e valorizar a flexibilidade e abertura com aceitação de
erros e incertezas; b) encorajar um enfoque na análise e
solução de problemas complexos; c) evitar a imposição de
estruturas; d) fazer intervenções para criar estruturas e
processos que ajudem a implementar outros processos.

Organização Atomizada

Geralmente mencionada em conjunto com a organização holográfica.


Na verdade, é mais uma característica do que uma estrutura por si só.

A atomização implica na criação de equipes descentralizadas que


possuem objetivos diferentes entre si, e que possuem poder para tomada de
decisão relativa aos meios para atingir os objetivos, o que aumenta a
flexibilidade da organização.

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Apesar disso, a atomização faz com que existam vários “átomos” pela
organização, por isso é necessário que a organização atomizada seja intensiva
em comunicação entre as várias equipes para que os objetivos da organização
sejam alcançados.

Modelo Mecanicista

Trata-se de um modelo extremo, ligado a processos de trabalho


altamente padronizados em uma estrutura definitiva, grande formalização,
hierarquização gerencial, comunicações verticais, autoridade baseada no
cargo, direitos e obrigações bem definidos e funções bem delineadas. É um
modelo associado à burocracia (que já vimos aqui), sendo mais apropriado às
organizações em ambientes estáveis.

Modelo Orgânico

Trata-se de um modelo extremo oposto ao mecanicista. Este modelo


está mais próximo à organização sem fronteiras, sendo mais achatado em
termos de níveis hierárquicos (sua estrutura é horizontal), havendo ainda
menor padronização e formalização dos procedimentos. Além disso, fala-se em
liderança e não em autoridade formal, as comunicações são mais horizontais e
a estrutura organizacional é flexível.

2.5. Estrutura x questões organizacionais.

Tomando-se como base os dois extremos de estrutura organizacional,


o Modelo Orgânico e o Mecanicista, podemos fazer uma breve discussão sobre
em que situações eles se tornam mais ou menos adequados.

No que diz respeito à estratégia, as organizações orgânicas são mais


adequadas para a busca da inovação, que é incentivada por sua estrutura solta
e flexível. Quando buscam a redução de custos, o modelo mecanicista é mais

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apropriado, pois sua previsibilidade leva à redução de custos dos processos e


até mesmo de pessoal, que não precisa ser altamente especializado, já que
todos os procedimentos estão predeterminados. Organizações que adotam
uma estratégia de imitação, por sua vez, precisam adotar estruturas que
misturem características do Modelo Orgânico e do Mecanicista, para permitir
custos baixos e capacidade inovativa ao mesmo tempo.

Quanto ao tamanho das organizações, à medida que ele cresce o


Modelo Mecanicista se torna mais adequado, pois as organizações tendem a
precisar de mais níveis hierárquicos, regras e regulamentos. Devo destacar,
entretanto, que o impacto do crescimento vai diminuindo com o tamanho, uma
vez que organizações de milhares de empregados que contratam mais 500
pessoas não necessitam de grandes mudanças estruturais, ao contrário de
uma pequena organização de 50 funcionários que, de uma só vez, precisa
contratar mais 500 deles.

No que diz respeito à tecnologia utilizada pela organização, o mais


importante é que sua estrutura esteja adequada às tecnologias utilizadas.
Quanto mais rotineiras, automatizadas e padronizadas forem as tecnologias
utilizadas, mais adequado será o modelo mecanicista. Quanto menos
rotineiras, mais personalizadas e inovativas forem, mais o modelo orgânico
será apropriado.

O ambiente é outra questão que afeta a estrutura. Quanto mais


complexo, dinâmico e escasso o ambiente, mais orgânica deverá ser a
estrutura. Por outro lado, quanto mais simples, estável e abundante for o
ambiente, mais o modelo mecanicista será apropriado.

Para finalizar a discussão sobre estrutura organizacional, é


importante que você tenha em mente que não há um modelo ótimo no que diz
respeito à motivação dos funcionários. Maior ou menor flexibilidade,
autonomia, formalização, etc., devem ser pensados em função das

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necessidades organizacionais, para que se possa incentivar a motivação dos


funcionários e a busca dos objetivos estratégicos da organização.

2.6. As Configurações Organizacionais de Mintzberg

Além de considerar as perspectivas que já vimos, devemos também


ter em mente as configurações organizacionais de Mintzberg.

Para Mintzberg, todas as organizações possuíam as mesmas partes


básicas que serviriam como base para a estruturação de toda a organização.
Essas partes são:

1. Cúpula estratégica: é aqui que se encontram as pessoas com


a responsabilidade geral pela organização, como o presidente
da empresa, diretores de nível mais elevado e conselhos
estratégicos. São as pessoas da cúpula que são responsáveis
por fazer com que a organização cumpra sua missão de modo
eficaz e atenda às necessidades dos que detêm o poder sobre a
mesma, como os acionistas e o governo.
2. Linha intermediária: é o elo entre a cúpula estratégica e o
núcleo operacional, coordenando o fluxo de informações entre
esses dois níveis e intervindo no fluxo de decisões.
3. Núcleo operacional: é aqui que as operações acontecem. Ele
assegura os insumos para a produção, transformando-os em
produtos e realizando a sua distribuição.
4. Tecnoestrutura: é composta pelos profissionais que exercem
funções técnicas, sendo responsáveis pela formatação do
trabalho da organização.
5. Assessoria de apoio (ou equipe de apoio): é a área que
tem a função de dar o suporte às atividades da empresa,
atuando em atividades de apoio fora do fluxo produtivo.

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6. Ideologia: é uma parte viva da organização, sendo


representada como o sistema de crenças e tradições da
organização atuante sobre toda ela.

Mintzberg define ainda a existência de diferentes mecanismos de


coordenação dos trabalhos organizacionais que também são úteis para
definição das configurações organizacionais. São eles:

1. Ajustamento mútuo: o trabalho fica sob controle dos


trabalhadores, que ajustam as atividades por meio de um
processo de comunicação informal.
2. Supervisão direta: aqui o papel de um determinado indivíduo
passa a incluir a responsabilidade pela orientação,
acompanhamento e monitoramento do trabalho de outras,
sendo o seu supervisor direto.
3. Padronização dos processos: os processos, quando
padronizados, possibilitam melhores condições para controle
dos trabalhos pela supervisão direta, permitindo inclusive que
esta possa ter uma maior amplitude de controle.
4. Padronização de outputs (saídas): a padronização das
saídas dos processos, como a padronização de produtos em
uma linha de produção, por exemplo, possibilita o controle dos
resultados esperados pela organização. O foco aqui deixa de ser
em como as coisas acontece para se voltar para quais os
resultados obtidos.
5. Padronização de habilidades: a padronização ocorre nas
habilidades das pessoas que são necessárias para a execução
do trabalho. Parte dessa padronização já vem de fora da
organização (como de universidades, por exemplo), mas ela

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pode se preocupar em treinar os funcionários nas habilidades


padrão que devem ser desenvolvidas.
6. Normas, regras e doutrinação: a coordenação de atividades
pode ocorrer por meio das normas e regras internalizadas e de
processos de doutrinação para coordenar as atividades.

Como consequência de todas essas percepções é possível identificar


as seguintes estruturas organizacionais principais:

 Estrutura simples: é mais apropriada às empresas pequenas


e jovens, sendo pouco elaborada tecnicamente e com grande
amplitude de controle na cúpula estratégica e nenhuma nas
unidades de assessoria. A linha intermediária possui amplitude
de controle insignificante. É uma estrutura bastante “achatada”.
O principal mecanismo de coordenação é a supervisão direta e
a parte chave da organização é a cúpula estratégica.
 Burocracia mecanizada: é uma estrutura na qual as funções
são padronizadas, há centralização vertical e descentralização
horizontal, e as ações são planejadas. Tende a existir em
organizações mais antigas e em ambientes simples e estáveis.
O principal mecanismo de coordenação é a padronização dos
processos e a parte chave da organização é a tecnoestrutura.
 Burocracia profissional: trata-se de uma estrutura achatada
com linha intermediária estreita e uma assessoria de apoio bem
desenvolvida. Aqui as habilidades são padronizadas, sendo
muito comum o estabelecimento de treinamento, a
especialização de tarefas e a descentralização vertical e
horizontal. Continua uma estrutura burocrática, mas já muito
descentralizada e mais flexível, sendo adequada a um ambiente
estável porém complexo. O principal mecanismo de

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coordenação é a padronização de habilidades e a parte chave


da organização é o núcleo operacional.
 Estrutura divisionalizada: é uma estrutura representada por
uma pequena cúpula estratégica à qual estão ligadas uma
pequena tecnoestrutura de design e uma estrutura maior de
assessoria de apoio. Abaixo dessa estrutura encontram-se as
divisões da organização, que são, cada uma delas,
representadas como burocracias mecanizadas. Trata-se de uma
estrutura adequada a organizações grandes e atuantes em
mercados diversificados. Os gerentes intermediários precisam
ter mais poder para gerenciar os seus negócios. A estrutura é
agrupada de acordo com os mercados em que atua e há um
sistema de controle de desempenho das divisões e alguma
descentralização vertical. O principal mecanismo de
coordenação é a padronização dos resultados e a parte-chave
da organização é a linha intermediária.
 Adhocracia: visão estrutural criada por Alvin Toffler e
popularizada por Robert Waterman, a Adhocracia (ou estrutura
adhocrática) é uma estrutura temporária voltada para projetos
e situações específicas, sendo um conceito ligado ao de força-
tarefa. Ela busca aproveitar as oportunidades que existem nas
organizações através do incentivo à renovação – que acontece
por conta da criatividade dos indivíduos. Trata-se de uma
estrutura capaz de gerar inovações sofisticadas, uma vez que
mistura peritos de diferentes especialidades em equipes ad hoc.
É uma estrutura com baixa formalização do comportamento,
tendente à organicidade e possui grande especialização
horizontal baseada no treinamento formal. O principal
mecanismo de coordenação é o ajustamento mútuo e a parte-
chave da organização é a assessoria de apoio.

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 Missionária: É a “sexta configuração”. É importante destacar


que Mintzberg fala expressamente em 5 configurações básicas,
criando uma situação complicada para a organização
missionária: ao mesmo tempo em que ele diz haver 5
configurações, no final de seu livro, ele diz que há uma
tendência em se reconhecer a missionária como uma sexta
configuração, onde a o mecanismo de coordenação principal
seriam as normas, regras e doutrinação e a parte principal seria
a ideologia. Devo destacar ainda que essa parte e mecanismo
de coordenação também seriam algo a ser reconhecido... Então
aceite se sua banca falar em 6 ou 5 partes, mecanismos de
coordenação e configurações básicas.

Resolvi fazer um quadro para facilitar a vida de vocês quanto aos


tipos de estrutura organizacional, seu principal mecanismo de coordenação e a
parte-chave da organização:

Principal mecanismo Parte-chave da


de coordenação organização
Estrutura simples Supervisão direta Cúpula estratégica
Burocracia Padronização dos Tecnoestrutura
mecanizada processos
Burocracia Padronização de Núcleo operacional
profissional habilidades
Estrutura Padronização dos Linha intermediária
divisionalizada resultados
Adhocracia Ajustamento mútuo Assessoria de apoio
Missionária Normas, regras e Ideologia

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doutrinação

2.7. A organização informal.

Além da estrutura organizacional formal, que é aquela desenhada


pela organização em seus organogramas, etc., existe também a chamada
organização informal.

A organização informal é a estrutura não formalizada de


relacionamentos entre os membros da organização, que envolve aspectos
como formação espontânea de grupos e equipes, liderança informal,
comunicação informal, etc.

- Mas a organização informal é algo positivo ou negativo para


o funcionamento da organização?

- R.: Depende!

Em sistemas organizacionais mais autoritários, a existência de uma


organização informal é considerada uma ameaça às relações de poder vigentes
e à própria estrutura formal. Em sistemas super-rígidos sua existência chega a
seja a ser até mesmo reprimida.

Conforme a organização se torna mais aberta ao ambiente, às novas


ideias e à inovação, ela passa a considerar a organização informal mais
importante, chegando até a considerá-la vital nos casos de organizações
inovadoras e que precisam da participação mais ativa dos indivíduos.

Neste contexto, a comunicação flui com maior rapidez e agilidade, as


decisões são tomadas rapidamente e a participação das pessoas no processo
decisório tende a dar maior legitimidade às decisões, fazendo com que o
compromisso dos funcionários com a organização aumente.

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Valorizar a organização informal, deste modo, gera um processo


motivacional mais relevante nos funcionários, fazendo com que seu
desempenho tenda a subir.

- Mas Carlos, se o concurso falar algo genérico do tipo “no mundo


contemporâneo, a organização informal deve ser reconhecida e estimulada
pela empresa como mecanismo de melhoria de sua dinamicidade”, estará certo
ou errado?

- Pessoal, eu não gosto desse tipo de frase, mas se a banca falar,


você deve considerar certo. É que os processos participativos são cada vez
mais tidos como algo importante para o funcionamento das organizações e
para o maior compromisso do funcionário.

Bem, ficamos por aqui de teoria na aula de hoje.

Um forte abraço e até a próxima aula!

Prof. Carlos Xavier.

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3. Questões comentadas

QUESTÕES SOBRE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

1. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) As
organizações que buscam estabilidade e economia de
escala em seus departamentos apresentam estruturas
divisionais e, por vezes, matriciais por terem a
especialização do trabalho como elemento central.
Comentário:
A questão está redigida de forma inversa, para confundir o candidato.
Ela está dizendo, basicamente, que estruturas matriciais e divisionais
apresentam: economia de escala, e especialização do trabalho. Isso está
errado! Estas são estruturas mais caras que a tradicional funcional, que busca
ter as vantagens de economias de escala e especialização do trabalho.
GABARITO: Errado.

2. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) A
afirmação “Chega-se mais longe cooperando do que
espiando o vizinho” evidencia a estrutura horizontal ou
em rede, segundo a qual as organizações se centram em
suas competências essenciais e complementam suas
habilidades com outras organizações parceiras.
Comentário:
Certo! Trata-se de uma crítica à tradicional organização funcional que
é verticalizada (cada departamento/área/empresa fica apenas espiando o
vizinho, sem colaborar). A solução para que haja colaboração é justamente
uma organização em rede, onde cada parte investe em suas próprias
competências e permite que as outras partes façam o mesmo. Colaborando,
têm-se uma organização mais orgânica.
GABARITO: Certo.

3. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) Quanto


mais níveis hierárquicos existirem em uma organização,
maior será a amplitude de controle prevista para os
cargos de comando ou chefias.
Comentário:
A regra geral é simples: quanto maior a cadeia de comando (número
de níveis hierárquicos), menor será a amplitude de controle (número de
funcionários vinculados a cada chefe).
GABARITO: Errado.

4. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) A
departamentalização matricial é um tipo híbrido de
agrupamento de atividades em que os empregados de

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várias especialidades se agrupam para realizar tarefas


em tempo não limitado.
Comentário:
Questão com “pegadinha”... a departamentalização matricial
realmente é um tipo “hibrido” (que mistura outros). Via de regra, trata-se da
mistura de departamentalização funcional com departamentalização por
projetos. (como exceção, considera-se que a criação de matrizes de
responsabilidade pode ser feita com outros critérios de departamentalização...)
Apesar disso, projetos são “conjuntos de atividades realizadas de
forma temporária para obtenção de resultados exclusivos”. Assim, não
podemos dizer que a departamentalização matricial está ligada a um tempo
“não limitado”. A departamentalização, como modelo utilizado, pode ser
constante, mas as atividades desempenhadas serão temporárias por natureza.
GABARITO: Errado.

5. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) De acordo com


a cadeia de comando e a hierarquia de uma estrutura
organizacional, um gerente de produção tem autoridade
sobre seu subordinado direto e responsabilidade para
com seu diretor de produção.
Comentário:
Questão bastante interpretativa. A autoridade sobre os funcionários é
do seu chefe imediato, mas o chefe assuma responsabilidade perante o seu
próprio chefe. As atribuições são passadas para os funcionários, com controle
de autoridade, mas a responsabilidade pelo funcionamento do setor como um
todo é do chefe.
GABARITO: Certo.

6. (CESPE/TCE-RS/Oficial de Controle Externo/2013) São


duas as formatações da estrutura organizacional: a
informal, resultante das relações sociais e pessoais, e a
formal, que dá ênfase a posições em termos de
autoridade e responsabilidades alocadas nas unidades
organizacionais. Ambas devem ser consideradas no
estudo e análise da estrutura organizacional.
Comentário:
Certíssimo!
Podemos considerar que existem duas organizações e estruturas: a
formal e a informal, muito bem descritas pela questão!
GABARITO: Certo.

7. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento -
Arquivologia/2013) O contato do sistema organizacional
com as contingências impostas pelo ambiente ocorre no
nível operacional, que lida com as incertezas e a
imprevisibilidade.
Comentário:

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O nível operacional é a base da pirâmide organizacional, responsável


por desempenhar atividades do dia a dia (previsíveis).
O nível estratégico é que é o responsável por ver a organização como
um todo e sua interação com o ambiente incerto e imprevisível.
GABARITO: Errado.

8. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento -
Arquivologia/2013) O nível operacional ocupa-se do
tempo presente, do cotidiano e da execução eficiente das
tarefas da organização.
Comentário:
Na estrutura organizacional, é justamente este o papel do nível
operacional: lidar com o dia a dia!
GABARITO: Certo.

9. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento -
Arquivologia/2013) Considerado um componente
estratégico, o nível institucional ocupa-se da integração e
coordenação das atividades internas.
Comentário:
O nível institucional/estratégico é o mais elevado da organização. Ele
é responsável pela visão da organização como um todo no longo prazo e sua
interação com o ambiente.
A coordenação interna das atividades se dá no nível intermediário
(tático).
GABARITO: Errado.

10. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento -


Arquivologia/2013) A hierarquia na organização surge
com a dificuldade de gerentes coordenarem e motivarem
os empregados de maneira eficaz.
Comentário:
A questão foi redigida de forma esquisita...
Entenda da seguinte forma: a eventual dificuldade de coordenar e
motivar os funcionários é que torna necessária a existência de hierarquia nas
organizações, assim os chefes mandam e os funcionários obedecem.
Ficou mais claro agora? Está certa!
GABARITO: Certo.
11. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise
Processual/2013) O modelo de organização colegiada é
adequado à organização que necessite adotar uma
estrutura organizacional que privilegie a celeridade das
decisões e a responsabilização concentrada.
Comentário:
Questão interpretativa. Uma organização que tenha decisões e
estrutura baseada em colegiados (conjunto de pessoas, e não no indivíduo),

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certamente terá decisões mais lentas, pois várias pessoas participam do


processo. Além disso, a responsabilização será difundida entre os vários
membros que participam da organização.
GABARITO: Errado

12. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012) Os


problemas de controle na estrutura funcional podem
decorrer do próprio sucesso da organização, resultado do
aumento da complexidade interna provocada pelo natural
crescimento no conjunto de bens e(ou) serviços
ofertados pela organização.
Comentário:
Quando a organização vai crescendo, sua complexidade vai ficando
cada vez maior, e a departamentalização funcional vai ficando mais difícil por
várias razões, dentre elas a dificuldade de controle e integração das atividades.
GABARITO: Certo.

13. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2012) A


existência de duas linhas de comando, ou seja, de dois
chefes aos quais os demais administradores devem se
reportar, é característica da estrutura em linha e
assessoria.
Comentário:
Questão para pegar o pessoal que estudou rapidinho, pela metade...
A existência de duas linhas de comando é característica da
organização matricial.
A organização linha-staff (ou linha-assessoria) é aquela que possui
alguns órgãos de execução (linha) e outros de assessoria (staff). Não tem nada
a ver com a questão!
GABARITO: Errado.

14. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2012) Em uma


estrutura matricial, os cargos de chefia são organizados
hierarquicamente, com chefes especializados, mas que
não necessariamente desempenham funções relativas à
especialização.
Comentário:
Os cargos de chefia, na estrutura matricial, podem ser organizados
tanto com chefes especializados em funções quanto com chefes de projetos
que acompanham o seu desenvolvimento geral.
GABARITO: Errado.

(CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área I/2012)


Julgue os itens seguintes, referentes aos tipos de
departamentalização.

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15. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área I/2012) A


departamentalização funcional organiza o trabalho e os
funcionários em áreas de especialização distintas.
Comentário:
A departamentalização funcional busca organizar o trabalho das
pessoas de acordo com sua área de especialização. É exatamente o que está
proposto na questão, que está certa!
GABARITO: CERTO.

16. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área I/2012) A


departamentalização por produto dificulta a avaliação,
realizada pela gerência, do desempenho da unidade de
trabalho, devido à separação das diferentes divisões dos
produtos.
Comentário:
A departamentalização por produto é aquela que cria áreas nas
organizações cuja função é gerenciar cada produto, ou linha de produto, como
um todo. Deste modo, toda a gestão do produto será feita em um
departamento dedicado, que poderá ter suas atividades planejadas e avaliadas
normalmente pela gerência.
A questão inventa uma dificuldade que na verdade não existe, por
isto está errada!
GABARITO: Errado.

17. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -


ADAPTADA) A departamentalização por projeto é
utilizada, geralmente, por empresas dispersas em vários
territórios e baseia-se no princípio de que todas as
atividades que se realizam em determinado território
devem ser agrupadas e colocadas sob a liderança de um
administrador.
Comentário:
A departamentalização por projeto é aquela que divide as áreas de
agrupamento do trabalho com base nos projetos executados pela organização,
e não com base nos territórios, sendo mais apropriada para organizações que
trabalham com muitos projetos. O critério de departamentalização utilizado no
exemplo foi o da departamentalização territorial ou geográfica.
GABARITO: ERRADO.

18. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -


ADAPTADA) A departamentalização por processo agrupa
as atividades de acordo com as etapas de transformação
ou fabrico, pois considera o modo pelo qual as atividades

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ou tarefas são executadas para a consecução de meta


específica.
Comentário:
A departamentalização por processo é aquela que se preocupa com a
agregação de atividade de acordo com os processos existentes na organização.
Como processos são conjuntos de atividades e tarefas organizados entre si,
cada processo transformando insumos em produtos específicos, a questão está
articulando o conhecimento de forma correta, por isso está certa!
GABARITO: CERTO.

19. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -


ADAPTADA) A departamentalização matricial é aquela em
que a organização faz abordagem divisional, envolve a
diferenciação e o agrupamento das atividades, de acordo
com os resultados de um ou mais projetos executados
pela organização.

Comentário:
A questão já começa errada ao afirmar que a departamentalização
matricial possui visão divisional, pois “divisional” é um critério de
departamentalização diferente do “matricial”. Neste sentido, “matricial” é
aquela que combina dois tipos de departamentalização em uma matriz - sendo
tipicamente combinadas a departamentalização por projetos com a
departamentalização funcional. Com base nisso, percebe-se que o restante da
questão simplesmente não faz sentido!
GABARITO: ERRADO.

20. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -


ADAPTADA) A departamentalização por produto consiste
em agrupar atividades, de modo a focalizar determinado
uso de produto ou serviço, sendo utilizada,
principalmente, no grupamento de atividade de vendas
ou serviços.
Comentário:
A departamentalização por produto agrupa os trabalhos com base nos
produtos e serviços produzidos/vendidos pela organização, e não os que são
utilizados por elas enquanto insumo.
GABARITO: ERRADO.

21. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -


ADAPTADA) A departamentalização funcional envolve
agrupar certo número de pessoas não diferenciáveis que
têm obrigação de executar tarefas sob ordens de
superior.

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Comentário:
A departamentalização funcional é aquela que organiza os trabalhos
com base em uma especialização funcional - cada pessoa possui uma função
clara e especializada a desempenhar dentro de cada área. Assim, as pessoas
são diferenciáveis sim!
GABARITO: ERRADO.

22. (CESPE/MCTI/Analista-Cargo I/2012) Além da divisão


geográfica, umas das principais características do modelo
de departamentalização territorial é a concentração de
pessoas com a mesma competência técnica em unidades
especializadas.
Comentário:
A principal característica do modelo de departamentalização
geográfico é o fato de que são criados departamentos responsáveis pelo
gerenciamento de áreas territoriais distintas - o que está correto de acordo
com a questão. O erro está em dizer que haverão pessoas com a mesma
competência técnica em cada departamento. Na verdade, isso seria
característica da departamentalização funcional!
GABARITO: ERRADO.

23. (CESPE/MCTI/Analista-Cargo I/2012) Na estrutura


organizacional do tipo matricial, cada um dos
especialistas funcionais envolvidos em um projeto,
mesmo estando alocado em diversos projetos, preserva
sua ligação e seus compromissos com seu departamento
de origem.

Comentário:
A departamentalização matricial é aquela que relaciona dois tipos de
departamentalização em um só. Geralmente, trata-se da departamentalização
por projetos em conjunto com a departamentalização funcional, mas isso não é
um imperativo. De qualquer modo, foi esse o modelo adotado pela questão,
que afirma ainda que o profissional “funcional” que esteja na matriz assume
responsabilidades no projeto, mas continua assumindo responsabilidades no
seu departamento funcional de origem, o que está corretíssimo!
GABARITO: CERTO.

24. (CESPE/TRT – 10/Analista


Judiciário/Administração/2012) Para assegurar maior
controle sobre as operações da instituição, é essencial
concentrar esforços para desconstruir os grupos
informais presentes em sua estrutura.
Comentário:
Pessoal! O que a questão diz é um absurdo! Ela está dizendo que a
organização formal deve ser a única a existir, e que deve-se buscar
“desconstruir”, ou seja, destruir a organização informal. Esta visão é bastante

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antiga, associada com uma liderança autoritária-coercitiva e que desconsidera


o papel fundamental das pessoas e da organização informal para que as
equipes funcionem bem na organização formal!
GABARITO: Errado.

25. (CESPE/EBC/Técnico - Administração/2011) Uma


organização pode adotar estrutura organizacional
mecanicista ou orgânica; esta última é mais utilizada em
ambientes estáveis, com bastante segurança,
previsibilidade para tomada de decisão, onde se
desenvolvem atividades rotineiras e burocráticas.
Comentário:
Estrutura mecanicista é apropriada a ambientes estáveis enquanto as
orgânicas são próprias a ambientes instáveis.
É o oposto do que está dito na questão.
GABARITO: Errado.

26. (CESPE/EBC/Técnico - Administração/2011) O modelo


matricial é um tipo de estrutura resultante da integração
de dois tipos de organogramas: o modelo tradicional de
estrutura funcional e o modelo de estrutura organizado
por projeto.
Comentário:
Correto! É o modelo matricial por definição!
GABARITO: Certo.

27. (CESPE/TJ-ES/Analista Judiciário - Área


Administrativa/2011) A junção das cadeias de comando
funcional e divisional forma a departamentalização
matricial.
Comentário:
Não é a forma mais comum, mas é possível formar a estrutura
matricial com base em diferentes critérios, como os que foram apresentados
nessa questão!
GABARITO: Certo.

28. (CESPE/TJ-ES/Analista Judiciário - Área


Administrativa/2011) Ao se departamentalizar uma
organização de forma divisional, os departamentos
devem ser agrupados em divisões separadas,
independentes e baseados em um produto comum.
Comentário:
Questão muito mal redigida.
Ela coloca, como definição, que as divisões devem ser baseadas em
“um produto comum”. Esta é apenas uma das possibilidades da
departamentalização divisional, não sendo uma característica clara (ou
predominante) para este tipo de departamentalização.

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O Cespe errou por considerar um exemplo como definição. É o


mesmo que considerar certo “os prédios são estruturas construídas pelo
homem, com três andares de altura” só porque se passou na frente de um
prédio de três andares...
GABARITO CONSIDERADO: Certo.

29. (CESPE/TJ-ES/Analista Judiciário - Área


Administrativa/2011) Um dos problemas comuns às
estruturas matriciais é a formação de habilidades
administrativas específicas e gerais ao mesmo tempo.
Comentário:
Na estrutura matricial, realmente são criadas habilidades específicas
e gerais ao mesmo tempo, mas isso não é um problema! É uma forma de lidar
com a complexidade das organizações contemporâneas!
GABARITO: Errado.

30. (CESPE/TRE-ES/Analista - Análise de sistemas/2011)A


estrutura de uma organização centrada em processos
reflete os seus departamentos.
Comentário:
Questão inteligente!
A estrutura por processos busca incentivar a criação de equipes de
trabalho voltadas para os processos, se preocupando menos em como os
departamentos se estruturam e mais como os processos são desenvolvidos.
Assim, não podemos dizer que este tipo de estrutura reflete os
departamentos, já que eles tendem a ser menos importantes, ou mesmo
deixar de existir!
GABARITO: Errado.

31. (CESPE/MPS/Administrador/2010) A estrutura de uma


organização divide-se em formal e informal. A estrutura
informal é composta pela rede de relações sociais e
pessoais com ênfase em termos de autoridades e
responsabilidades. A formal é deliberadamente planejada
e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma.
Comentário:
Mais uma vez o Cespe menciona: existem duas estruturas, uma
formal e uma informal, sendo a primeira planejada e estruturada e a segunda
baseada nas relações informais entre as pessoas.
Apesar disso, chamo a atenção para essa alegada "ênfase em termos
de autoridade e responsabilidades" da organização informal. Parece incorreto,
mas como o Cespe manteve o gabarito, posso apostar que encontrou algum
livro específico que, no meio da discussão sobre o assunto, colocou isso - que
não faz sentido quando tratado de forma isolada pela questão. A questão
deveria ter sido anulada pela banca, pela dúvida gerada.
GABARITO considerado: Certo.

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32. (CESPE/Banco da Amazônia/Técnico Científico –


Administração/2010) Entende-se por delegação a
transferência verbal de uma atribuição a um funcionário
específico de determinado setor, com o consequente
repasse de autoridade.
Comentário:
É isso mesmo, pessoal. A delegação de competência (autoridade) é
quando se passa a competência (autoridade) para executar determinado
trabalho para um funcionário específico.
Lembrem-se: o que não se transmite é a responsabilidade pelos
resultados obtidos!
GABARITO: Certo.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O novo


diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as
jurisdições das chefias e da unidade de comando. Após a
reestruturação, pretende, ainda, tornar os diversos setores do
órgão aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo
restante da organização. Com base nessa situação hipotética,
julgue os itens a seguir.

33. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso os


projetos interdisciplinares demandados pelo órgão sejam
poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor
deve optar pela estrutura matricial funcional.
Comentário:
A organização matricial é aquela na qual são combinados diferentes
tipos de departamentalização em uma matriz. A visão típica é a que combina a
departamentalização funcional com a departamentalização por projeto. Como
consequência, surgem diferentes tipos de matrizes:
• Matriz fraca (ou matriz funcional): é a matriz na qual a
autoridade do gerente funcional é mais importante, havendo poucos
projetos ou baixa importância dos mesmos para a organização.
• Matriz balanceada: é a matriz no qual os gerentes de
projeto e os gerentes funcionais interagem de forma equivalente,
havendo uma combinação de forças relativamente equilibrada.
• Matriz de projetos (ou matriz forte): é aquela na qual a
maior autoridade está no gerente de projetos para a mobilização dos
recursos necessários. É adequada em organizações onde os projetos
representam parte importante e prioritária do trabalho.
Assim, percebe-se que a questão está certa ao se referir à
matriz funcional como aquela que deve ser adotada quando são poucos
os projetos – ou quando eles possuem baixo grau de prioridade!
GABARITO: Certo.

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34. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A adoção,


pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o
processo decisório.

Comentário:
Uma estrutura pode ser em linha (órgãos de execução – onde a
tomada de decisão é mais rápida) ou posição de staff (órgãos de
assessoramento – que não tomam decisões, apenas aconselham). Os órgãos
de execução realizam suas atividades dentro de seu próprio escopo e
estrutura, enquanto os órgãos de assessoramento (staff) são especialistas em
uma área e agem como verdadeiros consultores internos por toda a
organização, como é o caso da área de Gestão de Pessoas, estando ligados aos
níveis decisórios competentes.
Neste sentido, as organizações podem se organizar com base nesses
dois tipos de órgãos, constituindo a organização linha-staff, que combina a
especialização com a capacidade de decisão. Por outro lado, neste tipo de
estrutura, o conhecimento não é tão especializado quanto na estrutura em
staff, nem a tomada de decisão é tão rápida quanto na estrutura em linha!
Assim, percebe-se que a estrutura linha-staff na verdade torna o
processo decisório mais lento do que a estrutura em linha!
GABARITO: Errado

35. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Ao


departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos
de ordem formal e informal.
Comentário:
Trata-se de uma questão bastante genérica que pede apenas que o
candidato tenha a noção de que é importante considerar-se tanto aspectos
formais quanto informais na hora de decidir sobre a estrutura, o que está
certo!
GABARITO: Certo.

36. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Ao


propor a departamentalização, o diretor deve considerar
que as atividades com maior participação para a
consecução dos objetivos da organização deverão estar
subordinadas ao nível hierárquico mais próximo à base
da pirâmide organizacional.
Comentário:
Questão bastante ampla que combina os conhecimentos sobre
estrutura organizacional com a visão dos três níveis da organização:
estratégico, tático e operacional.
No nível estratégico é onde as principais decisões são tomadas, e
onde se busca o longo prazo. Na estrutura, está refletido na presidência e
diretorias.
O nível tático é aquele que trata das decisões que buscam
implementar a estratégia de forma ampla, aplicada. Possui visão de médio

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prazo e abarca áreas específicas do conhecimento ou da organização. Na


estrutura, vê-se refletida nas gerências dos departamentos e áreas.
O nível operacional é responsável pela tomada de decisões
corriqueiras e rotineiras, sendo consequência da tática aplicada ao dia-a-dia
organizacional. Na estrutura, refere-se aos cargos do nível mais baixo da
organização.
Assim, quando a questão combina decisões importantes com nível
mais baixo, está errada! É exatamente o contrário! As decisões mais
importantes devem ser tomadas próximas ao topo organizacional!
GABARITO: Errado.

37. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso


desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o
diretor deveria escolher a estrutura funcional.
Comentário:
Questão que mistura conceitos de forma complicada. Na verdade, a
estrutura funcional estará ligada tanto à unidade de comando quanto a outras
questões organizacionais, como a amplitude de controle, a descentralização,
etc.
Assim, quando se diz que a estrutura funcional atuará apenas sobre a
unidade de comando, a questão torna-se errada!
GABARITO: Errado.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Determinada organização


alterou sua estrutura organizacional. Após isso, ficou
patente que, em um primeiro nível, havia uma
departamentalização que buscava assegurar o poder e o
prestígio das principais atividades básicas, buscando
obedecer ao princípio da especialização ocupacional.
Já no segundo nível buscou-se propiciar condições
favoráveis para a inovação e a criatividade, haja vista
serem requeridas cooperação e comunicação dos grupos
contribuintes dos setores existentes nesse nível, a saber:
gerência da divisão têxtil, gerência da divisão
farmacêutica, gerência da divisão química.
Acerca do modelo de departamentalização descrito na
situação acima, julgue os itens a seguir, à luz dos
conceitos, dos fundamentos, das escolas e das
metodologias de estruturas organizacionais.
38. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) O primeiro nível descrito
exemplifica uma departamentalização territorial.
Comentário:
O primeiro nível, na verdade, exemplifica a departamentalização
funcional!
Departamentalização territorial é aquela que se dá por território/área
geográfica.
Item errado!

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GABARITO: ERRADO.

39. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Na situação descrita, o


segundo nível caracteriza uma departamentalização
funcional.
Comentário:
Errado! O segundo nível de departamentalização é o divisional.
O funcional é por área de especialização ocupacional, caso descrito no primeiro
nível da questão!
GABARITO: ERRADO.

40. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma das possíveis


desvantagens do tipo de departamentalização adotado no
primeiro nível é a tendência de se ter um pior
cumprimento de prazos e orçamentos.
Comentário:
O item está CERTO.
A questão destaca uma interessante desvantagem da
departamentalização por funções organizacionais.
Por estarem atentos apenas à sua especialização ocupacional, há um
sério risco de haver despreocupação com "detalhes" como os prazos e os
orçamentos. Além disso, cada área pode achar que o seu setor merece mais
prazo e mais orçamento por ser mais importante.
GABARITO: CERTO.

41. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma das possíveis


desvantagens do tipo de departamentalização adotado no
segundo nível é a tendência ao aumento dos custos da
organização, devido à duplicidade de atividades nos
vários grupos componentes da estrutura organizacional.
Comentário:
Está certo! Em cada divisão deverá haver setores operacionais
repetidos como "contas a pagar", "contas a receber", etc...
GABARITO: CERTO.

42. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Caso se tivesse uma


estrutura matricial na organização em estudo, se teria
como vantagem o desenvolvimento da coesão do grupo e
a facilitação da comunicação do líder de um projeto com
sua equipe.
Comentário:
A estrutura matricial é baseada na integração entre o trabalho
"normal" da empresa e a gestão por projetos. Com isso, há um aumento na
coesão do grupo e a comunicação do líder de um projeto com sua equipe fica
facilitada.
Uma desvantagem clássica que pode surgir da estrutura matricial é a
dupla subordinação.

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Como apenas vantagens são abordadas no item, ele está correto!


GABARITO: CERTO.

43. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A princípio, um órgão


público que esteja distribuído em várias regiões do país e
vise diminuir seus custos com aquisição de material deve
evitar a descentralização dessa atividade.
Comentário:
Uma organização que centraliza a atividade de aquisição de materiais
pode obter ganhos de escala nas compras e diminuir, consequentemente, seus
custos.
GABARITO: CERTO.

44. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A necessidade de


agilidade no processo decisório em virtude da existência
de problemas localizados em regionais de um órgão
público será mais bem atendida caso se adote uma
postura de centralização.
Comentário:
A agilidade no processo decisório se consegue quando a decisão é
tomada o mais próximo possível de onde os problemas surgem.
No caso de problemas regionais, a agilidade no processo decisório
será maior caso a organização adote uma postura de descentralização.
GABARITO: ERRADO.

45. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Ao se delegar a


responsabilidade pela tomada de decisão para o setor
onde ocorre a situação-problema, busca-se eliminar as
incertezas existentes no processo decisório, pois só
assim se poderá tomar uma decisão.
Comentário:
Neste caso, busca-se dar agilidade ao processo de decisão.
Não se podem eliminar as incertezas pela simples delegação de
responsabilidade.
GABARITO: ERRADO.

46. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A definição das


competências das unidades organizacionais é,
normalmente, objeto do regimento interno.
Comentário:
Certo. A definição da competência de cada uma das unidades é
determinada de acordo com a estrutura da própria organização, por meio de
instrumentos como o funcionograma ou o regimento interno.
GABARITO: CERTO.

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47. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas em


rede são mais permeáveis à comunicação e à recepção de
realimentações (feedbacks).
Comentário:
Como vimos, as organizações estruturadas sob o modelo em rede são
mais flexíveis e centradas em suas atividades principais, elas se adaptam bem
às contingencias ambientais e são mais permeáveis à comunicação e à
recepção de feedback do que em boa parte dos outros modelos
organizacionais.
GABARITO: CERTO.
48. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A concepção do
melhor desenho organizacional deve levar em conta o
grau de complexidade do contexto.
Comentário:
Como vimos durante a aula, quanto mais complexo, dinâmico e
escasso o ambiente, mais orgânica deverá ser a estrutura. Por outro lado,
quanto mais simples, estável e abundante for o ambiente, mais o modelo
mecanicista será apropriado.
Assim, o contexto ambiental como um todo e sua complexidade,
dinamismo e escassez afetam a escolha do desenho organizacional mais
apropriado.
GABARITO: CERTO.

49. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A eventual


existência de um padrão único de organização
governamental vai ao encontro do princípio da variedade
de requisito.
Comentário:
Questão bastante difícil e incomum, cobrando um dos princípios da
organização holográfica.
Atenção para um detalhe da questão: “vai ao encontro de” é diferente
de “vai de encontro a”. No primeiro caso, como utilizado na questão, o termo
significa ser concordante, estar de acordo. No segundo caso (que não é o
nosso caso aqui!) trata-se de uma oposição, de ser diferente de.
Assim, o que o item está dizendo é que a existência de um padrão
único de organização está de acordo com o principio da variedade de requisito,
o que está errado.
Como vimos, o princípio da variedade de requisitos estabelece que os
elementos da organização devam possuir dimensões importantes do ambiente,
para poder lidar com eles de uma forma auto-organizada. Assim, as
organizações deveriam estar adequadas, cada uma delas, aos requisitos do
ambiente específico em que atuam, o que não é o caso quando se fala em “um
único tipo de organização governamental”.
GABARITO: ERRADO.

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50. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas


matriciais são disfuncionais porque geram conflitos de
competências.
Comentário:
Essa é uma questão que muita gente deixaria em branco, não é!?
As estruturas matriciais são aquelas que possuem dupla estrutura
sobreposta, geralmente uma por função e outra por produto ou projeto. Essa
estrutura proporciona maior flexibilidade e integração de competências nas
equipes, possuindo como principal desvantagem a dupla subordinação.
Apesar dessa desvantagem esse tipo de estrutura é muito utilizado
pelas organizações por ajudar bastante no cumprimento de suas atividades,
então não se pode falar que se trata de uma estrutura disfuncional! Muito pelo
contrário!
GABARITO: ERRADO.

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4. Lista de questões

QUESTÕES SOBRE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

1. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) As
organizações que buscam estabilidade e economia de
escala em seus departamentos apresentam estruturas
divisionais e, por vezes, matriciais por terem a
especialização do trabalho como elemento central.

2. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) A
afirmação “Chega-se mais longe cooperando do que
espiando o vizinho” evidencia a estrutura horizontal ou
em rede, segundo a qual as organizações se centram em
suas competências essenciais e complementam suas
habilidades com outras organizações parceiras.

3. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) Quanto


mais níveis hierárquicos existirem em uma organização,
maior será a amplitude de controle prevista para os
cargos de comando ou chefias.

4. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) A
departamentalização matricial é um tipo híbrido de
agrupamento de atividades em que os empregados de
várias especialidades se agrupam para realizar tarefas
em tempo não limitado.

5. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) De acordo com


a cadeia de comando e a hierarquia de uma estrutura
organizacional, um gerente de produção tem autoridade
sobre seu subordinado direto e responsabilidade para
com seu diretor de produção.

6. (CESPE/TCE-RS/Oficial de Controle Externo/2013) São


duas as formatações da estrutura organizacional: a
informal, resultante das relações sociais e pessoais, e a
formal, que dá ênfase a posições em termos de
autoridade e responsabilidades alocadas nas unidades
organizacionais. Ambas devem ser consideradas no
estudo e análise da estrutura organizacional.

7. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento -
Arquivologia/2013) O contato do sistema organizacional
com as contingências impostas pelo ambiente ocorre no

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nível operacional, que lida com as incertezas e a


imprevisibilidade.

8. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento -
Arquivologia/2013) O nível operacional ocupa-se do
tempo presente, do cotidiano e da execução eficiente das
tarefas da organização.

9. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento -
Arquivologia/2013) Considerado um componente
estratégico, o nível institucional ocupa-se da integração e
coordenação das atividades internas.

10. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento -


Arquivologia/2013) A hierarquia na organização surge
com a dificuldade de gerentes coordenarem e motivarem
os empregados de maneira eficaz.

11. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) O modelo de organização colegiada é
adequado à organização que necessite adotar uma
estrutura organizacional que privilegie a celeridade das
decisões e a responsabilização concentrada.

12. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012) Os


problemas de controle na estrutura funcional podem
decorrer do próprio sucesso da organização, resultado do
aumento da complexidade interna provocada pelo natural
crescimento no conjunto de bens e(ou) serviços
ofertados pela organização.

13. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2012) A


existência de duas linhas de comando, ou seja, de dois
chefes aos quais os demais administradores devem se
reportar, é característica da estrutura em linha e
assessoria.

14. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2012) Em uma


estrutura matricial, os cargos de chefia são organizados
hierarquicamente, com chefes especializados, mas que
não necessariamente desempenham funções relativas à
especialização.

(CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área I/2012)


Julgue os itens seguintes, referentes aos tipos de
departamentalização.

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15. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área I/2012) A


departamentalização funcional organiza o trabalho e os
funcionários em áreas de especialização distintas.

16. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área I/2012) A


departamentalização por produto dificulta a avaliação,
realizada pela gerência, do desempenho da unidade de
trabalho, devido à separação das diferentes divisões dos
produtos.

17. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -


ADAPTADA) A departamentalização por projeto é
utilizada, geralmente, por empresas dispersas em vários
territórios e baseia-se no princípio de que todas as
atividades que se realizam em determinado território
devem ser agrupadas e colocadas sob a liderança de um
administrador.

18. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -


ADAPTADA) A departamentalização por processo agrupa
as atividades de acordo com as etapas de transformação
ou fabrico, pois considera o modo pelo qual as atividades
ou tarefas são executadas para a consecução de meta
específica.

19. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -


ADAPTADA) A departamentalização matricial é aquela em
que a organização faz abordagem divisional, envolve a
diferenciação e o agrupamento das atividades, de acordo
com os resultados de um ou mais projetos executados
pela organização.

20. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -


ADAPTADA) A departamentalização por produto consiste
em agrupar atividades, de modo a focalizar determinado
uso de produto ou serviço, sendo utilizada,
principalmente, no grupamento de atividade de vendas
ou serviços.

21. (CESPE/TJ-AL/Analista Administrativo/2012 -


ADAPTADA) A departamentalização funcional envolve
agrupar certo número de pessoas não diferenciáveis que
têm obrigação de executar tarefas sob ordens de
superior.

22. (CESPE/MCTI/Analista-Cargo I/2012) Além da divisão


geográfica, umas das principais características do modelo

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de departamentalização territorial é a concentração de


pessoas com a mesma competência técnica em unidades
especializadas.

23. (CESPE/MCTI/Analista-Cargo I/2012) Na estrutura


organizacional do tipo matricial, cada um dos
especialistas funcionais envolvidos em um projeto,
mesmo estando alocado em diversos projetos, preserva
sua ligação e seus compromissos com seu departamento
de origem.

24. (CESPE/TRT – 10/Analista


Judiciário/Administração/2012) Para assegurar maior
controle sobre as operações da instituição, é essencial
concentrar esforços para desconstruir os grupos
informais presentes em sua estrutura.

25. (CESPE/EBC/Técnico - Administração/2011) Uma


organização pode adotar estrutura organizacional
mecanicista ou orgânica; esta última é mais utilizada em
ambientes estáveis, com bastante segurança,
previsibilidade para tomada de decisão, onde se
desenvolvem atividades rotineiras e burocráticas.

26. (CESPE/EBC/Técnico - Administração/2011) O modelo


matricial é um tipo de estrutura resultante da integração
de dois tipos de organogramas: o modelo tradicional de
estrutura funcional e o modelo de estrutura organizado
por projeto.

27. (CESPE/TJ-ES/Analista Judiciário - Área


Administrativa/2011) A junção das cadeias de comando
funcional e divisional forma a departamentalização
matricial.

28. (CESPE/TJ-ES/Analista Judiciário - Área


Administrativa/2011) Ao se departamentalizar uma
organização de forma divisional, os departamentos
devem ser agrupados em divisões separadas,
independentes e baseados em um produto comum.

29. (CESPE/TJ-ES/Analista Judiciário - Área


Administrativa/2011) Um dos problemas comuns às
estruturas matriciais é a formação de habilidades
administrativas específicas e gerais ao mesmo tempo.

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30. (CESPE/TRE-ES/Analista - Análise de sistemas/2011)A


estrutura de uma organização centrada em processos
reflete os seus departamentos.

31. (CESPE/MPS/Administrador/2010) A estrutura de uma


organização divide-se em formal e informal. A estrutura
informal é composta pela rede de relações sociais e
pessoais com ênfase em termos de autoridades e
responsabilidades. A formal é deliberadamente planejada
e, em alguns aspectos, apresentada pelo organograma.

32. (CESPE/Banco da Amazônia/Técnico Científico –


Administração/2010) Entende-se por delegação a
transferência verbal de uma atribuição a um funcionário
específico de determinado setor, com o consequente
repasse de autoridade.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O novo


diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as
jurisdições das chefias e da unidade de comando. Após a
reestruturação, pretende, ainda, tornar os diversos setores do
órgão aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo
restante da organização. Com base nessa situação hipotética,
julgue os itens a seguir.

33. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso os


projetos interdisciplinares demandados pelo órgão sejam
poucos e apresentem baixo grau de prioridade, o diretor
deve optar pela estrutura matricial funcional.

34. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A adoção,


pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o
processo decisório.

35. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Ao


departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos
de ordem formal e informal.

36. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Ao


propor a departamentalização, o diretor deve considerar
que as atividades com maior participação para a
consecução dos objetivos da organização deverão estar
subordinadas ao nível hierárquico mais próximo à base
da pirâmide organizacional.

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37. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso


desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o
diretor deveria escolher a estrutura funcional.

(CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Determinada organização


alterou sua estrutura organizacional. Após isso, ficou
patente que, em um primeiro nível, havia uma
departamentalização que buscava assegurar o poder e o
prestígio das principais atividades básicas, buscando
obedecer ao princípio da especialização ocupacional.
Já no segundo nível buscou-se propiciar condições
favoráveis para a inovação e a criatividade, haja vista
serem requeridas cooperação e comunicação dos grupos
contribuintes dos setores existentes nesse nível, a saber:
gerência da divisão têxtil, gerência da divisão
farmacêutica, gerência da divisão química.
Acerca do modelo de departamentalização descrito na
situação acima, julgue os itens a seguir, à luz dos
conceitos, dos fundamentos, das escolas e das
metodologias de estruturas organizacionais.
38. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) O primeiro nível descrito
exemplifica uma departamentalização territorial.

39. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Na situação descrita, o


segundo nível caracteriza uma departamentalização
funcional.

40. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma das possíveis


desvantagens do tipo de departamentalização adotado no
primeiro nível é a tendência de se ter um pior
cumprimento de prazos e orçamentos.

41. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Uma das possíveis


desvantagens do tipo de departamentalização adotado no
segundo nível é a tendência ao aumento dos custos da
organização, devido à duplicidade de atividades nos
vários grupos componentes da estrutura organizacional.

42. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Caso se tivesse uma


estrutura matricial na organização em estudo, se teria
como vantagem o desenvolvimento da coesão do grupo e
a facilitação da comunicação do líder de um projeto com
sua equipe.

43. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A princípio, um órgão


público que esteja distribuído em várias regiões do país e

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vise diminuir seus custos com aquisição de material deve


evitar a descentralização dessa atividade.

44. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) A necessidade de


agilidade no processo decisório em virtude da existência
de problemas localizados em regionais de um órgão
público será mais bem atendida caso se adote uma
postura de centralização.

45. (CESPE/TCU/AUDITOR/2008) Ao se delegar a


responsabilidade pela tomada de decisão para o setor
onde ocorre a situação-problema, busca-se eliminar as
incertezas existentes no processo decisório, pois só
assim se poderá tomar uma decisão.

46. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A definição das


competências das unidades organizacionais é,
normalmente, objeto do regimento interno.

47. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas em


rede são mais permeáveis à comunicação e à recepção de
realimentações (feedbacks).

48. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A concepção


do melhor desenho organizacional deve levar em conta o
grau de complexidade do contexto.

49. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) A eventual


existência de um padrão único de organização
governamental vai ao encontro do princípio da variedade
de requisito.

50. (CESPE/DPF/PAPILOSCOPISTA/2000) Estruturas


matriciais são disfuncionais porque geram conflitos de
competências.

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5. Gabarito.

1. E 11. E 21. E 31. C 41. C


2. C 12. C 22. E 32. C 42. C
3. E 13. E 23. C 33. C 43. C
4. E 14. E 24. E 34. E 44. E
5. C 15. C 25. E 35. C 45. E
6. E 16. E 26. C 36. E 46. C
7. E 17. E 27. C 37. E 47. C
8. C 18. C 28. C 38. E 48. C
9. E 19. E 29. E 39. E 49. E
10. C 20. E 30. E 40. C 50. E

6. Bibliografia Principal.

 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio


de Janeiro: Elsevier, 2011.
 CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007.
 CURY, Antonio. Organização & Métodos: uma visão holística. 8ª Ed. São
Paulo: Atlas, 2012.
 DA SILVA, Luzardo P. PINHEIRO, Francisco A. C. Mapeando Estruturas
Organizacionais em Categorias de Workflow. Informática Pública, v.6 (1),
p.11-31, 2004.
 ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento
Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2010.

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