Você está na página 1de 13

ENTRENAMIENTO Y COMPETENCIAS EN EL MODELO CERO ACCIDENTES

Elaborado por: Fabiola Ma. Betancur G.1

Introducción
La formación en todos los niveles busca que las personas desarrollen una serie de
competencias de liderazgo y así estén habilitados para intervenir de manera activa
los problemas de salud y seguridad de su empresa.

El Modelo propone que el liderazgo baje en cascada para que se eliminen los
obstáculos que existen en las prácticas gerenciales y formas de gestionar el
desempeño en seguridad, antes de delegar el liderazgo en el trabajador.
Dentro del Modelo Cero Accidentes el desarrollo de las habilidades técnicas y
sociales de los jefes de área son fundamentales para que la visión y las estrategias
no se distorsionen o se comuniquen mediante el ejercicio del poder o la coerción. El
líder “debe hacer que los colaboradores comprendan que no es el propósito, de él, lo
que debe alcanzarse, sino un propósito común, nacido de los deseos y de las
actividades del grupo”2.
No existen fórmulas simples ni ciencias rigurosas que conduzcan a un liderazgo
exitoso. Por el contrario, es un proceso profundamente humano, que comienza con
el ejemplo y requiere de humildad para reconocer los errores y aceptar la
retroalimentación de los colaboradores. Este proceso ayuda a crecer como personas
y requiere de un poder positivo (fortaleza interior) y de una alta motivación al logro de
metas compartidas.
El Modelo Cero Accidentes de SURATEP pone especial atención al proceso de
entrenamiento y formación de líderes o jefes de área, porque ellos son los
promotores de la generación de la cultura de salud y seguridad. Al igual que las
responsabilidades la formación de líderes se inicia en los niveles directivos, pasa
por los mandos medios para continuar con los trabajadores. En cada uno de estos
niveles se requiere desarrollar competencias específicas acorde con las
responsabilidades y niveles de autoridad.
Este modelo cuenta con módulos educativos que satisfacen las necesidades de cada
uno de estos grupos.

Propósito
Apoyar los procesos de motivación, entrenamiento y formación de líderes, en todos
los niveles donde se implementará el modelo, a partir de procesos de formación
acción..

Definiciones básicas
1
Socióloga, Magister en Educación, Jefe de la División de Capacitación de SURATEP
2
BENNIS, Warren, NANUS, Burt. Líderes. Cuatro claves del liderazgo eficaz. Editorial Norma,
Colombia, 1996. P.95

DIVISIÓN DE CAPACITACIÓN 04/08/2005 D2135-DCAP


VERSIÓN 03 Pág 1 de 13
Capacitación; proceso de enseñanza-aprendizaje que le posibilita a la persona el
enriquecimiento y actualización teórica-conceptual de acuerdo con las
responsabilidades del cargo.
Entrenamiento: Además de la capacitación, incluye el desarrollo de habilidades y
destrezas a través de ejercicios teórico-prácticos que le ayudan a las personas a
reforzar los conceptos y a solucionar los problemas propios de sus áreas de trabajo.
Motivación: Se refiere a las preferencias, persistencia y vigor de la conducta
motivada. Estas tres características de la acción son reveladoras de la presencia de
la motivación y es el factor clave para el desarrollo y mantenimiento de las
competencias.
Competencias: Conjunto de conocimientos, habilidades y motivación que se
requieren para desempeñar una función productiva a partir de los requerimientos de
calidad esperados. Las competencias pueden ser de tipo técnico (orientadas a la
realización exitosa de las tareas y a la solución eficaz de los problemas) y de tipo
social (orientadas a mejorar las relaciones interpersonales, estimular el trabajo en
equipo, promover el cambio, entre otras.)
Liderazgo: Se refiere a la capacidad de influir, guiar con dirección, curso y acción,
mediante el ejemplo, hacia una visión compartida por todos los colaboradores y
soportada en valores. Es un proceso de toma de decisiones para anticiparse a los
problemas, orientación hacia metas y resultados y sensibilidad ante las necesidades
de los otros.
Formación – acción: Proceso de enseñanza aprendizaje que trabaja de manera
simultánea la teoría con la práctica dentro de los procesos que requieren atención.
Ello quiere decir aplicación inmediata del conocimiento adquirido antes de avanzar
con la secuencia de la programación.

1. PROCESO DE ENTRENAMIENTO
Para aplicar las herramientas del modelo es necesario formar líderes en tres niveles
de la organización: equipo gestor y equipo de salud ocupacional, supervisores de las
áreas donde se aplicará el modelo, y algunos trabajadores representativos de la
población de las áreas críticas.

1.1 PLAN DE ENTRENAMIENTO PARA EL EQUIPO GESTOR Y EQUIPO DE


SALUD OCUPACIONAL
El equipo gestor de la empresa es un equipo interdisciplinario el cual puede estar
conformado por los jefes de área, los responsables de otros programas como el de
calidad y ambiental, el presidente del COPASO, entre otros.
Este equipo tiene entre sus propósitos integrar las herramientas del Modelo con
otros sistemas de gestión que se estén desarrollando en la empresa y apoyar a los
líderes de las áreas en su aplicación, siempre orientados por un propósito común.
La temática básica para el equipo gestor se presenta en el siguiente cuadro. Puede
ser enriquecida con otros temas que la empresa considere conveniente de acuerdo
con las competencias definidas para este grupo de personas y dependiendo del
grado de desarrollo que ha alcanzado la cultura preventiva de la empresa.

DIVISIÓN DE CAPACITACIÓN 04/08/2005 D2135-DCAP


VERSIÓN 03 Pág 2 de 13
TEMAS BÁSICOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DURACIÓN
Modelo Cero Accidentes. Comprender la filosofía de cero 1 horas
Filosofía y procesos básicos. accidentes y los componentes
básicos del modelo.
Importancia de una política de Apoyar a la gerencia en la 1 hora
Seguridad y Salud en el elaboración de la política de
Trabajo y elementos clave Seguridad & Salud en el Trabajo a
que debe contener. partir objetivos macro que orienten
las actividades del Modelo.
Análisis estadístico de los Valorar la importancia que tiene 2 horas
accidentes y costos directos e para una efectiva caracterización y
indirectos focalización de la acción, analizar
las estadísticas que resultan de la
investigación de los accidentes
incluyendo las causas directas y
básicas y los costos de
accidentalidad
Seguridad basada en valores Reflexionar sobre las visiones de 1 horas
(nivel uno). seguridad y las acciones para
elevar los niveles de conciencia.
Herramientas para mejorar Comprender la metodología básica 2 horas
las condiciones de trabajo y para focalizar la intervención,
los comportamientos (AROs, mediante el análisis participativo de
estándares y los riesgos identificados en los
comportamientos) oficios críticos, la construcción de
estándares y la definición de una
metodología para la observación y
cambio del comportamiento en
seguridad.
Momento Sincero Comprender los beneficios de la 1 horas
técnica de Momento Sincero como
herramienta clave para la solución
de problemas en las áreas de
trabajo.
Sistemas de permiso y listas Elaborar un plan de acción para el 2 horas
de chequeo. control de los factores de riesgo en
tareas críticas a través de permisos
que garanticen el cumplimiento de
los estándares de seguridad
Gestión por procesos e Definir los indicadores de gestión 2 horas
indicadores de gestión. teniendo en cuenta los procesos
críticos que deben ser
monitoreados para la efectividad
del sistema.
Competencias clave por Definir las competencias 2 horas
niveles de autoridad. esperadas para cada uno de los
niveles de liderazgo teniendo en

DIVISIÓN DE CAPACITACIÓN 04/08/2005 D2135-DCAP


VERSIÓN 03 Pág 3 de 13
cuenta el análisis de brecha y la
cultura de la organización.
Criterios para la definición de Establecer los elementos de un 2 horas
un plan de entrenamiento plan de entrenamiento en el
efectivo modelo cero accidentes, dentro del
marco estratégico de un proceso
de formación
Documentación del modelo Identificar los criterios clave para la 1 horas
dentro de los sistemas de elaboración de los procedimientos
gestión. del Modelo y su adaptación a las
necesidades de la empresa

1.2 PLAN DE ENTRENAMIENTO DE LÍDERES SUPERVISORES:


Para que el Modelo penetre en la cultura de la organización, el equipo gestor debe
elaborar el plan de formación de los líderes (jefes, supervisores o coordinadores) de
cada una de las áreas comprometidas con la intervención. El propósito de esta
formación es que los jefes de áreas integren la seguridad a su gestión diaria, y
apliquen los métodos y técnicas para estimular en los trabajadores el mejoramiento
del desempeño en seguridad y el desarrollo de la autogestión.
Dentro del plan de formación de líderes, cuyo propósito es avanzar hacia la visión
de Cero Accidentes, es importante diferenciar dos momentos de formación:
El primero al comienzo del proceso denominado Plan para el desarrollo de
competencias técnicas el cual busca que este grupo de personas comprenda la
filosofía del Modelo y las herramientas administrativas básicas.
El segundo se da a medida que avanza el proceso de cambio y es denominado Plan
para el desarrollo de las competencias sociales, cuyo objetivos es generar
habilidades para la comunicación efectiva y la retroalimentación positiva, entre otros
aspectos necesarios para desarrollar habilidades de liderazgo encaminadas a
cambiar sus propios comportamientos y a estimular el cambio de comportamiento en
sus colaboradores.

DIVISIÓN DE CAPACITACIÓN 04/08/2005 D2135-DCAP


VERSIÓN 03 Pág 4 de 13
Plan de formación básico para el desarrollo de las competencias técnicas
MÓDULOS OBJETIVO CLAVE DE DURACIÓN
APRENDIZAJE
Módulo 1: Comprender la filosofía de Cero
Modelo Cero Accidentes de Accidentes y los componentes 4 horas
SURATEP. básicos del Modelo.
La seguridad como valor y
Caracterización de los riesgos Analizar las estadísticas de
accidentalidad de la empresa o área
de trabajo para focalizar la acción.

Reflexionar en relación con las


visiones de seguridad y las acciones
para mejorar la percepción del riesgo
Clasificación y panorama de Identificar los factores de riesgo de
factores de riesgo. las áreas de trabajo y definir 4 horas
prioridades según la valoración del
grado de riesgo .
Módulo 2: Retroalimentar las tareas del
módulo anterior. 4 horas
Análisis de de seguridad y
Analizar, con la participación de los
definición de estándares
trabajadores, los oficios y tareas
críticas a través de la técnica
Análisis de Riesgo por Oficio
(ARO), y otras metodologías con el
fin de reconocer los factores de
riesgo, definir las medidas de
prevención y construir estándares
de seguridad.

Módulo 3: Retroalimentar las tareas del


Momento Sincero y modulo anterior. 4 horas
Diseño de planes de trabajo.
Aplicar la metodología de Momento
Sincero para la solución
participativa de los problemas.

Módulo 4: Retroalimentar las tareas del módulo


Sistemas de permisos para anterior. 4 horas
trabajos de alto riesgo Identificar las tareas de alto riesgo y
(caliente, espacios confinados, participar en la elaboración de los
aseguramiento de energías procedimientos que garanticen que
peligrosas, trabajo en alturas). estas actividades se realizan en
condiciones óptimas de seguridad.
Módulo 5: Retroalimentar las tareas del módulo
Metodología de observación del anterior.
comportamiento. Aplicar la metodología de 4 horas
Calibración de observadores y observación del comportamiento a
línea basal. partir de los estándares de
seguridad definidos.

DIVISIÓN DE CAPACITACIÓN 04/08/2005 D2135-DCAP


VERSIÓN 03 Pág 5 de 13
MÓDULOS OBJETIVO CLAVE DE DURACIÓN
APRENDIZAJE

Módulo 6: Retroalimentar las tareas del módulo


Intervención del comportamiento anterior. 4 horas
Tutorías Aplicar las técnicas de
Balance de consecuencias retroalimentación positiva y de
reflexión individual para mejorar el
comportamiento hacia la seguridad.
Módulo 7: Retroalimentar las tareas del módulo
Sistemas de evaluación, anterior. 4 horas
indicadores de impacto y de Interpretar los indicadores de impacto
proceso, divulgación de y de proceso en relación con los
resultados. objetivos del sistema.
Módulo 8: Aplicar una metodología integral para 4 horas
Investigación de accidentes de investigación de los accidentes e
trabajo incidentes de trabajo con énfasis en
las causas básicas
Módulo 9: Analizar los diferentes tipos de 4 horas
Liderazgo motivacional y liderazgo y los elementos a tener en
certificación cuenta para ejercer un liderazgo
hacia el cambio.

La formación en los diferentes niveles de la empresa, se realizará a través de los


planes de apoyo a la intervención, que SURATEP programa semestralmente, o
directamente en la empresa cuando las condiciones, prioridades, compromiso y
personas a cubrir, así lo ameriten.

1.3 PLAN DE ENTRENAMIENTO PARA LOS TRABAJADORES


El liderazgo para el mejoramiento de las condiciones de trabajo y de salud debe bajar
por todos los niveles de la organización hasta llegar a los trabajadores quienes son los
que están más cerca de los problemas que se deben resolver en el día a día.
El entrenamiento para este grupo de personas, dentro de un proceso de formación
acción, incluye una serie de módulos, estructurados en cartillas ilustradas y con
ejercicios prácticos, que la empresa puede seleccionar de acuerdo con los resultados
de la evaluación de los riesgos.
Cada módulo se desarrolla en un tiempo máximo de dos horas, combinando procesos
de reflexión y tareas en grupo. Luego el conocimiento teórico debe ser
complementado con ejercicios prácticos en sus áreas o puestos de trabajo.
Los primeros 30 minutos de cada sesión se utilizan para socializar las experiencias
recogidas en campo, solucionar las inquietudes y priorizar los problemas detectados
en sus áreas y puestos de trabajo. Como resultado de la reflexión anterior, el
responsable por parte de la empresa, planea el acompañamiento técnico a los
trabajadores en formación de acuerdo con el grado de riesgo de las condiciones
detectadas. Este proceso de formación acción incrementa notoriamente la

DIVISIÓN DE CAPACITACIÓN 04/08/2005 D2135-DCAP


VERSIÓN 03 Pág 6 de 13
satisfacción del personal, garantiza la calidad de la formación y asi se logran los
resultados en la disminución de la accidentalidad mucho más rápido de lo esperado.

Temas disponibles de entrenamiento para trabajadores

TEMAS OBJETIVO CLAVE DE APRENDIZAJE DURACIÓN


Motivación para la Replantear el concepto de salud y los 4 horas
autogestión. niveles de conciencia sobre la seguridad
para mejorar la percepción del riesgo y
estimular la participación
Identificación y control Reconocer los riesgos más comunes en los 2 horas
de los factores de lugares de trabajo y las generalidades para
riesgo en el lugar de la prevención y control.
trabajo.
Investigación de Identificar las causas de los accidentes y 2 horas
accidentes de trabajo. sugerir medidas de prevención y control.
Cómo mantener el Valorar la importancia del orden y el aseo en 2 horas
orden y el aseo. el sitio de trabajo e implementar acciones
para que las cosas se mantengan en los
lugares establecidos y en condiciones
óptimas de limpieza.
Uso seguro de Identificar los factores de riesgo más 2 horas
herramientas. comunes durante el manejo de herramientas
y adoptar las medidas de prevención
necesarias para evitar los accidentes.
Requisitos de Reconocer los factores de riesgos más 2 horas
seguridad para comunes en el manejo de equipos y
maquinaria. maquinaria y adoptar los procedimientos
estandarizados de seguridad para evitar las
lesiones.
Manejo, transporte y Identificar los factores de riesgo propios de 2 horas
almacenamiento de la manipulación y almacenamiento de
materiales. materiales y aplicar las técnicas básicas
para la prevención de accidentes en estas
actividades.
Inspección y Diferenciar los factores de riesgo de la 2 horas
rotulación de manipulación, transporte y el trasvasado de
productos químicos. productos químicos y aplicar las medidas de
seguridad necesarias para la prevención de
accidentes.
Los riesgos de la Distinguir los factores de riesgo de los 2 horas
electricidad y su sistemas y equipos que funcionan con
prevención. electricidad y emplear las técnicas básicas
para la prevención de los accidentes de
trabajo.

DIVISIÓN DE CAPACITACIÓN 04/08/2005 D2135-DCAP


VERSIÓN 03 Pág 7 de 13
TEMAS OBJETIVO CLAVE DE APRENDIZAJE DURACIÓN
Selección y uso de los Apreciar la importancia del empleo de los 2 horas
elementos de equipos de protección personal. Cómo
protección personal. diferenciarlos, usarlos y hacerles
mantenimiento.
Conceptos básicos Aplicar los procedimientos generales de 2 horas
para el manejo de actuación en caso de incendio, temblor de
emergencias. tierra, explosión, evacuaciones.
Rutinas para Aplicar listas de chequeo sobre condiciones 2 horas
inspección en el lugar de seguridad en el lugar de trabajo y
de trabajo. adecuarlas a las necesidades de la
empresa.
Evaluación final Determinar el nivel de aprendizaje logrado 2 horas
durante el proceso y afianzar los factores
claves de éxito para un mejor desempeño
como líder de seguridad.
Total horas 28

El proceso de formación adquiere sentido para las personas cuando los líderes
supervisores y el equipo de salud y seguridad apoyan el trabajo práctico de los
trabajadores orientado a mejorar sus condiciones de trabajo. Esta es una manera
efectiva de comenzar a desarrollar el liderazgo de este grupo de personas respecto a
su propia salud y seguridad.

2. EVALUACIÓN DEL PROCESO FORMATIVO


La evaluación dentro de un proceso de formación acción está dirigida no sólo a
medir el logro de los objetivos de aprendizaje en cada uno de los módulos de
capacitación, sino especialmente a medir el grado de participación de las personas
en el mejoramiento de las condiciones de seguridad.
Logro de los objetivos de aprendizaje. Esta evaluación se hace durante el
desarrollo de los eventos de capacitación mediante un proceso formativo más que
sumativo. Se utilizan dinámicas de grupo tipo taller que permitan identificar el nivel
de conocimiento al inicio y al final del proceso, así como el interés que tienen los
alumnos en solucionar situaciones de riesgo específicas a sus áreas de trabajo.
Seguimiento y refuerzo a la aplicación de las competencias adquiridas o
cambios de comportamiento hacia la seguridad en el trabajo. Este seguimiento se
hace a partir de dos indicadores clave del modelo: el primero tiene que ver con el
número de mejoras que han realizado los líderes supervisores y trabajadores. El
segundo, con el cambio de comportamientos frente a la salud y a la seguridad de las
personas del área.
Para mayor información sobre el método para abordar los planes de formación y el
seguimiento a las competencias se puede consultar el documento sobre
“Entrenamiento y desarrollo de competencias en el sistema de seguridad y salud
ocupacional ”

DIVISIÓN DE CAPACITACIÓN 04/08/2005 D2135-DCAP


VERSIÓN 03 Pág 8 de 13
3. COMPETENCIAS SEGÚN NIVELES DE LIDERAZGO
Los conocimientos y habilidades adquiridas durante el proceso de entrenamiento, son
necesarias más no suficientes para que las personas, de acuerdo con sus niveles de
responsabilidad y autoridad, contribuyan al mantenimiento y mejoramiento de las
herramientas de intervención. A continuación se describen las competencias que se
esperan en cada uno de los niveles (equipo gestor, líder supervisor y líder trabajador),
las cuales deben incluirse en las descripciones de los cargos o acuerdos de
desempeño para garantizar su seguimiento.

3.1. COMPETENCIAS DEL EQUIPO GESTOR Y EQUIPO DE SALUD


OCUPACIONAL
Para que el modelo se integre a los procesos de salud y seguridad de la empresa y no
se convierta en un programa más que hay que desarrollar, es necesario que el equipo
gestor y el equipo de salud ocupacional verifique periódicamente el grado de
cumplimiento de sus competencias o, de preferencia, se incluya esta evaluación en
los acuerdos de desempeño.
El equipo gestor, basado en la siguiente lista de competencias puede elaborar las que
considere más apropiadas para las características de la organización y grado de
madurez que ha logrado en relación con la cultura preventiva.
 En las reuniones periódicas con los líderes recordar la visión y objetivos
estratégicos definidos.
 Liderar la caracterización de la accidentalidad de la empresa y definir prioridades
por áreas o procesos de trabajo.
 Ajustar el modelo a las características propias de la empresa, teniendo en cuenta
los sistemas de gestión existentes. El resultado de lo anterior se debe ver reflejado
en procedimientos documentados.
 Coordinar las reuniones con los líderes supervisores de las áreas críticas para
socializar la problemática encontrada a partir de las estadísticas de accidentalidad
y factores de riesgo potenciales.
 Definir los indicadores de proceso y de resultado y validar los primeros con los
líderes y los segundos con la alta gerencia.
 Promover y hacer seguimiento al uso de los espacios de participación para la
solución de problemas.
 Definir las competencias y responsabilidades en los diferentes niveles de la
organización y analizar el estado actual de las mismas.
 Establecer el plan de entrenamiento a partir del análisis del estado de las
competencias y hacer seguimiento a su realización.
 Hacer seguimiento a los planes de acción de los equipos de trabajo y apoyar la
implementación de las acciones correctivas y preventivas.
 Aprobar los comportamientos críticos que deben ser observados y los estándares
de seguridad que definen los equipos de trabajo.

DIVISIÓN DE CAPACITACIÓN 04/08/2005 D2135-DCAP


VERSIÓN 03 Pág 9 de 13
 Consolidar los resultados globales del modelo a partir de los indicadores, objetivos
y proyectos estratégicos.

3.2 COMPETENCIAS DEL LÍDER SUPERVISOR


La selección de los líderes supervisores, que requieren ser formados de prioridad, se
hace teniendo en cuenta las áreas que serán objeto de intervención. Esta persona es
la responsable directa de solucionar los problemas de seguridad propios de su zona
de trabajo y por lo tanto debe ser formado antes de delegar esta actividad en
alguno de sus colaboradores.
El cumplimiento de las competencias del líder supervisor debe ser revisado dentro de
los procesos de evaluación de desempeño que tiene establecidos la empresa o
mediante encuestas que son respondidas por las personas de su área o equipo de
trabajo. Los resultados de estas evaluaciones deben ser objeto de análisis por el jefe
inmediato y generar planes de desarrollo para su mejoramiento continuo.
Una vez el supervisor haya desarrollado un buen nivel de competencia técnica y
social para promover las actividades básicas del modelo, estará en condiciones de
delegar algunas de las actividades a uno o varios de los líderes formados dentro de su
equipo de trabajo.
La siguiente lista de competencias puede servir de guía para que la empresa defina
su propia lista según sean los resultados que se esperan de este grupo de personas:
 Participar en la valoración de los riesgos de su área y analizar las estadísticas de
accidentalidad
 Aplicar los análisis de seguridad a los oficios críticos de acuerdo con el método
definido para ello.
 Solucionar los problemas de su área de trabajo y definir los estándares de
seguridad para los oficios críticos con la participación de los colaboradores.
 Verificar que las tareas críticas no rutinarias y rutinarias se realicen dentro de los
estándares de seguridad definidos.
 Investigar los accidentes de trabajo y generar los planes de acción
 Monitorear el comportamiento según la metodología establecida en el proceso.
 Aplicar la retroalimentación positiva durante la intervención del comportamiento
inseguro y reforzar los comportamientos seguros.
 Graficar los resultados del comportamiento seguro y el mejoramiento de las
condiciones de trabajo y divulgarlos a los trabajadores.
 Celebrar los éxitos con sus colaboradores y hacer los reconocimientos individuales
y colectivos.

3.3 COMPETENCIAS DEL LÍDER TRABAJADOR

Cuando los líderes supervisores estén formados y estos consideren oportuno el


comenzar a delegar algunas de las actividades en los miembros de su equipo, se
recomienda tener en cuenta su mayor o menor cercanía con el siguiente perfil:
1. Dominio de sí mismo.

DIVISIÓN DE CAPACITACIÓN 04/08/2005 D2135-DCAP


VERSIÓN 03 Pág 10 de 13
 Es estable emocionalmente. Sabe controlar el estrés.
 Muestra seguridad al tomar decisiones y al dar sus opiniones.
 Sabe aprender de las experiencias propias y de las de los demás.
 Sabe reconocer cuando se equivoca.

2. Capacidad de acción
 Identifica fácilmente los problemas y muestra preocupación por resolverlos.
 Es creativo para las soluciones y busca ayuda en los demás.
 Es responsable en su trabajo.
 Persevera en sus objetivos a pesar de los obstáculos que se presentan.

3. Capacidad de relación
 Es abierto a las ideas de los demás.
 Es respetuoso en el trato con los demás.
 Es colaborador con sus compañeros.
 Es abierto a la crítica o retroalimentación que le hacen los demás.

4. Motivación con la salud y la seguridad


 En el pasado han demostrado interés por mejorar la seguridad de su área.
 Es miembro o ha sido miembro del Comité Paritario de Salud Ocupacional.
 Demuestra haber asistido a conferencias o cursos sobre el tema en el último año.
 Utiliza los equipos de protección personal y se acoge con facilidad a las normas de
seguridad.

La evaluación de las competencias anteriores se puede hacer con cuestionarios o


entrevistas que se aplican al total de personas que interactúan con la persona o a una
muestra representativa incluyendo compañeros y jefes. También se incluye la propia
evaluación. Las personas con un mayor puntaje son escogidas como integrantes
potenciales del grupo de líderes y en una entrevista formal se analizan sus fortalezas
y debilidades y se analiza su interés en desarrollarse como líder.

Es importante aclarar que la anterior propuesta no debe convertirse en una camisa de


fuerza para la empresa, porque muchas veces las organizaciones se ven obligadas a
incluir dentro del equipo de líderes personas negativas que no han tenido la
oportunidad de recibir una retroalimentación adecuada a sus necesidades e
inquietudes y los resultados han sido muy productivos. En un buen número de casos
se ha verificado que el mismo proceso les mejora la actitud frente al cambio y se
convierten en gestores importantes del mismo.

Para que el desempeño como líder no decaiga, especialmente en los primeros años,
se sugiere definir el tipo de reconocimientos que se le harán a las personas y equipos
de trabajo que se destaquen en el logro de las metas establecidas.

DIVISIÓN DE CAPACITACIÓN 04/08/2005 D2135-DCAP


VERSIÓN 03 Pág 11 de 13
Según sea el grado de autonomía que han logrado los trabajadores dentro de la
empresa, se define la lista de competencias que se espera apliquen durante el
desarrollo de las actividades. La siguiente lista puede servir de guía anotando que
estas deben corresponder al tipo de capacitación recibida en el módulo descrito
anteriormente:
 Identificar y notificar factores de riesgo propios de las condiciones de trabajo y de
los comportamientos.
 Apoyar la elaboración de los panoramas de factores de riesgo de su área.
 Coordinar los espacios para la solución de los problemas identificados como
críticos dentro de su área de trabajo.
 Hacer seguimiento a las medidas de prevención y control y comunicar los
obstáculos a su jefe.
 Ofrecer retroalimentación a los compañeros con comportamientos por fuera de los
estándares de seguridad.

DOCUMENTOS DE SOPORTE

Formación del equipo gestor y líderes supervisores o jefes de área

SURATEP. Herramientas para el Mejoramiento continuo de las condiciones de trabajo


y los comportamientos. División de Capacitación. Gerencia de Prevención de Riesgos,
código D2131–DCAP. Preparado por: Fabiola Betancur G., 2003.

SURATEP. Investigación de incidentes y accidentes de trabajo. Gerencia de


Prevención de Riesgos, código D2032–DCAP. Preparado por: Fabiola Betancur y
Patricia Canney, Medellín, 2003.

SURATEP. Política de Salud Ocupacional. Gerencia de Prevención de Riesgos,


código D2081–DCAP. Preparado por: Fabiola Betancur G., 2003.

SURATEP. Motivación para la autogestión. División de Capacitación. Gerencia de


Prevención de Riesgos, código D2017-DCAP. Preparado por: Fabiola Betancur G. y
Maria Elena Arango, 2001.

SURATEP. Seguridad basada en valores. División de Capacitación. Gerencia de


Prevención de Riesgos, código D2129-DCAP.

SURATEP. Liderazgo Motivacional. ¿Cómo ser un líder positivo para que su equipo
trabaje con calidad, seguridad y entusiasmo? SURATEP, División de Capacitación.
Gerencia de prevención de Riesgos, código D2163-DCAP. Preparado por: Fabiola
Betancur G., 2003.

SURATEP. Momento Sincero. Metodología de Autoaprendizaje para la solución de los


problemas y el mejoramiento continuo de las condiciones de trabajo. Gerencia de
Prevención de Riesgos, código D2108-DCAP. Preparado por: Fabiola Betancur y
Patricia Canney, Medellín, 2003.

DIVISIÓN DE CAPACITACIÓN 04/08/2005 D2135-DCAP


VERSIÓN 03 Pág 12 de 13
SURATEP. Permiso para trabajos en altura. Gerencia de Prevención de Riesgos,
código D2182-DGE. Preparado por: Enney González, Medellín, 2000.

SURATEP. Permiso para trabajos en espacios confinados. Gerencia de Prevención de


Riesgos, código D2181-DGE. Preparado por: Enney González, Medellín, 2001.

SURATEP. Permiso para trabajos en caliente. Gerencia de Prevención de Riesgos,


código D2182-DGE. Preparado por: Enney González, Medellín, 2001.

Formación para líderes trabajadores

SURATEP. 13 Módulos sobre temas de salud y seguridad para formación de líderes.


Gerencia de Prevención de Riesgos, 2002.

DIVISIÓN DE CAPACITACIÓN 04/08/2005 D2135-DCAP


VERSIÓN 03 Pág 13 de 13