“AÑO DE LA CONSOLIDACIÓN DEL MAR DE GRAU"

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

PROEDUNP SULLANA
FACULTAD DE INGENIERIA DE MINAS

CURSO: Control de Operaciones Mineras

DOCENTE: ING. Wilson G. Sancarranco Córdova.

ALUMNOS:

Córdova Mondragón María Loidi

Jiménez Saavedra Merly Jackeline
Ojeda Sandoval Karen Pierina
Sandoval Curay Junior David
Varas Saavedra Yessly Mirella

CICLO: X

TEMA: PERT ("Program Evaluation and Review Technique")

FECHA DE ENTREGA: 10 de Octubre del 2016.

SULLANA-PERU
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo trata sobre el Análisis PERT, el cual es una de las muchas
herramientas de la Administración para tener una mejor eficiencia y eficacia a
la hora de elaborar los procesos adecuados para elaborar determinadas
estrategias o eventos que tiene pensado hacer en un futuro, pero hablemos de
algo de historia PERT tiene orígenes muy interesantes ya que en el pasado
esta técnica se utilizaba de programación de proyectos.

Fue desarrollado por la Armada de los Estados Unidos de América en 1958

para la planeación y el proyecto Polaris.

Se ha comentado en la literatura científica que este caso con la presencia de

cerca de 3000 contratistas, el empleo de PERT adelantó 2 años la fecha de
terminación de la construcción de un submarino nuclear de alta potencia, pero
hoy en día, PERT se aplica de manera extensa en el Gobierno como en la
Industria.

El Departamento de Defensa de los Estados Unidos de América, la NASA y

otras agencias gubernamentales, exigen a las compañías de ahora a trabajar
con esta herramienta en proyectos especiales utilizando el Análisis PERT.
 HISTORIA DE PERT

La planificación y programación de proyectos complejos, sobre todo grandes

proyectos unitarios no repetitivos, comenzó a ser motivo de especial atención al
final de la Segunda Guerra Mundial, cuando se difundió el Gráfico de Gantt.

Hasta finales de los cincuenta ésta fue la única herramienta que se tenía; en
esta época, La Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de los Estados
Unidos de América, como se dijo anteriormente, en colaboración con la
Lockheed (fabricantes de proyectiles balísticos) y La Booz, Allen & Hamilton
(ingenieros consultores), se plantean un nuevo método para solucionar el
problema de planificación, programación y control del proyecto de construcción
de submarinos atómicos armados con proyectiles «Polaris», donde tendrían
que coordinar y controlar, durante un plazo de cinco años a 250 empresas,
9000 subcontratistas y numerosas agencias gubernamentales.

En julio de 1958 se publica el primer informe del programa, al que denominan

Proqramme Evaluation and Review Technique (PERT – Evaluación de
Programas y Revisión Técnica), decidiendo su aplicación en octubre del mismo
año y consiguiendo un adelanto de dos años sobre los cinco previstos.

Para 1960 se construyeron en Estados Unidos los primeros submarinos que

transportaban y lanzaban mísiles balísticos de combustible sólido (SLBM, del
inglés solid-propellant submarine-launched ballistic missiles).

Estos mísiles de cabeza nuclear (mísiles Polaris) pueden alcanzar objetivos

situados a 4.000 km de un submarino sumergido. A mediados de la década de
1960, la Marina estadounidense desarrolló un misil antisubmarino de gran
alcance guiado por inercia. Este misil podía ser disparado por los cañones para
torpedos de cualquier submarino. A finales de la década de 1960, los misiles
Polaris fueron sustituidos en parte por un nuevo tipo de SLBM de más largo
alcance: el misil Poseidón, que puede transportar hasta diez cabezas
nucleares.
El método denominado PERT "Program Evaluation and Review Technique" es
un método de PLANIFICACION, REPLANIFICACION y EVALUACION
destinado a ejercer el control apropiado de los principales programas de
investigación y desarrollo.

Conduce a la correcta toma de decisiones por parte de los directivos de la

empresa.

El PERT actúa como una herramienta para definir y coordinar lo que hay que
hacer para llevar a cabo, con éxito y a tiempo, de los objetivos de un proyecto.
Su campo de aplicación es tan amplio como el número de actividades
susceptibles de planificación.

El PERT es un instrumento que ayuda a tomar decisiones, pero no las toma;

sólo aporta información para tomarlas. Es por ello muy interesante conocer
esta técnica y de ser capaz de utilizar su información, ya que el PERT no es
una metodología pasajera y su difusión ha sido enorme en todo el mundo.

En Estados Unidos, la Administración Pública sólo considera ofertas de

empresas privadas que se presenten diseñadas siguiendo esta técnica; el
proyecto Apolo, que permitió que el hombre pusiera el pie en la Luna, también
fue programado mediante PERT. Con este método se comienza
descomponiendo el proyecto en una serie de actividades, entendiendo por
actividad la ejecución de una tarea que necesita para su realización la
utilización de uno o varios recursos (mano de obra, maquinaria, materiales,
tiempo, etc.), considerando como característica fundamental su duración.

Paralelamente con los trabajos de investigación del PERT, otro sistema fue
elaborado también, corrigiendo ciertos defectos del primero, simplificando la
presentación y culminando en una metodología llamada C.P.M. – METODO
DEL CAMINO CRITICO -CRITICAL PATH METED fue en 1957, que el equipo
de investigación de la compañía Du Pont, dirigido por J. E. Kelley y M. R.
Walker, crearon una técnica, similar al PERT, a la que denominan Critical Path
Melhod (CPM, Método del Camino Critico), la cual se utilizaba para la
Programación de cierres de mantenimientos de plantas de procesamiento
químico, con la que consiguen espectaculares resultados en las plantas.

Este método es muy parecido al PERT su diferencia fundamental es la

nomenclatura (lógico si se tiene en cuenta que son resultados de
investigaciones independientes) y que, posteriormente, J. E. Kelley introdujo
una relación entre el coste y la duración de las actividades, cosa que el PERT
no tenía en cuenta, al estimar la duración de las actividades para un nivel de
coste dada.

Por otra parte, mientras que CPM trabaja con duraciones deterministas para
las tareas el PERT, más centrado en los aspectos temporales, utiliza
estimaciones probabilísticas para aquéllas. Sin embargo, ambos métodos son
muy similares y suelen presentarse dé forma combinada.

El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la planeación y el

control, por lo que no implica mucha optimización directa. Algunas veces el
objetivo primario es determinar la probabilidad de cumplir con fechas de
entrega específicas. También identifica aquellas actividades que son más
probables que se conviertan en cuellos de botella y señala, por ende, en que
puntos debe hacerse el mayor esfuerzo para no tener retrasos. Un tercer
objetivo es evaluar el efecto de los cambios del programa. Por ejemplo, se
puede valorar el efecto de un posible cambio en la asignación de recursos de
las actividades menos críticas a aquellas que se identificaron con cuellos de
botella. Otra aplicación importante es la evaluación del efecto de desviarse de
lo programado.

Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar
gráficamente la interrelación entre sus elementos. Esta representación del plan
de un proyecto muestra todas las relaciones de procedencia, respecto al orden
en que se deben realizar las actividades.
¿Para qué se utiliza el método PERT?

PERT es un sistema probabilístico, ya que considera la posibilidad estadística

de tres Tiempos: optimista, probable y pesimista.

 Existen ciertas consideraciones que obligan a utilizar esta técnica:

 Necesidad de prever hechos futuros para tomar medidas preventivas
 Necesidad de mejorar la eficacia de trabajo mediante métodos de control
rápidos e Integrales.
 Necesidad de métodos que permitan reducir en tiempo y costo el
desarrollo de Proyectos de trabajo.
 Necesidad de métodos que ayuden a tomar decisiones precisas

El PERT garantiza una acuciosa planeación, programación y control de

proyectos aplicados, pues proporcionan:

 Una base disciplinaria de planeación

 Un cuadro claro y fácil de entender el alcance del proyecto
 Un método para evaluar planes y objetivos alternativos
 Un programa realista para todas las operaciones
 Una comunicación eficaz entre las distintas personas
 Una indicación de actividades criticas
 Evaluación precisa del tiempo y costo contra el programa
 Una estructura para una mejor planeación de los recursos

DEFINICIONES:

 Actividad: ejecución de una tarea que para su realización requiere

tiempo recursos.
 Acontecimiento o suceso: momento de la vida del proyecto que por su
relevancia merece la pena destacarse. Indica el principio o el fin de una
actividad y no consume ni tiempo ni recursos.
 Grafo: conjunto de puntos y los arcos que los relacionan contenidos en
un plano.
 Punto i relacionado con un punto j mediante un arco aij

aij

i j
o El arco tiene sentido desde i hasta j

 Grafo elemental PERT: el suceso i esta relacionado con el suceso j

mediante la actividad aij
 La actividad aij tiene un inicio i, un fin j y una duración tij

TIPOS DE ACTIVIDADES

Lineal

A B
1 2 3
2

Convergente Divergente

1 2
A A

2 B 4 1 B 3

C C
3
4
 Div-Conv Conv-Div

2
1 4
A D A C

1 B 3 E 5 3

C F B D

4 2 5

CONCEPTOS BÁSICOS PARA DIAGRAMAR ACTIVIDADES CON REDES

Regla 1: Cada actividad se debe representar sí y sólo sí, por un ramal o arco.

Regla 2: Cada actividad debe estar identificada por dos nodos distintos. En el
caso de existir actividades concurrentes (que inicien al mismo tiempo, o que el
inicio de una actividad dependa de la finalización de 2 o más actividades
distintas) se debe recurrir a actividades ficticias (representadas por arcos
punteados que no consumen ni tiempo ni recursos) para satisfacer esta regla.

¿Y QUE ES UNA ACTIVIDAD FICTICIA?

No consumen ni tiempo ni recursos, pero permiten reflejar formalmente las
relaciones existentes entre las diferentes actividades que constituyen el
proyecto y ofrecen la posibilidad de realizar grafos con rectas.

Por ejemplo, la actividad C para su inicio requiere que finalicen A y B. Las

actividades A y B inician al mismo tiempo.
 FASES PARA LA PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO CON PERT

PASO 1: ACTIVIDADES DEL PROYECTO

La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen
en el proyecto, sus interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la
inclusión de cada actividad al proyecto se debe cuestionar respecto a que
actividades preceden a esta, y a cuales siguen inmediatamente esta finalice.
Además, deberán relacionarse los tiempos estimados para el desarrollo de
cada actividad. A diferencia del método CPM, el método PERT asume tres
estimaciones de tiempo por cada actividad, estas estimaciones son:
Tiempo optimista (a): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad
transcurre de forma perfecta. En la práctica suele acudirse al tiempo récord de
desarrollo de una actividad, es decir, el mínimo tiempo en que una actividad de
esas características haya sido ejecutada.
Tiempo más probable (m): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la
actividad transcurre de forma normal. En la práctica suele tomarse como
el tiempo más frecuente de ejecución de una actividad de iguales
características.
Tiempo pesimista (b): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la
actividad transcurre de forma deficiente, o cuando se materializan los riesgos
de ejecución de la actividad.
ACTIVIDAD TIEMPO TIEMPO MAS
(i,j) OPTIMISTA (a) PROBABLE (m) TIEMPO PESIMISTA (b)

Desensamble del 2 2 2
ventilador(1,2)
Overthual motor 6 7 14
Disel(3,5)
Instalación del 8 9 10
ventilador(5,7)
Prueba del motor 2 2.5 6
Disel(5,7)
Instalación del 2 2 2
motor Disel(8,9)
PASO 2: ESTIMAR EL TIEMPO ESTIMADO (DURACIÓN PROMEDIO) Y LA
VARIANZA
Para efectos de determinar la ruta crítica del proyecto se acude al tiempo de
duración promedio, también conocido cómo tiempo estimado. Este tiempo es
determinado a partir de las estimaciones como:

El cálculo del tiempo estimado deberá hacerse entonces para cada actividad.
Por ejemplo para la actividad A:

Además de calcular el tiempo estimado, deberá calcularse la varianza de cada

actividad. El cálculo de esta medida de dispersión se utiliza para determinar la
incertidumbre de que se termine el proyecto de acuerdo al programa. Para
efectos del algoritmo PERT, el cálculo de la varianza se hará a partir de sus
estimaciones tal cómo se muestra a continuación:

El cálculo de la varianza deberá hacerse entonces para cada actividad. Por

ejemplo para la actividad A:
Para las actividades del tabulado mencionado en el Paso 1, los tiempos
estimados y varianzas serían las siguientes:

ACTIVIDAD TIEMPO TIEMPO MAS TIEMPO TIEMPO VARIANZA

(i,j) OPTIMIST PROBABLE PESIMISTA ESTIMADO
A (a) (m) (b)

Desensamble 2 2 2 2 0
del
ventilador(1,2)
Overthual 6 7 14 8 16/9
motor
Disel(3,5)
Instalacion 8 9 10 9 1/9
ventilador(4,6)
Prueba del 2 2.5 6 3 4/9
motor
Disel(5,7)
Instalacion del 2 2 2 2 0
motor(8,9)

PASO 3: DIAGRAMA DE RED

Con base en la información obtenida en la fase anterior y haciendo uso de los
conceptos básicos para diagramar una red, obtendremos el gráfico del proyecto
(los tiempos relacionados con cada actividad en el gráfico corresponden a los
tiempos estimados):
 3
8
3 5 7

2
1 2 2
8 9
9
4 6

EL ALGORITMO PERT

Se desarrolla un proceso de cálculo en el que se determinan los tiempos de los

sucesos

Tiempo early ‘’tj’’ de un suceso

Acceder plenamente a un suceso requiere la finalización de todas las

actividades que convergen en él. El tiempo ‘’early’’ de un suceso es el tiempo
más temprano, mínimo y suficiente para alcanzarlo plenamente (lo más pronto
que se puede llegar a él cumpliendo todas las condiciones). Será, por lo tanto,
el tiempo máximo necesario correspondiente a las diferentes rutas de
actividades que le preceden y convergen en él.

Tiempo early “tj” de un suceso

Acceder plenamente a un suceso requiere la finalización de todas las

actividades que convergen en él. El tiempo “early” de un suceso es el tiempo
más temprano, mínimo y suficiente para alcanzarlo plenamente (lo más pronto
que se puede llegar a él cumpliendo todas las condiciones). Será, por lo tanto,
el tiempo máximo necesario correspondiente a las diferentes rutas de
actividades que le preceden y convergen en él.

tij
i j

𝑡𝑗 = 𝑚á𝑥(𝑡𝑖 + 𝑡𝑖𝑗 ), ∀𝑖

Se calcula de izquierda a derecha, asignando al suceso inicio el tiempo “0”

Tiempo last tj * de un suceso

Es el tiempo más tardío, máximo permitido, para alcanzar plenamente un

suceso de manera que la duración del proyecto no experimente retraso. Debido
a que en el grafo PERT los tiempos crecen de izquierda a derecha, cuando se
determinan los máximos permitidos se deben de calcular los tiempos mínimos
contados de derecha a izquierda.

tij
i j

𝑡𝑖 ∗= 𝑚𝑖𝑛(𝑡𝑗 ∗ −𝑡𝑖𝑗 ), ∀𝑗

Holgura total de un acontecimiento “i”

H=ti*-ti

Indica el tiempo que se puede retrasar alcanzar un suceso sin que la

realización del proyecto experimente retraso.
 Holgura libre de una actividad

Representa la parte de la holgura total que puede ser consumida sin perjudicar
a las actividades siguientes.

Ruta crítica

-Las actividades son críticas cuando su holgura total es 0. El camino crítico

está integrado por el conjunto de actividades críticas que parten del suceso
inicio y llega hasta el suceso final.

-Esta ruta define el tiempo mínimo necesario de ejecución del proyecto.

-En la ruta crítica, la holgura o tiempo libre de cada acontecimiento es cero.

 CONCLUSIONES

 El PERT es un excelente elemento dentro de la función de control,

especialmente en la etapa de medición de resultados contra los
estándares preestablecidos, ayuda en la corrección y/o agilización para
alcanzar dichos estándares y externa información valiosa en la etapa de
retroalimentación al ser compatibles con los factores que comprenden el
control (Cantidad, tiempo, costo).

 El método PERT, aporta al administrador, la herramienta que le permita

planear en forma objetiva, sencilla y práctica, pero a la vez eficaz, todas
y cada una de las actividades a realizar para conseguir éxito en los
objetivos que pretende obtener la empresa.
 Las técnicas de planificación por redes son únicas en su forma,
especialmente por lo que respecta a los conceptos de la ruta crítica. Los
conceptos relativos a nivelación de cargas, costo mínimo y
programación de recursos limitados han aportado una base racional a
una dirección de proyectos que se apoya en planes amplios
cuidadosamente tratados.
 PERT surgió en un ambiente de investigación y desarrollo, donde existe
una gran incertidumbre con respecto a los tiempos de actividad,
resultado de esto un modelo probabilista.