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Aula 02

Administração Geral p/ TCE-SC - Auditor Fiscal de Controle Externo - Cargo 1 -


Administração

Professor: Carlos Xavier


Administração Geral p/ TCE-SC (Auditor Fiscal - Cargo 01)
Teoria e Exercícios.
Prof. Carlos Xavier - Aula 02

AULA 02: Planejamento estratégico: missão,


visão e análise SWOT.

Sumário
1. Palavras iniciais ......................................................................................................................................... 2
2. Planejamento estratégico, tático e operacional. ......................................................................................... 3
2.1. Algumas ferramentas de planejamento estratégico. ............................................................................ 11
2.1.1. Diagnóstico organizacional: Matriz SWOT. ................................................................................... 17
2.2. Uma metodologia do planejamento estratégico ................................................................................... 27
3. Gestão estratégica .................................................................................................................................... 35
4. Negócio, Missão, Visão de Futuro, Valores e Fatores Críticos. .............................................................. 38
5. Questões comentadas............................................................................................................................... 41
6. Lista de Questões. .................................................................................................................................... 66
7. Gabarito ................................................................................................................................................... 79
8. Bibliografia Principal .............................................................................................................................. 79

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1. Palavras iniciais

Oi de novo!

Hoje vamos iniciar os estudos sobre estratégia organizacional.

Em primeiro lugar, teremos uma visão geral dos três tipos de


planejamento, para que possamos melhor entender o assunto. Em seguida,
estudaremos a metodologia do planejamento estratégico e o diferenciaremos
da gestão estratégica, estudando alguns conceitos importantes para a prova.
Por fim, teremos uma visão geral dos principais pontos cobrados em concursos
sobre o tema, inclusive os temas mencionados expressamente no seu Edital:
"missão, visão e análise SWOT".

Alguns podem estar se perguntando: preciso mesmo estudar isso


tudo? Não basta estudar "missão, visão e análise SWOT"? R.: tem que estudar
tudo. O Cespe já cobrou vários dos temas que estudaremos hoje tendo
mencionado o conteúdo da mesma forma que está no Edital. É preciso estar
precavido nesses pontos!

Então, estão prontos para iniciarmos o conteúdo?

Vamos lá!

Boa aula!

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2. Planejamento estratégico, tático e operacional.

Antes de começarmos esta parte da aula propriamente dita, temos


que ver o que significa planejamento.

Planejamento pode ser definido como um processo


desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um
modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de
esforços e recursos pela empresa ou organização.

Deste modo, o planejamento é importante para que se possa:

 Interferir no próprio futuro, determinando o caminho a ser


seguido;

 Prever e articular os recursos a serem utilizados para atingir os


objetivos; e

 Determinar a melhor forma de, coordenando suas forças e


fraquezas, enfrentar as situações futuras que possam ser
previstas.

Neste sentido, precisamos fazer um esforço para não confundir


planejamento com:

 Previsão: pois estas são o resultado de esforços para verificar


quais os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de
uma série de probabilidades. Antigamente acreditava-se que o
planejamento poderia ser uma simples previsão, mas o foco
atual do planejamento está muito mais nas potencialidades que
a organização pode desenvolver em relação ao seu ambiente,
de modo a ter sucesso;

 Projeção: que correspondem à situação em que o futuro tende


a ser igual ao passado em sua estrutura básica;

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 Predição: é a situação futura que tende a ser diferente do


passado, mas sobre a qual não se pode exercer controle algum;

 Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos


que procuram tão somente a correção de certas
descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças
externas que lhe sejam potencialmente relevantes;

 Plano: é o documento formal que consolida as informações


desenvolvidas do processo de planejamento, sendo o limite da
formalização do planejamento, uma visão estática, uma decisão
sobre os caminhos a tomar observando-se a relação
custos/benefícios.

O planejamento possui os seguintes princípios gerais:

a) Princípio da contribuição aos objetivos: o planejamento


deve sempre visar ao objetivo máximo da organização,
hierarquizando os objetivos e buscando cumpri-los em sua
totalidade;

b) Princípio da precedência do planejamento: ele sempre vem


antes das outras funções administrativas;

c) Princípio da maior influência (ou penetração) e


abrangência: o planejamento é a mais abrangente das funções
organizacionais, e por isso ele pode provocar uma série de
modificações na organização;

d) Princípio das maiores eficiência, eficácia e efetividade: o


planejamento procura maximizar os resultados e minimizar as
dificuldades, ou deficiências. Relembrando: eficácia significa
entregar os produtos/serviços pretendidos, eficiência é a relação
entre os insumos utilizados e os produtos/serviços produzidos, e

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efetividade representa a medida na qual a organização gera


valor agregado e impactos na sociedade por meio de seus
produtos e serviços.

Para Ackoff, existem ainda os princípios específicos do


planejamento:

e) Planejamento participativo: o seu principal resultado não é o


plano final, mas o processo desenvolvido através da
participação dos envolvidos;

f) Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos no


planejamento devem atuar de maneira interdependente;

g) Planejamento integrado: os planejamentos dos vários


escalões das organizações devem ser integrados, nos níveis
estratégico, tático e operacional;

h) Planejamento permanente: como o ambiente é mutável, é


necessário que o planejamento também seja permanentemente
realizado.

Para Benome (2007), os princípios do planejamento seriam outros: :

i) Inerência: o planejamento é uma função indispensável à


organização, sendo parte integrante de todos os setores de uma
organização, estejam ou não ligados à área principal do
negócio.

j) Universalidade: o planejamento busca antecipar as variáveis e


consequências que influenciarão a organização sob todos os
pontos de vista e levando em conta diferentes opiniões para
evitar uma visão unilateral. São as considerações acerca dos

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cenários e seus imprevistos, que devem ser ao menos


calculados.

k) Unidade: apesar de ter múltiplas facetas, o planejamento deve


ser integrado em um conjunto coerente com base em critérios
que contemplem mais de uma área ao mesmo tempo.

l) Previsão: deve-se estabelecer prazos e cronogramas claros


para a execução das tarefas, inclusive considerando correções
de rumo.

m) flexibilidade: o planejamento deve ser adaptável às


diferentes situações, pois assim fica mais fácil fazer os ajustes
de trajetória necessários para o sucesso.

O que eu digo sobre tudo isso? Tem que ter todos em mente! Além
disso, saiba que aspectos mais gerais como a flexibilidade, típica do
planejamento, também podem ser consideradas como princípios!!!

São quatro as dimensões necessárias à realização do planejamento


(Baptista, 1981, apud Teixeira; Souza, 2003):

 Racional: trata-se da racionalidade, criatividade e reflexão


necessárias para sua realização.

 Política: trata-se do poder de decisão envolvido em um


planejamento.

 Técnico-administrativa: trata-se do sistema de trabalho


estruturado através do planejamento, respondendo a perguntas
como que? quanto? quem? quando?

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 Valorativa: trata-se da avaliação de valor sobre os benefícios e


prejuízos que aquilo que está sendo planejado pode trazer.

Tendo tudo isso em mente, é possível começarmos a desdobrar o


planejamento em três tipos comumente cobrados em concursos:: estratégico,
tático e operacional.

De forma geral, é possível afirmar que:

1. Planejamento estratégico: é elaborado pelo nível institucional


da organização (presidência/diretores), englobando a
organização como um todo e sua interação com o ambiente.
Aqui há uma preocupação com os objetivos de longo prazo e
com as estratégias e ações que serão necessárias para alcançá-
los. É realizado de cima para baixo na estrutura organizacional.
Para acompanhar seu funcionamento existe o controle
estratégico, que se relaciona a elementos da organização como
um todo, no longo prazo, e considerando o ambiente externo.

2. Planejamento tático: é realizado pela gerência intermediária e


consiste em um desdobramento do planejamento estratégico
aplicado a cada departamento específico da organização.
Consiste na resposta à pergunta: quais as ações que o
departamento/área deve ter para contribuir, no seu âmbito, à
concretização daquilo que foi previsto no planejamento
estratégico? Para acompanhar seu funcionamento existe o
controle tático, que se relaciona a elementos de cada
departamento.

3. Planejamento operacional: é conduzido pelos níveis mais


baixos da gerência/supervisão operacional, buscando formalizar
as metodologias a serem aplicadas no dia a dia dos funcionários

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e como será a operacionalização dos trabalhos corriqueiros.


Com isso, contribui para o sucesso do planejamento tático e,
como consequência, para o do planejamento estratégico. Neste
nível existe o controle operacional, que verifica se os
procedimentos previstos foram implementados corretamente.

Perceba que os três níveis de planejamento estão integrados


entre sí, sendo cada um apropriado a um nível de decisão da
organização.

Para que não reste dúvidas na hora da prova, vamos ver mais
detalhes sobre cada um dos níveis do planejamento:

O planejamento estratégico é o processo administrativo que


proporciona sustentação mercadológica para se estabelecer a melhor direção a
ser seguida pela empresa, visando ao melhor grau de interação com os fatores
externos - não controláveis - e atuando de forma inovadora e diferenciada. Ele
é responsabilidade dos níveis mais altos da organização.

Atenção: para o seu concurso você deve relacionar planejamento


estratégico com as seguintes palavras-chave:

plano, projetos, longo prazo, objetivos, metas, nível estratégico,


cúpula, sistêmico, integrado, organização como um todo

Para Chiavenato (2008), o planejamento estratégico interage com


três parâmetros: a visão de futuro, o ambiente externo e os fatores internos
da organização. Além disso, ele apresenta cinco características fundamentais
do planejamento estratégico:

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1. Ele está relacionado com a adaptação da organização a um


ambiente mutável;

2. É orientado para o futuro, em um horizonte de longo prazo;

3. Ele é compreensivo, ou seja, aborda a organização como um


todo, de forma global e sistêmica;

4. O planejamento estratégico é um processo de construção de


consenso, dada a diversidade dos interesses de todos os
envolvidos;

5. Ele é uma forma de aprendizagem organizacional, que aprende


através da adaptação ao contexto ambiental complexo,
competitivo e mutável.

O planejamento tático é voltado para uma área da organização,


planejando a utilização eficiente dos recursos disponíveis (alocação de
recursos) para a consolidação dos objetivos previamente fixados. É conduzido
pelos níveis organizacionais intermediários.

Chiavenato (2008) destaca que as políticas, investimentos, obtenção


de recursos, etc., estão relacionados com os planos táticos. Além disso, o autor
afirma que os planos táticos geralmente envolvem:

1. Planos de produção. Envolvendo métodos e tecnologias


necessárias para as pessoas em seu trabalho, arranjo físico do
trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e
tarefas.

2. Planos financeiros. Envolvendo captação e aplicação do


dinheiro necessário para suportar as várias operações da
organização.

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3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e


distribuir bens e serviços no mercado e atender ao cliente.

4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento,


seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro
da organização. Recentemente, as organizações estão também
se preocupando com a aquisição de competências essenciais
para o negócio através da gestão do conhecimento corporativo.

O planejamento operacional, por sua vez, está mais ligado à


formalização de metodologias e procedimentos, gerando basicamente os
planos de ação ou planos operacionais. É conduzido pelos níveis
organizacionais mais baixos.

Chiavenato (2008) afirma que, apesar dos planos operacionais serem


muito diversificados, eles podem ser classificados em:

1. Procedimentos. São os planos operacionais relacionados com


métodos, como os fluxogramas e listas de verificação.

2. Orçamentos. São os planos operacionais relacionados com


dinheiro.

3. Programas (ou programações). São os planos operacionais


relacionados com tempo. Inclui o cronograma, o gráfico de
Gantt, o PERT, entre outros.

4. Regulamentos. São os planos operacionais relacionados com


comportamentos das pessoas.

Vamos ver os principais conceitos associados e a metodologia do


planejamento estratégico.

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2.1. Algumas ferramentas de planejamento estratégico.

As principais ferramentas hoje utilizadas no planejamento estratégico


começaram a surgir na década de 1970. Os mais importantes para você ter em
mente para o seu concurso são: a matriz de crescimento e de participação
no mercado (Matriz BCG); a curva de experiência; as Unidades
Estratégicas de Negócio (UENs); e a Matriz de Atratividade do Mercado
e Posição no Mercado; A Matriz de Ansoff; e a analise SWOT.

Estas várias técnicas, ferramentas e conceituais podem ser utilizados


para ajudar a empresa a definir o seu posicionamento estratégico.

Vamos ver cada um deles!

A matriz de crescimento e de participação no mercado (Matriz


BCG) implica na classificação dos produtos da empresa segundo sua posição
nas variáveis “participação no mercado” e “crescimento das vendas”, conforme
apresentado na matriz abaixo:

Para uso da matriz, os produtos devem ser lançados em uma das


posições, a depender do crescimento do mercado e da participação que ele
detenha. De forma geral, as posições em que um produto pode ser colocado
na matriz são as seguintes:

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1. Produtos em questionamento

Se nada for feito para mudar a posição de mercado, estes produtos


podem absorver grandes investimentos e depois se tornarem “abacaxis”. Por
outro lado, a empresa deve buscar aumentar esta participação para que o
produto passe a se enquadrar na categoria “estrela”.

2. Estrela

São os produtos que servem de referência no mercado e que


possuem taxas de crescimento potencialmente elevadas. São produtos com
algum potencial de rentabilidade, mas que tendem a gerar um equilíbrio
financeiro devido aos altos investimentos necessários nesta fase. É preciso
manter a participação de mercado para que eles não se tornem “em
questionamento”. Por outro lado, mantida a participação de mercado, o
produto pode se tornar “vaca leiteira”, quando o mercado parar de crescer.

3. Vaca leiteira (também chamado de “mina”)

Como o crescimento do mercado é baixo, poucos investimentos são


necessários e os lucros e a geração de caixa tendem a ser altos.

4. Abacaxi (também chamada de “Cachorro”)

Devem ser evitados e minimizados em uma empresa. Deve ser feita


uma avaliação da real necessidade do produto no portfólio da empresa para
que sejam feitos planos de recuperação do produto ou mesmo seu abandono.
Deve-se tomar cuidado em evitar planos de recuperação elevados para
produtos “Abacaxi”. Esta posição também é chamada de “Cachorro” (dog, no
original).

Um outro conceito importante é o de curva de experiência.

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Segundo a curva de experiência, os custos unitários de manufatura


ou de uma indústria de serviços diminuem com a experiência ou com o volume
de produção acumulada de dada empresa. Em outras palavras, quanto mais
se produz, maior a experiência, por isto, menor o custo!

Essa experiência vem através da aprendizagem, e a redução de


custos decorre, dentre outros, dos seguintes fatores:

 das economias de escala;

 da eficácia e especialização do trabalho;

 da curva de aprendizagem de mão de obra;

 do desenvolvimento de novos processos e métodos;

 da padronização; etc.

Vamos visualizar isto!?

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A principal consequência da curva de aprendizagem é que a empresa


que estiver produzindo a maior quantidade possuirá o menor custo unitário.
Deste modo, a estratégia de maior participação no mercado seria
fundamental.

Vamos entender agora o que são as Unidades Estratégicas de


Negócios (UENs)!?

As Unidades Estratégicas de Negócios - UENs -, conceito


desenvolvido pela consultoria McKinsey para a General Electric, tornaram-se
muito populares na década de 1990.

Segundo este conceito, uma grande empresa deveria ser dividida em


UENs, que agrupariam os produtos e os fatores relacionados com um mesmo
mercado, sendo responsáveis pela sua gestão, comercialização e controle dos
fatores que influenciam sua área de atuação. Isso porque cada uma destas
unidades deveriam se posicionar perante a concorrência de maneira direta (e
não por intermédio da empresa “mãe”).

O conceito de UEN provocou mudanças na concepção de


funcionamento e planejamento das grandes corporações, alterando as
estruturas divisionais com a criação de unidades independentes e distinguindo
dois níveis estratégicos: um que afeta a organização como um todo e outro
que se restringe à UEN.

Algumas técnicas de planejamento estratégico foram desenvolvidas a


partir do modelo das UENs, inclusive a Matriz de Atratividade do Mercado e
Posição Competitiva.

Segundo ela, em vez de colocar produtos para análise em uma matriz


estratégica deveriam se colocar as unidades de negócios. Como eixos de
análise, poderiam ser utilizados a “posição competitiva” e a “atratividade do
mercado ou setor”. Como consequência, poder-se-ia analisar as várias UENs
de uma organização e o resultado desta análise subsidiaria o planejamento

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estratégico. Com pequenas variações em sua abordagem esta matriz recebeu


outros nomes como, matriz GE, matriz de planejamento de negócios
estratégicos da GE, matriz de atratividade do mercado e posição de negócios,
multifatores do portfólio da GE e política direcional.

Vamos ver como estas ideias ficam na Matriz?

Fonte: Tavares (2010).

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Outra técnica importante para que as organizações possam planejar


alternativas para definir seus objetivos futuros é a matriz de Ansoff,
apresentada a seguir:

Segundo a Matriz de Ansoff, são quatro as estratégias que as


organizações devem seguir em função das dimensões “produtos” e “mercados”
serem novos ou já existentes:

1. Penetração de mercado.

A organização busca aumentar sua participação a partir de produtos e


mercados já existentes, podendo buscar o crescimento orgânico/direto ou a
aquisição de concorrentes.

2. Desenvolvimento de mercado.

Neste caso a organização busca expandir através da colocação dos


produtos existentes em novos mercados.

3. Desenvolvimento de produtos.

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Ocorre quando a organização opta por criar novos produtos, inclusive


por meio de segmentação ou modificação de design, para vender no mesmo
mercado.

4. Diversificação.

A última estratégia proposta na Matriz de Ansoff é a diversificação,


que consiste na entrada de novos produtos em novos mercados.

Vejamos agora a Matriz SWOT.

2.1.1. Diagnóstico organizacional: Matriz SWOT.

Este é um dos temas mais cobrados dentro do assunto de estratégia


em concursos públicos, então prestem atenção!

O uso da análise SWOT em estratégia organizacional iniciou-se com


professores da Universidade de Harvard, a partir da década de 1960, não
havendo um registro único amplamente aceito sobre quem seria o principal
autor desta ferramenta.

Esta analise nada mais é do que uma consideração sistemática das


forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (elementos do macroambiente -
ou ambiente geral - e microambiente - ou ambiente específico) com as quais
as organizações têm que lidar em seus ambientes internos e externos, sendo
uma ferramenta típica do planejamento estratégico.

De onde vem este nome “SWOT”?! Na verdade trata-se de uma sigla,


que em inglês significa:

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Strengths (forças)

Weaknesses (fraquezas)

Opportunities (oportunidades)

Threats (ameaças)

Pessoal! Fiquem atentos! Já vi esta matriz ser chamada de SLOT (“L”


para limitações) e FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças) então
associem estes nomes à matriz SWOT.

Quanto aos seus elementos, quais deles pertencem ao ambiente


interno e ao ambiente externo da organização?! É isto que podemos ver na
tabela a seguir:

Ambiente Interno Ambiente Externo


 Forças  Oportunidades
 Fraquezas  Ameaças

Grosso modo, podemos dizer que as forças e oportunidades são


pontos positivos, enquanto as fraquezas e ameaças são pontos negativos. Esta
simples classificação ajudará a responder muitas questões de concursos!

Uma apresentação gráfica desta matriz que é muito utilizada é a


seguinte:

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S W

O T
Vamos discutir algumas características básicas desta matriz!

Os elementos “forças” e “fraquezas” são internos à organização e


potencialmente podem ser controlados por elas. As forças são os recursos,
habilidades, posição de mercado, patentes, capital humano, além de outras
competências distintivas - que distinguem a organização de suas concorrentes.
As fraquezas, por sua vez, podem levar as organizações a um fraco
desempenho, sendo exemplos importantes métodos de produção obsoletos,
carência de recursos tecnológicos, política de incentivos inadequada, entre
outros fatores.

O ambiente externo, por sua vez, é composto por oportunidades e


ameaças. Os fatores do ambiente externo não podem ser controlados pelas
organizações, que devem atuar sobre suas forças e fraquezas para que possam
explorar as oportunidades do ambiente e se proteger das ameaças.

Ainda não vi uma questão sobre o que vou falar, mas me preocupo,
pois um examinador mais atento poderia fazer uma questão assim e “quebrar”
muitos candidatos:

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Apesar de não poder controlar o ambiente externo, é preciso ter


cuidado com uma coisa: e se a questão do concurso falar em “influenciável
pela organização”?! Ela pode influenciar no Ambiente Externo?! Apesar de não
haver clareza teórica sobre isto, uma compreensão mais ampla da
administração estratégica faria com que possamos argumentar que sim.

Vocês lembram da Escola do Poder da administração estratégica?!


Percebam que ela vê a estratégia como um jogo de forças entre o ambiente
interno e externo. Neste sentido o processo de medição de forças seria
interativo, então haveria influência indireta, mas jamais controle do
ambiente externo pela organização.

- Mas Professor Carlos Xavier!!! E se vier na minha prova, faço


o que?!

Resposta: Olhe bem as alternativas e não descarte uma que diga


que a organização “influencia indiretamente” o ambiente externo. Procure
dicas sobre se a questão está buscando um conhecimento teórico específico
sobre SWOT. Se for este o caso, esta possibilidade de “influência” pode ser
entendida como “controle”, então estaria errado. Se o comando da questão
indicar para que seja considerada a administração estratégica como um todo, o
mais provável é que a banca considere como certo!

Agora vamos entender uma grande crítica que se faz à Matriz


SWOT:

O problema central é que forças e fraquezas só poderiam ser


definidas depois das oportunidades e ameaças, mas estas últimas também só
existem em função de forças e fraquezas! A definição é circular! Vamos
entender melhor... Imaginem:

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 A empresa tem excelentes recursos de informática. Isto é uma


força?!
 A empresa tem poucos profissionais com pós-graduação. Isto é
uma fraqueza?!

A resposta é: DEPENDE!

Se, no primeiro caso, houver oportunidades no mercado para as


quais a empresa precise de recursos de informática de ponta, teremos uma
grande força na organização. Se a empresa for uma oficina de artesanato, em
um ambiente estável, produzindo poucas peças, recursos de informática de
ponta não farão nenhuma diferença.

Já no segundo caso, imaginem um grande estacionamento numa


capital, faturando milhões de reais por mês... e com um só funcionário no
caixa! A ausência de funcionários com pós-graduação representa uma
fraqueza?! Claro que não! Há alguma ameaça para se proteger ou
oportunidade para aproveitar que necessite de funcionários pós-graduados?!
Não!

Já vimos que as forças e fraquezas só podem ser definidas em função


das oportunidades e ameaças. O problema é recíproco, quer ver!?

 No passado as pessoas precisavam (às vezes sem perceber...),


de conectividade. Quando saiam do escritório, estavam
isolados. Não havia tecnologia para este tipo de serviços. Havia
ai uma oportunidade a ser explorada?
 Uma empresa gostaria de fornecer um serviço para concorrer
com outra já existente no mercado. Apesar disto, a primeira
empresa produtora detém nível de conhecimento técnico
especialíssimo e único, que fará com que seu serviço não seja

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substituído pelo novo. No máximo, a nova empresa passará a


fornecer para outros consumidores que, devido ao preço
praticado pela primeira, não comprariam dela. Há ai alguma
ameaça?!

A resposta é não! E por que!?

Porque a oportunidade e a ameaça só existem quando são reais para


a empresa. Oportunidade sem uma força que exista ou uma fraqueza que
possa ser superada não é oportunidade. Ameaça que não traga a tona uma
fraqueza ou possa ser combatida com uma força não é ameaça!

Entenderam como a definição é circular?! Esta é uma das principais


críticas a respeito desta ferramenta!

ATENÇÃO:

Esta crítica à Matriz SWOT só é importante para você, concurseiro, se


for cobrada na sua prova!

Se a sua prova falar apenas em “qual das alternativas abaixo é uma


fraqueza”, ou coisa parecida, não invente de criticar o examinador! É
só procurar a resposta com base no que dissemos antes: ambiente
interno ou externo, ponto positivo ou negativo!

Como consequência da combinação de pares de elementos da Matriz


SWOT, a organização pode encontrar-se em uma das seguintes posições em
relação ao seu ambiente, devendo tomar as atitudes correspondentes:

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 Alavancagem: Oportunidades + forças. Busca maximizar


forças e utilizá-las para aproveitar oportunidades.
 Limitações/Restrições: Oportunidades + fraquezas. É quando
a organização possui oportunidades a serem aproveitadas, mas
suas fraquezas limitam este aproveitamento.
 Vulnerabilidades: Ameaças + forças. É quando há ameaças
que tornam a organização vulnerável, mas que podem ser
combatidas pelas forças existentes internamente.
 Problemas: ameaças + fraquezas. Acontece quando a
organização está em um ambiente de dificuldades externas e
não consegue combatê-las, estando com problemas pela
frente...

Olhe a combinação logo abaixo, com alguns exemplos hipotéticos de


elementos identificados na matriz SWOT:

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Perceba que, na combinação dos fatores positivos internos e externos


teremos a alavancagem. A combinação dos fatores negativos internos e
externos resulta em problemas. Por outro lado, a combinação positiva/negativa
(em ambientes diferentes), gerará vulnerabilidades e limitações. Em resumo, é
possível lembrar que esta combinação se estrutura da seguinte maneira:

• Dimensões:
• Interna/Externa:
• Alavancagem
• Problemas
• Positiva/negativa:
• Vulnerabilidades
• Limitações

Além de saber disso, você precisa conhecer as estratégias que a


organização deve adotar em cada caso. Estas posições estratégicas a serem
adotadas serão consequências da existência da possibilidade de alavancagem,
limitações, vulnerabilidades e problemas, sendo conhecidas como:

 Sobrevivência;
 Manutenção;
 Crescimento;
 Desenvolvimento

A relação a ser memorizada para a prova é a seguinte:

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O importante é decorar esta tabela, mas dou algumas dicas abaixo


com o intuito de facilitar a memorização. Pense assim:

1. Quando o ambiente externo está predominantemente ruim, a


vida é difícil!
a. Se a organização estiver cheia de fraquezas, tudo estará
ruim, e o grande foco é manter-se viva (sobreviver),
concentrando-se na essência do negócio e aceitando
sacrificar partes menos importantes da organização e do
mercado para se manter viva! Imagine um pescador
inexperiente ir pescar para sobreviver quando o mar está
difícil... o foco dele é pegar os poucos peixes necessários
para viver!
b. Se a organização estiver cheia de forças, mesmo o
ambiente externo estando ruim, ela conseguirá usar essas
forças para manter-se como está no mercado. Em outras
palavras, um pescador bom consegue ir pescar mesmo
com o mar ruim e ter uma certa regularidade no resultado
– dá para comer e ainda vende um pouco – dentro do
normal.

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2. Se o ambiente externo estiver bom, aí as coisas melhoram e a


organização pode buscar algo a mais!
a. Quando o mar está para peixe (oportunidades), até o
pescador inexperiente consegue crescer o número de
peixes que ele pega e vende! Em outras palavras, se o
ambiente interno for de muitas fraquezas, ainda assim a
organização poderá crescer no mercado, já que o
ambiente externo é favorável.
b. Se tudo estiver bom (forças+oportunidades), então a
organização vai se desenvolver internamente e
externamente. No exemplo, quando o pescador é bom, e
o mar tem todo tipo de peixe, ele deve buscar se
desenvolver em um pescador ainda melhor, aprendendo
com a experiência, ao mesmo tempo que crescem suas
vendas – ops, sua pesca! =)

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2.2. Uma metodologia do planejamento estratégico

Mais do que entender a visão, missão, etc., é importante que você


compreenda de forma mais ampla como se dá a metodologia do planejamento
estratégico e como estas atividades se inserem dentro do processo.

Existem diversas metodologias para a elaboração do planejamento


estratégico e todas elas são passiveis de cobrança em nosso concurso. Cada
livro que se busca têm informações um pouco diferentes dos outros, então
resolvi que abordaremos uma visão mais global, de modo que vocês possam
ampliar seus horizontes e se preparar para o que quer que surja na prova.

A abordagem que utilizaremos é a proposta por Djalma de Oliveira.


Para ele, as fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento
estratégico podem ser definidas como:

Fase I - diagnóstico estratégico

Fase II - Missão da empresa

Fase III - instrumentos prescritivos e quantitativos

Fase IV - Controle e avaliação.

Vamos ver cada uma destas fases?

Fase I - Diagnóstico Estratégico

Nesta fase busca-se responder à pergunta “onde estou”? É


fundamental que o diagnóstico seja realista, completo e impessoal, evitando
problemas futuros no desenvolvimento e na implementação do planejamento
estratégico.

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Esta fase pode ser dividida em 5 etapas:

a) Identificação da Visão
b) Identificação dos valores
c) Análise externa
d) Análise interna
e) Análise dos concorrentes

Na identificação da visão, os principais responsáveis pela


organização estabelecem o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou
distante. Algumas vezes a visão pode se configurar irrealista, mas isto não
gera problemas, pois posteriormente será feita uma análise da empresa frente
às oportunidades e ameaças do ambiente, considerando sua visão. Em um
cursinho preparatório, uma declaração de visão poderia ser algo como “tornar-
se um curso de referência na preparação de candidatos a concursos públicos
em todo o Brasil”.

Na identificação dos valores é onde são delineados os princípios,


crenças e questões éticas fundamentais que pautarão as ações e decisões da
empresa ao longo do tempo. Os valores estão intimamente ligados à cultura
organizacional. Alguns valores que se deveria esperar de uma organização
pública: “Esta organização terá suas ações pautadas pela ética, compromisso
com o interesse público, e foco nos resultados”.

Na etapa de análise externa são analisadas as ameaças e


oportunidades do ambiente externo. Neste sentido, os objetivos da
organização devem ser usados como critérios para avaliar e classificar as
oportunidades. Além disto, deve-se procurar ter alguma garantia de que,
praticamente, todas as oportunidades atraentes possíveis foram identificadas,
descritas e analisadas. Outro aspecto a considerar é a divisão do ambiente da
empresa em duas partes, o direto, que representa o conjunto de fatores que a
organização pode identificar, avaliar e medir, e o indireto, que pode ser
identificado mas não pode ser avaliado ou medido.

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A análise interna, por sua vez, é quando se verificam os pontos


fortes e fracos (assim como os pontos neutros) da organização. Ponto neutro é
aquele que é identificado internamente à empresa, mas não se dispõe de
critérios e parâmetros para definir se este ponto é forte ou fraco.

Por fim, chegamos à última etapa da fase I, a análise dos


concorrentes. Nesta etapa deve ser feito uma análise detalhada da
concorrência com o objetivo de identificar as vantagens competitivas da
organização e dos concorrentes.

Vou resumir o que é mais importante em provas de concurso como


um todo:

Saiba diferenciar visão, missão (mais detalhes logo mais...) e


valores: Visão é “como estaremos no longo prazo”. Missão é “o que nós
fazemos para a sociedade”. Valores constituem a cultura básica da
organização.

Análise do ambiente externo e interno, em conjunto,


constituem a análise SWOT. Algumas bancas chegam a falar em matriz
FOFA (Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças) - por isso não se
surpreenda!

A análise dos concorrentes pode utilizar diversas ferramentas


como a análise das cinco forças de Porter.

Fase II - Missão da empresa

Neste ponto deve ser estabelecida a razão de existir da organização,


bem como seu posicionamento estratégico. Podemos dividir esta fase nas
seguintes etapas:

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a) Estabelecimento da missão da empresa;


b) Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais;
c) Estruturação e debate de cenários;
d) Estabelecimento da postura estratégica;
e) Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas

A primeira etapa é o estabelecimento da missão propriamente


dita. A missão é a determinação do motivo central da existência da empresa e
deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente
externo, e não em termos de simplesmente oferecer algum produto ou serviço
ao mercado. Missão é "para que serve" a organização! Uma declaração de
missão de interessante é a da Coca-Cola: “Buscamos refrescar o mundo em
corpo, mente e espírito”.

A segunda etapa é o estabelecimento dos propósitos atuais e


potenciais. Propósitos correspondem à explicitação dos setores de atuação
dentro da missão em que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade
de atuar.

A terceira etapa é a estruturação e debate de cenários, que


representam situações, critérios e medidas que servem para montar o futuro
da empresa. Para sua elaboração podem ser utilizadas técnicas objetivas,
como projeções de dados socioeconômicos, e técnicas subjetivas, como a
idealização de situações futuras possíveis pelos dirigentes da organização.
Existem duas abordagens para a construção de cenários, a projetiva, que
“projeta” dados do passado para o futuro, sendo mais ligada a dados
quantitativos e um futuro único, e a prospectiva, que tenta identificar o
futuro com base em variações qualitativas, subjetivas ou objetivas, visão
global, análises intencionais e outros. Dado o contexto de mudanças rápidas, a
abordagem prospectiva é mais recomendável do que a projetiva, uma
vez que, ao mesmo tempo, aceita vários futuros possíveis e possui caráter
mais amplo, integrando o qualitativo, o quantitativo, o subjetivo, o objetivo, o

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conhecido e o desconhecido. De qualquer forma, os cenários elaborados devem


ser sempre claros, focados, plausíveis e relevantes para o contexto
organizacional estudado.

Em seguida vem o estabelecimento da postura estratégica,


resultante da análise dos pontos fortes e fracos e que a qualifica para
aproveitar oportunidades e se proteger de ameaças. A postura estratégica é a
maneira mais adequada para a organização alcançar seus propósitos dentro da
missão, respeitando sua situação interna e externa atual.

A quinta e última etapa da fase de missão da organização é a etapa


de estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas.
Macroestratégias são as grandes ações ou caminhos que a organização adotará
para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas da empresa.
Macropolíticas são as grandes orientação que servirão como base para as
decisões, de caráter geral, que a empresa deverá tomar para melhor interagir
com o ambiente.

Observa-se que aqui, o mais importante para os concursos está em


saber o que é missão, diferenciando de visão e valores.

Além disto, é bom saber alguns detalhes do uso de cenários. Em


essência: a abordagem prospectiva é preferível à projetiva. A primeira é
mais adaptável aos ambientes em mudança, considera vários cenários de
futuro possíveis e todo tipo de informação disponível. A segunda é mais
estática, projeta dados passados para o futuro e é mais “matemática”.

Fase III - instrumentos prescritivos e quantitativos

Nesta fase são utilizados instrumentos prescritivos, que explicitam


o que deve ser feito para que se alcance os propósitos da missão, de acordo
com tudo o que já foi estabelecido anteriormente no planejamento estratégico.

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Além destes, também são utilizados instrumentos quantitativos com o


objetivo de planejar os recursos necessários, onde se destaca o orçamento
como peça de planejamento.

O tratamento dos instrumentos prescritivos pode ser realizado


segundo as seguintes etapas:

a) Estabelecimento de objetivos, desafios e metas.


b) Estabelecimento de estratégias e políticas.
c) Estabelecimento de projetos programas e planos de ação.

Para melhor entendimento, cabe uma breve explicação sobre o que é


cada um destes instrumentos prescritivos:

 Objetivo: é o conjunto de resultados futuros que a organização


deseja atingir, devendo ser, preferencialmente, mensuráveis e
específicos.
 Objetivo funcional: é o objetivo parcial, relacionado às áreas
funcionais da organização;
 Desafio: é uma realização que deve ser continuadamente
perseguida, perfeitamente quantificável e com prazo
estabelecido, contribuindo para atingir o objetivo;
 Metas: corresponde aos passos ou etapas que levam ao
cumprimento do objetivo, devidamente quantificados e com
prazos previstos para o seu cumprimento.
 Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado a ser
executado para alcançar, de maneira diferenciada, os objetivos,
desafios e metas estabelecidos, no melhor posicionamento da
empresa perante seu ambiente.
 Política: é a definição dos níveis de delegação, faixas de
valores e/ou quantidades limites e de abrangência das
estratégias e ações para a consecução dos objetivos.

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 Diretrizes: são o conjunto estruturado e interativo dos


objetivos, estratégias e políticas da empresa.
 Projetos: são os trabalhos a serem realizados com
responsabilidades de execução;
 Programas: são os conjuntos de projetos hegemônicos quanto
aos seus objetivos ou finalidades;
 Plano de ação: são os conjuntos das partes comuns dos
diversos projetos quanto ao assunto que está sendo tratado
(planos de ação de marketing, logística, etc.)

Todas estas definições são importantes, pessoal! E ao menos


uma delas pode ser cobrada em nosso concurso! Tenham atenção!

Fase IV - Controle e avaliação.

É nesta etapa que se verifica o andamento do planejamento


estratégico e das ações da empresa rumo à situação planejada.

Em sentido amplo, esta etapa envolve processos de:

 Estabelecimento de padrões de medida e de avaliação;


 Medida dos desempenhos apresentados;
 Comparação do realizado com o planejado;
 Avaliação dos profissionais envolvidos no processo;
 Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios,
metas, projetos e planos de ação estabelecidos;
 Análise dos desvios observados em relação ao planejado;
 Tomada de ações corretivas;
 Feedback de informações para uso em futuros processos de
planejamento.

Vamos ter um cuidado adicional quanto a este tópico:

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Apesar de estar incluído dentro de planejamento estratégico, em


geral, vocês devem ter atenção pois a sua banca pode considerar que esta
etapa já está dentro da gestão estratégica, pois vem durante e após a
implementação! A seguir dou algumas dicas para responder questões que
venham a abordar isto:

Procurem dicas na própria questão e não descartem alternativas


assim logo de cara! Se a questão da prova disser “segundo Djalma de
Oliveira” marquem que controle e avaliação se incluem no planejamento
estratégico. Podemos considerar também que “controle e avaliação do
planejamento estratégico” estaria dentro de planejamento.

De qualquer modo, olhem as outras alternativas procurando “a mais


certa” ou a “mais errada”!!! Lembrem-se, é um concurso público e a
vontade das bancas é soberana!

O mais provável é que considerem termos como os relacionados a


seguir como mais ligados à gestão estratégica e não ao planejamento:
implementação, gestão, administração, controle e avaliação da
estratégia estão dentro da gestão estratégica.

Vamos entender agora o que é a gestão estratégica.

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3. Gestão estratégica

A gestão estratégica pode ser entendida como a união do plano


estratégico e de sua implementação em um só processo, visando
assegurar as mudanças organizacionais necessárias para a implementação do
plano através da participação dos vários níveis organizacionais envolvidos em
seu processo decisório. Por unir o plano estratégico e sua implementação, é
possível dizer que a gestão estratégica é algo mais amplo do que o
planejamento estratégico.

Em outras palavras, gestão estratégica é o conjunto de


atividades, intencionais e planejadas, estratégicas, contínuas,
operacionais e organizacionais, que visa adequar e integrar a
capacidade interna da organização ao ambiente externo, dando à
organização um direcionamento de longo prazo.

Atenção - relacione gestão estratégica a:

longo prazo, administração, contínua, gerenciamento interno, adaptação ao


ambiente externo, ações corretivas, feedback de informações, implementação,
controle estratégico, indicadores e metas, Balanced Scorecard

A gestão estratégica busca reunir o plano estratégico (fruto do


planejamento estratégico) e sua implementação em um único processo
contínuo que visa assegurar à organização um direcionamento de longo
prazo no seu dia-a-dia. Seu foco está na condução da organização como um
todo de forma estratégica, alinhada ao plano estratégico estabelecido. Uma
ferramenta típica da gestão estratégica é o Balanced Scorecard, que considera
as seguintes perspectivas (decore isso):

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1. Perspectiva financeira;

2. Perspectiva do cliente;

3. Perspectiva dos processos internos;

4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento.

Podemos dizer ainda que a administração estratégica pode ser


dividida nas etapas de:

1. Formulação da estratégia, onde o planejamento é realizado


e resulta no plano estratégico a ser seguido pela organização;

2. Operacionalização da estratégia, onde os objetivos são


desdobrados em metas para posterior acompanhamento; e

3. Acompanhamento e controle, onde as metas e objetivos


são acompanhados e controlados de modo a gerar informações
que retroagirão (feedback) para a correção de rumos e para
uso em um novo ciclo de planejamento.

Enquanto o planejamento estratégico é mais burocrático e


centralizado na cúpula da organização, a gestão estratégica, mais focada na
operacionalização, acompanhamento e controle, e é conduzida de forma mais
descentralizada, uma vez que a implementação e controle da estratégia
organizacional possuem desdobramentos com indicadores e metas a serem
cumpridas por toda a organização.

Como vimos até agora, o processo de gestão estratégica é diferente


do processo de planejamento por estar muito mais ligado à implementação e
monitoramento da gestão de tudo que foi estabelecido no plano.

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Lembro que planejamento e gestão estratégica são coisas distintas,


mas em alguns modelos teóricos eles se aproximam bastante, por isto é
preciso tomar cuidado com as questões de prova! Tenham atenção!

- Tendo como base o conhecimento sobre gestão e o


planejamento estratégico, já discutidos até agora, vamos reforçar
alguns conceitos específicos sobre estratégia no próximo tópico!

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4. Negócio, Missão, Visão de Futuro, Valores e Fatores


Críticos.

De forma geral, parte do que está sendo tratado nesse tópico você já
viu na aula de hoje, mas prefiro trazer os conceitos de uma outra forma, para
reforçá-los ainda mais na sua cabeça. Atenção especial para os conceitos
de Missão e Visão, que foram expressamente mencionados no Edital do
seu concurso!

Missão: é a razão de existir da organização na sociedade, incluindo


elementos relacionados ao seu negócio e seu impacto na sociedade. Este
impacto na sociedade é uma verdadeira medida de efetividade das ações
organizacionais.

Geralmente vem em uma só declaração, mas pode ser diferente. A


empresa “Renosa”, uma das fábricas da coca-cola, tem a seguinte missão
organizacional, dividida em 3 tópicos:

 Refrescar todos os consumidores em corpo, alma e


mente.

 Inspirar momentos de otimismo através de nossas


marcas e ações.

 Criar valor e fazer a diferença onde quer que atuemos.

Visão: é uma visão de futuro sobre como a organização se vê no


futuro. É diferente de missão, pois visualiza um ponto a ser atingido, por isso,
termina servindo como guia para orientar as decisões estratégicas ao longo do
tempo. Veja o exemplo de visão da Renosa, empresa fabricante de produtos
Coca-Cola:

Queremos ser um dos melhores fabricantes de Coca-Cola no


mundo.

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Essa visão é ainda explicada:

 "um dos melhores": em crescimento de receita e retorno


aos Stakeholders;

 "fabricantes de Coca-Cola": uma Companhia orientada


pelo cliente e focada no consumidor;

 "no mundo": em comparação com os fabricantes de


Coca-Cola com ações listadas em bolsa.

Negócio: trata-se da principal atividade desenvolvida pela


organização. É o que ela faz.

Valores: são as pressuposições básicas que guiam o comportamento


organizacional. Os valores da Renosa são:

 Paixão

 Liderança

 Ética

 Inovação

 Responsabilidade

 Qualidade

 Comunicação

 Colaboração

Objetivos: são declarações amplas sobre o que a organização deseja


alcançar ou conquistar ao longo do tempo, podendo ser afirmações
atemporais.

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Metas: são os desdobramentos dos objetivos em partes a serem


cumpridas ao longo do tempo, por áreas e pessoas específicas da organização.
Devem ser específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais, sendo
etapas para a concretização dos objetivos. Permitem que seja verificada a
eficácia dos trabalhos realizados quando as metas de resultados
organizacionais são atingidas, e a eficiência quando as metas de uso de
recursos em processos e projetos são alcançadas.

Estratégia: é o caminho escolhido pela organização para atingir os


objetivos desejados. Em outras palavras, é um conjunto de compromissos e
ações a serem tomadas para explorar as competências essenciais e obter
vantagem competitiva, levando à concretização dos objetivos, atingimento da
visão de futuro e realização da missão da organização.

Fatores críticos de sucesso: são os resultados minimamente


satisfatórios a serem atingidos para garantir o sucesso do desempenho
competitivo da organização. Em outras palavras, são pontos-chave que
definem se a organização obteve sucesso ou não. Por isso, são derivados dos
próprios objetivos organizacionais.

- Bem, vamos agora resolver algumas questões de concurso


sobre os assuntos que vimos na aula de hoje.

Divirta-se! =)

Um abraço!

Prof. Carlos Xavier.

www.facebook.com/professorcarlosxavier

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5. Questões comentadas

1. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo -
Administração/2014) O planejamento estratégico pode
ser considerado como a formalização das metodologias
de desenvolvimento e implantação estabelecidas; o
planejamento tático tem por objetivo a otimização dos
resultados da empresa como um todo; e o planejamento
operacional relaciona-se com objetivos de longo prazo e
com estratégias e ações para se alcançá-los. Todos esses
tipos de planejamento, portanto, estão associados aos
níveis de decisão da organização.
Comentário:
A questão mistura conceitos dos diferentes tipos de planejamento.
Note que, quando se refere à formalização de metodologias, deveria mencionar
o planejamento operacional, e não o estratégico. Na sequência, quando fala
em otimizar resultados da empresa como um todo, deveria relacionar o texto
com o planejamento estratégico, e não com o tático. Por fim, o planejamento
voltado para o longo prazo e ações para alcançar seus objetivos é o
estratégico, e não o operacional, como mencionado.
Assim, a questão dá várias chances do candidato identificar o erro
para poder marcar o gabarito como errado.
GABARITO: Errado.

2. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo -
Administração/2014) Em qualquer processo de
planejamento, independentemente da metodologia
utilizada, devem ser considerados os planejamentos dos
fins, de meios, organizacional, de recursos e, por fim, de
implantação e controle.
Comentário:
Questão que cobra um conhecimento mais amplo sobre planejamento
para que se possa julgar, também de forma ampla, um argumento lógico
proposto pela banca.
Na verdade, ela afirma apenas que o planejamento estratégico possui
diferentes metodologias (o que é amplamente aceito), mas que
independentemente da metodologia utilizada é preciso planejar: fins, meios,
organização como um todo, recursos e como implantar e controlar o próprio
planejamento estratégico.
Assim, a questão está correta.
GABARITO: Certo.

3. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) Caso a


situação atual seja diagnosticada e se estabeleçam os

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objetivos a serem alcançados, o planejamento


estratégico terá cumprido seu objetivo.
Comentário:
Questão para o candidato pensar: para que serve o planejamento
estratégico?
R.: para que objetivos estratégicos sejam definidos, assim como o
caminho para alcançá-los, e PRINCIPALMENTE para que os objetivos sejam
alcançados!!!
Assim, uma vez que a questão limita o objetivo do planejamento
estratégico à definição de objetivos com base em diagnóstico, ela está errada!
GABARITO: Errado.

4. (CESPE/MJ/Administrador/2013) O controle estratégico


decorrente do planejamento estratégico envolve
decisões relacionadas a alterações de objetivos
estabelecidos em função de alterações ambientais.
Comentário:
Pessoalmente, acho essa frase muito mal redigida. Apesar disso, é
possível invertê-la para melhor compreensão. Vamos lá:
Alterações ambientais levam a decisões que alteram objetivos. Isso é
algo relacionado com controle do planejamento estratégico.
Perceba, dessa forma, que elementos do ambiente como um todo
estão alterando objetivos estratégicos. Com isso, haverá impactos no controle
estratégico promovido pela organização. Assim, a questão está correta.
GABARITO: Certo.

5. (CESPE/MJ/Administrador/2013) O diagnóstico
estratégico, considerado a primeira fase de um
planejamento estratégico, baseia-se em uma análise
interna da organização a fim de evidenciar suas
deficiências e qualidades.
Comentário:
De forma mais ampla, é possível afirmar que o diagnóstico
estratégico envolve uma compreensão geral sobre o que está gerando
impactos sobre a organização. Isso envolve aspectos internos e externos à
organização. Assim, não podemos afirmar que a base do diagnóstico é uma
análise interna. Faltou a externa!!!
GABARITO: Errado.

6. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013) No


planejamento estratégico, a missão proporciona o
referencial para o qual devem convergir todas as ações
da organização.
Comentário:
Questão bastante interpretativa.
Para acertá-la você precisaria saber que a missão organizacional
representa o “para que serve a organização na sociedade”. Assim ela é o

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grande norte que serve de base para as ações da organização como um todo,
conforme afirma a questão.
GABARITO: Certo.

7. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013) A


visão de futuro desenvolvida no planejamento
estratégico deve ser composta por um enunciado
genérico, que seja aplicável a qualquer organização.
Comentário:
A visão de futuro não deve ser genérica e aplicável a qualquer
organização. Ao contrário, ela deve representar como a organização específica
se vê no futuro, sendo aplicável apenas a uma organização específica.
GABARITO: Errado.

8. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento –
Arquivologia/2013) A análise da situação estratégica
atual da organização, de seu ambiente interno e externo,
bem como a elaboração de seu plano estratégico,
constituem etapas obrigatórias do planejamento
estratégico, que devem ser executadas em uma
sequência determinada, visto ser a aleatoriedade
prejudicial a todo processo de planejamento.
Comentário:
Questão redigida para confundir!
Note que ela afirma que existiriam etapas obrigatórias do
planejamento estratégico, quando sabemos que existem diferentes
metodologias para o planejamento estratégico, que pensam de formas
distintas. Além disso, a questão continua afirmando que existe uma sequência
determinada (implicitamente: única) para isso, o que também não é verdade.
GABARITO: Errado.

9. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento –
Arquivologia/2013) A missão é parte integrante da
análise da situação estratégica, por meio da qual se
estabelece o propósito ou a razão de ser da organização.
Comentário:
Questão muito mal redigida.
Note que ela afirma que “a análise da situação estratégica” é que
estabeleceria o propósito ou razão de existir na organização, e não a missão –
o que seria certo.
Além disso, errou o Cespe ao dizer que a missão é parte integrante
da análise da situação estratégica, pois esta é costumeiramente considerada
como separada da missão pela literatura do assunto.
Impressionante: a banca considerou a afirmativa como correta!
Se, na verdade, a Banca encontrou alguma referência que disse isso,
deveria ter anulado a questão posteriormente, pois também há importantes
doutrinadores que dizem o contrário.

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Assim sendo, em questões futuras desta banca, recomendo deixar em


branco questões que versem sobre missão estar dentro do diagnóstico, pois a
interpretação pode (e costuma) mudar com facilidade!
GABARITO considerado: Certo.

10. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento –


Arquivologia/2013) O processo de planejamento é
exclusivamente colaborativo, visto que os diversos
atores que dele participam atuam conjuntamente para
um mesmo fim.
Comentário:
O processo e planejamento pode ser colaborativo? SIM! Não há nada
que impeça isso! Na verdade, existe até um princípio do planejamento que
prega que ele seja participativo, pois os processos de planejamento gerariam
um resultado relevante por si só.
Apesar disso, a questão se torna errada ao afirmar que ele é
exclusivamente colaborativo, pois ele pode ser também feito de outras formas.
O planejamento estratégico, por exemplo, é tipicamente associado à uma
definição de cima para baixo na organização, onde a alta cúpula toma decisões
sem a colaboração dos seus subordinados!
GABARITO: Errado.

11. (CESPE/CNJ/Técnico Judiciário – Área


Administrativa/2013) A organização, antes de procurar
alternativas, deve verificar se sua estratégia possibilita o
crescimento em seu próprio ambiente, garantindo,
assim, sua dinâmica estratégica.
Comentário:
A primeira vez que olhei para essa questão, fiquei sem entender o
que ela queria, dado que não havia nenhum texto de contextualização a ela
associado.
Depois, com calma, percebi que ela está confusa e perdida mesmo,
para o candidato só ter certeza de uma coisa: ela está errada ao afirmar que
qualquer coisa GARANTE o sucesso da estratégia de maneira dinâmica em
relação ao ambiente (provavelmente o que a banca quis dizer com “dinâmica
estratégica”).
GABARITO: Errado.
12. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise
Processual/2013) A indicação de quem executa os
diversos trabalhos do processo administrativo e a
descrição de como executar esses procedimentos devem
constar do manual de normas e procedimentos de uma
organização, entretanto, devido ao caráter objetivo
desse documento, não é prevista a inserção de
formulários ou fluxogramas nesse manual.
Comentário:

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Manuais de normas e procedimentos normalmente incluem


formulários e fluxogramas, já que se trata do resultado do planejamento de
nível operacional.
GABARITO: Errado

13. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) Planejamento é o processo no qual
são definidos, após a tomada de decisão, os objetivos a
serem atingidos por uma organização.
Comentário:
A questão está errada por afirmar que o planejamento acontece após
a tomada de decisão, já que o planejamento é, essencialmente, o próprio
processo de decisão sobre objetivos e caminhos para atingi-lo.
GABARITO: Errado

14. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) O termo estratégia, originado nas
batalhas militares, que levavam os generais a traçar
planos para vencer seus inimigos, refere-se às formas
utilizadas para explorar condições favoráveis ao alcance
de determinados objetivos.
Comentário:
De fato, há uma forte origem militar para o termo e os estudos sobre
estratégia. No campo organizacional a estratégia demonstra o caminho, as
formas para se conseguir chegar aos objetivos.
GABARITO: Certo.

15. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) O planejamento tático concentra-se
em um nível médio de decisão e é caracterizado como um
plano de longo prazo.
Comentário:
O planejamento tático está num nível de decisão intermediário, mas
os planos são um desdobramento do longo prazo para o médio-curto prazo, e
não voltados para o longo prazo.
GABARITO: Errado

16. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) O planejamento estratégico envolve
decisões amplas e antecipatórias, que apoiam a
administração no desenvolvimento de metas,
estratégias, políticas e objetivos organizacionais.
Comentário:
O planejamento estratégico realmente é voltado para o longo prazo,
com decisões amplas e gerais relacionadas à interação da organização com o
ambiente externo. Realmente, o planejamento estratégico apoia a

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administração no desenvolvimento de metas, estratégias, políticas e objetivos


organizacionais.
GABARITO: Certo.

17. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) O planejamento estratégico,
embasado em conhecimentos da organização e das
tendências futuras, orienta a tomada de decisões atuais
que envolvem riscos.
Comentário:
O planejamento estratégico realmente é baseado nos conhecimentos
e nas tendências. Além disso, é base para tomada de decisões, que envolvem
riscos.
GABARITO: Certo.

18. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) A declaração de missão define o
negócio da organização e seu ambiente de atuação e
deve ser compartilhada com os seus grupos de interesse.
Comentário:
Questão interessante. Importante saber que a definição de negócio
está incluída na missão, incluindo ainda a área de atuação. Como orienta o
comportamento das pessoas, a missão deve ser compartilhada com os
stakeholders.
GABARITO: Certo.

19. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) Uma declaração de missão representa
o que a empresa pretende ser no futuro.
Comentário:
A missão representa a razão de existir da organização, incluindo
aspectos ligados ao seu negócio e ramo de atuação. Ela não representa o que
se pretende ser no futuro, esta seria a visão de futuro.
GABARITO: Errado

20. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) A implementação da estratégia
depende da implementação dos planos táticos (nível
médio de decisão) e dos planos operacionais (nível de
produção).
Comentário:
Certa a questão. A implementação da estratégia depende da
implementação dos planos que dela são desdobrados: os táticos e os
operacionais.
GABARITO: Certo.

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21. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) Estabelecer metas em um
planejamento estratégico significa estabelecer prazos e
quantificar os objetivos.
Comentário:
Certa a questão. As metas são desdobramentos específicos, com
prazos e quantificações.
GABARITO: Certo.

22. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) A atividade de controle prescinde da
determinação de padrões de desempenho que sejam
definidos para objetivos de longo prazo.
Comentário:
A atividade de controle necessita de padrões de desempenho a ela
associados (por meio do planejamento), por isso não é possível afirmar que
eles são prescindíveis (desnecessários).
GABARITO: Errado

23. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) A execução da estratégia requer
acompanhamento e avaliação de todas as ações.
Comentário:
Questão mal feita, que merecia anulação. Numa visão contemporânea
considera-se que a implantação da estratégia é feita de maneira alinhada nos
diferentes níveis da organização, por isso envolveria acompanhamento e
avaliação de todas as ações. Apesar disso, é possível entender também que,
apesar de envolver todas as ações, o acompanhamento e avaliação devem ser
feitos apenas nas ações mais gerais (estratégicas).
GABARITO considerado: Errado.

24. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário –


Administração/2012) Em uma organização, o ato de
planejar implica dedicação do setor administrativo e
financeiro, pois é com base nas finanças que o gestor e
os demais colaboradores podem avaliar a situação atual
da empresa e seu futuro.
Comentário:
A questão está toda errada pessoal!
Primeiro, por conta dessa estória de departamento administrativo e
financeiro, pois não há necessariamente envolvimento desses dois
departamentos no planejamento.
Além disso, está errada também por dizer que é com base nas
finanças que se pode saber sobre a situação atual. A situação interna e externa
da empresa inclui diversos outros fatores, que vão muito além do financeiro!
GABARITO: Errado.

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25. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário –


Administração/2012) A definição da missão da
organização é o ponto principal para estabelecer macro
estratégias e macro políticas, bem como orientar o
desenvolvimento da instituição.
Comentário:
É isso mesmo, pessoal! A missão é o grande norte da organização,
que representa sua razão de existir, respondendo à pergunta “para que serve
a organização?”
GABARITO: Certo.

26. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário –


Administração/2012) O fato de uma organização definir
objetivos e metas em decisão top-down dificulta a
execução da estratégia, pois o não compartilhamento das
decisões em todos os níveis hierárquicos envolvidos
prejudica o envolvimento da equipe.
Comentário:
Questão muito interpretativa e que liga diversos assuntos da
administração ao mesmo tempo, desde uma visão geral sobre o tema,
passando por motivação, trabalho em equipe e planejamento.
GABARITO: Certo.

27. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada) Maximizar os
resultados e minimizar as deficiências são determinações
que caracterizam o princípio da contribuição aos
objetivos.
Comentário:
Errado! Esta questão na verdade se refere ao princípio da maior
eficiência, eficácia e efetividade.
GABARITO: Errado.

28. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada) Segundo o princípio
específico do planejamento integrado, todas as
atividades envolvidas no planejamento devem ser
projetadas para que sejam executadas de forma
interdependente.
Comentário:
Errado! A questão se refere ao princípio do planejamento integrado
quando deveria se referir ao princípio do planejamento coordenado!
GABARITO: Errado.

29. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada) Os planejamentos
elaborados pelos diversos escalões de uma empresa

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Teoria e Exercícios.
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devem ser integrados, em concordância com o princípio


do planejamento participativo.
Comentário:
Errado. A referência correta do conteúdo desta questão deveria ter
sido feita para o princípio do planejamento integrado.
GABARITO: Errado.

30. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada) Os objetivos
estabelecidos pela organização devem ser, de acordo
com o princípio da contribuição aos objetivos,
hierarquizados e alcançados em sua totalidade.
Comentário:
A questão está certa! Ela se refere perfeitamente ao princípio da
contribuição aos objetivos, sem enrolar em nada!
GABARITO: Certo.
31. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -
Administração/2012 - Adaptada) Consoante o princípio
de maior penetração e abrangência, o planejamento deve
sempre visar, em primeiro plano, ao cumprimento de
todos os objetivos da empresa.
Comentário:
O princípio mais apropriado ao que é dito nesta questão é o da
contribuição aos objetivos.
GABARITO: Errado.

32. (CESPE/TJ-AL/Analista Judiciário - Área


Administrativa/2012) A definição do motivo central do
planejamento estratégico, que representa a razão de ser
da organização, é o que se denomina
a) estratégia organizacional.
b) cenário estratégico.
c) visão organizacional.
d) objetivos estratégicos.
e) missão organizacional.
Comentário:
A missão da organização é que representa a sua razão de ser,
respondendo à pergunta “para que sirvo?”!
GABARITO: E.
(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Ao
elaborar seu planejamento estratégico para fixação de
objetivos, a empresa de aviação TKX fixou uma série de
aspectos do ambiente interno e externo à empresa e
chegou às seguintes conclusões: o capital para novos
investimentos é insuficiente, a frota de aeronaves
encontra-se com idade avançada, os funcionários são
altamente qualificados, a concorrência com outras

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empresas que estão realizando fusões com companhias


internacionais está acirrada e o governo federal pretende
liberar uma linha de crédito para empresas de aviação
que possuam projetos de expansão bem definidos e com
período de implementação de curto prazo.

33. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Um fator


crítico de sucesso da estratégia definida para aumento
do número de aeronaves é o pequeno capital para
investimento existente na TKX.
Comentário:
Fatores críticos de sucesso são aqueles que são necessários estar
presentes para que o sucesso seja alcançado. Quando a questão afirma que o
“pequeno capital” é fator crítico, ela está errada, pois é preciso ter o oposto:
um capital grande, suficiente para o negócio.
GABARITO: Errado.

34. (CESPE/Câmara dos deputados/Analista- Material e


Patrimônio/2012) No planejamento estratégico,
estabelece-se a direção a ser seguida pela organização,
formulando-se ações estratégicas que proporcionem
maior sinergia entre a organização e o ambiente.
Comentário:
O planejamento estratégico irá servir para estabelecer a direção que a
organização deverá seguir no futuro. As sinergias entre a organização e o
ambiente são resultado da consideração da análise do ambiente externo e
interno dentro do processo de planejamento estratégico.
GABARITO: Certo.

35. (CESPE/CBM-DF/Oficial/2011) O planejamento


estratégico não deve ser considerado instrumento
passivo, simples resposta às oportunidades e ameaças
apresentadas pelo ambiente externo, mas ferramenta
gerencial ativa, adaptando contínua e ativamente a
organização para fazer face às demandas de um
ambiente em mudança.
Comentário:
Certo! Em outras palavras, a questão está dizendo simplesmente que
o planejamento estratégico é um instrumento ativo para buscar o futuro
desejado pela organização.
GABARITO: Certo.

36. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O planejamento


estratégico consiste em um sistema e caracteriza-se por
tomar a organização como um todo perante seu
ambiente.
Comentário:

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O planejamento estratégico é o de mais alto nível, que toma a


organização como um todo de uma forma sistêmica. O item está certo!
GABARITO: Certo.

37. (CESPE/Correios/Analista/2011) O planejamento


estratégico define metas e planos de trabalho tanto para
a alta gerência quanto para a gerência média das
organizações.
Comentário:
O planejamento estratégico olha a organização de forma global,
ampla e sistêmica. O seu foco está nos níveis organizacionais mais elevados.
Assim, ele se relaciona apenas com a alta gerência, e não com a média
gerência!
GABARITO: Errado.

38. (CESPE/Correios/Analista/2011) Há relação de


encadeamento entre o planejamento estratégico, o tático
e o operacional: o planejamento operacional especifica
as etapas de ações para se alcançarem as metas
operacionais, as quais sustentam as atividades do
planejamento estratégico.
Comentário:
Atenção. A questão começa bem, mas depois tenta confundir o
candidato. Ela está errada. Na verdade, o planejamento estratégico é
desdobrado em um planejamento tático que serve como base para o
operacional. Esse é o encadeamento entre eles!
GABARITO: Errado.

39. (CESPE/Correios/Analista/2011) A missão de uma


organização é a sua razão de existir, motivo pelo qual a
declaração de missão apresenta definição ampla do
escopo de negócios e operações básicas da organização,
aspectos que a diferenciam dos tipos similares de
organizações.
Comentário:
Certo! É exatamente isso que está na questão!
GABARITO: Certo.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo


de elaboração do planejamento estratégico de
determinada organização pública, produziu-se, por meio
da análise SWOT, diagnóstico em que constavam os
seguintes aspectos:
I falta de capacitação dos servidores;
II possíveis restrições orçamentárias impostas pelo
governo;

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III existência de potenciais empresas privadas


interessadas em realizar parcerias;
IV eficiência dos processos de apoio;
V necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão;
VI necessidade de maior número de servidores alocados
na atividade-fim do órgão para a melhoria da qualidade
de atendimento ao cidadão;
VII necessidade de fusão de três setores de apoio para a
alocação de mais servidores na atividade-fim.
Considerando as informações acima apresentadas, julgue
os itens que se seguem, acerca de planejamento
estratégico.

40. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A


melhoria do atendimento ao cidadão, descrita no aspecto
V, é exemplo de objetivo.
Comentário:
Melhorar o atendimento ao cidadão é um claro exemplo de um
objetivo de um planejamento estratégico de um órgão público.
GABARITO: Certo.

41. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A


satisfação da necessidade descrita no aspecto VI é
exemplo de fator crítico de sucesso.
Comentário:
Fatores críticos de sucesso são aqueles que precisam ser atingidos
para que o sucesso aconteça. Aumentar a quantidade de servidores no
atendimento ao cidadão pode ser fator crítico de sucesso quando o
atendimento está demorando por conta da falta de servidores. Foi assim que
pensou a banca.
GABARITO: Certo.

42. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A


satisfação da necessidade descrita no aspecto VII é
exemplo de estratégia.
Comentário:
A estratégia é o caminho amplo adotado para que os objetivos de
longo prazo sejam atingidos. Um belo exemplo é o que está disposto no
aspecto VII que fala da necessidade de fundir setores-meio para que mais
servidores fiquem na atividade fim.
Gabarito: Certo.

43. (CESPE/ANATEL/Analista/2009) O planejamento


organizacional deve ser flexível a ponto de poder
retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento,
ainda que no seu transcurso.
Comentário:

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É a aplicação do principio do planejamento permanente. Ele deve ser


realizado de forma permanente para se ajustar às mudanças ambientais em
curso!
GABARITO: Certo.

44. (CESPE/MPS/Administrador/2009) O processo de


planejamento propicia o amadurecimento organizacional.
Nesse sentido, as variáveis autoridade e
responsabilidade são diretamente proporcionais ao nível
de planejamento abordado.
Comentário:
A autoridade e responsabilidade das pessoas e dos planos resultado
do planejamento são diretamente relacionadas ao nível do planejamento:
 No planejamento estratégico a responsabilidade e autoridade
são maiores;
 No planejamento tático a responsabilidade e autoridade são
médias;
 No planejamento operacional a responsabilidade e autoridade
são mais baixas.
GABARITO: Certo.

45. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão Empresarial/2008)


Serão obtidos melhores resultados para a organização se
as metodologias de planejamento estratégico forem
implementadas exatamente como foram estabelecidas
pelos seus autores, na teoria.
Comentário:
Questão bastante interessante e muito interpretativa!
Em resumo: se, na prática, as coisas forem feitas exatamente como
está na teoria, isso tende a gerar melhores resultados para organização (do
que se fossem feitas de maneira mais “prática”, adaptando as situações à
realidade)? Não!
É importante que as pessoas que executam a estratégia possam
conduzir as ações de maneira a adaptar o que foi pensado no planejamento à
realidade, mas sem nunca “refazer” o planejamento estratégico. Os caminhos
devem ser adaptados, mas os fins a serem atingidos continuam sendo os
previstos no planejamento.
GABARITO: Errado.

46. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão Empresarial/2008)


Há consenso entre as metodologias de que o
planejamento estratégico deve ter início com o
estabelecimento dos objetivos gerais da organização.
Comentário:
Na verdade, não há consenso sobre metodologias do planejamento
estratégico, havendo diferentes autores que dizem coisas completamente
diferentes!

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Para concursos, costuma-se estudar a metodologia do Djalma de


Oliveira, por ser mais cobrada, mas ela não é única!
GABARITO: Errado.

47. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão Empresarial/2008)


Considere que a opção recaia por metodologia de
planejamento estratégico que utilize o diagnóstico
estratégico como uma das fases. Então, nessa fase
ocorrerá a avaliação se os sistemas, métodos e
processos da organização se constituírem em aspectos
positivos ou negativos para a obtenção dos resultados
esperados e se a capacitação e as atitudes dos
empregados forem adequadas aos desafios
organizacionais.
Comentário:
Questão longa, mas bem trabalhada para chegar a uma afirmativa
certa como um todo.
El se inicia deixando implícito que existem diferentes metodologias do
planejamento estratégico, que podem ou não ter uma fase de diagnóstico, o
que está certo.
Na continuação, ela deixa claro que, caso haja uma fase de
diagnóstico, será nela que os pontos fortes e fracos serão analisados, através
de uma análise interna, o que também está certo!
GABARITO: Certo.

48. (CESPE/TRE-AL/Técnico Judiciário – Área


Administrativa/2004) O diagnóstico estratégico, uma
das principais etapas do processo de planejamento
estratégico, está intimamente relacionado com a
definição das estratégias e políticas da empresa. Essa
definição deverá preceder o diagnóstico estratégico.
Comentário:
O diagnóstico estratégico realmente é uma importante fase do
planejamento estratégico. Apesar disso, a questão erra ao afirmar que a
definição da estratégia deve acontecer antes do diagnóstico, quando na
verdade é o contrário!
GABARITO: Errado.

49. (CESPE/Polícia Federal/Escrivão/2004) Uma das


etapas mais importantes da elaboração do planejamento
estratégico é o diagnóstico estratégico, em que a
organização, logo após definir suas políticas e
estratégias, levanta e analisa seus pontos fortes, fracos,
oportunidades e ameaças.
Comentário:

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O diagnóstico estratégico é a primeira etapa do planejamento


estratégico, onde são feitas a análise interna (pontos fortes e fracos) e análise
externa (oportunidades e ameaças), entre outras coisas.
O erro da questão está em afirmar que o diagnóstico é realizado após
a definição de políticas estratégicas, quando na realidade é exatamente o
contrário: toda a estratégia é definida após o diagnóstico!
GABARITO: Errado.

50. (CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental/2015) A


matriz SWOT ajuda uma empresa a usar suas próprias
forças, diminuir fraquezas, aproveitar oportunidades e
vislumbrar riscos ou ameaças ao seu negócio.
Comentário:
Questão bem objetiva sobre a matriz SWOT, falando sobre os seus
elementos. A única coisa um pouco diferente é que ela fala em "riscos ou
ameaças", o que não a torna errada, já que as ameaças realmente constituem
riscos externos.
GABARITO: Certo.

51. (CESPE/TRE-GO/Analista Judiciário – Área


Administrativa/2015) Considere que, em um tribunal
regional eleitoral, haja pequena quantidade de
profissionais com conhecimento profundo na área de
direito eleitoral e que, nesse mesmo tribunal, seja feito
um planejamento estratégico com uso de análise SWOT.
Nessa situação, de acordo com os princípios desse tipo
de análise, a carência de especialistas deve ser
considerada uma ameaça ao cumprimento da missão do
tribunal.
Comentário:
A carência de especialistas é um elemento negativo e interno da
organização, constituindo uma fraqueza, portanto.
GABARITO: Errado.

52. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Considere que a


UNICA tenha detectado a seguinte situação em seu
processo de análise ambiental: qualificação insuficiente,
na área de novas tecnologias de ensino, do corpo
funcional de suas unidades localizadas no exterior. Nesse
caso, considerando os conceitos da análise SWOT, há
ameaça ao alcance dos objetivos da universidade.
Comentário:
UNICA, nesse caso, é o nome da organização utilizada de exemplo. A
qualificação insuficiente é um problema interno, portanto uma fraqueza, e não
uma ameaça, com base nos conceitos da Matriz SWOT.
GABARITO: Errado.

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53. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública -


Serviços/2014) Na análise SWOT, considera-se ameaça
algo que existe internamente na organização e que pode
impactar negativamente no cumprimento da missão
como, por exemplo, uma equipe de colaboradores pouco
capacitada.
Comentário:
Um elemento interno e negativo é uma fraqueza, e não uma ameaça.
GABARITO: Errado.

54. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) A análise SWOT possibilita que o
gestor conheça o mercado e o cliente e, assim, avalie
possíveis ineficiências no processo.
Comentário:
A análise SWOT possibilita conhecer o ambiente interno e o ambiente
externo. Com isso, é possível avaliar, entre outras coisas, ineficiências
existentes no processo.
GABARITO: Certo

55. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) No planejamento estratégico são
identificadas as oportunidades/ameaças do
macroambiente.
Comentário:
Aspectos ligados ao ambiente como um todo (macroambiente)
realmente são identificados durante o planejamento estratégico. Uma
importante ferramenta utilizada para isso é a Matriz SWOT.
GABARITO: Certo.

56. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) As forças econômicas podem ser
controladas pela empresa, embora atuem em um
macroambiente de tendências que podem representar
oportunidades ou ameaças.
Comentário:
As “forças econômicas” são externas à empresa, por isso não podem
ser controladas pela organização, como afirmado pela questão.
GABARITO: Errado

57. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM
TI/NS/2010) Na matriz SWOT, a existência de
colaboradores com formação especializada em área de
interesse da organização é vista como exemplo de força.
Comentário:
Está certo pessoal! É um aspecto interno e que facilita o
aproveitamento de oportunidades pela organização.

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GABARITO: CERTO.

58. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM
TI/NS/2010) O aumento de preços dos produtos e
serviços de que a organização necessita para
desempenhar as suas atividades é um exemplo de
fraqueza, segundo a matriz SWOT.
Comentário:
Antes de responder eu faço uma pergunta: o aumento dos preços dos
insumos da organização é externo ou interno? R.: EXTERNO.
Se for externo, só pode ser oportunidade ou ameaça. Neste caso, é
algo que gera efeitos negativos, então é uma ameaça.
GABARITO: ERRADO.

59. (CESPE/SEBRAE2/ANALISTA-ÁREA8/NS/2010)
Suponha que o dono de uma padaria em franco
crescimento disponha de uma excelente equipe de
padeiros. Nessa situação, a constatação da excelência
dessa equipe, em uma análise SWOT, é considerada
oportunidade.
Comentário:
Acabamos de ver uma muito parecida com essa, não foi?!
Atenção: a excelência da equipe é um fator interno, e é positivo,
então é uma força da organização!
GABARITO: ERRADO

60. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010)
Com relação à abordagem SWOT do acrônimo
strengths (forças), weaknesses (fraquezas),
opportunities (oportunidades), threats (ameaças) ,
assinale a opção correta.
A) No processo de elaboração de estratégias competitivas, as
empresas devem analisar, de forma secundária, os aspectos
relativos ao ambiente externo.
B) Os stakeholders das organizações compõem uma categoria
central na análise do ambiente interno.
C) A oportunidade consiste em uma circunstância que, se bem
explorada no ambiente organizacional, contribui para a
redução da competitividade estratégica.
D) A capacidade de inovação no ambiente organizacional é
considerada uma ameaça à estratégia competitiva de uma
empresa, visto que desestabiliza as estratégias elaboradas.
E) Recursos tangíveis, tais como os financeiros, organizacionais,
físicos e tecnológicos, são ativos que podem ser distinguidos
e quantificados.
Comentário:
Vamos ver as alternativas uma a uma:

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A alternativa A está errada por dizer que os aspectos externos são


secundários. Na verdade, tanto os aspectos internos quanto externos são
fundamentais na análise SWOT.
A alternativa B diz que o foco da análise SWOT está no público de
interesse (stakeholders). Na verdade sabemos que não, pois o foco está na
interação entre os ambientes interno e externo da organização.
A alternativa C peca ao falar em redução da competitividade
estratégica. Na verdade, uma oportunidade bem aproveitada gera aumento
da competitividade estratégica!
A alternativa D diz que capacidade de inovação é ameaça, quando na
verdade é uma força, por isso está errada.
A alternativa E está perfeitamente correta, sendo a resposta da
questão.
GABARITO: E

61. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010)
Considere que certa empresa que fabrica produtos da
linha infantil, durante o processo de planejamento
estratégico, tenha feito o levantamento de alguns dados
visando à análise SWOT. Nesse caso, os dados obtidos
acerca do envelhecimento da população brasileira e da
diminuição da taxa de natalidade devem ser tratados
como
A) ameaça.
B) ponto forte.
C) ponto fraco.
D) oportunidade.
E) ponto neutro.
Comentário:
Se a empresa fabrica produtos de linha infantil, quanto mais crianças
no mundo melhor, certo?!
Se, na análise SWOT, ela verifica que a taxa de natalidade está
caindo, então haverá menos crianças no mundo.
Como se trata de um aspecto externo à organização que pode
ameaçar seus objetivos, é uma ameaça.
GABARITO: A

62. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-25/NS/2010) Com


relação à análise da matriz FOFA (forças, oportunidades,
fraquezas e ameaças), assinale a opção correta.
A) Indisponibilidade de recursos financeiros pode ser
considerada uma fraqueza da empresa.
B) A localização estratégica da empresa pode ser considerada
uma oportunidade para a empresa.
C) A existência de poucos concorrentes na região pode ser
considerada uma força da empresa.

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D) Impostos elevados e exigências legais rigorosas podem ser


considerados fraquezas da empresa.
E) Custos de manutenção elevados podem ser considerados
uma ameaça para a empresa.
Comentário:
Olhem o que eu disse durante a aula! Aqui eles chamaram a matriz
SWOT de FOFA! Vejam só!! Vamos analisar cada uma das alternativas para ver
qual delas está correta.
A alternativa A está correta! A indisponibilidade de recursos
financeiros é interna e é ruim, então é uma fraqueza.
A localização estratégica poderia ser considerada uma força, este é o
erro da alternativa B.
A existência de poucos concorrentes na região é algo positivo, mas é
externo, por isso seria uma oportunidade! Alternativa C errada.
Impostos elevados e exigências legais são externos e negativos, por
isso são ameaças. Alternativa D errada.
Custos de manutenção elevados são internos à organização, por isso
são fraquezas, não ameaças! Alternativa E errada!
GABARITO: A

63. (CESPE/DPF/Agente/2012) A matriz SWOT consiste


em ferramenta típica de planejamento operacional.
Comentário:
A matriz SWOT é uma ferramenta de planejamento estratégico.
GABARITO: Errado.

64. (CESPE/EBC/Analista/Administração) Os obstáculos à


consecução de estratégias de uma organização são
denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que
constituem aspectos sobre os quais os gestores não têm
controle.
Comentário:
Segundo a Matriz FOFA, ou SWOT, as fraquezas são fatores negativos
e internos à organização, por isso, estariam sob controle dos gestores!
GABARITO: Errado.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de
elaboração do planejamento estratégico de determinada organização
pública, produziu-se, por meio da análise SWOT, diagnóstico em que
constavam os seguintes aspectos: I falta de capacitação dos
servidores; II possíveis restrições orçamentárias impostas pelo
governo; III existência de potenciais empresas privadas interessadas
em realizar parcerias; IV eficiência dos processos de apoio; V
necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão; VI necessidade de
maior número de servidores alocados na atividade-fim do órgão para a
melhoria da qualidade de atendimento ao cidadão; VII necessidade de
fusão de três setores de apoio para a alocação de mais servidores na

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atividade-fim. Considerando as informações acima apresentadas, julgue os


itens que se seguem, acerca de planejamento estratégico.

65. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto


I é exemplo de ameaça.
Comentário:
Falta de capacitação é negativa e é interna, sendo uma fraqueza.
GABARITO: Errado.

66. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto


II é exemplo de fraqueza.
Comentário:
Restrições orçamentárias impostas externamente são externas e
negativas, portanto são ameaças.
GABARITO: Errado.

67. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto


III é exemplo de força.
Comentário:
Empresas privadas que querem realizar parcerias são positivas para a
organização, mas são externas, constituindo oportunidades.
GABARITO: Errado.

68. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto


IV é exemplo de oportunidade.
Comentário:
Os processos de apoio eficientes são internos e positivos, portanto são
forças.
GABARITO: Errado.

69. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área 4 - 2013)


Considere que, após a realização da análise SWOT, a
equipe de planejamento da empresa X tenha verificado
que a maior parte dos seus consumidores reside em
países que estão em crise econômica e que, por esse
motivo, devem reduzir a compra de produtos fornecidos
pela empresa X. No entanto, a referida organização
apresenta pontos fortes dominantes. Baseando-se
apenas nesse contexto, é correto afirmar que a
organização deve adotar a postura estratégica de
manutenção.
Comentário:
Note que, no contexto oferecido pela questão, há uma predominância
de pontos fortes no ambiente interno. Apesar disso, a maior parte dos
consumidores residem em locais em crise econômica (fatores externos
negativos predominantes).

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Assim, há a predominância de fatores externos negativos (ameaças) e


fatores internos positivos (forças), o que pede a adoção da postura estratégica
de “manutenção” pela organização, conforme previsto pela questão!
GABARITO: Certo.

70. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área 4 - 2013)


A análise SWOT consiste em uma ferramenta própria
para a elaboração do planejamento operacional, que
possibilita a avaliação da adequação das etapas previstas
em cada procedimento.
Comentário:
A análise SWOT é uma ferramenta típica da administração
estratégica, e não operacional. Além disso, ela possibilita a análise do
ambiente, e não a adequação entre etapas de procedimentos - o que não tem
nada a ver com a ferramenta!
GABARITO: Errado.

71. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área 4 - 2013)


Considere que um fornecedor internacional indique a
possibilidade de não cumprir o contrato de fornecimento
de equipamentos celebrado com uma empresa de
petróleo. Nesse sentido, essa situação deve ser
considerada, pela equipe de planejamento da referida
empresa, como um exemplo de ameaça.
Comentário:
Se é externo e negativo, temos um exemplo de ameaça, sem dúvidas!
GABARITO: Certo.

72. (CESPE/TRT-10 - DF/TO/ Analista Judiciário/2013) A


alavancagem é uma estratégia oriunda da combinação
entre os pontos fortes e as oportunidades identificados
na análise SWOT.
Comentário:
Esta questão vem cobrando um conhecimento que não é tão de
costume. Trata-se do resultado da combinação de itens da matriz SWOT,
conforme a seguir:
 Alavancagem: Oportunidades + forças. Busca maximizar forças
e utilizá-las para aproveitar oportunidades.
 Limitações/Restrições: Oportunidades + fraquezas.
 Vulnerabilidades: Ameaças + forças.
 Problemas: ameaças + fraquezas.
GABARITO: Certo.

73. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário -


Administração/2012) A análise situacional das forças e
fraquezas pela matriz SWOT permite ver a situação da
organização frente ao ambiente, ou seja, os aspectos

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positivos e negativos que devem ser aprimorados pela


empresa.
Comentário:
Isso mesmo, minha gente! Ao se realizar a análise SWOT, a empresa
consegue agir sobre os seus fatores internos controláveis - forças e fraquezas -
, para que eles possam funcionar melhor dado os fatores externos não
controláveis - oportunidades e ameaças.
GABARITO: Certo.

(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Ao
elaborar seu planejamento estratégico para fixação de
objetivos, a empresa de aviação TKX fixou uma série de
aspectos do ambiente interno e externo à empresa e
chegou às seguintes conclusões: o capital para novos
investimentos é insuficiente, a frota de aeronaves
encontra-se com idade avançada, os funcionários são
altamente qualificados, a concorrência com outras
empresas que estão realizando fusões com companhias
internacionais está acirrada e o governo federal pretende
liberar uma linha de crédito para empresas de aviação
que possuam projetos de expansão bem definidos e com
período de implementação de curto prazo.
74. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A
possibilidade de o governo liberar uma linha de crédito
para empresas de aviação que possuam projetos de
expansão é um exemplo de oportunidade a ser
considerada na análise estratégica de cenários.
Comentário:
A possibilidade de liberar uma linha de crédito é algo positivo para a
organização, certo? Além disso, é algo do ambiente externo, portanto é uma
oportunidade!
A segunda parte da questão, que fala em oportunidade “a ser
considerada na análise estratégica de cenários” busca apenas confundir você,
pois aí não há nada demais!
GABARITO: Certo.

(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Ao
elaborar seu planejamento estratégico para fixação de
objetivos, a empresa de aviação TKX fixou uma série de
aspectos do ambiente interno e externo à empresa e
chegou às seguintes conclusões: o capital para novos
investimentos é insuficiente, a frota de aeronaves
encontra-se com idade avançada, os funcionários são
altamente qualificados, a concorrência com outras
empresas que estão realizando fusões com companhias
internacionais está acirrada e o governo federal pretende
liberar uma linha de crédito para empresas de aviação

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que possuam projetos de expansão bem definidos e com


período de implementação de curto prazo.

75. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A


empresa TKX, em sua análise estratégica, considera que
a concorrência com outras empresas que estão
realizando fusões com companhias internacionais
caracteriza-se como uma ameaça.
Comentário:
A concorrência com as empresas mencionadas na questão está
acirrada, em outras palavras, está ruim para a empresa TKX. Isso quer dizer
que esta concorrência (fator externo) é negativa, o que a caracteriza como
uma ameaça.
GABARITO: Certo.

76. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) O


aumento de empréstimos seria um exemplo nominal de
meta estratégica construído para garantir a obtenção de
resultados da TKX.
Comentário:
A possibilidade de contrair novos empréstimos é um fator externo que
favorece a empresa, portanto é uma oportunidade.
GABARITO: Errado.

77. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) No


cenário denominado manutenção tem-se a
preponderância de forças em contraposição às ameaças.
Comentário:
Como você já sabe, a “manutenção” é a postura estratégica
resultante de forças do ambiente interno somadas a ameaças do ambiente
externo.
A questão, por sua vez, diz que há forças “em contraposição” às
ameaças. É possível entender que isto se refere à posição na matriz (o que
estaria correto) ou que está em oposição, ou posição oposta (contrária) às
ameaças. Por isso, faz o candidato pensar ainda nas “oportunidades”...
Enfim, questão mal redigida que merecia ter sido anulada.
GABARITO: Considerado certo.

78. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise
dos ambientes externo e interno de uma organização,
assinale certo ou errado: Na análise externa, os pontos
fortes e fracos de uma empresa devem ser determinados
por meio da relação entre os segmentos de mercados e a
atual posição dos produtos ou serviços dessa empresa.
Comentário:

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Os pontos fortes e fracos não são da análise externa, mas sim da


análise interna!
GABARITO: Errado.

79. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise
dos ambientes externo e interno de uma organização,
assinale certo ou errado: Quanto menos uma empresa
conhece sobre seu concorrente, menor o risco
estratégico dessa empresa em face das estratégias do
concorrente.
Comentário:
É o contrário! A empresa deve buscar conhecer sobre seus
concorrentes justamente para minimizar os riscos face suas estratégias!
GABARITO: Errado.

80. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise
dos ambientes externo e interno de uma organização,
assinale certo ou errado: Ameaças são fatores do
ambiente externo que impactam diretamente nas
organizações, podendo ser controladas antes de
prejudicarem o desenvolvimento das empresas.
Comentário:
Os fatores do ambiente externo (oportunidades e ameaças) não
podem ser controlados pela organização!
GABARITO: Errado.

81. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise
dos ambientes externo e interno de uma organização,
assinale certo ou errado: Os pontos fortes e fracos
correspondem a variáveis controláveis por uma empresa,
enquanto as oportunidades e as ameaças correspondem
a variáveis não controláveis.
Comentário:
Certo, pessoal! Os pontos fortes e fracos são do ambiente interno,
que é controlável. As oportunidades e ameaças são do ambiente externo, que
não é controlável.
GABARITO: Certo.

82. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) Em uma


análise SWOT, o baixo número de especialistas em
regulação de saúde suplementar é considerado uma
ameaça.
Comentário:

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Uma informação importante para resolver esta questão corretamente


é perceber que se trata de uma prova para a Agência Nacional de Saúde
Suplementar. Assim, o baixo número de especialistas é um fator interno e
negativo, portanto uma fraqueza!
GABARITO: Errado.

83. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de


Telecomunicações – Administrativo/2013) Ao realizar a
análise SWOT no processo de planejamento, a
organização deve identificar as variáveis externas,
mesmo sabendo que elas não poderão ser controladas.
Comentário:
Isso mesmo! A análise SWOT pressupõe a análise tanto do ambiente
interno quanto do ambiente externo! Além disso, é preciso ter em mente que
as variáveis internas são controláveis e as externas não o são!
GABARITO: Certo.

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6. Lista de Questões.

1. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo -
Administração/2014) O planejamento estratégico pode
ser considerado como a formalização das metodologias
de desenvolvimento e implantação estabelecidas; o
planejamento tático tem por objetivo a otimização dos
resultados da empresa como um todo; e o planejamento
operacional relaciona-se com objetivos de longo prazo e
com estratégias e ações para se alcançá-los. Todos esses
tipos de planejamento, portanto, estão associados aos
níveis de decisão da organização.

2. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo -
Administração/2014) Em qualquer processo de
planejamento, independentemente da metodologia
utilizada, devem ser considerados os planejamentos dos
fins, de meios, organizacional, de recursos e, por fim, de
implantação e controle.

3. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) Caso a


situação atual seja diagnosticada e se estabeleçam os
objetivos a serem alcançados, o planejamento
estratégico terá cumprido seu objetivo.

4. (CESPE/MJ/Administrador/2013) O controle estratégico


decorrente do planejamento estratégico envolve
decisões relacionadas a alterações de objetivos
estabelecidos em função de alterações ambientais.

5. (CESPE/MJ/Administrador/2013) O diagnóstico
estratégico, considerado a primeira fase de um
planejamento estratégico, baseia-se em uma análise
interna da organização a fim de evidenciar suas
deficiências e qualidades.

6. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013) No


planejamento estratégico, a missão proporciona o
referencial para o qual devem convergir todas as ações
da organização.

7. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013) A


visão de futuro desenvolvida no planejamento
estratégico deve ser composta por um enunciado
genérico, que seja aplicável a qualquer organização.

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8. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento –
Arquivologia/2013) A análise da situação estratégica
atual da organização, de seu ambiente interno e externo,
bem como a elaboração de seu plano estratégico,
constituem etapas obrigatórias do planejamento
estratégico, que devem ser executadas em uma
sequência determinada, visto ser a aleatoriedade
prejudicial a todo processo de planejamento.

9. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento –
Arquivologia/2013) A missão é parte integrante da
análise da situação estratégica, por meio da qual se
estabelece o propósito ou a razão de ser da organização.

10. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento –


Arquivologia/2013) O processo de planejamento é
exclusivamente colaborativo, visto que os diversos
atores que dele participam atuam conjuntamente para
um mesmo fim.

11. (CESPE/CNJ/Técnico Judiciário – Área


Administrativa/2013) A organização, antes de procurar
alternativas, deve verificar se sua estratégia possibilita o
crescimento em seu próprio ambiente, garantindo,
assim, sua dinâmica estratégica.

12. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) A indicação de quem executa os
diversos trabalhos do processo administrativo e a
descrição de como executar esses procedimentos devem
constar do manual de normas e procedimentos de uma
organização, entretanto, devido ao caráter objetivo
desse documento, não é prevista a inserção de
formulários ou fluxogramas nesse manual.

13. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) Planejamento é o processo no qual
são definidos, após a tomada de decisão, os objetivos a
serem atingidos por uma organização.

14. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) O termo estratégia, originado nas
batalhas militares, que levavam os generais a traçar
planos para vencer seus inimigos, refere-se às formas
utilizadas para explorar condições favoráveis ao alcance
de determinados objetivos.

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15. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) O planejamento tático concentra-se
em um nível médio de decisão e é caracterizado como um
plano de longo prazo.

16. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) O planejamento estratégico envolve
decisões amplas e antecipatórias, que apoiam a
administração no desenvolvimento de metas,
estratégias, políticas e objetivos organizacionais.

17. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) O planejamento estratégico,
embasado em conhecimentos da organização e das
tendências futuras, orienta a tomada de decisões atuais
que envolvem riscos.

18. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) A declaração de missão define o
negócio da organização e seu ambiente de atuação e
deve ser compartilhada com os seus grupos de interesse.

19. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) Uma declaração de missão representa
o que a empresa pretende ser no futuro.

20. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) A implementação da estratégia
depende da implementação dos planos táticos (nível
médio de decisão) e dos planos operacionais (nível de
produção).

21. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) Estabelecer metas em um
planejamento estratégico significa estabelecer prazos e
quantificar os objetivos.

22. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) A atividade de controle prescinde da
determinação de padrões de desempenho que sejam
definidos para objetivos de longo prazo.

23. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) A execução da estratégia requer
acompanhamento e avaliação de todas as ações.

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24. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário –


Administração/2012) Em uma organização, o ato de
planejar implica dedicação do setor administrativo e
financeiro, pois é com base nas finanças que o gestor e
os demais colaboradores podem avaliar a situação atual
da empresa e seu futuro.

25. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário –


Administração/2012) A definição da missão da
organização é o ponto principal para estabelecer macro
estratégias e macro políticas, bem como orientar o
desenvolvimento da instituição.

26. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário –


Administração/2012) O fato de uma organização definir
objetivos e metas em decisão top-down dificulta a
execução da estratégia, pois o não compartilhamento das
decisões em todos os níveis hierárquicos envolvidos
prejudica o envolvimento da equipe.

27. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada) Maximizar os
resultados e minimizar as deficiências são determinações
que caracterizam o princípio da contribuição aos
objetivos.

28. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada) Segundo o princípio
específico do planejamento integrado, todas as
atividades envolvidas no planejamento devem ser
projetadas para que sejam executadas de forma
interdependente.

29. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada) Os planejamentos
elaborados pelos diversos escalões de uma empresa
devem ser integrados, em concordância com o princípio
do planejamento participativo.

30. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada) Os objetivos
estabelecidos pela organização devem ser, de acordo
com o princípio da contribuição aos objetivos,
hierarquizados e alcançados em sua totalidade.

31. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada) Consoante o princípio

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de maior penetração e abrangência, o planejamento deve


sempre visar, em primeiro plano, ao cumprimento de
todos os objetivos da empresa.

32. (CESPE/TJ-AL/Analista Judiciário - Área


Administrativa/2012) A definição do motivo central do
planejamento estratégico, que representa a razão de ser
da organização, é o que se denomina
a) estratégia organizacional.
b) cenário estratégico.
c) visão organizacional.
d) objetivos estratégicos.
e) missão organizacional.

(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Ao
elaborar seu planejamento estratégico para fixação de
objetivos, a empresa de aviação TKX fixou uma série de
aspectos do ambiente interno e externo à empresa e
chegou às seguintes conclusões: o capital para novos
investimentos é insuficiente, a frota de aeronaves
encontra-se com idade avançada, os funcionários são
altamente qualificados, a concorrência com outras
empresas que estão realizando fusões com companhias
internacionais está acirrada e o governo federal pretende
liberar uma linha de crédito para empresas de aviação
que possuam projetos de expansão bem definidos e com
período de implementação de curto prazo.

33. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Um fator


crítico de sucesso da estratégia definida para aumento
do número de aeronaves é o pequeno capital para
investimento existente na TKX.

34. (CESPE/Câmara dos deputados/Analista- Material e


Patrimônio/2012) No planejamento estratégico,
estabelece-se a direção a ser seguida pela organização,
formulando-se ações estratégicas que proporcionem
maior sinergia entre a organização e o ambiente.

35. (CESPE/CBM-DF/Oficial/2011) O planejamento


estratégico não deve ser considerado instrumento
passivo, simples resposta às oportunidades e ameaças
apresentadas pelo ambiente externo, mas ferramenta
gerencial ativa, adaptando contínua e ativamente a
organização para fazer face às demandas de um
ambiente em mudança.

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36. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O planejamento


estratégico consiste em um sistema e caracteriza-se por
tomar a organização como um todo perante seu
ambiente.

37. (CESPE/Correios/Analista/2011) O planejamento


estratégico define metas e planos de trabalho tanto para
a alta gerência quanto para a gerência média das
organizações.

38. (CESPE/Correios/Analista/2011) Há relação de


encadeamento entre o planejamento estratégico, o tático
e o operacional: o planejamento operacional especifica
as etapas de ações para se alcançarem as metas
operacionais, as quais sustentam as atividades do
planejamento estratégico.

39. (CESPE/Correios/Analista/2011) A missão de uma


organização é a sua razão de existir, motivo pelo qual a
declaração de missão apresenta definição ampla do
escopo de negócios e operações básicas da organização,
aspectos que a diferenciam dos tipos similares de
organizações.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo


de elaboração do planejamento estratégico de
determinada organização pública, produziu-se, por meio
da análise SWOT, diagnóstico em que constavam os
seguintes aspectos:
I falta de capacitação dos servidores;
II possíveis restrições orçamentárias impostas pelo
governo;
III existência de potenciais empresas privadas
interessadas em realizar parcerias;
IV eficiência dos processos de apoio;
V necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão;
VI necessidade de maior número de servidores alocados
na atividade-fim do órgão para a melhoria da qualidade
de atendimento ao cidadão;
VII necessidade de fusão de três setores de apoio para a
alocação de mais servidores na atividade-fim.
Considerando as informações acima apresentadas, julgue
os itens que se seguem, acerca de planejamento
estratégico.

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40. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A


melhoria do atendimento ao cidadão, descrita no aspecto
V, é exemplo de objetivo.

41. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A


satisfação da necessidade descrita no aspecto VI é
exemplo de fator crítico de sucesso.

42. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A


satisfação da necessidade descrita no aspecto VII é
exemplo de estratégia.

43. (CESPE/ANATEL/Analista/2009) O planejamento


organizacional deve ser flexível a ponto de poder
retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento,
ainda que no seu transcurso.

44. (CESPE/MPS/Administrador/2009) O processo de


planejamento propicia o amadurecimento organizacional.
Nesse sentido, as variáveis autoridade e
responsabilidade são diretamente proporcionais ao nível
de planejamento abordado.

45. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão Empresarial/2008)


Serão obtidos melhores resultados para a organização se
as metodologias de planejamento estratégico forem
implementadas exatamente como foram estabelecidas
pelos seus autores, na teoria.

46. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão Empresarial/2008)


Há consenso entre as metodologias de que o
planejamento estratégico deve ter início com o
estabelecimento dos objetivos gerais da organização.

47. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão Empresarial/2008)


Considere que a opção recaia por metodologia de
planejamento estratégico que utilize o diagnóstico
estratégico como uma das fases. Então, nessa fase
ocorrerá a avaliação se os sistemas, métodos e
processos da organização se constituírem em aspectos
positivos ou negativos para a obtenção dos resultados
esperados e se a capacitação e as atitudes dos
empregados forem adequadas aos desafios
organizacionais.

48. (CESPE/TRE-AL/Técnico Judiciário – Área


Administrativa/2004) O diagnóstico estratégico, uma

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das principais etapas do processo de planejamento


estratégico, está intimamente relacionado com a
definição das estratégias e políticas da empresa. Essa
definição deverá preceder o diagnóstico estratégico.

49. (CESPE/Polícia Federal/Escrivão/2004) Uma das


etapas mais importantes da elaboração do planejamento
estratégico é o diagnóstico estratégico, em que a
organização, logo após definir suas políticas e
estratégias, levanta e analisa seus pontos fortes, fracos,
oportunidades e ameaças.

50. (CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental/2015) A


matriz SWOT ajuda uma empresa a usar suas próprias
forças, diminuir fraquezas, aproveitar oportunidades e
vislumbrar riscos ou ameaças ao seu negócio.

51. (CESPE/TRE-GO/Analista Judiciário – Área


Administrativa/2015) Considere que, em um tribunal
regional eleitoral, haja pequena quantidade de
profissionais com conhecimento profundo na área de
direito eleitoral e que, nesse mesmo tribunal, seja feito
um planejamento estratégico com uso de análise SWOT.
Nessa situação, de acordo com os princípios desse tipo
de análise, a carência de especialistas deve ser
considerada uma ameaça ao cumprimento da missão do
tribunal.

52. (CESPE/FUB/Administrador/2015) Considere que a


UNICA tenha detectado a seguinte situação em seu
processo de análise ambiental: qualificação insuficiente,
na área de novas tecnologias de ensino, do corpo
funcional de suas unidades localizadas no exterior. Nesse
caso, considerando os conceitos da análise SWOT, há
ameaça ao alcance dos objetivos da universidade.

53. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública -


Serviços/2014) Na análise SWOT, considera-se ameaça
algo que existe internamente na organização e que pode
impactar negativamente no cumprimento da missão
como, por exemplo, uma equipe de colaboradores pouco
capacitada.

54. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) A análise SWOT possibilita que o
gestor conheça o mercado e o cliente e, assim, avalie
possíveis ineficiências no processo.

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55. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) No planejamento estratégico são
identificadas as oportunidades/ameaças do
macroambiente.

56. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise


Processual/2013) As forças econômicas podem ser
controladas pela empresa, embora atuem em um
macroambiente de tendências que podem representar
oportunidades ou ameaças.

57. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM
TI/NS/2010) Na matriz SWOT, a existência de
colaboradores com formação especializada em área de
interesse da organização é vista como exemplo de força.

58. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM
TI/NS/2010) O aumento de preços dos produtos e
serviços de que a organização necessita para
desempenhar as suas atividades é um exemplo de
fraqueza, segundo a matriz SWOT.

59. (CESPE/SEBRAE2/ANALISTA-ÁREA8/NS/2010)
Suponha que o dono de uma padaria em franco
crescimento disponha de uma excelente equipe de
padeiros. Nessa situação, a constatação da excelência
dessa equipe, em uma análise SWOT, é considerada
oportunidade.

60. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010)
Com relação à abordagem SWOT do acrônimo
strengths (forças), weaknesses (fraquezas),
opportunities (oportunidades), threats (ameaças) ,
assinale a opção correta.
A) No processo de elaboração de estratégias competitivas, as
empresas devem analisar, de forma secundária, os aspectos
relativos ao ambiente externo.
B) Os stakeholders das organizações compõem uma categoria
central na análise do ambiente interno.
C) A oportunidade consiste em uma circunstância que, se bem
explorada no ambiente organizacional, contribui para a
redução da competitividade estratégica.
D) A capacidade de inovação no ambiente organizacional é
considerada uma ameaça à estratégia competitiva de uma
empresa, visto que desestabiliza as estratégias elaboradas.

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E) Recursos tangíveis, tais como os financeiros, organizacionais,


físicos e tecnológicos, são ativos que podem ser distinguidos
e quantificados.

61. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010)
Considere que certa empresa que fabrica produtos da
linha infantil, durante o processo de planejamento
estratégico, tenha feito o levantamento de alguns dados
visando à análise SWOT. Nesse caso, os dados obtidos
acerca do envelhecimento da população brasileira e da
diminuição da taxa de natalidade devem ser tratados
como
A) ameaça.
B) ponto forte.
C) ponto fraco.
D) oportunidade.
E) ponto neutro.

62. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-25/NS/2010) Com


relação à análise da matriz FOFA (forças, oportunidades,
fraquezas e ameaças), assinale a opção correta.
A) Indisponibilidade de recursos financeiros pode ser
considerada uma fraqueza da empresa.
B) A localização estratégica da empresa pode ser considerada
uma oportunidade para a empresa.
C) A existência de poucos concorrentes na região pode ser
considerada uma força da empresa.
D) Impostos elevados e exigências legais rigorosas podem ser
considerados fraquezas da empresa.
E) Custos de manutenção elevados podem ser considerados
uma ameaça para a empresa.

63. (CESPE/DPF/Agente/2012) A matriz SWOT consiste


em ferramenta típica de planejamento operacional.

64. (CESPE/EBC/Analista/Administração) Os obstáculos à


consecução de estratégias de uma organização são
denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que
constituem aspectos sobre os quais os gestores não têm
controle.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de


elaboração do planejamento estratégico de determinada organização
pública, produziu-se, por meio da análise SWOT, diagnóstico em que
constavam os seguintes aspectos: I falta de capacitação dos
servidores; II possíveis restrições orçamentárias impostas pelo
governo; III existência de potenciais empresas privadas interessadas

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em realizar parcerias; IV eficiência dos processos de apoio; V


necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão; VI necessidade de
maior número de servidores alocados na atividade-fim do órgão para a
melhoria da qualidade de atendimento ao cidadão; VII necessidade de
fusão de três setores de apoio para a alocação de mais servidores na
atividade-fim. Considerando as informações acima apresentadas, julgue os
itens que se seguem, acerca de planejamento estratégico.

65. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto


I é exemplo de ameaça.

66. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto


II é exemplo de fraqueza.

67. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto


III é exemplo de força.

68. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto


IV é exemplo de oportunidade.

69. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área 4 - 2013)


Considere que, após a realização da análise SWOT, a
equipe de planejamento da empresa X tenha verificado
que a maior parte dos seus consumidores reside em
países que estão em crise econômica e que, por esse
motivo, devem reduzir a compra de produtos fornecidos
pela empresa X. No entanto, a referida organização
apresenta pontos fortes dominantes. Baseando-se
apenas nesse contexto, é correto afirmar que a
organização deve adotar a postura estratégica de
manutenção.

70. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área 4 - 2013)


A análise SWOT consiste em uma ferramenta própria
para a elaboração do planejamento operacional, que
possibilita a avaliação da adequação das etapas previstas
em cada procedimento.

71. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área 4 - 2013)


Considere que um fornecedor internacional indique a
possibilidade de não cumprir o contrato de fornecimento
de equipamentos celebrado com uma empresa de
petróleo. Nesse sentido, essa situação deve ser
considerada, pela equipe de planejamento da referida
empresa, como um exemplo de ameaça.

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72. (CESPE/TRT-10 - DF/TO/ Analista Judiciário/2013) A


alavancagem é uma estratégia oriunda da combinação
entre os pontos fortes e as oportunidades identificados
na análise SWOT.

73. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário -


Administração/2012) A análise situacional das forças e
fraquezas pela matriz SWOT permite ver a situação da
organização frente ao ambiente, ou seja, os aspectos
positivos e negativos que devem ser aprimorados pela
empresa.

(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Ao
elaborar seu planejamento estratégico para fixação de
objetivos, a empresa de aviação TKX fixou uma série de
aspectos do ambiente interno e externo à empresa e
chegou às seguintes conclusões: o capital para novos
investimentos é insuficiente, a frota de aeronaves
encontra-se com idade avançada, os funcionários são
altamente qualificados, a concorrência com outras
empresas que estão realizando fusões com companhias
internacionais está acirrada e o governo federal pretende
liberar uma linha de crédito para empresas de aviação
que possuam projetos de expansão bem definidos e com
período de implementação de curto prazo.
74. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A
possibilidade de o governo liberar uma linha de crédito
para empresas de aviação que possuam projetos de
expansão é um exemplo de oportunidade a ser
considerada na análise estratégica de cenários.

75. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A


empresa TKX, em sua análise estratégica, considera que
a concorrência com outras empresas que estão
realizando fusões com companhias internacionais
caracteriza-se como uma ameaça.

76. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012O


aumento de empréstimos seria um exemplo nominal de
meta estratégica construído para garantir a obtenção de
resultados da TKX.

77. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) No


cenário denominado manutenção tem-se a
preponderância de forças em contraposição às ameaças.

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78. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise
dos ambientes externo e interno de uma organização,
assinale certo ou errado: Na análise externa, os pontos
fortes e fracos de uma empresa devem ser determinados
por meio da relação entre os segmentos de mercados e a
atual posição dos produtos ou serviços dessa empresa.

79. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise
dos ambientes externo e interno de uma organização,
assinale certo ou errado: Quanto menos uma empresa
conhece sobre seu concorrente, menor o risco
estratégico dessa empresa em face das estratégias do
concorrente.

80. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise
dos ambientes externo e interno de uma organização,
assinale certo ou errado: Ameaças são fatores do
ambiente externo que impactam diretamente nas
organizações, podendo ser controladas antes de
prejudicarem o desenvolvimento das empresas.

81. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise
dos ambientes externo e interno de uma organização,
assinale certo ou errado: Os pontos fortes e fracos
correspondem a variáveis controláveis por uma empresa,
enquanto as oportunidades e as ameaças correspondem
a variáveis não controláveis.

82. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) Em uma


análise SWOT, o baixo número de especialistas em
regulação de saúde suplementar é considerado uma
ameaça.

83. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de


Telecomunicações – Administrativo/2013) Ao realizar a
análise SWOT no processo de planejamento, a
organização deve identificar as variáveis externas,
mesmo sabendo que elas não poderão ser controladas.

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7. Gabarito

1. E 12. E 23. E 34. C 45. E 56. E 67. E 78. E


2. C 13. E 24. E 35. C 46. E 57. C 68. E 79. E
3. E 14. C 25. C 36. C 47. C 58. E 69. C 80. E
4. C 15. E 26. C 37. E 48. E 59. E 70. E 81. C
5. E 16. C 27. E 38. E 49. E 60. E 71. C 82. E
6. C 17. C 28. E 39. C 50. C 61. A 72. C 83. C
7. E 18. C 29. E 40. C 51. E 62. A 73. C
8. E 19. E 30. C 41. C 52. E 63. E 74. C
9. C 20. C 31. E 42. C 53. E 64. E 75. C
10. E 21. C 32. E 43. C 54. C 65. E 76. E
11. E 22. E 33. E 44. C 55. C 66. E 77. C

8. Bibliografia Principal

 BARNEY, Jay B. HESTERLY, William S. Administração Estratégica e


Vantagem Competitiva: conceitos e casos. 3ª Ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2012.
 BENOME, João B V. Princípios da Administração. IESDE, 2007.
 CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2008.
 CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. Rio de
Janeiro:Elsevier, 2007.
 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
 CHURCHILL JR, Gilbert A. PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para o
cliente. 3. Ed. São Paulo: Saraiva: 2012.
 KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio.
10ª Edição.São Paulo: Prentice Hall, 2000.
 KOTLER, Philip. KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12a
Edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.
 MATIAS-PEREIRA. José. Curso de Gestão Estratégica na Administração
Pública. São Paulo: Atlas, 2012.
 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico:
conceitos, metodologia, práticas. 30 ed. São Paulo: Atlas, 2012.
 TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 3ª Ed. São Paulo: Atlas,
2010.
 TEIXEIRA, Rubens M. SOUZA, Washington J de. O desafio Relativo ao
incremento dos valores da racionalidade substantiva no
planejamento público: reflexões teóricas. Disponível em:<
unioeste.br/campi/cascavel/ccsa/IISeminario/trabalhos/As organizações o
individuo e a gestão participativa.pdf>. Acesso em 12/01/2015.

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