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GESTÃO DE MATERIAIS

autor
ACACIO PONTES CALLIM

1ª edição
SESES
rio de janeiro  2016
Conselho editorial  jose dario menezes, roberto paes e paola gil de almeida

Autor do original  acacio pontes callim

Projeto editorial  roberto paes

Coordenação de produção  paola gil de almeida, paula r. de a. machado e aline


karina rabello

Projeto gráfico  paulo vitor bastos

Diagramação  bfs media

Revisão linguística  bfs media

Revisão de conteúdo  andré luis da cunha martins

Imagem de capa  thomas m. perkins  |  shutterstock.com

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2016.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

C159g Callim, Acacio Pontes


Gestão de materiais / Acacio Pontes Callim.
Rio de Janeiro: SESES, 2016.
120 p: il.

isbn: 978-85-5548-312-7

1. Gestão. 2. Estoque. 3. Embalagem. 4. Materiais. I. SESES. II. Estácio.

cdd 658.787

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento


Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário

Prefácio 5

1. Cadeia de Suprimentos 7
1.1  Compreendendo a Cadeia de Suprimentos 8
1.1.1  Objetivos de uma Cadeia de Suprimentos 13
1.1.3  O papel dos fatores-chaves 24

2. Gestão de Compras 31

2.1  A função de Compras e Suprimentos – Introdução e Objetivos 32


2.2  Organização de Compras 34
2.3  Medidas de desempenho em Compras 36
2.4  Sistemas de Compras 37
2.5  Padrões de qualidade 38
2.6  Condições de Compras 39
2.7  Processos de aquisição diferenciados 45

3. Dimensionamento e controle dos estoques 53

3.1  Objetivos dos estoques e tipos de estoques 54


3.2  Políticas de estoques e princípio do controle dos estoques 56
3.3  Tipos de inventários físicos e acuracidade de estoques 59
3.4  Indicadores de desempenho e análise da curva ABC 60
3.5  Criticidade dos estoques 61
3.6  Localização de materiais. Classificação e codificação de materiais 62
3.7  Estocagem de materiais. Movimentação de materiais.
Equipamentos de movimentação. 65
4. Centros de Distribuição 71

4.1  Papéis das instalações 72


4.2  Localização das Instalações 79
4.3  Tipos de redes logísticas: Sistemas de distribuição 83

5. Embalagem 91

5.1  O papel da embalagem 92


5.2  As funções das embalagens 94
5.3  Classificação ds embalagens 96
5.4  Tipos e aplicações de de embalagens 103
5.5  Tecnologia da Informação 104
Prefácio
Prezados(as) alunos(as),

A Gestão de Materiais é um ramo especializado da ciência da administra-


ção, que trata especialmente de um conjunto de métodos, controles e práticas
relacionados na produção de um produto ou serviço, amplamente utilizado nas
empresas.
Em sua metodologia de gestão, o seu principal objetivo é conciliar os inte-
resses entre as necessidades de suprimentos e a otimização dos recursos finan-
ceiros e operacionais que a empresa dispõe. Ressaltamos que existe hoje uma
preocupação não só nesta cadeia logística de abastecimento que a gestão de
materiais se propõe, como também atender ás necessidades dos seus clientes,
visando uma busca continua na excelência de seus processos conduzidos pelos
seus colaboradores.
Os profissionais ligados à área de materiais precisam estar cientes às con-
ceituações dessa disciplina, pois ela já ocupa além do micro ambiente da em-
presa, o macro ambiente chegando aos clientes, e fornecedores principais
agentes de contribuição para a cadeia logística da gestão de materiais.
“A Gestão de Materiais possui em seu objetivo principal assegurar o abas-
tecimento de materiais, necessários para atender aos serviços que a empresa
executa em seu exercício”. Esse abastecimento de materiais deve sempre ser
avaliado em cinco elementos fundamentais, tais como qualidade, prazo, preço,
tempo e produto.
Esses elementos fundamentais possuem um único objetivo que é diminuir
o custo de operação que a empresa se prepara na elaboração de seus produtos
ou na venda de serviços, de acordo com o ramo que a empresa exerce. Também
precisa assegurar a aceitação do produto final, ou seja, no caso de uma linha de
produção deve proporcionar que o produto final oriundo de um processo não
sofra nenhum tipo de retrabalho.
É necessário um planejamento de compra e analisar o custo benefício, de
tal material respeitando a otimização dos custos da empresa para não forçar
uma desestabilização em seu orçamento, pois já foi pré - definido um custo a
ser arcado nesse processo de aquisição de tal material ou serviço.

5
A gestão de materiais é um dos setores vitais da empresa, ela colabora na
execução de elaboração de um produto ou na realização de um serviço que será
ofertado para o consumidor final.

Bons estudos!
1
Cadeia de
Suprimentos
1.  Cadeia de Suprimentos

OBJETIVOS
Ao final deste capítulo, objetivamos que o aluno seja capaz de identificar e se relacionar com:
•  As principais características de uma Cadeia de Suprimentos;
•  Fatores determinantes para a otimização da Cadeia de Suprimentos;
•  Aplicação dos conceitos da Cadeia de Suprimentos;
•  Identificar os conceitos iniciais para a construção de uma Cadeia de Suprimento ótima;
•  Conhecer exemplos de aplicação prática de Modelos de Cadeias de Suprimentos.

1.1  Compreendendo a Cadeia de Suprimentos

O primeiro sinal da necessidade de se ter uma cadeia de suprimentos otimiza-


da foi através dos trabalhos de Taylor e Fayol. Depois Sloan, introduziu o con-
ceito da produção em massa, vigente até o início dos anos 80. Este sistema foi
substituído logo depois pelo da Produção Enxuta. Ao término dos anos oitenta,
houve integração no ambiente de troca de informações via computador. Este
acordo gerou uma parceria entre cliente e fornecedor. No início da década de
noventa, as empresas, munidas de novas ferramentas gerenciais, começaram a
descobrir, que cada empresa dentro da cadeia de suprimentos pode realmente
ganhar benefícios com a parceria, tanto os clientes como os fornecedores, utili-
zando a tecnologia de informação como ferramenta de apoio.
Ao longo dos anos os métodos gerenciais evoluíram buscando, principal-
mente, uma otimização do chão de fábrica, utilizando-se para isso métodos
como: MRPII (Manufacturing Resource Planning), JIT/Kanban, TOC (Theory
of Constraints), TQC (Total Quality Culture). Hoje em dia a complexidade da
cadeia de suprimentos aumentou, obrigando às empresas a se tornarem mais
ágeis e enxutas, desvencilhando-se do ônus de manter estruturas fixas e pou-
co versáteis.
O motivo principal para a existência de qualquer Cadeia de suprimentos
é satisfazer as necessidades do cliente, em um processo gerador de lucros. As
atividades da cadeia de suprimento iniciam-se com o pedido de um cliente e

8• capítulo 1
terminam quando um cliente satisfeito paga pela compra. O termo cadeia de
suprimento representa produtos ou suprimentos que se deslocam ao longo da
cadeia: fornecedores, fabricantes, distribuidores, lojistas e clientes (fig1).

FLUXO DE PRODUTOS

ES
AD U R

ES
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AC /O DO
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FLUXO DE INFORMAÇÕES E FUNDOS

Figura 1.1  –  Fluxos em uma cadeia de suprimento.

Se formos associar a coluna vertebral ao corpo humano diríamos que a mes-


ma é a sustentação de um aglomerado de elementos que promovem o bom fun-
cionamento do nosso esqueleto. A cadeia de suprimento obedece a esse racio-
cínio quando comparada a satisfação total do cliente. Ela engloba tarefas desde
a solicitação de um pedido de um cliente até a entrega do mesmo.
A cadeia de suprimentos inclui os fabricantes e fornecedor de matérias pri-
ma que irão compor o produto acabado, os transportadores tanto de entrega
de produtos a fábrica, como também, na porta a porta dos clientes, os depósi-
tos tanto de matérias primas e como de material acabado, varejistas e os clien-
tes. O principal motivo da existência da cadeia de suprimentos é satisfazer as
necessidades do cliente em um processo gerador de lucros crescentes para a
empresa. Quanto maior sua lucratividade, mais bem-sucedido será a cadeia
de suprimentos. Concluindo, a cadeia de suprimentos envolve vários estágios
como: os Clientes, os Varejistas; os Atacadistas/ distribuidores; os Fabricantes
e os Fornecedores de matéria prima.
O gerenciamento de uma cadeia de suprimentos de sucesso exige deci-
sões como:
a) Estratégia ou projeto da cadeia de suprimentos: Devemos determinar
qual será a configuração da cadeia de suprimentos e que processo cada estágio
deverá desempenhar em longo prazo;
b) Planejamento da cadeia de suprimentos: Definir o conjunto de políticas
operacionais que irão prevalecer nas operações de médio prazo;
c) Operação da cadeia de suprimentos: Programar as políticas operacionais
da maneira mais ótima possível em curto prazo.

capítulo 1 •9
As visualizações dos processos realizados na cadeia de suprimentos podem
ser notadas de duas maneiras:
1. Visão Cíclica: Os processos são divididos em uma série de ciclos, cada
um funcionando como um laço entre dois estágios sucessivos. Ela é dividi-
da em:
a) Ciclo de pedidos do cliente;
b) Ciclo de reabastecimento;
c) Ciclo de fabricação;
d) Ciclo de suprimentos.

Detalhando cada estágio:


a)
Chegada do cliente;
Emissão do pedido do cliente;
Atendimento ao pedido do cliente;
Recebimento do pedido do cliente.
O principal objetivo deste ciclo é satisfazer a demanda do cliente
b)
Acionamento do Pedido do varejista;
Emissão do pedido do varejista;
Atendimento ao pedido do varejista;
Recebimento do pedido pelo varejista.
Varejista faz um pedido para reabastecer os estoques que deverão aten-
der a uma fatura demanda
c)
Chegada do pedido do distribuidor, varejista ou cliente;
Programação para a Produção;
Fabricação e transporte;
Recebimento pelo distribuidor, pelo varejista ou pelo cliente.
d)
Processos necessários para garantir que os materiais estejam disponí-
veis e a fabricação ocorra sem atrasos.
2. Visão Push/ Pull:
a) Pull = A execução é projetada em resposta aos pedidos dos clientes. A
demanda é pública e precisa. Os processos reagem à demanda do cliente.

10 • capítulo 1
b) Push = A execução é antecipada aos pedidos dos clientes. Os proces-
sos são especulativos, pois não atendem a uma demanda real, isto é, a de-
manda não é conhecida e deve ser prevista.

O projeto e o gerenciamento da cadeia de suprimentos devem se adequar


aos fluxos de produtos, informações e de caixa. Ter essas variáveis em monito-
ramento constante irá garantir o sucesso da empresa. Algumas estratégias são
essenciais para o bom funcionamento de cadeia de suprimento:
1. Atender ao cliente em tempo real;
2. Ter estoque reduzido, assim se houver lançamento de componen-
tes novos, haverá menos componente desvalorizado, outra vantagem dessa
prática é que com estoque reduzido é mais fácil à identificação de produtos
com defeitos;
3. Se houver um defeito, a fabricação deve ser interrompida e a falha con-
sertada em tempo real.
4. Tentar ao máximo sofisticada troca de informações com
seus fornecedores;
5. Oferecer aos clientes o que eles querem e quando eles querem.

Todos os processos da cadeia de suprimento recaem em uma das duas cate-


gorias, dependendo do tempo de sua execução compatível com a demanda do
cliente. No período de execução de um processo pull, a demanda é conhecida e
deve ser prevista. Os processos pull também podem ser definidos como proces-
sos reativos porque reagem à demanda do cliente. Os processos push também
podem ser definidos como processos especulativos porque respondem a uma
especulação (ou previsão) e não a uma demanda real. A fronteira push/pull em
uma cadeia de suprimento separa os processos push dos processos pull.
Uma visão push/pull da cadeia de suprimento é muito útil ao considerar-
mos decisões estratégicas relacionadas ao projeto da cadeia de suprimento.
Essa visão nos força uma análise mais global dos processos da cadeia de supri-
mento ligados ao pedido do cliente. Tal visão pode, por exemplo, resultar na
transferência de responsabilidades de determinados processos para um está-
gio diferente da cadeia, desde que essa transferência permita que um processo
push se transforme em um processo pull.
O atendimento ao pedido é feito com um estoque de produtos organizados
em antecipação aos pedidos do cliente. O objetivo do ciclo de reabastecimento

capítulo 1 • 11
é garantir a disponibilidade do produto quando o pedido chega. Todos os pro-
cessos do ciclo de reabastecimento são realizados em antecipação à demanda,
portanto, são processos push. O mesmo é válido para os processos nos ciclos de
fabricação e de suprimentos. Na realidade, matérias-primas como tecido, por
exemplo, são muitas vezes adquiridas cerca de seis a nove meses antes do pre-
visto para a demanda do cliente. A fabricação em si começa de três a seis meses
antes de chegar ao ponto de venda. Os processos da cadeia de suprimento são
desmembrados em processos pull e push, como está ilustrado na figura 1.2.

Ciclo do pedido Procesos Cliente


do cliente
Pull
Chegada do pedido
do cliente

Chegada do pedido
do cliente L.L Bean
Ciclo de
reabastecimento, Ciclo de reabastecimento
Procesos e de fabricação
fabricação e
Push
suprimentos
Fabricante

Chegada de suprimentos

Forncedor

Figura 1.2  –  Processos push/pull para a cadeia de suprimentos.

Hoje vivemos a globalização e um ambiente extremamente competitivo o


objetivo maior das empresas é a busca por minimização de custos e aumento
da eficiência no atendimento ao cliente. Para que esses objetivos sejam atingi-
dos, o Supply Chain Management (Gestão da Cadeia de Suprimentos) cada vez
mais possui seu estudo otimizado.
Novos conceitos são lançados, as empresas já não concorrem umas com as
outras, mas as Cadeias de Suprimentos de seus produtos competem com as de
seus concorrentes. A gestão da cadeia de suprimentos é apresentada hoje como
uma ferramenta que permite ligar o mercado, a rede de distribuição, o processo
de produção e a atividade de compra de tal modo que os consumidores tenham
um alto nível de serviço ao menor custo total.
Um dos principais parâmetros relacionados ao desempenho das em-
presas em suas operações é a redução de tempo na reposição de estoques, a

12 • capítulo 1
reestruturação e consolidação de fornecedores e clientes, que reestrutura, atra-
vés da redução, o número de fornecedores e clientes, construindo as parcerias
com o conjunto de empresas que deseja desenvolver uma relação colaborativa.
A redução sistemática de estoque ao longo da cadeia, a minimização de faltas
de produtos nas prateleiras, a reposição imediata de produtos, constituem-
se como fatores principais no processo de redução dos custos de operação
e transação.

1.1.1  Objetivos de uma Cadeia de Suprimentos

A cadeia de suprimento faz parte de toda organização, de modo que em maior


ou menor grau, todo processo será atingido por ela. Gerir as cadeias de supri-
mento vem sendo a meta de praticamente todos os participantes que direta ou
indiretamente estão ligadas as atividades de produção, tanto de bens quanto
de serviços.
Em um mundo cada vez mais globalizado, a preparação focada das pessoas
para exercer funções de maior responsabilidade na administração e outros se-
tores importantes das organizações, torna-se quesito indispensável para um
aumento qualitativo na busca das melhorias contínuas do nível de satisfação
das necessidades das pessoas.
A ideia primordial no gerenciamento da cadeia de suprimentos está no
fato de que não existem empresas isoladamente no mercado. Uma interliga-
da e complexa cadeia de clientes e fornecedores, por onde transitam matérias
primas, produtos intermediários, produtos acabados, informações e capital é
responsável pela possibilidade do abastecimento de marcados demandantes.
Com o aumento da concorrência, o gestor de gerenciamento da cadeia de supri-
mento vem tendo mais espaço nas relações de negócios. Pressupõe que a com-
petição no mercado aconteça, definitivamente, no nível das cadeias produtivas
e não apenas no das unidades de negócios isoladamente.
Uma definição bem aceita hoje é que uma cadeia de suprimentos (supply
chain) é um sistema por meio do quais empresas e organizações entregam
produtos e serviços a seus consumidores, em uma rede de organizações inter-
ligadas. Outra definição bem aceita é que a gestão da cadeia de suprimento é a
integração dos processos-chave de um negócio tendo como ponto de partida
o usuário final (cliente/consumidor) até os fornecedores primários de produ-
tos, serviços e informações, que tenham como propósito adicionar valores ao

capítulo 1 • 13
cliente e demais envolvidos. Muitos autores afirmam que o objetivo principal
de uma cadeia de suprimentos é dar suporte às demais estratégias competitivas
e metas de determinada organização, devendo por esse motivo, estar em con-
formidade com as estratégias competitivas da empresa.
Não podemos esquecer que a síntese da SCM é a maximização da integra-
ção entre os agentes da cadeia, tornando realidade as potenciais sinergias entre
estes membros, com vistas a atender o consumidor final mais eficientemente,
tanto por meio de redução de custos, como por meio da adição de valor aos
produtos finais.
A SCM necessita definir suas estratégias vitais e competitivas através de ati-
tudes (como clientes e como fornecedores) nas cadeias produtivas em que se
inserem. A SCM busca tomada de decisão que deixam de ser estabelecidas sob
o ponto de vista de apenas uma empresa e passam a ser parte da cadeia produ-
tiva por completo. O gerenciamento da cadeia de suprimentos é um conjunto
de métodos que são usados para proporcionar uma melhor integração e uma
melhor gestão de todos os parâmetros da rede: transportes, estoques, custos,
etc. Esses parâmetros estão presentes nos fornecedores, na sua própria empre-
sa e finalmente nos clientes. A gestão adequada da rede permite uma produção
otimizada para oferecer ao cliente final o produto certo, na quantidade certa.
Um objetivo a ser policiado é a redução dos custos ao longo da cadeia, tendo
em conta as exigências do cliente. Nunca podemos esquecer o lema de uma
cadeia de suprimentos de excelência é “entregar o que o cliente quer, no preço
e nas condições que ele espera”.
Esse monitoramento é por vezes difícil, especialmente para um sistema que
não tenha controle sobre toda a cadeia. As terceirizações são fatores que cola-
boram para essa falta de monitoramento. Outro fator que descompensa a ca-
deia de suprimentos é quanto à demanda não tangível, pior ainda quando essa
demanda varia substancialmente de um mês ao outro. Os produtos a serem fa-
bricados também podem mudar (nova estação, moda, modelos, melhorias), o
que colocará em evidência a necessidade de uma estratégia de preços e cálculos
de custos de fornecimento e estoque.
Todo modelo de gestão de cadeia de suprimentos deve incluir maneiras de
melhorar a eficiência como exemplo pode citar:
a) Planejamento do equilíbrio entre oferta e demanda;
b) Localização de fornecedores de matérias-primas;
c) Fabricação do produto;

14 • capítulo 1
d) Armazenagem do produto;
e) Entrega do produto;
f) Devolução do produto pelo cliente, caso necessário;
g) Feedback através do serviço de atendimento ao cliente e melhoria do
processo, onde necessário.

As estratégias para uma Cadeia de Suprimentos ótima pode ser resumi-


da em:
1. Intensificar a comunicação de seus compradores com os fornecedores,
informando-os de suas intenções de modificar ou melhorar algum processo
de fabricação;
2. Mantenha os níveis de estoques tão baixos quanto aceitável (desde que
seja seguro!), utilizando um processo just-in-time ou de produção por pedidos
sempre que possível;
3. Se a terceirização for mais barata (considere tudo: produção, transporte
e até perda de know-how), por que continuar fabricando internamente a cus-
tos elevados?
4. Invista em tecnologias de comunicação, especialmente com os forne-
cedores, a fim de reduzir os tempos de pedido/entrega e garantir que a matéria
-prima esteja sempre disponível. Assim como o custo de estoque, o tempo de
atendimento ao cliente é outro indicador fundamental, pois incentiva a empre-
sa a ter um relacionamento mais próximo com seus clientes e assim garantir
um atendimento mais rápido;
5. Tome decisões de compras maiores (e estoques mais altos) com des-
conto atentando os cuidados com materiais perecíveis (tempo de validade) e
lugares para estocar sem custos.
O processo de gestão da cadeia de suprimentos não é feito isoladamente:
ele é uma relação entre a sua empresa e as outras com as quais você se relacio-
na. Toda mudança que você faça no processo de gestão de sua cadeia deve ser
uma experiência compartilhada e positiva para todos que a compõem – uma
verdadeira relação ganho-ganha para que a relação de longo prazo seja bené-
fica para você, seus fornecedores e seus clientes. O modo como você distribui
seus produtos pode ter um impacto no custo da sua empresa e na satisfação
dos clientes. Lembre-se que os transportes ocupam as primeiras posições em
termos de custos na cadeia logística. É aconselhável considerar para a escolha
do transporte mais adequado para entrega do produto ao cliente o custo e o

capítulo 1 • 15
tempo gasto para fazer essa tarefa. Monitore com o seu fornecedor as quantida-
des adequadas, para que nenhuma parte tenha estoques muito altos, a fim de
garantir agilidade na fabricação e maior fluidez nas linhas produtivas. Tanto a
recepção quanto expedição devem ser eficazes, diminuindo tempos de proces-
samento e burocracias que em nada agregam valor ao produto.
As cadeias de suprimentos verdes fazem ainda algo mais, considerando ou-
tro fator além do custo: o pós-uso, que pode envolver reciclagem, destino ade-
quado ou reuso. Estas empresas estão recebendo grande atenção da mídia e
dos consumidores mais zelosos. É aconselhável elaborar um plano de logística
para o funcionamento da sua cadeia de suprimento. Um plano básico é mostra-
do a seguir:
a) Logística de entrada (inbound): fluxo de matérias-primas entregues à sua
empresa para entrar no processo produtivo;
b) Logística interna: circulação das matérias-primas, dos produtos sendo
fabricados e dos produtos acabados dentro de sua empresa;
c) Logística externa (outbound): transporte dos produtos acabados (envol-
vendo embalagem, expedição, manutenção e transporte);
d) Reduzir o número de fornecedores, assim se consegue uma relação pró-
xima, uma parceria;
e) Reduzir o número de terceirizados, para alcançar o mesmo objetivo;
f) Antecipar a escassez através de históricas e boas previsões de demanda e
ajustar os estoques adequadamente (figura 1.3).

Fornecedor Processo Consumidor


(transformação)

Figura 1.3  –  Processo de transformação em uma cadeia de suprimento.

Uma cadeia de suprimento (figura 1.4) engloba todos os estágios envolvi-


dos, direto ou indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente. A
cadeia de suprimento não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas tam-
bém transportadoras, depósitos, varejistas e os próprios clientes. Dentro de
cada organização, como por exemplo, de uma fábrica, a cadeia de suprimento
inclui todas as funções envolvidas no pedido do cliente, como desenvolvimento
de novos produtos, marketing, operações, distribuição, finanças e serviço de
atendimento ao cliente entre outras.

16 • capítulo 1
Figura 1.4  –  Estágios da cadeia de suprimento de um detergente.

1.1.2  Fatores-chave de desempenho da Cadeia de Suprimentos


Uma cadeia de suprimento é dinâmica e envolve um fluxo constante de infor-
mações, produtos e dinheiro (fundos) entre os diferentes estágios. Cada estágio
da cadeia de suprimento executa diferentes processos e interage com os outros
estágios da cadeia. É importante visualizar os fluxos de informações, monetá-
rio e de produtos em ambos os sentidos dessa cadeia. O termo também infere
que apenas um responsável é envolvido em cada estágio. Na realidade, um fa-
bricante pode receber material de diversos fornecedores e depois abastecer di-
versos distribuidores. Portanto, a maioria das cadeias de suprimento é, na ver-
dade, composta por redes. Seria mais correto utilizar um termo como rede de
suprimento para descrever a estrutura da maioria das cadeias de suprimento.
Uma cadeia de suprimento típica pode envolver vários estágios. Eles incluem:
•  Clientes;
•  Varejistas;
•  Atacadistas/Distribuidores;
•  Fabricantes;
•  Fornecedores de peças ou de matéria-prima.

capítulo 1 • 17
Não é necessário que todos os estágios apresentados façam parte da cadeia
de suprimento. O projeto da cadeia de suprimento mais adequado dependerá
tanto das necessidades do cliente quanto do papel de cada estágio para satisfa-
zer tais necessidades. O objetivo de toda cadeia de suprimento é maximizar o
valor global gerado. O valor gerado por uma cadeia de suprimento é a diferença
entre o valor do produto final para o cliente e o esforço realizado pela cadeia de
suprimento para atender ao seu pedido.
Para a maioria das cadeias de suprimento comerciais, o valor estará forte-
mente ligado à lucratividade da cadeia de suprimento, que é a diferença entre a
receita gerada pelo cliente e o custo total no decorrer da cadeia de suprimento.
Quanto maior sua lucratividade, mais bem-sucedida será a cadeia de suprimen-
to. O sucesso da cadeia de suprimento deve ser mensurado em termos de lu-
cratividade da cadeia inteira e não com base nos lucros de um estágio isolado.
Definimos o sucesso de uma cadeia de suprimento com base na sua lucra-
tividade. Logicamente, o próximo passo é procurar por fontes de receita e cus-
tos. Existe apenas uma fonte de receita para qualquer cadeia de suprimento: o
cliente. Ele é o único representante real de fluxo de caixa positivo em uma ca-
deia de suprimento. Todos os fluxos de informação, produtos e fundos geram
custos dentro da cadeia. Portanto, o gerenciamento adequado desses fluxos é
a chave para o sucesso da cadeia de suprimento. O gerenciamento da cadeia
de suprimento envolve o controle dos fluxos entre os estágios da cadeia para
maximizar a lucratividade total.
O gerenciamento da cadeia de suprimento bem-sucedido exige diversas de-
cisões relacionadas ao fluxo de informações, de produtos e monetários. Essas
decisões se encaixam em três categorias, ou fases, dependendo da frequência
de cada decisão e do período de execução de cada fase:
Fase 1 – Estratégia ou projeto da cadeia de suprimento – Durante essa fase,
a empresa decide como estruturar a cadeia de suprimento. Determina qual será
a configuração da cadeia e que processo cada estágio deverá desempenhar. As
decisões tomadas durante essa fase são também conhecidas como decisões
estratégicas para a cadeia de suprimento. Tais decisões são tomadas pelas em-
presas e incluem: local, capacidade de produção e das instalações para arma-
zenagem, produtos a serem fabricados ou estocados em diversos locais, meios
de transporte a serem disponibilizados de acordo com os diferentes turnos de
expedição e o tipo de sistema de informação que vai ser adotado. A empresa
deve garantir que a configuração de sua cadeia de suprimento possa apoiar
seus objetivos estratégicos durante essa fase. As decisões da Dell a respeito dos

18 • capítulo 1
locais e capacidade de suas instalações para fabricação, depósitos e fontes de
abastecimento são todas decisões de projeto ou de estratégia para a cadeia de
suprimento. As decisões de projeto da cadeia de suprimento são normalmente
tomadas pensando-se em longo prazo (questão de anos) e sua alteração repen-
tina é muito cara. Consequentemente, quando as empresas tomam essas deci-
sões, devem levar em consideração a incerteza por anteciparem as condições
de mercado dos anos vindouros.
Fase 2 – Planejamento da cadeia de suprimento – Como resultado dessa
fase de planejamento, as empresas definem um conjunto de políticas operacio-
nais que lideram as operações de curto prazo. Para as decisões tomadas duran-
te essa fase, a configuração da cadeia de suprimento, determinada na fase es-
tratégica, é fixa. Essa configuração estabelece restrições dentro das quais cada
planejamento deve ser realizado. As empresas iniciam a fase de planejamento
com uma previsão de demanda para o ano seguinte (ou um período de execu-
ção semelhante) em diferentes mercados. O planejamento inclui decisões so-
bre quais mercados deverão ser supridos e de que locais, sobre a construção
dos estoques, a terceirização da fabricação, as políticas de reabastecimento e
estocagem a serem seguidas, as políticas que serão desempenhadas em rela-
ção aos locais de reserva, no caso de incapacidade de atender a um pedido, e
a periodicidade e dimensão das campanhas de marketing. A decisão da Dell
sobre os mercados que uma determinada instalação de produção vai abastecer
e o foco nas quantidades de produção em diferentes locais é classificado como
decisões de planejamento. O planejamento estabelece parâmetros dentro dos
quais a cadeia de suprimento funcionará durante um período de tempo espe-
cificado. Na fase de planejamento, as empresas devem incluir a incerteza na
demanda, nas taxas de câmbio e na competição desse período de tempo vis-
lumbrando em suas decisões. Devido a um período mais curto e a melhores
previsões do que as da fase de projeto, as empresas na fase de planejamento
tentam incorporar qualquer flexibilidade que tenha sido criada na cadeia de
suprimento na fase de projeto e explorá-la para aperfeiçoar o desempenho em
um período mais curto.
Fase 3 – Operação da cadeia de suprimento – O período de tempo conside-
rado aqui é semanal ou diário e durante essa fase as empresas tomam decisões
sobre pedidos individuais de clientes. Na fase operacional, a configuração da
cadeia de suprimento é considerada fixa e as políticas de planejamento como
já definidas. O objetivo das operações da cadeia de suprimento é programar as

capítulo 1 • 19
políticas operacionais da melhor maneira possível. Durante essa fase, as empre-
sas distribuem os pedidos individuais para estoque ou produção, determinam
a data em que o pedido deverá ser atendido, geram inventários nos depósitos,
adaptam o pedido a um meio de transporte ou expedição apropriado, organi-
zam as entregas dos caminhões e encaminham os pedidos de reabastecimento.
Uma vez que as decisões operacionais são tomadas em curto prazo (minutos,
horas ou dia), muitas vezes há menos incerteza em relação à demanda. O obje-
tivo durante a fase operacional é explorar a redução da incerteza e aperfeiçoar
o desempenho dentro das restrições estabelecidas pela configuração e pelas
políticas de planejamento.

O projeto, o planejamento e a operação da cadeia de suprimento exercem


um grande impacto na lucratividade e no sucesso como um todo. Considere a
Dell Computer. Em 1993, a Dell teve um desempenho insatisfatório e o preço de
suas ações caiu abruptamente. Isso fez com que seu gerenciamento passasse a
se focalizar na melhoria do projeto, do planejamento e da operação da cadeia
de suprimento, resultando em um desempenho significativamente melhor.
Tanto a lucratividade quanto o preço das ações subiram graças a essa melhoria
no desempenho.
O ciclo de reabastecimento também é muito importante nos conceitos de
uma cadeia de suprimento eficiente. Ele acontece na interface entre o varejista
e o distribuidor e engloba todos os processos ligados ao reabastecimento dos
estoques do varejista. Inicia-se quando o varejista faz um pedido para reabaste-
cer estoques que deverão atender a uma futura demanda. O ciclo de reabasteci-
mento pode ser iniciado em um supermercado que esteja ficando sem estoque
de detergente ou em uma empresa que atenda a encomenda de produtos cujo
estoque esteja limitado. Em alguns casos, o reabastecimento é feito por um
distribuidor que possui um estoque de produtos acabados. Em outros casos,
o reabastecimento é feito diretamente pela linha de produção do fabricante.
O ciclo de reabastecimento é semelhante ao ciclo de pedido do cliente com
a diferença de que agora o cliente é o varejista. O objetivo do ciclo de reabas-
tecimento é restaurar os estoques do varejista a um custo mínimo e oferecer
simultaneamente a disponibilidade de produto necessário ao cliente.
Os processos envolvidos no ciclo de reabastecimento são demonstrados na
figura 1.5 e englobam o seguinte:
•  Acionamento do pedido do varejista;

20 • capítulo 1
•  Emissão do pedido do varejista;
•  Atendimento ao pedido do varejista;
•  Recebimento do pedido pelo varejista.

Acionamento do Recebimento do
pedido do varejista pedido pelo varejista

Emissão do pedido Atendimento ao


do varejista pedido do varejista

Figura 1.5  –  Ciclo de reabastecimento.

Acionamento do pedido do varejista – Ao atender a demanda do cliente, o


varejista tem seu estoque esgotado, devendo ser reabastecido para atender a
solicitações futuras. Uma atividade crucial realizada pelo varejista durante o ci-
clo de abastecimento é o planejamento de uma política de reabastecimento ou
a emissão de pedidos que acionem um pedido a partir de um estágio anterior
(possivelmente, o distribuidor ou o fabricante). O objetivo do acionamento do
pedido de reabastecimento é maximizar a lucratividade equilibrando disponi-
bilidade de produto e custo. O resultado do processo de acionamento do pedi-
do do varejista é a geração de um pedido de reabastecimento.
Emissão do pedido do varejista – O processo de emissão do pedido do va-
rejista é semelhante ao de emissão de pedido do cliente ao varejista. A única
distinção é que agora o varejista é o cliente, efetuando seus pedidos junto ao
distribuidor ou ao fabricante. O objetivo do processo de emissão do pedido do
varejista é que o pedido seja emitido com precisão e transmitido rapidamente a
todos os processos da cadeia de suprimento a ele relacionados.
Atendimento ao pedido do varejista – O processo de atendimento ao pe-
dido do varejista é muito semelhante ao processo de atendimento ao pedido
do cliente. A diferença é que esse processo pode ocorrer tanto no distribuidor
quanto no fabricante. Uma distinção muito importante é a dimensão de cada
um. Os pedidos de clientes costumam ser muito menores que os pedidos de
reabastecimento. O objetivo do atendimento ao pedido do varejista é reabaste-
cer seu estoque no prazo e minimizar os custos.

capítulo 1 • 21
Recebimento do pedido pelo varejista – Uma vez que o pedido de reabas-
tecimento chega ao varejista, ele deve providenciar (entregar) o que foi pedido,
atualizar todos os registros de estoques e quitar todas as contas a pagar. Esse
processo envolve fluxo de produto do distribuidor para o varejista, bem como
fluxo financeiro e de informações. O objetivo do processo de recebimento do
pedido pelo varejista é atualizar os estoques a abastecer as prateleiras de ma-
neira rápida e precisa, com o menor custo possível.

O ciclo de fabricação ocorre normalmente na interface entre o distribuidor


e o fabricante (ou varejista e fabricante) e inclui todos os processos envolvidos
no reabastecimento dos estoques do distribuidor (ou varejista). O ciclo de fabri-
cação é acionado pelos pedidos dos clientes, pelos pedidos de reabastecimen-
to de um varejista ou distribuidor ou pela previsão da demanda dos clientes
e pela disponibilidade atual de produtos nos depósitos de produtos acabados
do fabricante.
No geral, o fabricante produz diversos itens e supre a demanda a partir de
várias fontes. Um extremo no ciclo de fabricação é uma siderúrgica integrada
que reúne pedidos semelhantes em quantidade suficiente para que o fabrican-
te mantenha uma produção em larga escala. Nesse caso, o ciclo de fabricação
está reagindo à demanda dos clientes (processo anteriormente descrito neste
capítulo como pull). Outro extremo envolve certos tipos de empresas de bens
de consumo que precisam produzir em antecipação à demanda. Nesse caso,
o ciclo de fabricação está antecipando a demanda dos clientes (processo ante-
riormente descrito como push). Os processos envolvidos no ciclo de fabricação
são (figura 1.6):
Chegada do pedido do distribuidor, varejista ou cliente;
•  Programação para a produção;
•  Fabricação e transporte;
•  Recebimento pelo distribuidor, pelo varejista ou pelo cliente.

Chegada do pedido – Durante o processo de chegada do pedido, o distri-


buidor programa o acionamento do pedido de reabastecimento com base na
previsão da futura demanda e nos estoques já existentes. O pedido resultante é
então transmitido ao fabricante. Em alguns casos, o cliente ou varejista podem
fazer o pedido diretamente ao fabricante. Em outras ocasiões, o fabricante pro-
duz para estocagem de um depósito de produtos acabados. Nessa situação, o

22 • capítulo 1
pedido é acionado com base na disponibilidade do produto e na previsão de
futuras demandas. Esse processo é semelhante ao processo de acionamento do
pedido do varejista no ciclo de reabastecimento.

Gerência de materiais

Chegada do pedido Recebimento

Programação para Fabricação e


produção transporte

Figura 1.6  –  Ciclo de fabricação.

O processo de programação para produção é semelhante ao processo de


emissão de pedido do ciclo de reabastecimento, no qual o estoque é adaptado
ao pedido. Durante o processo de programação para produção, os pedidos são
integrados ao planejamento ou à programação da produção. Dadas às quanti-
dades de produção necessárias, o fabricante deve decidir qual será a sequên-
cia exata de produção. Caso possua diversas linhas, o fabricante deve decidir
também que produtos serão alocados em cada linha. O objetivo do processo de
programação para produção é maximizar a quantidade de pedidos atendidos
no prazo, mantendo os custos baixos.
O processo de fabricação e transporte é equivalente ao processo de aten-
dimento ao pedido, descrito no ciclo de reabastecimento. Durante o processo
de fabricação, o fabricante produz de acordo com a programação de produção,
atendendo aos padrões de qualidade. Durante a fase de transporte desse pro-
cesso, o produto é transportado ao consumidor, ao varejista, ao distribuidor
ou ao depósito de produtos acabados. O objetivo do processo de fabricação e
transporte é entregar o produto na data prometida, atendendo aos padrões de
qualidade e mantendo os custos baixos.
No processo de recebimento, o produto é recebido pelo distribuidor, pelo
depósito de produtos acabados, pelo varejista ou pelo cliente e os registros
de estoques são atualizados. Outros processos relacionados à estocagem e

capítulo 1 • 23
transferência de fundos também ocorrem. O conceito de Logística Integrada
significou considerar como elemento s ou componentes de um sistema todas
as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de pro-
dutos desde o ponto de aquisição dos materiais até o ponto de consumo final,
assim como os fluxos de informações que controlam e comandam os produtos
em movimento.
Em resumo, o conceito de Supply Chain Management surgiu como uma
evolução natural do conceito de Logística Integrada. Enquanto a Logística
Integrada representa uma integração interna de atividades, o Supply Chain
Management representa sua integração externa, incluindo uma série de pro-
cessos de negócios que interligam os fornecedores aos consumidores finais. A
gestão cadeia em sua totalidade pode proporcionar uma série de maneiras pe-
las quais é possível aumentar a produtividade e, em consequência, contribuir
significativamente para a redução de custos, assim como identificar formas de
agregar valor aos produtos. No primeiro plano, estaria à redução de estoques,
as compras mais vantajosas, a racionalização de transportes, a eliminação de
desperdícios. O valor, por outro lado, pode ser criado mediante prazos confiá-
veis, atendimento nos casos de emergências, facilidade de colocação de pedi-
dos, serviço pós-venda, e desenvolvimento mais rápido de produtos.
A vertente mais rica no atual pensamento em Logística é sem dúvida o de
Supply Chain Management. Ela conjuga os processos logísticos, que tratam do
fluxo de materiais e informações dentro e fora das empresas, com os relaciona-
mentos que surgem ao longo da cadeia para assegurar seus melhores resulta-
dos em termos de redução de desperdício e agregação de valor.

1.1.3  O papel dos fatores-chaves

A administração de materiais possui como objetivo principal o abastecimento


da empresa com todos os elementos para sua sobrevivência e de maneira que a
linha de produção nunca fique paralisada. Esse abastecimento deve sempre ser
avaliado em elementos fundamentais como:
a) Qualidade – sempre escolher no ato da compra o material que apresentar
a melhor qualidade dentre os materiais do mesmo segmento ofertados;
b) Buscar sempre o preço justo no ato da compra, se possível, o mais barato
no mercado com qualidade similar aos dos concorrentes de preços próximos;
c) Entrega do material comprado o mais rápido possível, se possível no ato;

24 • capítulo 1
d) Ter assistência técnica;
e) Se responsabilizar de possível dano no transporte de entrega – repa-
ro imediato;
f) Prazo de pagamento, se possível, o mais parcelado possível, sem juros.

As tendências da Administração de Materiais têm-se destacado pelo uso de


sistemas informatizados e de inovações propiciadas pelo avanço nas tecnolo-
gias de informações, tais como o EDI e as aplicações de Internet, que trazem
vantagens de tempo e facilitam a integração de elos na cadeia, bem como a dis-
seminação de conceitos gerenciais como o JIT, o QR, o ECR e o CRP. Além da
abordagem dos sistemas logísticos, é dada uma especial ênfase às pessoas e a
seu relacionamento tanto dentro das empresas (e suas distintas áreas), quanto
entre as empresas em uma cadeia de suprimentos.
Na Administração de Materiais houve um gap temporal na adoção do con-
ceito de Supply Chain Management. O longo período de alta turbulência am-
biental, marcado pela recessão e pelas elevadas taxas de inflação na década de
80, coincidiu com a época em que eram dados os principais passos da evolução
do conceito de Logística no exterior. A redução de desperdícios, e, portanto,
de custos, associada a programas de redução de estoques, não fazia sentido
aos olhos de empresas preocupadas em lidar com índices astronômicos de in-
flação, que mascaram quaisquer ganhos reais que se pudessem alcançar. As
barreiras alfandegárias protegiam o produtor nacional, diminuindo o poder
do cliente. Serviço ao Cliente era uma expressão só encontrada nos textos de
Marketing e soava como pura teoria. A parceria entre compradores e fornece-
dores demorou igualmente a chegar e ainda hoje é polêmico. Há ainda dezenas
de barreiras a serem superadas no processo de integração da Administração de
Materiais / Cadeia de Suprimento, e uma delas é a falta de mão-de-obra, tanto
no nível operacional, quanto no gerencial.

ATIVIDADES
01. Um dos problemas na cadeia de suprimentos é a verificação da ociosidade de funcio-
nários na empresa. Essa análise é importante, pois após a contratação de um profissional,
a demissão do mesmo implicará em vários encargos financeiros. Para evitar esse grande
problema, o gestor deve estar atento principalmente:
a) Tipos e quantidades de matérias primas que serão utilizadas na produção do produto
b) Aos maquinários que serão utilizados na produção do produto

capítulo 1 • 25
c) A quantidade de peças feitas em 1 hora pelos funcionários
d) A quantidade de dias que serão trabalhados pelos funcionários
e) A quantidade de fases (complexidade) que o produto será exposto para sua fabricação
total

02. O estabelecimento da meta mensal de produção é de extrema necessidade para a orga-


nização de uma Cadeia de Suprimentos. Para saber se a meta será cumprida ou não ao final
do mês, qual dos parâmetros abaixo não se faz necessário ter conhecimento:
a) Números de dias trabalhados no mês
b) Número de horas trabalhadas por dia
c) Quantos funcionários existem para fazer cada fase do produto
d) Quantas máquinas estão disponíveis para fazer todas as fases do produto
e) A possibilidade da fábrica e dos funcionários atuarem com horas extras trabalhadas
por dia.

03. Uma empresa trabalha com premiação ao funcionário caso ele supere a meta do dia. A
contratação de “Supervisor” nessa situação não é necessária quando:
a) A produção por si só já é alta facilitando em muito o ganho da premiação
b) O material a ser fabricado é extremamente simples e fácil de ser trabalhado
c) Os funcionários são altamente qualificados ocupando cargos de chefia
d) O valor do prêmio é baixo
e) Sempre é necessária

04. Quando existe uma necessidade muito grande de ter um serviço totalmente fora da sua
linha de ação e de uso esporádico o mais aconselhável seria:
a) Contratar funcionários novos e dar treinamento para a execução do desejado
b) Reavaliar o projeto, pois pode estar ocorrendo erro grave de gestão.
c) Contratar uma firma terceirizada
d) Tentar substituir esses casos por similares já existentes na empresa
e) NRA (nenhuma resposta anterior).

05. Quando do sucesso enorme de vendas de um produto e obtenção de grande lucro, as


empresas quase sempre aumentam suas metas de produção. Considerando uma empresa
que vende muito rápido seu produto, o aumento da meta não necessariamente implicará em:
a) Contratação de mais mão de obra
b) Compra de mais maquinário

26 • capítulo 1
c) Compra de mais matéria prima
d) Aumento com gastos de marketing
e) Aumento dos custos fixos

06. Marque a alternativa falsa


a) A venda de refugo pode dar prejuízo
b) A classe social dos consumidores interfere na escolha da mídia para marketing
c) O preço do produto ao consumidor pode afetar a escolha do modal a ser utilizado para
transporte para o PDV
d) As formas de pagamento podem espantar os consumidores mesmo eles gostando dos
produtos
e) “Receita” alta garante o sucesso de uma empresa financeiramente

07. Não é típico de uma empresa nova (sendo implantada agora) no mercado no primeiro
mês:
a) Custos fixos aumentados
b) Grande contratação de funcionários
c) Forte propaganda
d) Compra de máquinas novas
e) Chefias autoritárias

08. Assinale a única alternativa que NÃO representa um dos fatores essenciais para o bom
funcionamento de uma Cadeia de Suprimentos.
a) Estoques altos
b) Concentração geográfica.
c) Rede de fornecedores administráveis.
d) Manuseio eficiente de materiais.
e) Qualidade assegurada.

09. Uma empresa de produtos orgânicos que processa frutas e legumes pode produzir 120
caixas de tomates em meia hora, com oito trabalhadores. A produtividade da mão de obra, por
trabalhador, em caixas por hora, é de:
a) 60 d) 50
b) 40 e) 20
c) 30

capítulo 1 • 27
10. A análise da relação entre o output - ou, em outros termos, uma medida quantitativa
do que foi produzido, e o input - ou, em outros termos, uma medida quantitativa dos in-
sumos, quantidade das matérias-primas, mão-de-obra, etc. - nos permite quantificar a
______________, que sempre foi o grande indicador do sucesso ou fracasso das empresas.
Escolha entre as alternativas aquela que contém a palavra que melhor completa a lacuna,
dando sentido ao texto lido.
a) lucratividade d) produtividade
b) atividade e) prioridade
c) rentabilidade

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Administração de materiais – Uma abordagem logística , Marco Aurélio P. Dias – 4ª Edição – Editora
Atlas
Administração Da Produção Nigel, Slack – Atlas 2002.
Gerenciamento Da Cadeia De Suprimentos – Estratégia, Planejamento e Operação. Sunil Chopra,
Peter Meindl – Editora Prentice Hall.
Gerenciamento Da Cadeia De Suprimentos / Logística Empresarial Ronald H. Ballou – Editora
Bookman – 5ª Edição.
Logística Empresarial Bowersox, Donald Jr – Editora Atlas.
Logística E Gerenciamento Da Cadeia De Suprimento. Martin Christopher – Editora Pioneira
BOND, Emerson. Medição de desempenho para gestão da produção em um cenário de
cadeia de suprimentos. Dissertação (mestrado em Engenharia de Produção). São Carlos: Escola de
Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo. 2002. 125p.
CHOMA, André Augusto. Como gerenciar contratos com empreiteiros: manual de gestão de
empreiteiros na construção. São Paulo: Pini, 2005.
LIMMER, Carl. Vicente. Planejamento, Orçamentação e Controle de Projetos e Obras. Livros
Técnicos e Científicos Editores S.A., Rio de Janeiro, 1997. 225p.
Project Management Institute. Pmbok – Project management body of knowledge. Disponível em
http://www.pmimg.org.br. Acesso em 27 jan.2007.
REIS, Palmyra Farinazzo. Análise dos Impactos da Implementação de Sistemas de Gestão da
Qualidade nos Processos de Produção de Pequenas e Médias Empresas de Construção de
Edifícios. Dissertação (Mestrado em Engenharia). São Paulo: Escola Politécnica da Universidade de
São Paulo. 1998. 255p.

28 • capítulo 1
SOUZA, Gleim Dias de, CARVALHO, Maria do Socorro M. V. de & LIBOREIRO, Manuel Alejandro
Martínez. Gestão da Cadeia de Suprimentos Integrada à Tecnologia da Informação. Revista de
Administração Pública vol. 40 nº 4. Rio de Janeiro. Julho e agosto de 2006.
SOUZA, Roberto et al. Sistema de gestão da qualidade para empresas construtoras. São Paulo:
Pini, 1997.
WOODHEAD, Ronald W. & HALPIN, Daniel W. Traduzido por LONGO, Orlando Celso & SOUZA, Vicent
Custódio Moreira de. Administração da Construção Civil. Rio de Janeiro: Ed. LTC, 2004.

capítulo 1 • 29
30 • capítulo 1
2
Gestão de Compras
2.  Gestão de Compras
O presente capítulo aborda a apuração dos custos dos produtos empregando
o método do custeio por absorção, por meio do qual os produtos absorvem os
custos totais de um período de maneira direta ou indireta, e também os concei-
tos e tratamentos dos custos e a demonstração do resultado.
E, também, o método de custeio variável que é utilizado para fins gerenciais
e eficientes para a tomada de decisão e, por fim uma abordagem sobre a conci-
liação dos resultados apurados pelo custeio por absorção e pelo custeio variável

OBJETIVOS
Ao final deste capítulo, objetivamos que o aluno seja capaz de identificar e se relacionar com:
•  As principais características da Administração de Materiais;
•  Determinantes para o processo de Compra;
•  Aplicação dos conceitos da Administração de Materiais;
•  Identificar os conceitos iniciais para a construção dos procedimentos da Administração
de Materiais;
•  Conhecer exemplos de aplicação prática de Modelos de Administração de Materiais.

2.1  A função de Compras e Suprimentos – Introdução e Objetivos

A Departamento de Compras tem como objetivo diminuir o custo de operação


e fidelizar a confiança do consumidor por apresentar um produto de excelên-
cia. Uma linha de produção deve proporcionar um produto final oriundo de
um processo que não sofra nenhum tipo de retrabalho. Outro fator de extrema
importância que deve ser policiado é o lead time do fornecedor, como também,
respeitar a otimização dos custos da empresa para não forçar uma desestabili-
zação em seu orçamento inicial.
A gestão de materiais é um dos setores vitais da empresa, pois ele colabora
na execução de elaboração de um produto ou na realização de um serviço que
será ofertado para o consumidor final. Em sua estrutura, podemos dividir a ges-
tão de materiais em: compra, transporte, armazenagem, conservação, manipu-
lação e logística. A fatia destinada ao Departamento de Compras para gasto va-
ria de 50% a 80% do total das receitas brutas de uma empresa. É fácil perceber

32 • capítulo 2
que mesmo pequenos ganhos decorrentes do ato de “Comprar certo” terá um
grande reflexo no lucro líquido empresarial.
Na Gestão de Compras são extremamente necessárias alianças com agentes
externos (fornecedor) para o sucesso desse processo. O fornecedor deve garan-
tir um material com boa qualidade, preços bons e a entrega do produto ou ser-
viço no prazo adequado para empresa. É necessário tomar grande cuidado no
ato de uma compra, já que poderá haver preços menores do material requisi-
tado pela produção, mas na execução da fabricação do produto podem ocorrer
complicações, pois o produto comprado não pode suprir a necessidade espera-
da (quebrar) ou até mesmo não possuir assistência técnica, logo não devendo
ser comprado.
No processo de compra é indispensável à empresa ou melhor, o gestor, ter
uma gama de fornecedores. Ele deve estar antenado ao mercado, a globalização
e aos sistemas de informação. Esses itens são fatores que ajudam o gestor de
compras a se tornar atualizado no ambiente de “Comprar certo”.
É imprescindível que o Gestor de compras esteja sempre atualizado a novos
fornecedores que estão entrando ao mercado, pois, os mesmos podem entrar
com novas técnicas de fabricação de produtos e novos métodos na prestação de
serviços, contribuindo para a minimização de gastos do setor de Compras. No
sistema de compras, existem compras realizadas dentro do comércio local que
é a mais utilizada hoje em dia e as compras efetuadas no comércio fora, esse
tipo de compra vem crescendo a cada dia apesar das dificuldades que surgem,
pois o item transporte a cada ano vem se tornando mais caro implicando no
aumento do preço final de um produto ao consumidor final.
Outro problema é que as empresas estão cada vez mais importando produ-
tos e até mesmo serviços, já que elas encontram lá fora um produto com um
preço mais barato. Um exemplo clássico nos dias de hoje é a China, de onde
importamos grande parte de nossas matérias primas. A filosofia é comprar o
suficiente para fazer a meta mensal da empresa e deve ser bem policiada, pois
estoques baixos exigem que a empresa opere numa situação delicada, não po-
dendo ocorrer refugos em seu processo de produção (figura 2.1). Porém, man-
tendo os estoques altos, teremos um acúmulo de capital parado na empresa,
podendo até influenciar nas finanças, pois não teremos giro do estoque.

capítulo 2 • 33
Figura 2.1 – A falta de material no estoque pode ocasionar a parada dos serviços.

É necessário um estudo detalhado na avaliação do estoque para a execução


da compra, verificando a real necessidade de “Comprar” ou até mesmo da reven-
da do estoque ou troca. Estoque em excesso é gastar dinheiro à toa, arcar com
um custo que não traz benefício algum. A área de armazenamento também é de
responsabilidade da área de compras. É uma parte mais operacional da empre-
sa e seu espaço deve ser programado e estabelecido, a fim de que se possa des-
frutar de sua área total ao máximo. Dentre os novos métodos de armazenagem
que possuímos temos os estoques verticais para um maior aproveitamento do
espaço adquirido, entretanto, é necessário um estudo profundo para a verticali-
zação, observando a resistência das prateleiras e na manipulação dos estoques,
para não ocorrer nenhuma falha acarretando perdas durante estas operações.

2.2 Organização de Compras

Outro ponto importante é o inventário físico que consiste na contagem física


dos itens de estoque. Caso haja diferenças entre o inventário físico e o inven-
tário contábil irá afetar o valor da acurácia que por definição sempre deve ser
igual a 100%. A acurácia com um valor igual a 100% prova que o que o número
de peças que estão no estoque físico do almoxarifado é idêntico ao número de
peças registradas no controle feito pela tecnologia da Informação do setor de
compras.

34 • capítulo 2
Essa acuracidade também influencia o gestor de compras, pois caso não
haja uma informação correta no sistema, informando o real estoque poderá
ocorrer compras desnecessárias, impedindo a eficácia do processo de com-
pra. O layout dos almoxarifados otimizados facilitam a manipulação e a loca-
lização de produtos. A utilizando da Curva ABC, ferramenta importante para
localização rápida de materiais dentro de depósitos, promove uma maior agi-
lidade na manipulação dos materiais, já que podemos verificar quais produtos
possuem maior procura e menor procura, realizando então uma construção
com maior eficiência do layout do almoxarifado em termos de guarda de ma-
teriais (figura 2.2).
©© WAVEBREAKMEDIA | SHUTTERSTOCK.COM

Figura 2.2  –  Layout do almoxarifado – Ferramenta importante para a excelência em Admi-


nistração de Materiais.

Há uma grande relação entre os equipamentos de movimentação e arma-


zenagem, precisam ser escolhidos analisando as características dos produtos
armazenados. A movimentação dos materiais dentro do almoxarifado influen-
cia na determinação dos equipamentos utilizados para esse fim. O objetivo pri-
mordial da definição do transporte é reduzir custos, aumentar a produtividade
e aumentar a capacidade de utilização do armazém. Os equipamentos (trans-
portes) mais utilizados dentro de almoxarifados são: Paleteira, Empilhadeira,
Trator, Guindaste e Correia transportador. Outro fator ligado aos transportes
que exige uma atenção especial do gestor são as relações humanas. A segurança
dos empregados deve ser levada a sério nas tomadas de decisões nos processos
de evitar acidentes.

capítulo 2 • 35
2.3  Medidas de desempenho em Compras

A Administração de Materiais vem agregando grande inovação em seu ambien-


te e as empresas buscam cada vez mais profissionais que queiram incorporar
novas tendências objetivando a excelência na busca do melhor resultado. As
decisões que o gestor precisa tomar, seja na efetuação de uma compra ou até
mesmo na confecção de um layout de um depósito, é preciso que ele tenha co-
nhecimentos das técnicas e métodos modernos, tendo uma relação íntima com
o gestor financeiro, ocasionando uma perfeita gestão entre pessoas, materiais e
finanças. Também observamos que a relação com o fornecedor cria e desenvol-
ve aliança estratégica que os une (empresa/fornecedor) em laços econômicos.
O fornecedor peça chave da gerência de compras proporciona a venda
dos materiais (geralmente insumos) que serão transformados e retornarão
ao mercado em forma de produto acabado, levando os resultados alcançados
ao consumidor final que é também o fim da cadeia de compras. O enfoque da
Administração de Materiais é determinar o quê, quanto e como adquirir ao me-
nor custo - desde o momento da solicitação da compra feita pela produção até
a guarda do material comprador no almoxarifado. O controle de estoques deve
minimizar o capital total investido, pois ele é caro e aumenta continuamente,
uma vez que o custo financeiro também se eleva. Os estoques de matéria prima
e material acabado não devem ser vistos de maneira independente. Todas as
decisões tomadas sobre um dos tipos de estoque, afetarão os outros tipos.
Quanto ao estoque de matéria prima algumas têm a necessidade de estocar
em larga escala, em razão da influência da entrega do fornecedor (ex: chuvas).
O controle de estoques implica também no controle de desperdícios e des-
vios, como também apura o investimento, o qual prejudica o capital de giro.
O controle de estoques deve conciliar os departamentos compras, de produ-
ção, de vendas e financeiro evitando prejudicar a operacionalidade da empresa.
Atingir o equilíbrio ideal entre estoque e consumo é meta principal do setor de
compras devendo existir uma união dos setores de compras, recepção e esto-
cagem com o Sistema de Abastecimento dos fornecedores. Há necessidade de
uma coordenação específica, de forma a permitir a racionalização dessa ativi-
dade geralmente feita pela tecnologia da informação.

36 • capítulo 2
2.4  Sistemas de Compras

Os objetivos principais da Administração de Materiais são:


a) Checar as necessidades e disponibilidades de materiais, assim como as
condições de mercado;
b) Manter carteiras de fornecedores atualizadas nos itens: preços, qua-
lidade e outros fatores que tenham influência no material e nas condições
de fornecimentos;
c) Pesquisar continuamente novos materiais no mercado, novas técnicas de
processos, novos equipamentos e novos fornecedores;
d) Padronizar ao máximo todos os itens manipulados;
e) Controlar disponibilidades de materiais tanto nos fornecedores como
em relação à produção da empresa;
f) Obter segurança de fornecimento;
g) Obter preços mínimos de compras.

Suas funções básicas, interligadas ao PCP (Planejamento e Controle da


Produção), são:
1. Programação;
2. Aquisição;
3. Estocagem;
4. Distribuição.

A Administração de Materiais também denominada, de “Administração de


Suprimentos”, possui suas atividades geralmente em vários setores: de com-
pras estão em um setor, as de estocagem em outro e as de movimentação em
outro. As principais funções da estocagem de materiais são:
a) Determinar o que deve permanecer em estoque. Número de itens;
b) Determinar quando se deve reabastecer o estoque. Prioridade;
c) Determinar a quantidade de estoque que será necessário para um perío-
do pré-determinado;
d) Acionar o departamento de compras para executar a aquisição de estoque;
e) Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com
as necessidades;
f) Controlar o estoque em termos de quantidade e valor e fornecer informa-
ções sobre sua posição;

capítulo 2 • 37
g) Manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados
dos materiais estocados;
h) Identificar e retirar do estoque os itens danificados.

2.5  Padrões de qualidade

O foco do Administrador de Materiais deve ser:


1. Administração de Recursos: são técnicas que integram os elementos de
tecnologia de manufatura e aperfeiçoam a utilização de pessoas, materiais e
instalações ou equipamentos;
2. Sistema de Controle de Informações: objetiva a integração dos gestores,
funcionários, clientes, fornecedores e setores da empresa envolvidos com seu
abastecimento, como:
a) Informações para os usuários;
b) Informações para a gestão;
c) Informações para compras;
d) Informações para o almoxarifado;
e) Informações para inventário.

A empresa fazendo bem do uso de suas informações estará à frente em re-


lação aos seus concorrentes, porque a disponibilidade e distribuição onipre-
sente da informação faz parte de um dos vetores para a competitividade das
empresas. As informações facilitam em muito a rotina de atividades do gestor
de materiais, principalmente, no caso de gerenciamento das entradas e saídas
dos materiais na empresa.
A alta administração da empresa deverá determinar ao departamento de
controle de estoques diretrizes a serem atingidos, isto é, estabelecer padrões
que sirvam de guias para monitoramento do desenvolvimento departamental
Como exemplo dessas diretrizes pode citar: a definição do número de depó-
sitos e a lista de materiais a serem estocados neles e o nível de flutuação dos
estoques. Antes do ato de “Comprar” é fundamental ter de forma clara: O QUÊ
se quer comprar, PARA QUE servirá esse produto e QUEM fará uso dele; O se-
gundo passo é procurar conhecer bem o produto. Não se pode descrever algo
que não se conhece bem e por fim a relação custo-benefício.
A relação custo benefício é a mais difícil de todas, pois devemos estabelecer
critérios na especificação capazes de favorecer a qualidade e o uso adequado do

38 • capítulo 2
produto - sem, no entanto, encarecê-lo ou suprimir características julgadas su-
pérfluas. Quanto mais conhecemos um produto e o fim para o qual deve ser uti-
lizado, mais nos aproximamos da relação custo-benefício. Nem sempre o mais
barato é péssimo, como também nem sempre o mais caro é ótimo. Na prática
determinamos o material que melhor atende às necessidades da empresa, de-
pois, dentre os materiais escolhidos, optar-se pela de melhor preço. Uma das
formas de se analisar o custo-benefício é formular as seguintes perguntas:
•  O que é realmente necessário?
•  O que faz o produto?
•  Quanto custa?

2.6  Condições de Compras

A Solicitação de Compras é um documento que dá a autorização para o compra-


dor executar uma compra. Seja para materiais produtivos ou improdutivos ela
é solicitada para um programa de produção, para um projeto que se está desen-
volvendo ou ainda para abastecimento geral da empresa. É o documento que
deve informar o que se deve comprar, a quantidade, o prazo, local da entrega e,
em alguns casos especiais, os prováveis fornecedores. Na figura 2.4 mostramos
o ciclo que está envolvido a Administração de Materiais.

Materiais
(suprimentos)

Transporte e
PCP Compras
distribuição

Controle de Importação e
Almoxarifado
Estoque exportação

Figura 2.3  –  Interfaces da Administração de Materiais.

A cotação é o registro do preço obtido da oferta de diversos fornecedores


em relação ao material cuja compra foi solicitada. Não deve ter rasuras e deverá
conter preço, quantidade e data do recebimento na Seção de Compras; deve-
rá ainda estar sempre ao alcance de qualquer consulta e análise de auditoria

capítulo 2 • 39
quando for solicitada. É um documento que precisa ser manuseado com aten-
ção; os elementos aí contidos devem fornecer não somente ao comprador, mas
também a qualquer outro os informes completos do que se está pretendendo
comprar, para que a cotação dada corresponda exatamente ao preço do pro-
duto requerido e não surjam dúvidas futuras por insuficiência de lados ou das
características exigidas.
Para melhor análise desses dados, eles podem ser transcritos em um mapa que
é a cópia fiel das cotações recebidas, a fim de que se tenha uma melhorvisualização.
Ao se fazer uma cotação de preços para determinado equipamento ou produto,
os fornecedores enviam propostas de fornecimento, que informam preço, pra-
zo, reajuste e uma série de condições gerais que estabelecem. A empresa, por
intermédio do comprador, fixa também diversas condições para o fornecedor.
As condições mais usuais que são feitas pelos fornecedores, são:
a) Condição de Pagamento
Em casos de atrasos na entrega de mercadorias sem culpa do fornecedor,
as datas dos pagamentos permanecerão as mesmas, como se a entrega tivesse
sido feita na data devida. Se as condições de pagamento, inclusive as relativas
ao reajuste de preços, não forem observadas além da correção monetária, a ser
calculada com base nos índices conjuntural publicado pela F.G.V. e proporcio-
nal ao atraso ocorrido, o comprador ficará sujeito ao pagamento de multa sobre
as importâncias devidas sem necessidade de qualquer interpelação, judicial
ou extrajudicial.
O comprador não pode suspender ou reduzir os pagamentos baseado em
reclamações não reconhecidas como procedentes pelos vendedores. Se, por
ocasião do término da fabricação não for possível o despacho do material, por
motivos alheios à vontade do fornecedor, efetua-se o respectivo faturamento,
correndo a armazenagem por conta exclusiva do comprador.
O pagamento inicial efetuado pelo comprador, mesmo sem o envio do pe-
dido, traduz a concorrência tácita do volume do fornecimento, das característi-
cas técnicas e das condições constantes da proposta. Consistindo o pedido em
várias ou diferentes unidades, assiste-nos o direito de fornecer e faturar cada
unidade separadamente. As duplicatas extraídas em conformidade com as con-
dições de pagamento ajustados devem ser aceitas nos termos da legislação em
vigor.
Um eventual reajuste de preço deverá ser pago contra apresentação da res-
pectiva fatura.

40 • capítulo 2
b) Prazo de Fabricação
Os prazos de fabricação são indicados na proposta em dias úteis de traba-
lho, de acordo com a programação estimada na data da proposta. Portanto, para
que tenha validade, por ocasião da encomenda, os prazos devem ser expressa-
mente confirmados. O prazo de fabricação deverá ser contado a partir da data
do recebimento do sinal e da primeira parcela do preço de venda ou da data de
nossa confirmação, por escrito, do pedido expressamente aceito por nós. O pra-
zo, inclusive para efeito do cálculo do reajuste de preço, ficará prorrogado de
tantos dias quantos forem os dias da mora no pagamento das prestações ajus-
tadas ou nos casos de qualquer das seguintes ocorrências: Informações, docu-
mentação e esclarecimentos pedidos ao comprador, a pessoas ou entidades
indicadas pelo mesmo comprador, e não respondidos ou entregues no devido
tempo; atrasos por motivos de força maior, tais como guerra, revolução, motim,
perturbação da ordem, epidemias, inundações, incêndio, explosão, greves e de
modo geral, acontecimentos fortuitos, alheios à vontade; inclusive falhas de fa-
bricação e impossibilidade na obtenção de matérias-primas.

c) Local de Entrega
Salvo o que diferentemente for estabelecido, a entrega do material é efetua-
da na fábrica. O material, uma vez pronto, total ou parcialmente, deverá ser re-
tirado logo após o aviso. Na impossibilidade da retirada do mesmo, por motivos
independentes à sua vontade, o fornecedor reserva-se o direito de despachá-lo
ao endereço do comprador, por sua conta e risco, ou de armazená-lo, igualmen-
te por sua conta e risco, mantendo-o à distância do mesmo, sendo considerado
entregue. Os vencimentos, para efeito de pagamento, são contados a partir da
data do aviso de disponibilidade. Exceções ou modificações dessas “Condições
Gerais” somente serão válidas quando forem aceitas por escrito. Na existência
de condições de compra, estabelecidas pelo comprador, contrárias às condi-
ções gerais, prevalecem estas últimas.
Um dos instrumentos importantes na Administração de Materiais é o
Pedido de Compra que nada mais é um contrato formal entre a empresa e o
fornecedor, devendo representar fielmente todas as condições e características
da compra aí estabelecidas; razão pela qual o fornecedor deve estar ciente de
todas as cláusulas e pré-requisitos constantes do impresso, dos procedimentos
que regem o recebimento das peças ou produtos, dos controles e das exigências
de qualidade, para que o pedido possa legalmente ser considerado em vigor.

capítulo 2 • 41
As alterações das condições iniciais também devem ser objeto de discus-
sões e entendimentos, para que não surjam dúvidas e venha à empresa a ser
prejudicada com uma contestação pelos fornecedores envolvidos. O Pedido de
Compra tem força de contrato e a sua aceitação pelo fornecedor implica o aten-
dimento de todas as condições aí estipuladas, tais como: quantidade, qualida-
de, frequência de entregas, prazos, preços e local de entrega. Deve-se alertar o
fornecedor para a propriedade dos desenhos e marcas exclusivas da comprado-
ra e para as implicações legais daí decorrentes.
Cuidados especiais devem ser tomados na negociação que envolva a enco-
menda e a compra de uma ferramenta específica, evitando-se que a mesma não
venha a ser fornecida a terceiros. Os pedidos de compra devem sempre ser re-
metidos ao fornecedor por intermédio de um protocolo, para o qual se farão
registros e controles. São bastante normais atrasos nos prazos de entrega dos
fornecedores, porém esta situação deve, na medida do possível, ser evitada;
o comprador deverá manter um acompanhamento constante desses prazos,
comunicando ao fornecedor quando os atrasos passam a ser significativos. O
monitoramento e controle dos estoques devem ser feitos de maneira contínua
(figura 2.4).
©© SYDA PRODUCTIONS | SHUTTERSTOCK.COM

Figura 2.4  –  Monitoramento e Controle dos estoques -Tarefa importante para a excelência
em Administração de Materiais.

42 • capítulo 2
É bastante comum que no verso do Pedido de Compra cada empresa regis-
tre as suas condições de compra, que são características especiais da estrutura
de cada empresa e da sua política de Compras. Essas Condições poderiam ser,
de maneira geral, as seguintes:
1. As mercadorias deverão ser entregues absolutamente dentro do prazo
combinado. A não observância da presente cláusula garante-nos o direito de
cancelar este Pedido de Compra em todo ou em parte, sem qualquer prejuízo
de nossa parte;
2. Todo material fornecido deverá estar rigorosamente de acordo com o
nosso pedido, no que se referem a especificações, desenhos etc., e sua aceitação
é condicionada à aprovação de nossa inspeção. Em casos de rejeição será colo-
cado à disposição por conta e risco do fornecedor, até sua retirada. Qualquer
despesa de transporte, relativa a materiais assim rejeitados, ocorrerá por conta
do fornecedor;
3. Reservamo-nos o direito de recusar e devolver, à custa do fornecedor,
qualquer parcela de material recebido em quantidade superior àquele cujo for-
necimento foi autorizado pelo presente;
4. A presente encomenda não poderá ser faturada por preço mais elevado
do que aquele aqui estabelecido, salvo prévia modificação e posterior consenti-
mento de nossa parte;
5. Não serão aceitas responsabilidades de pagamentos referentes a
transporte, embalagem, seguros etc., salvo se especificadamente autorizados
pelo presente;
6. Qualquer débito resultante de pagamento por parte do fornecedor so-
bre transporte, embalagem, seguro etc., quando autorizado, deverá ser correta-
mente documentado junto à fatura correspondente ao fornecimento feito;
7. Fica expressamente entendido que o fornecedor será considerado estri-
tamente responsável por qualquer obrigação ou ônus resultante da venda ou fa-
bricação de qualquer dos itens deste pedido de compra que viole ou transgrida
qualquer lei, decreto ou direitos de patentes e de copyright ou marca registrada;
8. Não assumimos qualquer responsabilidade por mercadorias, cujas en-
tregas não tenham sido autorizadas por um Pedido de Compra devidamente
aprovado ou que, de qualquer modo, não estejam de acordo com os termos e
condição supre estabelecida;
9. Garanta a possibilidade de novos pedidos respeitando o estabelecido
nos itens acima. Pedimos, em benefício recíproco, avisar-nos por telefone,

capítulo 2 • 43
telegrama ou carta sobre qualquer dilatação que venha a sofrer o prazo de en-
trega originalmente fixado ou sobre sua impossibilidade de cumprir qualquer
das cláusulas acima.

Ao receber um produto do fornecedor existem normalmente algumas diver-


gências entre aquilo que foi solicitado e o que efetivamente o fornecedor que
entregou, ou divergências com qualquer negociação combinada anteriormente
constante no Pedido de Compra. Para evitar comunicações extensas e periódi-
cas, lança-se mão de uma carta-padrão, onde estava englobada a irregularidade
que porventura venham a acontecer. Para o setor público o instrumento utilizado
para compras é a licitação, como forma de dar transparência à compra pública.
Licitação é o procedimento administrativo pelo qual uma pessoa governa-
mental pretendendo alienar, adquirir ou locar bens, realizar obras ou serviços,
segundo condições por ela estipuladas previamente, convoca interessados na
apresentação de propostas, a fim de selecionar a que se revele mais conveniente
em função de parâmetros antecipadamente estabelecidos e divulgados. Este pro-
cedimento visa garantir duplo objetivo: de um lado, proporcionar às entidades
governamentais possibilidade de realizarem o negócio mais vantajoso; de outro,
assegurar ao administrado ensejo de disputarem entre si a participação nos ne-
gócios que as pessoas administrativas entendam de realizar com os particulares.
a) Quem está obrigado a Licitar - União, Estados, Municípios, Distrito
Federal, Territórios e autarquias estão obrigados a licitar. Em obediência
às pertinentes leis de licitação, o que é ponto incontroverso. O problema
que se põe é saber se as sociedades de economia mista e empresas públi-
cas também se sujeitam ao dever de licitar.
b) Inexigibilidade De Licitação – A obrigatoriedade somente não se
aplica em determinados casos descritos a seguir conforme decreto-lei
Nº 200. As compras, obras e serviços efetuar-se-ão com estrita observân-
cia do princípio da licitação. A licitação só será dispensada nos casos pre-
vistos nesta lei.

É dispensável a licitação:
•  Nos casos de guerra, grave perturbação da ordem ou calamidade pública;
•  Quando sua realização comprometer a segurança nacional, a juízo do
Presidente da República;

44 • capítulo 2
•  Quando não acudirem interessados à licitação anterior, mantidas, neste
caso, as condições preestabelecidas;
•  Na aquisição de materiais, equipamentos ou gêneros que só podem ser
fornecidos por produtor,
•  Empresa ou representante comercial exclusivos, bem como na contrata-
ção de serviços com profissionais ou firmas de notória especialização;
•  Na aquisição de obras de arte e objetos históricos;
•  Quando a operação envolver concessionário de serviço público ou, exclu-
sivamente, pessoas de direito público interno ou entidades sujeitas ao seu con-
trole majoritário;
•  Na aquisição ou arrendamento de imóveis destinados ao Serviço Público;
nos casos de emergência, caracterizada a urgência de atendimento de situação
que possa ocasionar prejuízos ou comprometer a segurança de pessoas, obras,
bens ou equipamentos;
•  Nas compras ou execução de obras e serviços de pequeno vulto, entendi-
dos como tal os que envolverem importância inferior a cinco vezes, no caso de
compras e serviços, e a cinquenta vezes,
•  No caso de obras, o valor do maior salário mínimo mensal.

2.7  Processos de aquisição diferenciados

Cinco são as modalidades de licitação previstas na lei - art. 22 (O § 8’ veda a cria-


ção de outras modalidades licitatórias ou sua combinação):
Concorrência – é a modalidade de licitação própria para contratos de gran-
de valor, em que se admite a participação de quaisquer interessados, cadastra-
dos ou não, que satisfaçam as condições do edital, convocados com a antece-
dência mínima prevista na lei, com ampla publicidade pelo órgão oficial e pela
imprensa particular;
Tomada de preços – é a licitação realizada entre interessados previamente
registrados, observada a necessária habilitação, convocados com a antecedên-
cia mínima prevista na lei, por aviso publicado na imprensa oficial e em jornal
particular, contendo as informações essenciais da licitação e o local onde pode
ser obtido o edital. A nova lei aproximou a tomada de preços da concorrência,
exigindo a publicação do aviso e permitindo o cadastramento até o terceiro dia
anterior à data do recebimento das propostas;

capítulo 2 • 45
Convite – é a modalidade de licitação mais simples, destinada às contra-
tações de pequeno valor, consistindo na solicitação escrita a pelo menos três
interessados do ramo, registrados ou não, para que apresentem suas propostas
no prazo mínimo de cinco dias úteis. O convite não exige publicação, porque é
feito diretamente aos escolhidos pela administração através de carta-convite.

A lei nova, porém, determina que cópia do instrumento convocatório seja


afixada em local apropriado, estendendo-se automaticamente aos demais ca-
dastrados da mesma categoria, desde que manifestem seu interesse até vinte e
quatro horas antes da apresentação das propostas;
Concurso – é a modalidade de licitação destinada à escolha de trabalho téc-
nico ou artístico, predominantemente de criação intelectual. Normalmente,
há atribuição de prêmio aos classificados, mas a lei admite também a oferta
de remuneração;
Leilão – é espécie de licitação utilizável na venda de bens móveis e semoven-
tes e, em casos especiais, também de imóveis.

d) Publicação dos Editais


Os editais de concorrência, tomada de preços, concurso e leilão deverão
ser publicados com antecedência, no mínimo, por uma vez no Diário Oficial
da União, no Diário Oficial do Estado, ou em Jornal de grande circulação no
Estado e também, se houver, em jornal de circulação no Município, dependen-
do da estância da licitação.
O Edital é o instrumento pelo qual a Administração leva ao conhecimen-
to público a abertura de concorrência, de tomada de preços, de concurso e
de leilão, fixa as condições de sua realização e convoca os interessados para
a apresentação de suas propostas. Como lei interna da licitação, vincula a
Administração e os participantes. A escolha ideal para a captação dos fornece-
dores e a entrega dos produtos aos consumidores são momentos cruciais para
o sucesso da Administração de Materiais.
Existem quatro tipos básicos de licitação (4 critérios básicos para avaliação
das propostas):
Licitação de menor preço – é a mais comum. O critério do menor preço é, sem
dúvida, o mais objetivo. É usual na contratação de obras singelas, de serviços que
dispensam especialização, na compra de materiais ou gêneros padronizados;
Licitação de melhor técnica - esse critério privilegia a qualidade do bem, obra

46 • capítulo 2
ou serviço propostos em função da necessidade administrativa a ser preenchi-
da. O que a Administração pretende é a obra, o serviço, o material mais eficien-
te, mais durável, mais adequado aos objetivos a serem atingidos;
Licitação de técnica e preço – neste tipo de licitação, combinam-se os dois
fatores: técnica e preço.
Esse critério pode consistir em que a técnica e preço sejam avaliados sepa-
radamente, de modo a que, após selecionar as propostas que vierem a alcançar
certo índice de qualidade ou de técnica, o preço será o fator de decisão. Pode-se
ainda atribuir pesos, ou seja, ponderação aos resultados da parte técnica e pon-
deração ao preço, que serão considerados em conjunto;
Licitação de maior lance ou oferta – nos casos de alienação de bens ou con-
cessão de direito real de uso (art. 45 § 1’ da Lei 8.666/93).

As propostas que estiverem de acordo com o edital serão classificadas na


ordem de preferência, na escolha conforme o tipo de licitação. Aquelas que
não se apresentarem em conformidade com o instrumento convocatório se-
rão desclassificadas.
Não se pode aceitar proposta que apresente preços unitários simbólicos,
irrisórios ou de valor zero, ainda que o instrumento convocatório não tenha es-
tabelecido limites mínimos (v. § 3’ do art. 44 da Lei 8.666/93).
O processo de compras públicas se assemelha em quase sua totalida-
de ao do sistema privado, sendo o fator diferencial para compras públicas é
o uso do instrumento para a efetivação da compra. A licitação, que consiste
geralmente de um processo longo e extremamente burocrático com grande
quantidade de documentação. Sua utilização pode ser explicada pela preocu-
pação de se garantir a ética no que se trata ao uso do dinheiro público. A li-
citação visa evitar fraudes e vícios do sistema, por isso é um processo rígido
com pouca flexibilidade o que dificulta o desenvolvimento de inovações.
Estes fatores vêm a reforçar os argumentos para que geralmente se compre em
grandes quantidades (gerando aumento no custo final da mercadoria). Na ver-
dade, o que realmente deve-se fazer é tomar a licitação como a restrição do sis-
tema e, por este motivo, devem-se concentrar esforços e subordinar as outras
atividades à restrição para se aperfeiçoar ao máximo o processo, possibilitando
a redução dos estoques. Umas das atividades com enorme relevância neste sen-
tido é a de planejar rigorosamente a aquisição dos materiais para que o estoque
dos mesmos não termine antes da adjudicação de um novo lote.

capítulo 2 • 47
Certamente este método não deve ser adotado pelas empresas privadas pois
já está garantido o controle do emprego do dinheiro pelo dono do capital, go-
zando então do benefício de utilizar processos mais flexíveis e eficientes, pro-
porcionando menores custos e melhores resultados à empresa. Sem o estoque
de certas quantidades de materiais que atendam regularmente às necessidades
dos vários setores da organização, não se pode garantir um bom funcionamen-
to e um padrão de atendimento desejável. Estes materiais, necessários à manu-
tenção, aos serviços administrativos e à produção de bens e serviços, formam
grupos ou classes que comumente constituem a classificação de materiais.
Estes grupos recebem denominação de acordo com o serviço a que se destinam
(manutenção, limpeza etc.), ou à natureza dos materiais que neles são relacio-
nados (tintas, ferragens etc.), ou do tipo de demanda, estocagem etc.
Classificar um material então é agrupá-lo segundo sua forma, dimensão,
peso, tipo, uso etc. A classificação não deve gerar confusão, ou seja, um pro-
duto não poderá ser classificado de modo que seja confundido com outro,
mesmo sendo semelhante. A classificação, ainda, deve ser feita de maneira
que cada gênero de material ocupe seu respectivo local. Por exemplo: pro-
dutos químicos poderão estragar produtos alimentícios se estiverem próxi-
mos entre si. Classificar material, em outras palavras, significa ordená-lo se-
gundo critérios adotados, agrupando-o de acordo com a semelhança, sem,
contudo, causar confusão ou dispersão no espaço e alteração na qualidade.
O objetivo da classificação de materiais é definir uma catalogação, simplifica-
ção, especificação, normalização, padronização e codificação de todos os mate-
riais componentes do estoque da empresa.
O sistema de classificação é primordial para qualquer Departamento de
Materiais, pois sem ele não poderia existir um controle eficiente dos estoques,
armazenagem adequada e funcionamento correto do almoxarifado. Entre ou-
tros, costuma-se dividir os materiais segundo os seguintes critérios:
1. Quanto a sua estocagem:
a) Materiais estocáveis - São materiais que devem existir em estoque e
para os quais serão determinados critérios de ressuprimento, de acordo
com a previsão de consumo.
b) Materiais não estocáveis - São materiais não destinados à estoca-
gem e que não são críticos para a operação da organização; por isso,
seu ressuprimento não é feito automaticamente. Sua aquisição se dá
mediante solicitação dos setores usuários, e sua utilização geralmente
é imediata.

48 • capítulo 2
c) Materiais de estocagem permanente - São materiais mantidos em
nível normal de estoque, para garantir o abastecimento ininterrupto de
qualquer atividade. Aconselha-se o sistema de renovação automática.
d) Materiais de estocagem temporária – Não são considerados mate-
riais de estoque e por isso são guardados apenas durante determinado
tempo, até sua utilização.

2. Quanto a sua Aplicação


a) Materiais de consumo geral - São materiais que a empresa utiliza
em seus diversos setores, para fins diretos ou indiretos de produção.
b) Materiais de manutenção – São os materiais utilizados pelo setor
específico de manutenção da organização.

ATIVIDADES
Marque com (x) as respostas certas.

01. Caso aconteça em um estoque “Demanda Reprimida” de algum produto podemos afir-
mar que:
a) O estoque de segurança foi iniciado
b) A produção ficou comprometida
c) O ponto de pedido foi iniciado
d) O estoque desse produto está sem demanda
e) NRA (nenhuma resposta anterior).

02. Qual dos produtos faz inventário rotativo?


a) Loja de roupas importadas no shopping de Copacabana
b) Móveis de jacarandá italiano em uma loja de Petrópolis
c) Relógios com acessórios de oito pulseiras coloridas de plástico em relojoaria em Ipanema
d) Garrafas de vinhos do século passado em uma pequena adega
e) NRA (nenhuma resposta anterior).

03. Não é um objetivo básico de uma seção de compras:


a) Obter um fluxo contínuo de suprimentos a fim de atender a produção;
b) Coordenar o fluxo produtivo para que o material comprado atenda sempre o solicita-
do diariamente;

capítulo 2 • 49
c) Comprar materiais e insumos aos menores preços, obedecendo a padrões de quantida-
de e qualidade definidos;
d) Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honesta as melhores condições para
a empresa, principalmente condições de pagamento.
e) Estabelecer a meta da produção diária.

04. O consumo para fazer um produto é de 400 peças por bimestre e o tempo de reposição
trimestral com 500 peças. O estoque de segurança é de 100 peças. A fábrica irá funcionar
com sua produção normalmente os 3meses. Concluímos:
a) O estoque de segurança foi usado pela metade
b) A fábrica ficou parada 30 dias sem estoque
c) Todo estoque de segurança foi consumido
d) O estoque de segurança ficou intacto
e) Um terço do estoque de segurança foi usado.

05. Um funcionário usando o MRP digitou através das notas fiscais de compras a entrada
de 600 produtos e digitou a saída de todos os kanbans num total de 300 peças em certo
período. Mandou um funcionário ao almoxarifado conferir a quantidade de peças existentes.
O funcionário contou 298. Admitindo não ter ocorrido erro humano em nenhuma das fases
não podemos afirmar que:
a) No estoque físico existem 298 peças
b) No estoque contábil existem 300 peças
c) A acurácia foi de 99,33%
d) A empresa trabalhou com o JIT
e) Existe conflito entre os inventários contábil e físico.

06. Tenho que fazer 120 peças em um semestre, o estoque de segurança possuirá 10 pe-
ças semestrais. A reposição será trimestral com 50 peças. Podemos afirmar que:
a) O estoque de segurança zera mas o serviço é feito.
b) O estoque de segurança não zera e o serviço é feito
c) O serviço fica incompleto faltando 15 dias
d) O serviço fica incompleto faltando um mês
e) O serviço fica incompleto faltando dois meses

50 • capítulo 2
07. É objetivo do departamento de compras:
a) Menor preço/melhor qualidade
b) Formas de pagamento
c) Garantia para produto defeituoso cujo prazo de troca seja rápido
d) Rapidez na entrega
e) Todas as respostas estão certas

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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KLOTLER, Philip. Administração de Marketing – São Paulo: Editora Atlas, 2008.
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Janeiro: Qualitymark Editora, 2009.
PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade Total na Prática: Implantação e Avaliação de Sistemas de
Qualidade Total. São Paulo: Atlas, 2008.
SAMARA, Beatriz Santos. BARROS, José Carlos de. Pesquisa de Marketing – Conceitos e
Metodologia. 2. Ed. São Paulo: Makron Books, 2007.
SANT’ANA, Arnaldo. Propaganda – Teoria, Técnica e Prática. 7. ed. São Paulo: Pioneira Thomson
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SCHIFFMAN, Leon G. KANUK, Leslie Lazar. Comportamento do Consumidor. 6. Ed. Rio de Janeiro:
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VITERBO Jr., Ênio, 2015, Sistema Integrado de Gestão de Processos, 2 ed., São Paulo: Editora
Aquariana.

capítulo 2 • 51
52 • capítulo 2
3
Dimensionamento
e controle dos
estoques
3.  Dimensionamento e controle dos estoques

OBJETIVOS
Ao final deste capítulo, objetivamos que o aluno seja capaz de identificar e se relacionar com:
•  Os principais tipos de estoque;
•  Fatores determinantes no processo de estocar;
•  Aplicação dos conceitos do controle de estoques;
•  Identificar os conceitos iniciais de indicadores de desempenho em estoques;
•  Conhecer exemplos de aplicação prática de estoques.

3.1  Objetivos dos estoques e tipos de estoques

Existem variáveis que podem afetar a rotina do Departamento de Compras e


indiretamente afetar o controle dos estoques. Dentre essas variáveis pode-
mos citar:
a) Pacotes econômicos adotados pelo governo federal – Se o governo mu-
dar as regras de câmbio, muda o comportamento da rotina do comprador?
Se o dólar subir? Os produtos importados e seus derivados vão subir? Vão
ficar mais caros para comprar? Seria melhor substituir por material nacional
de mesma qualidade?
Se o Dólar cair? Produtos importados mais baratos? Melhor comprar bas-
tante e estocar antes que o Dólar volte a subir?
b) Concorrência – A entrada de um fornecedor novo no mercado com estra-
tégias “de ponta”, com qualidade e preço simpáticos ao mercado, pode influen-
ciar o comprador a mudar seus procedimentos de negócios.
c) Clientes – E se perdermos a fidelização do nosso produto pelos clien-
tes? Aumentam nossos estoques mensais? Mudam a rotina do profissional de
Compras e de Estoque?
Outro parâmetro que deve ser levado em consideração é o Estoque físico, es-
toque existente dentro do almoxarifado (estoque normal mais estoque de segu-
rança) destinado a produção de produtos. Ele é feito através de contagem visual
por funcionário do almoxarifado do estoque. Entende-se por estoque físico, o

54 • capítulo 3
estoque capaz de suprir toda demanda da fábrica até o próximo reabastecimen-
to do almoxarifado.
O inventário contábil é de grande valia. Ele é feito pelo gestor de compras
através do controle das notas fiscais e dos recibos de saídas de produtos do al-
moxarifado. Em tese, os valores do inventário físico e contábil devem ser idên-
ticos. Na prática isso é muito difícil de acontecer. Lembre-se que a arrumação
do estoque físico é feita por fator humano, logo existindo uma grande possibi-
lidade de:
a) A caixa de 100 pregos está com 100 pregos? Devemos conferir tudo (em
tese) na chegada dos produtos a empresa;
b) as 300 caixas de pregos devem estar na quadra 2, fileira 5 da prateleira 1.
Nada pode ser guardado errado. Acredita que todas as 300 caixas estejam lá?
Levar lembrancinhas do estoque não é permitido.

Existem dois tipos de compras: de investimento e de consumo. As compras


para investimento enquadram-se as que não fazem parte do processo produtivo.
Ex.: Terreno da fábrica, construção da fábrica, frota de ônibus para desloca-
mento de funcionários, piscina para funcionários, churrasqueira etc. Nenhum
item pode estar afetando diretamente a produção do produto na fábrica.
As compras para consumo são as compras que afetam diretamente a produção.
Ex.: Matérias primas, despesas com maquinário etc.
Tipos de estoques
Exemplo: Vamos vender omelete.
a) Estoques de matérias-primas:
São os materiais principais que formarão o produto acabado.
Exemplo: ovo, óleo e sal

b) Estoques de produtos em processo:


Correspondem a todos os itens que já entraram no processo produtivo, mas
não são produtos acabados. São os materiais que irão fazer parte do produto
acabado, mas estão em transformação.
Exemplo: quebrar o ovo, fritar o ovo etc.
c) Estoques de produtos acabados:

capítulo 3 • 55
São todos os itens que já estão prontos para serem entregues aos consumi-
dores finais.
Exemplo: omelete pronto para degustação

d) Estoques em trânsito:
Correspondem a todos os itens que já foram despachados de uma unidade
fabril, mas ainda não chegaram a seu destino final (PDV). Não estão mais den-
tro da fábrica.
Exemplo: omeletes indo de van para o restaurante.

e) Estoques em consignação:
São estoques de materiais acabados que não ficam na fábrica, mas conti-
nuam sendo propriedade do fornecedor até que sejam vendidos. São distri-
buídos para vendedores autônomos e em caso de não venda são devolvidos
sem ônus.
Exemplo: bebidas e materiais cirúrgicos.

f) Estoques estratégicos:
f.1) Estoques de antecipação
São criados antecipando-se a uma demanda futura com receio de não
os possuir na época correta. Não tem como objetivo a especulação e minimi-
zar custos.
Exemplo: Nozes sendo compradas em outubro para guardar até de-
zembro com medo de não encontrar na época de natal, pois ano passado acon-
teceu esse fato. O objetivo único é ter o material na época da comercialização.

f.2) Estoque do tamanho do lote


São itens comprados em quantidades maiores que o necessário, para
tirar vantagem de DESCONTOS sobre a quantidade. Esse tipo de estoque deve
ser praticado se possuirmos local para estocar o material e ter certeza que ire-
mos usar todo o produto comprado no futuro.
Ex.: Um comerciante oferece 3000 garrafas de vodca, 3000 de vinho e
1500 garrafas de energéticos com desconto de 50% em tudo. Sabemos que da-
qui a 4 meses iremos fazer 200 festas. Vale a pena comprar?

3.2  Políticas de estoques e princípio do controle dos estoques

56 • capítulo 3
a) Sazonalidade
Caracteriza-se por uma repetição constante com a mesma intensidade sem-
pre em um mesmo período de tempo e em certo momento específico apresenta
um grande valor.
Exemplo: Venda de arvore de Natal em dezembro.
Na sazonalidade nota-se que em determinados meses existe uma demanda
que chega a 50 e 60% maior em relação aos outros meses. Tem quase sempre
um fator externo influenciando essa grande demanda.

b) Tendência
Mostra um crescimento ou decréscimo do padrão da demanda pelos consu-
midores. Um produto que sai da moda ou entra na moda.
Exemplo: TV de plasma – tendência decrescente

c) Normal
A característica básica que predefine um item de demanda normal é que
sua movimentação ao longo de todos os meses do ano está sempre constante.

d) obsoleto
O estoque fica reservado para atender produtos vendidos na garantia, mas
saíram de linha.
Exemplo: TV de plasma com garantia de 5 anos. Última TV de plasma vendi-
da em set/2011. Estoque obsoleto fica vigente até set/2016.

e) sem demanda
O estoque fica reservado para atender produtos vendidos na garantia em
um percentual mínimo (5%).Não há quase movimentação para o item. O clien-
te prefere comprar um novo e não usar a garantia. Esses produtos não saíram
de linha.
Exemplo: Computador de última geração com dois mouses: um de plástico
com defeito e o outro óptico perfeito. Você devolve o computador e espera che-
gar um outro com o mouse de plástico perfeito ou joga fora o mouse de plástico
quebrado e fique com o computador?
Devemos estocar os mouses simples? SIM, devido à garantia do produto.
Algum cliente pode fazer questão do mouse de plástico e ficar sem o computa-
dor por 2 semanas.

capítulo 3 • 57
Figura 3.1 – Movimentação de estoques em ordem cronológica.

Na figura 3.1 é apresentado a movimentação de estoques dentro de uma uni-


dade fabril. Os objetivos principais do gestor de Administração de Materiais são:
a) Obter um fluxo contínuo de estoques a fim de atender a todas as solici-
tações da produção;
b) Coordenar esse fluxo de maneira que seja aplicado um mínimo de in-
vestimento, mas com qualidade;
c) Procurar sempre dentro de uma negociação justa e honesta as melho-
res condições para a empresa, principalmente condições de pagamento;
d) O gestor deve estar antenado com o mercado para detectar possíveis
substituições de fornecedores e/ou produtos;
e) Ser cooperativo porque a cooperação possibilita clima propício à solu-
ção de problemas em harmonia;
f) Garantir preço por um período de tempo onde o material vai ser utili-
zado em larga escala. O fornecedor promete em contrato não subir o preço ao
longo de um certo tempo.
g) Verificar as modalidades de transporte disponíveis para a escolha da
alternativa mais viável.

58 • capítulo 3
h) Preocupar-se com a embalagem de transporte, que trará a mercadoria
até a empresa, exigindo total proteção. No recebimento, o setor de compras
deve conferir todas as embalagens antes de colocar no almoxarifado.
i) Nas condições de pagamento preferir pagar em parcelas sem juros para
garantir capital de giro.

3.3  Tipos de inventários físicos e acuracidade de estoques

O inventário físico é realizado em determinados períodos, normalmente no en-


cerramento dos exercícios fiscais, duas vezes por ano, faz-se a contagem física
de todos os itens em estoque. Nessas ocasiões coloca-se um número bem maior
de pessoas com a função específica de contar os itens. É uma força tarefa desig-
nada exclusivamente para esse fim, a contagem deve ser feita no menor espaço
de tempo possível (geralmente de 1 a 3 dias).
Ex.: roupas, móveis – materiais de pouco valor agregado.
O inventário rotativo é feito quando permanentemente se contam os itens
em estoque. Nesse caso se faz um programa de trabalho de tal forma que todos
os itens sejam contados inúmeras vezes em curto prazo de tempo.
Exemplo: Joias – materiais caros e pequenos
Uma vez determinado o inventário, pode-se calcular a acurácia, que mede a
porcentagem de itens corretos no estoque.
Acurácia = (inventário físico dividido por inventário contábil) x100.

Exemplo 1: No escritório de compras foi verificado que entraram no depósi-


to 500 peças e saíram para produção 40 peças (inventário contábil). Logo deve-
mos ter no depósito 460 peças. Foi contado no almoxarifado 455 peças (inven-
tário físico). Qual a acurácia?
Acurácia = 455/460 X 100 = 98,91%
Exemplo 2: Uma peça é consumida 50 unidades por mês e seu tempo de re-
posição é bimestral. Qual o estoque máximo onde o estoque mínimo é de 30 peças?
Emax=Em + PP
Ema= Em + (C x TR)
PP= C X Tr
PP=50 x 2
PP= 100
Emax = 30+ 100 = 130 peças

capítulo 3 • 59
3.4  Indicadores de desempenho e análise da curva ABC

O foco principal na Administração de Materiais é obedecer ao método “Just in


Time” que tem a finalidade de comprar o extremamente necessário para produ-
ção em um certo período. O princípio é estabelecer um fluxo contínuo de ma-
teriais, sincronizando com a programação do processo produtivo. Para isso, o
fornecedor deve comprometer-se a entregar os suprimentos no momento exato.
Exemplo: Se a meta é fazer 1000 peças mensais, no último dia do mês deve-
mos ter:
Estoque de matéria prima = zero
Estoque de material acabado = 1000 peças
Estoque de segurança não violado.
Após o término do cumprimento de uma meta, no almoxarifado deve pos-
suir só a quantidade de peças referentes ao estoque de segurança, isto é, o esto-
que deve estar vazio, provando que no último abastecimento a carga foi a ideal
para fazer a meta (sem sobras).
Exemplo: Um almoxarifado foi alimentado com 1500 peças. A próxima re-
posição no almoxarifado será daqui 3 meses. A peça é consumida 500 unidades
ao mês e não ocorreram quebras. Foi praticado o JIT?
Sim, o estoque de segurança não foi tocado, não ocorreram sobras de peças
nem quebras.
Uma outra ferramenta que facilita a Administração de Materiais é a análise
da curva ABC e segue o seguinte raciocínio:
Classe “A”
São os itens que dão sustentação aos outros. São as matrizes. Podemos per-
ceber que apenas 5% a 20% desses itens correspondem aos itens de estoque,
mas são responsáveis por 80% do lucro da empresa.
Concluindo: Poucas unidades e dimensões grandes.
Classe “B”
Respondem por 25% a 40% dos itens em estoque e 15% do lucro.
Concluindo: Quantidade regular e dimensões medianas

Classe “C”
Compreendem cerca de 50% a 70% dos itens em estoque, respondendo por
apenas 5% do lucro.
Concluindo: Muitas unidades (miudezas).
Exemplo: Classifique em “ABC” o produto: TV de LCD

60 • capítulo 3
Classe A: tubo
Classe B: suportes laterais, verticais, horizontais e fixos.
Classe C: parafusos, arruelas, arames, tachinhas etc.

3.5  Criticidade dos estoques

O intervalo de tempo do pedido de compra até a chegada do material na fábri-


ca (TC) é crítico. Muitas variáveis podem contribuir com a criticidade dos esto-
ques ao longo desses tempos.

Funções da administração de materiais

Inspeção
Desenvolv. Qualidade Avaliação
do produto Industrial
Planejamento Habilitação de
controle Fornecedores
materiais

Classificação Transporte
Administ. de
de material de Material
materiais

Inventário
de material Armazenamento
de material

Programação Alienação
de material Aquisição Aquisição de material
simples especial

Figura 3.2  –  As funções da Administração de Materiais.

Existem inúmeras funções na Administração de Materiais conforme deta-


lhado na figura 3.2 onde o setor de materiais deve se preocupar, isto é, comprar
o desejado até a guarda no almoxarifado no menor tempo possível. O tempo de
compra é composto pelas fases:
T1=Emissão da nota fiscal – pedido de compra e enviado por e-mail para o
vendedor. O vendedor emite a NF e envia por e-mail uma cópia da NF. A empre-
sa paga ao vendedor.
T2=Preparação do pedido –vendedor embala o pedido e coloca em um
transporte para entregar ao comprador.

capítulo 3 • 61
T3=Transporte – tempo que leva para sair do vendedor até o recebimento
pelo comprador.
T4=Guardar-tempo que leva para guardar no almoxarifado o produto entre-
gue pelo vendedor totalmente conferido.
TC= T1+T2+T3+T4
O lead time, ou tempo de reposição, é uma variável que está intimamente
ligada ao contexto de produção. Em certas situações, os processos de fábrica
sofrem de atrasos inesperados ou tempos de inatividade. Durante os períodos
em que um processo, linha de produção ou máquina estão parados devido a
atrasos ou falhas logísticas, a eficiência da produção sofre um impacto nega-
tivo. Todas as formas de atrasos inesperados representam sérios problemas
no fluxo da produção. Dispensável será dizer que a maioria dos gestores têm
pouca, ou nenhuma, tolerância para com atrasos inesperados na produção re-
sultante da entrega de materiais ou componentes danificados ou atrasados. O
desempenho do lead time pode afetar o impacto estratégico da empresa. Regra
geral, as empresas que reduzem o lead time e controlam ou eliminam variân-
cias inesperadas na produção, têm mais flexibilidade para satisfazer as neces-
sidades dos clientes ao mesmo tempo que conseguem reduzir os custos.Um
atraso logístico, da parte de um fornecedor de peças ou materiais, em relação
ao estipulado, pode resultar numa falha na linha de produção. O controle do
lead time entre uma empresa e um fornecedor é muito importante, pois per-
mite controlar o respectivo lead time entre a empresa e o cliente final. É im-
portante analisar se um potencial fornecedor consegue controlar o seu próprio
lead time. A maneira mais eficiente de conseguir controlar o lead time entre a
empresa e o fornecedor é permitir um correcto e aberto fluxo de informações.
Partilhar previsões e informações cruciais em alturas chave, é uma das formas
de conseguir satisfazer esse requisito. Os melhoramentos que podem ser feitos
em termos de transporte e comunicações são cruciais na redução do lead time.
Embora se foque a devida atenção no lead time nem sempre é possível reduzi
-lo. Um potencial comprador deve atender que a seleção do meio de transporte
é um fator crítico em cadeias de abastecimento longas, bem como na redução
de riscos de perdas ou danos de materiais.

3.6  Localização de materiais. Classificação e codificação de


materiais

62 • capítulo 3
•  O seu almoxarifado tem problemas de falta de espaço?
•  Os itens que você precisa retirar do almoxarifado estão em locais de difícil
acesso?
•  O almoxarifado é um gargalo na produção do produto?

Se respondeu sim para alguma das perguntas, seu almoxarifado possui pro-
blema grave operacional. Procedimentos para otimização de almoxarifados:
Aconselha-se a ocupação dos almoxarifados em cerca de 60% (40% ficariam
destinados ao deslocamento de equipamentos e pessoas).
Usar método PEPS (primeiro que entra, primeiro que sai). A avaliação dos
estoques é feita pela ordem cronológica das entradas. Sai o material que en-
trou antes, isto é, do lote mais antigo. Terminado o lote mais antigo, aplica-se o
segundo lote mais antigo. A vantagem deste tipo de avaliação é que o valor dos
estoques fica sempre atualizado em relação ao valor da última entrada. Isto sig-
nifica que o valor dos estoques se aproxima dos preços atuais do mercado como
também a validade dos produtos é garantida. No recebimento dos materiais
solicitados, alguns principais aspectos deverão ser considerados pelo gerente
de compras como:
Conferência da especificação técnica dos produtos: espessuras, compri-
mento, bitola etc.;
Quantidade de materiais: Executar contagem física dos materiais, ou utili-
zar técnicas de amostragem quando for inviável a contagem um a um;
•  Armazenamento dos materiais após o recebimento/conferência;
•  Definição do local adequado;
•  Volume a ocupar / espaço disponível;
•  Lugar isolado/itens de fino acabamento;
•  Temperatura, umidade, incidência de sol, chuva/materiais vulneráveis
A classificação de materiais está relacionada à:
1. Catalogação

capítulo 3 • 63
©© NATALI GLADO | SHUTTERSTOCK.COM

Figura 3.3  –  O processo de catalogação.

A Catalogação (figura 3.3) é a primeira fase do processo de classificação de


materiais e consiste em ordenar, de forma lógica, todo um conjunto de dados
relativos aos itens identificados, codificados e cadastrados, de modo a facili-
tar a sua consulta pelas diversas áreas da empresa. Simplificar material é, por
exemplo, reduzir a grande diversidade de um item empregado para o mesmo
fim. Assim, no caso de haver duas peças para uma finalidade qualquer, aconse-
lha-se a simplificação, ou seja, a opção pelo uso de uma delas. Ao simplificar-
mos um material, favorecemos sua normalização, reduzimos as despesas ou
evitamos que elas oscilem. Por exemplo, cadernos com capa, número de folhas
e formato idênticos contribuem para que haja a normalização.
Ao requisitar uma quantidade desse material, o usuário irá fornecer todos
os dados (tipos de capa, número de folhas e formato), o que facilitará sobre-
maneira não somente sua aquisição, como também o desempenho daqueles
que se servem do material, pois a não simplificação pode confundir o usuário
do material, se este um dia apresentar uma forma e outro dia outra forma de
maneira totalmente diferente.
2. Especificação
Aliado a uma simplificação é necessária uma especificação do material, que
é uma descrição minuciosa para possibilitar melhor entendimento entre con-
sumidor e o fornecedor quanto ao tipo de material a ser requisitado.

3. Normalização
A normalização se ocupa da maneira pela qual devem ser utilizados os
materiais em suas diversas finalidades e da padronização e identificação do

64 • capítulo 3
material, de modo que tanto o usuário como o almoxarifado possam requisitar
e atender os itens utilizando a mesma terminologia. A normalização é aplicada
também no caso de peso, medida e formato.

4. Codificação
É a apresentação de cada item através de um código, com as informações
necessárias e suficientes, por meio de números e/ou letras. É utilizada para
facilitar a localização de materiais armazenados no almoxarifado, quando a
quantidade de itens é muito grande.

Em função de uma boa classificação do material, poderemos partir para a


codificação do mesmo, ou seja, representar todas as informações necessárias,
suficientes e desejadas por meios de números e/ou letras. Os sistemas de co-
dificação mais comumente usados são: o alfabético (procurando aprimorar o
sistema de codificação, passou-se a adotar de uma ou mais letras o código nu-
mérico), alfanumérico e numérico, também chamado “decimal”. A escolha do
sistema utilizado deve estar voltada para obtenção de uma codificação clara e
precisa, que não gere confusão e evite interpretações duvidosas a respeito do
material. Este processo é conhecido como “código alfabético”. Entre as inúme-
ras vantagens da codificação está a de afastar todos os elementos de confusão
que porventura se apresentarem na pronta identificação de um material.

3.7  Estocagem de materiais. Movimentação de materiais.


Equipamentos de movimentação.

A movimentação de carga dentro de um almoxarifado deve seguir al-


guns padrões:
a) Obediência ao fluxo das operações – utilize sempre, dentro do possível, o
arranjo tipo linear. Mínima distância – Reduza as distâncias e transporte pela
eliminação de ziguezigues no fluxo dos materiais.
b) mínima manipulação – Reduza a frequência de transporte ma-
nual. Evite manipular os materiais tanto quanto possível ao longo do ciclo
de processamento.
c) Segurança e satisfação – Leve sempre em conta a segurança dos operado-
res e o pessoal circulante.

capítulo 3 • 65
d) Máxima utilização do espaço disponível – Use o espaço “sobre cabeças”
sempre que for possível. Empilhe cargas ou utilize suportes especiais para isso.

Sistemas de Armazenamento

Podemos citar como exemplos de sistemas de armazenamento os seguin-


tes itens:
a) Embalagens de transporte (“pallets”) arranjam uma certa quantidade
de material (como se fosse uma unidade), facilitando o manuseio, transporte
e armazenagem, economizando tempo de armazenagem, carga e descarga, es-
forço, mão-de-obra e área;
b) Caixas ou gavetas: ideal para materiais de pequenas dimensões, como
parafusos, arruelas, material de escritório etc., até na própria seção de produção;
c) Prateleiras: destinadas a materiais de tamanhos diversos e para o apoio
de gavetas ou caixas. Adequadas para peças pequenas e leves e quando o esto-
que não é muito grande. Constitui o sistema mais simples e econômico;
d) Raques: para peças longas e estreitas (como tubos, barras, tiras, verga-
lhões e feixes). Podem ser montados em rodízios, para facilitar o deslocamento;
e) Empilhamento: uma variante das caixas, para aproveitar ao máximo o es-
paço vertical, reduzindo a necessidade de divisões nas prateleiras (formando uma
única prateleira) e facilitando a utilização das empilhadeiras. As caixas ou pallets
são empilhados uns sobre os outros, obedecendo a uma distribuição quantitativa;
f) Container flexível: é uma das técnicas mais recentes, utilizada para só-
lidos a granel e líquidos em sacos.

A estocagem junto aos pontos de utilização facilita o planejamento da pro-


dução, o inventário e o controle. A entrega e o inventário são mais rápidos, o
trabalho com o fichário e documentação é menor.
O avanço tecnológico proporcionou a otimização de uma série de processos
e rotinas das organizações. Na área de armazenagem, introduziram-se novos
métodos de racionalização e fluxos de distribuição de produtos, estendendo
as melhorias à adequação das instalações e utilização de novos equipamentos
para movimentar cargas.

66 • capítulo 3
A prática do armazenamento visa utilizar o espaço nas três dimensões, da
maneira mais eficiente possível. Logo, as instalações devem proporcionar rápi-
da movimentação de materiais, de maneira fácil e prática.

Cuidados Essenciais para a Armazenamento

1. Determinação do local;
2. Definição adequada do layout;
3. Definição de uma política de preservação, com embalagens convenien-
tes aos materiais;
4. Ordem, arrumação e limpeza, de forma constante;
5. Segurança patrimonial, contra furtos, incêndios etc.

Resultados da Otimização da Armazenamento

1. Máxima utilização do espaço;


2. Efetiva utilização dos recursos disponíveis;
3. Pronto acesso a todos os itens (seletividade);
4. Máxima proteção aos itens estocados;
5. Boa organização;
6. Satisfação das necessidades dos clientes.

ATIVIDADES
01. Considere os seguintes produtos com garantia do vendedor:
Caneta chinesa com grafite = R$ 1,00
Caneta chinesa sem grafite = R$ 0,99
Grafite da caneta chinesa= R$ 0,98
Podemos afirmar considerando estoques de produtos que:
a) 2 e 3 são obsoletos
b) 1 é sem demanda
c) 3 pode ser ao mesmo tempo obsoleto e sem demanda
d) 2 e 3 são sem demanda
e) 1 é obsoleto

capítulo 3 • 67
02. Quanto à classificação ABC podemos afirmar que sobre as 3 situações a seguir:
A) Uma caixa de lápis de cor contendo 6 divisórias acopladas, cada divisória contendo 10
lápis de cor e cada divisória possuindo uma tampa.
B) Uma cortina com 20 metros de comprimento, com 10 trilhos e cada trilho com 2
sustentadores de cortina.
C) Um jogo de damas com 2 cadernos de anotações mais suas pedras 12 brancas
12 pretas.
a) existem mais de 100 peças tipo C
b) existem menos de 15 peças tipo B
c) existem 2 produtos tipo A
d) as divisórias da caixa de lápis de cor são tipo B
e) no produto 3 apenas as pedras pretas são os materiais C

03. Considere 2 produtos:


Produto A – estoque de segurança mensal de 10 peças e reposição em 15 dias de
20 peças.
Produto B – estoque mínimo mensal de 100 peças, estoque máximo mensal de 500
peças e reposição em 60 dias. Podemos afirmar que:
a) O estoque máximo do produto A foi de 70 peças
b) em um mês o material B consumiu 150 peças
c) O ponto de pedido (PP) do material B foi de 300 peças
d) O estoque de segurança do material A mais o do material B foi de 100 peças
e) por mês o material A consome 5 vezes menos do que o material B

04. É um exemplo de item sem demanda:


a) Bateria importada tri volt quebrada de um brinquedo novo
b) Mouse de plástico simples quebrado de um computador de última geração acompanha-
do também de um mouse óptico
c) Copo de um liquidificador furado
d) Tampa de uma caneta Montblanc de ouro descascada
e) Roupa nova manchada

05. Um fator de redução de itens de estoque é:


a) Padronização de produtos
b) Trabalhar com produtos pequenos
c) Layout otimizado do estoque

68 • capítulo 3
d) Empilhamento de produtos
e) Trabalhar sem embalagens

06. Não é um exemplo de compra de investimento:


a) Terreno da fábrica
b) Construção da fábrica
c) Frota de ônibus para deslocamento de funcionários
d) Piscina para funcionários/churrasqueira
e) Óleo lubrificante para maquinário industrial

07. Não é um exemplo de compra de consumo:


a) Latas de tinta para pintura de parede com mofo devido estar contaminando o produto
da empresa;
b) Pilhas alcalinas para serem colocadas nos controles remotos de acionamento dos for-
nos da empresa;
c) Plásticos para cobrirem o material acabado devido à chuva;
d) Placa de prata comemorativa ofertada para o melhor funcionário do mês;
e) Matérias primas para a produção do produto.

08. No departamento de compras qual o item que faz parte exclusivamente do departamen-
to de compras?
a) o que comprar d) onde comprar
b) quanto comprar e) unidades a comprar
c) quando comprar

09. Existe uma teoria entre os “gestores japoneses” que manter estoque de segurança é
estimular ao erro dos funcionários. Uma empresa deve ser sempre organizada e sempre
capaz de trabalhar sem erros. Qual dos ditados populares dá força para a manutenção do
estoque de segurança:
a) mais vale um pássaro na mão do que 2 voando.
b) cada macaco no seu galho
c) a noite é a melhor conselheira
d) quando o gato sai, os ratos fazem a festa
e) o último a sair, apague a luz

capítulo 3 • 69
10. Nossa empresa é uma fábrica de tintas que atravessa uma fase difícil financeira. Só há
recursos para comprar 2 cores de tintas. Se estivermos em maio de 2014, um gerente de
compras antenado no mercado com certeza irá comprar as cores:
a) Preto e azul d) bege e branco
b) Branco e azul e) verde e amarelo
c) Vermelho e verde

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
GONÇALVES, Paulo Sérgio. Administração de Materiais. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
MACHLINE, Claude. Manual de Administração da Produção. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio
Vargas, 2013.
MARTINS, Petrônio Garcia. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo:
Saraiva, 2014.
MESSIAS, Sérgio Bolsonaro. Manual de Administração de Materiais: Planejamento e Controle dos
Estoques. São Paulo: Atlas, 2015.

70 • capítulo 3
4
Centros de
Distribuição
4.  Centros de Distribuição

OBJETIVOS
Ao final deste capítulo, objetivamos que o aluno seja capaz de identificar e se relacionar com:
•  Os principais tipos de centros de distribuição existentes;
•  Determinantes no processo de Distribuição Física;
•  Aplicação dos conceitos de Sistemas de Distribuição;
•  Identificar os conceitos iniciais de indicadores de desempenho em Distribuição Física;
•  Conhecer exemplos de aplicação prática de Sistemas de Distribuição.

4.1  Papéis das instalações

As definições da localização de instalações de um centro de distribuição em


uma rede logísticas sejam elas fábricas, depósitos ou terminais de transporte, é
um problema comum e dos mais importantes para os profissionais de logística.
Sua importância decorre dos altos investimentos envolvidos e dos profundos
impactos que as decisões de localização têm sobre os custos logísticos. Carac-
terizados por um alto nível de complexidade e pelo intensivo uso de dados, os
estudos de localização exigem novas tecnologias de informação, que permitem
tratar os sistemas logísticos de forma efetivamente integrada.
Os estudos, de localização tratam do problema de minimizar os custos de
uma rede logística, estando esta sujeira às restrições de capacidade das instala-
ções, tendo que atender a determinada demanda e devendo satisfazer a certos
limites de nível de serviço. Os problemas de localização possuem uma comple-
xidade bastante alta devida ao fato de a análise ter que lidar com um conjunto
extenso de variáveis de decisão que se influenciam mutuamente. Atualmente
estão disponíveis um grande número de ferramentas computacionais que tor-
nam mais fácil as tarefas de modelagem e otimização do problema e de trata-
mento da grande massa de dados tipicamente presente nos estudos de localiza-
ção. Os estudos de localização podem ser usados objetivos mais exploratórios
quando se deseja avaliar o impacto de mudanças no ambiente de negócios da
empresa sobre sua estrutura de suprimento e distribuição.

72 • capítulo 4
As instalações dos canais de distribuições tem como finalidade principal re-
duzir os custos com transportes para a entrega de produtos para o cliente final.
Elas são basicamente compostos de Centros de Distribuições utilizados como
apoio para diluir o custo total da distribuição. Somente com o cálculo do custo
total da distribuição podemos concluir a melhor estrutura de distribuição a ser
aplicada. Uma vez definida o canal de distribuição, pode-se identificar os des-
locamentos físico-espaciais que os produtos serão submetidos, detalhando-se
a partir dessa análise, a rede logística e o sistema de distribuição física decor-
rentes. A figura 4.1 mostra uma estrutura antes e depois da instalação de canais
de distribuição(CD).

Fornecedor Cliente

Fábrica Cliente

Fornecedor Cliente

Cliente
Fornecedor C.D.
Cliente
Fábrica
Cliente
Fornecedor C.D.
Cliente

Figura 4.1  –  Estrutura de canais de distribuição

Os canais de distribuição são necessários para que se faça o deslocamento


de vários produtos, várias marcas sem que necessariamente cada fabricante te-
nha um investimento em sua distribuição até o consumidor. As formas como as
empresas estruturam seus canais de distribuição tem se alterado substancial-
mente nas últimas décadas, fruto do ambiente cada vez mais competitivo, da
maior atenção dirigida ao consumidor final, do uso crescente da tecnologia da
informação, da maior diversificação da demanda e da distribuição física mais
ágil e confiável. A definição mais detalhada dos objetivos dos canais de distri-
buição depende essencialmente de cada empresa, da forma com que ela com-
pete no mercado e da estrutura geral da cadeia de suprimento.
Na figura 4.2 mostra um centro de distribuição típico.

capítulo 4 • 73
Figura 4.2  –  Centro de distribuição.

Para a garantia da excelência em uma implantação de um centro de distri-


buição devemos ter um nível de serviço preestabelecido pelos parceiros da ca-
deia de suprimento, garantir um fluxo de informação rápido e preciso entre os
elementos participantes e buscar, de forma integrada e permanente, a redução
de custos, atuando não isoladamente, mas em parceria, analisando a cadeia
de valor no seu todo. Outro fator que devemos atentar é a integração entre os
diversos modais de transportes com os centros de distribuição e os operadores
logísticos. Esses fatores são capazes de gerar economias de escala ao comparti-
lhar sua capacidade e seus recursos de movimentação com vários clientes.
Hoje em dia o transporte é responsável pela maior parcela dos custos logísti-
cos, logo existe uma preocupação contínua para a redução de seus custos quan-
do é envolvido esse parâmetro. As principais funções do transporte na Logística
estão ligadas basicamente às dimensões de tempo e utilidade de lugar. Mesmo
com o avanço de tecnologias que permitem a troca de informações em tempo
real, o transporte continua sendo fundamental para que seja atingido o objeti-
vo logístico, que é o produto certo, na quantidade certa, na hora certa, no lugar
certo ao menor custo possível.
Entre os principais trade-offs que afetam a função transporte, destacam-se
os relacionados ao Estoque e ao Serviço ao Cliente. O gestor de estoques pos-
sui comumente o objetivo de minimizar os custos com estoque. Esse tipo de

74 • capítulo 4
procedimento impacta outras funções logísticas, como, a produção, que passa
a necessitar de maior flexibilidade devido a trabalhar com o estoque mínimo. A
figura 4.3 mostra um estoque com produtos em sua quantidade mínima, mas
suficiente para o período proposto de uso.

Figura 4.3  –  Centro de distribuição com seus estoques com quantidades mínimas necessá-
rias para atender a produção.

Dependendo do modal escolhido, o transit time poderá variar em dias. A es-


colha dependerá do nível de serviço desejado pelo cliente, e dos custos associa-
dos a cada opção. Para produtos de maior valor agregado, pode ser interessante
o uso de modais mais caros e de maior velocidade. O serviço ao cliente é um
componente fundamental da Logística Integrada, as principais exigências do
mercado geralmente estão ligadas à pontualidade do serviço à capacidade de
prover um serviço porta a porta, à flexibilidade, no que diz respeito ao manuseio
de uma grande variedade de produtos, ao gerenciamento dos riscos associados
a roubos, danos e avarias e à capacidade de o transportador oferecer mais que
um serviço básico de transporte, tornando-se capaz de executar outras funções
logísticas. As respostas para cada uma dessas exigências estão vinculadas ao
desempenho e às características de cada modal de transporte.

capítulo 4 • 75
A Internet tem gerado necessidades específicas e também criado novas
oportunidades para o planejamento, o controle e a operação das atividades de
transporte. Entre essas, poderíamos citar a crescente demanda por entregas
mais pulverizadas, o surgimento de portais de transporte e o potencial para ras-
treamento de veículos em tempo real. A figura 4.4 mostra um canal de distribui-
ção integrado aos meios de transportes.

Figura 4.4  –  Integração entre o centro de distribuição e transportes.

Por meio da internet, tornou-se possível para fabricantes de produtos de


elevado valor agregado, a comercialização direta para os consumidores, elimi-
nando da cadeia de suprimentos a necessidade de intermediários como distri-
buidores e varejistas. Existem portais na internet que fazem a intermediação
entre transportadores e embarcadores. O portal busca um transportador que
se interessa pelo transporte da carga, que tenta ao mesmo tempo obter as me-
lhores condições para o embarcador. Uma das grandes vantagens que a inter-
net oferece na melhoria da qualidade de serviço é a possibilidade de rastrear
carregamentos. A utilização de operadores logísticos é, sem dúvida nenhuma,
uma das mais importantes tendências da logística empresarial moderna, tanto
global, quanto localmente. O Operador Logístico é um fornecedor de serviços
logísticos integrados, capaz de atender a todas ou quase todas necessidades lo-
gísticas de seus clientes, de forma personalizada.
Existem dois tipos básicos de operadores logísticos: operadores baseados
em ativos e operadores baseados em informação e gestão. Os operadores basea-
dos em ativos caracterizam-se por possuírem investimentos próprios em trans-
portes, armazenagem etc. Os operadores baseados em gestão e informação não
possuem ativos operacionais próprios. Vendem Know-how de gerenciamento,

76 • capítulo 4
baseado em sistemas de informação e capacidade analítica, que lhes permite
identificar e implementar as melhores soluções para cada cliente, com base na
utilização de ativos de terceiros. O sistema de transporte no Brasil, está pas-
sando por um momento de transição no que diz respeito às possibilidades de
utilização de mais de um modal na movimentação de cargas por toda a cadeia
de suprimentos. Isso ocorre principalmente pelo processo de privatização de
ferrovias e portos, execução de obras infraestruturas e também pela iniciativa
de vários embarcadores e prestadores de serviços logísticos. Os tipos de pro-
dutos predominantemente transportados por mais de um modal são com-
modities. Como cada vez mais se busca redução nos custos logísticos e maior
confiabilidade no serviço prestado, o uso de mais de um modal no Brasil surge
como grande oportunidade para as empresas tornarem-se mais competitivas.
Considerando-se os índices de extensão da malha/área territorial, pode-se per-
ceber que o Brasil se apresenta em situação bastante inferior à diversos países.

Brasil

Rodoviário 59,2 % Rodoviário 29,5 %


Dutoviário 4,5 % Dutoviário 15,1 %
Ferrovia 23,8 % Ferrovia 39,6 %
Fornecedor
Aquaviário 12,2 % C.D.
Aquaviário 15,5 %
Aéreo 0,1 % Aéreo 0,4 %

Figura 4.5  –  Comparação entre o Brasil e a Europa na utilização de transportes. Fonte: Mi-
nistério dos transportes -Relatório organizacional 2015.

Para escolher uma modalidade de transporte deve se analisar os seguin-


tes itens:
•  Custos do serviço;
•  Tempo médio de entrega e a sua variabilidade;
•  Perdas e danos;
•  Tempo em trânsito;
•  Fornecimento de informação situacional;
•  Disponibilidade de serviço.

capítulo 4 • 77
A utilização de mais de um modal representa agregar vantagens de cada
modal, que podem ser caracterizadas tanto pelo serviço, quanto pelo custo.
Associado a essas possibilidades, deve-se considerar o valor agregado dos pro-
dutos a serem transportados, bem como questões de segurança. Se comparar-
mos a competição entre rodovia e ferrovia, podemos verificar que, para deter-
minada distância e volume transportado, a utilização de mais de um modal é a
forma mais eficiente de executar a movimentação. Um ponto crítico para a es-
colha do modal rodoviário no transporte de cargas que deveriam ser movimen-
tadas por outro modal reside no fato de o frete rodoviário situar-se, em muitos
casos, num patamar abaixo dos níveis razoáveis de remuneração do negócio.
O planejamento estratégico da necessidade ou não da implantação de um cen-
tro de distribuição deve ser feita de maneira criteriosa pelo gestor do setor de
Distribuição Física junto com a sua equipe de trabalho e nunca de maneira iso-
lada (figura 4.6).

Figura 4.6  –  A decisão da implantação de um centro de distribuição.

Tecnicamente, a integração entre modais pode ocorrer entre vários modais


(aéreo-rodoviário, ferroviário-rodoviário, aquaviário-ferroviário, aquaviário-ro-
doviário) ou ainda entre mais de dois modais. Nessas operações, os terminais
possuem papel fundamental na viabilidade econômica da alternativa. O mais
preocupante é que são justamente os terminais uma das principais barreiras
ao desenvolvimento do intermodalismo. A figura 4.7 mostra a integração entre
modais e um centro de distribuição.

78 • capítulo 4
Figura 4.7  –  Centro de distribuição atendido por modal rodoviário.

4.2  Localização das Instalações

Uma questão básica do gerenciamento logístico é como estruturar sistemas de


distribuição capazes de atender de forma econômica aos mercados geografica-
mente distantes das fontes de produção, oferecendo níveis de serviço cada vez
mais altos em termos de disponibilidade de estoque e tempo de atendimento.
A funcionalidade de instalações dependerá da estrutura de distribuição adota-
da pela empresa. Podemos classificá-las em dois grandes grupos:
Estruturas escalonadas – uma rede de distribuição escalonada típica pos-
sui um ou mais armazéns centrais e um conjunto de armazéns, ou centros de
distribuição avançados próximos das áreas de mercado. Seu objetivo é permitir
rápidos atendimentos às necessidades dos clientes de determinada área geo-
gráfica distante dos centros produtores. Além de buscar rápido atendimento,
os centros de distribuição avançados possibilitam a obtenção de economias de
transporte, visto que operam como centros consolidadores de carga. Para os
clientes, as vantagens são grandes, uma vez que recebem em um único carrega-
mento os pedidos que de outra forma seriam feitos por vários veículos.
Estruturas diretas – são sistemas de distribuição em que os produtos são
expedidos de um ou mais armazéns centrais diretamente para os clientes. O

capítulo 4 • 79
objetivo inicial de prover rápido atendimento e alta disponibilidade pode ser
prejudicado pela ocorrência de pedidos incompletos. Além do risco da falta
de estoque, são maiores também os riscos de obsolescência, em função da es-
tratégia adotada de antecipação de demanda. Com o objetivo de viabilizar os
sistemas de entrega direta, tem sido cada vez mais comum a utilização de insta-
lações intermediárias de queda de carga. Elas permitem que, em alguns casos,
os custos de transporte nos sistemas diretos sejam tão baixos quantos os dos
sistemas escalonados. A figura 4.8 representa as estruturas do método direto
e escalonado.

80 • capítulo 4
Figura 4.8  –  Representação das estruturas tipo Direta e Escalonada.

As instalações do tipo transit point são bastante similares aos centros de


distribuição avançados, mas não mantêm estoques. O transit point é localiza-
do de forma a atender a determinada área de mercado distante dos armazéns
centrais e opera como uma instalação de passagem, recebendo carregamentos
consolidados e separando-os para entregas locais a clientes individuais. Os pro-
dutos recebidos já têm os destinos definidos e podem ser imediatamente expe-
didos para entrega local. As instalações do tipo transit point simples, necessita
de baixo investimento em sua instalação. Seu gerenciamento é facilitado, pois
não são executadas atividades de estocagem e picking. Seu custo de manuten-
ção, portanto, é relativamente baixo.
Os transit points permitem que as movimentações em grandes distâncias
sejam feitas com cargas consolidadas, que resultam em baixos custos de trans-
porte. A operação do transit point depende da exigência de volume suficien-
te para viabilizar o transporte de cargas consolidadas com frequência regular.
Existem também as instalações do tipo cross-docking que possui característica
de envolver múltiplos fornecedores que atendem a clientes comuns. Cadeias
de varejo são candidatas naturais à utilização intensivado cross-docking nes-
se setor.

capítulo 4 • 81
O cross-docking tem sido utilizado informalmente já há bastante tempo
por várias empresas em seus armazéns tradicionais. A operação de cross-doc-
king ocorre, por exemplo, quando a gerência de expedição procura atender a
uma solicitação de emergência, ou procura preencher pedidos pendentes por
meio de produtos que estão sendo recebidos, antes que estes sejam direcio-
nados para a área de estocagem. Para que haja sucesso na operação de cross-
docking é preciso alto nível de coordenação entre os participantes, viabilizadas
pela utilização intensa de sistemas de informação, como transmissão eletrôni-
ca de dados e identificação de produtos por código de barra. Além disso, é de
fundamental importância a existência de softwares de gerenciamento de arma-
zenagem (WMS) para coordenar o intenso e rápido fluxo de produtos entre as
docas (figura 4.9).

Cliente 1
Form. A ABC
Cliente 2
Form. B Cross-Docking BC
Cliente 3
Form. C AB
Figura 4.9  –  Cross docking.

O merge in transit é uma extensão de conceito de cross-docking combinado


com os sistemas Just in Time (JIT). Ele tem sido aplicado à distribuição de pro-
dutos de alto valor agregado, formando por multicomponentes que têm suas
partes produzidas em diferentes plantas especializadas. A operação merge in
transit procura coordenar o fluxo dos componentes, gerenciando o respectivo
lead times de produção e transporte, para que estes sejam consolidados em ins-
talações próximas aos mercados consumidores, no momento de sua necessida-
de, sem implicar estoques intermediários. No Brasil, torna-se cada vez maior
o número de projetos de automação na armazenagem. A implantação de siste-
mas automáticos seja de movimentação de materiais, seja de gerenciamento
da operação, é, na verdade, uma reação às demandas de um novo ambiente de
negócios, com clientes mais exigentes e competição acirrada, levando as em-
presas, muitas vezes, a implementar mudanças radicais nas estruturas de ar-
mazenagem e distribuição.

82 • capítulo 4
Os projetos de automação são complexos, dependendo da extensão da in-
tegração com clientes e fornecedores, poderão envolver sistemas eletrônicos
de troca de dados (EDI). Todo esse conjunto deve operar com uma unidade que
terá um melhor ou pior desempenho, dependendo de seu correto dimensiona-
mento, dos procedimentos operacionais adotados e da existência de pessoal
qualificado e treinado para tirar o maior proveito do potencial do sistema. Para
minimizar os riscos envolvidos e maximizar o retorno sobre o investimento a
ser realizado, é recomendável seguir um processo estruturado de planejamen-
to e implementação.

4.3  Tipos de redes logísticas: Sistemas de distribuição

Os estudos de localização de uma rede logística, dependendo da aborda-


gem utilizada, podem trazer, além, da definição dos locais onde as instalações
estarão situadas, uma série de contribuições para a definição de produtos, es-
tratégias de produção e distribuição, políticas de atendimento a clientes e, até
mesmo, campanhas de marketing (figura 4.10).

Transporte Fabricante
Fabricante

Clientes
Provedor
Transporte
Transporte

Clientes
Consumidores

Distribuidor
Produtor
Mayorista

Clientes
Transporte
Transporte Intermediário

Figura 4.10  –  Localização estratégica de um Centro de Distribuição.

capítulo 4 • 83
Um conceito importante embutido na implantação de um Centro de distri-
buição é o conceito de custo total. Este conceito representa a busca pela ponde-
ração nas relações de compensação (trade-offs) existentes entre os diferentes
itens de custo. As empresas devem escolher a política de atendimento de me-
nor custo total, para um dado nível de serviço exigido pelo mercado. As empre-
sas que, antes de entrar em operação, realizam um estudo deste tipo podem,
desde o início, conciliar totalmente estrutura física, políticas adotadas, parcei-
ros estabelecidos e contratações com base nos resultados do mesmo, especi-
ficamente na solução de menor custo. Isto é, essas empresas já podem tomar
todas as decisões compatíveis entre si.
A cada dia a competição entre empresas torna-se mais acirrada, obrigando
as organizações a reverem suas estruturas de custos. Nesse cenário altamente
concorrido, a função logística ganha cada vez mais destaque e passa a ser vista
não só no âmbito operacional, mas também no tático e no estratégico. Na visão
estratégica, as empresas definem as diretrizes de como seus produtos, ou servi-
ços, chegarão a seus clientes de maneira mais rápida e de excelência conforme
mostrado na figura 4.11. Nesse momento são definidas as formas de distribui-
ção e os modais a serem utilizados.

Fábricas Transferências CD Nível 2


Cliente
Fluxos primários CD Nível 1

Fluxos secundários

Figura 4.11  –  A excelência no atendimento ao cliente pela otimização da localização do


Centro de Distribuição.

A Rede Logística é a representação física dos pontos de origem de destino da


mercadoria de forma a possibilitar a utilização do sistema logístico ao seu todo.
O desenho da rede logística pode ser definido como um conjunto de nós (pon-
tos de origem ou destinos) que devem ser atendidos através de ligações (modos
de transporte existentes) nas quantidades préestabelecidas etc... A localização
de instalações na rede logística é a maior questão estratégica, pois os custos de

84 • capítulo 4
operações logísticas variam de 8 a 30 por cento dos custos de vendas para as
empresas em todo o mundo, e a decisão de localização afeta diretamente este
número. O problema de localização de rede logística envolve várias decisões,
dentre elas: a política de estoques; o nível de serviço ao cliente;  pontos de arma-
zenagem definidos (quantidade e tamanho);  seleção de modais de transporte;
o problema de localização tem por objetivo estabelecer a malha logística. As
várias funções logísticas que compõem esta decisão possuem perfis de custos
totalmente distintos entre si. Sendo assim, o balanceamento ótimo entre estes
custos tende a ser a malha de menor custo total.
Os canais de distribuição de uma maneira geral, são constituídas por:
1. Um conjunto de instalações que fazem a recepção, armazenagem e ex-
pedição de materiais;
2. Um conjunto de rotas e meios que ligam as diferentes instalações;
3. Um conjunto de meios que permitem o transporte das mercadorias
através das rotas. As instalações podem ser fábricas, armazéns regionais, distri-
buidores locais ou lojas. Normalmente, classificam-se como pontos de forne-
cimento e pontos de consumo. Os meios de transporte utilizados na distribui-
ção são:
1. Meios terrestres;
2. Meios marítimos;
3. Meios aéreos.

A Logística de distribuição estuda a melhor forma de transportar produtos


da origem ao destino, dentro deste conceito podemos dividir a Logística em
três importantes processos suprimentos, produção e distribuição. Referem-se
também ao que ocorre com os produtos acabados desde que são armazenados
até o momento em que são entregues aos clientes, em atendimento aos seus
pedidos ou contratos de fornecimento contínuo. O processo de distribuição é
considerado de extrema importância devido ao contato direto com o cliente,
onde o nível de serviço é avaliado de acordo com a eficiência da entrega do pro-
duto, neste momento falhas podem significar a perda de espaço no mercado
ante a concorrência. O Canal de Distribuição designa o conjunto de meios uti-
lizados para fazer com que o produto ou serviço chegue desde o produtor até
ao consumidor final, ou seja, a quantidade de intermediários que existe entre
quem produz e o consumidor final.

capítulo 4 • 85
As redes logísticas possuem fundamental importância no que se refere às
decisões das organizações (onde, quando e como o produto/serviço deve chegar
ao seu destino final), tendo a modelagem de rede como diferencial competiti-
vo, através da revisão de sua estrutura de custos. Por conta de sua característi-
ca estratégica, os projetos de definições de redes logísticas são desenvolvidos
quando uma organização deseja criar ou iniciar uma nova operação, ou então
quando deseja rever sua forma de atuação vigente. Podemos entender as redes
logísticas como os fluxos dos materiais (transporte) entre os pontos determi-
nados (CDs, CDAs etc), desde o suprimento de matéria prima até a entrega dos
produtos finais aos consumidores, sendo realizados de forma otimizada (figura
4.12).

Figura 4.12  –  Forma otimizada de entrega do produto ao consumidor.

Nos projetos de definição de redes logísticas as principais decisões en-


volvidas estão relacionadas à localização das estruturas (Fábricas, Centros
de Distribuição, Centros de Distribuição Avançados) e os modais que farão o
transporte entre essas estruturas. Decisões estratégicas como abertura e fecha-
mento de instalações também são consideradas em projetos dessa natureza. A
formulação desses problemas tem por fim mapear e avaliar quantitativa e qua-
litativamente todos os nós e links potenciais em suas combinações possíveis,
orientando a maximização dos seus trade-offs (como por exemplo: custos de
transporte versus custos de armazenagem).

86 • capítulo 4
Os projetos de modelagem e definição de redes podem ser divididos em 3
macro-etapas: coleta e análise de dados, modelagem matemática e geração de
cenários. Na macro-etapa de coleta e análise de dados, são levantados os dados
existentes dentro da própria organização como custos de operação atual dos
CDs, custos de transporte de rotas operadas para suprimento, transferência en-
tre CDs e distribuição além dos custos tributários e fiscais. Quando isso não é
viável, como por exemplo nos casos de rotas não utilizadas pela empresa, custos
de operação em cidades onde não existem instalações e operação da empresa
dentre outros, são adotadas premissas geralmente baseadas em benchmarks
de mercado. Quando não houver estudos de benchmarking disponíveis, pode-
se buscar dados de setores econômicos similares.
A fase de modelagem é desenvolvida com base no objetivo principal do pro-
jeto: maximização da receita (ou lucro) ou na minimização dos custos, basica-
mente. Dessa maneira são formuladas as equações que representam os custos
da operação, receitas e restrições da operação em questão. Toda e qualquer
variável que possa interferir significativamente no resultado deve ser conside-
rada: investimentos em fábricas e depósitos, desmobilização de instalações
existentes, compra de equipamentos, transporte, estoque e demais custos fixos
e variáveis. Após a modelagem matemática do problema são aplicadas técnicas
de otimização, simulação ou algoritmos genéticos, em conjunto ou isolada-
mente, para geração de diversos cenários e posterior comparação para tomada
de decisão.
A macro etapa de análise de cenários deve valer-se dos outputs do modelo
computacional e da experiência dos analistas para suportar a decisão final. É
importante que nesta etapa sejam considerados também os aspectos mais qua-
litativos, como por exemplo impacto na imagem da empresa devido a abertura
ou fechamento de um CD em determinada comunidade, que costumam ser de
difícil modelagem. Com base no cenário escolhido, devem ser traçados planos
detalhados para implantação da solução, incluindo planos de contingência,
de forma que os impactos da mudança nas operações sejam os menores pos-
síveis. Concluindo, a decisão tomada deve ser muito bem fundamentada, visto
que os projetos de Definição de Redes Logísticas geralmente envolvem ques-
tões estruturais de alto investimento e pouca flexibilidade de mudança no cur-
to prazo. Com todos os cuidados citados para a implantação de um Centro de
Distribuição mencionados anteriormente uma empresa pode ter certeza que

capítulo 4 • 87
seus lucros líquidos estarão garantidos e crescentes tendo acertado no alvo de
excelência em termos de atendimento ao cliente.

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Figura 4.13 – Acertando no alvo no quesito atendimento de entrega do produto ao cliente.

ATIVIDADES
01. A escolha de um local para situar as instalações DE UM CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO
depende de vários fatores. Um deles seria:
a) Local onde se tenha disponibilidade de mão-de-obra, proximidade dos clientes, próxima
aos mercados consumidores, enfim, infraestrutura que permita bons serviços de entrega.
b) Local onde se garanta a operação da empresa em Just in time, evitando demora no
transporte na entrega do produto ao centro de distribuição;
c) Local que garanta sempre o dobro da distribuição física desejada;
d) Local onde o centro de distribuição possa ser ampliado;
e) Local onde não venha ter “gaps” devido à quebra de caminhões.

02. Serve para acompanhar, monitorar, avaliar, regular, dimensionar e traçar as atividades a
fim de mantê-las dentro do que foi planejado e assegurar que atinjam os objetivos pretendi-
dos. O conceito citado refere-se a:
a) Distribuição física; e) Produção de metas.
b) Controle de armazéns;
c) Setor de compras;
d) Estratégias de marketing;

88 • capítulo 4
03. Analise as características abaixo:
1. Funcionam 24 horas por dia e só é limitado por operações de troca de mercadorias
e manutenção.
2. Não existe veículo ou embalagem vazia que deve retornar ao ponto de origem.
3. É extremamente limitado em relação às mercadorias que pode transportar – os mais
comuns são líquidos e gases.
São características do modal:
a) Dutoviário. d) Aeroviário.
b) Marítimo. e) Ferroviário.
c) Rodoviário.

04. O departamento de marketing das Sopas Campbell, decidiu fazer uma promoção da sopa
de galinha com macarrão no inverno (pico sazonal na demanda por sopa no inverno) mas no
inverno não ocorre abate de galinha (falta do produto). A promoção gerou altos prejuízos.
Este é um clássico exemplo dos perigos de não incluir a análise:
a) Da cadeia de suprimentos. d) Dos estoques.
b) Da produção. e) Da distribuição física.
c) Da análise de mercado.

05. A utilização de mais de um modal agrega vantagens a velocidade de transporte, caracte-


rizados pelo nível de serviço e custo. Combinando modais diferentes, permitem uma entrega
porta a porta a um menor custo. A estrutura de serviço de transporte referenciada é:
a) Multimodalidade. d) Gestão de frota.
b) Intermodalidade. e) Gestão de entregas.
c) Modal.

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capítulo 4 • 89
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90 • capítulo 4
5
Embalagem
5.  Embalagem

OBJETIVOS
Ao final deste capítulo, objetivamos que o aluno seja capaz de identificar e se relacionar com:
•  As principais características de uma embalagem;
•  As funções da embalagem;
•  Aplicação dos conceitos de embalagem;
•  Conhecer as classificações de embalagem.

5.1  O papel da embalagem

As embalagens desempenham funções importantes junto às empresas e à so-


ciedade e são componentes da atividade econômica de um negócio. Seu consu-
mo serve como parâmetro para várias situações, como medir o nível de ativida-
de econômica de um país e/ou ajuda para que mais pessoas tenham acesso a
vários produtos. As embalagens são responsáveis por proteger todos os produ-
tos e garantem à sociedade que eles são apropriados para o consumo. A emba-
lagem é de grande importância nos processos logísticos de qualquer setor, em
termos de fatores econômicos, ao otimizar a ocupação de espaço nos estoques
e facilitar as etapas de transporte, armazenagem e distribuição. Os resultados
são vitórias tanto no campo econômico como no ambiental. Proporciona a dis-
tribuição de mais produtos em uma mesma viagem, reduz as perdas e diminui
a quantidade de gases liberado na atmosfera.
A embalagem faz parte da rotina das vidas das pessoas e faz dela uma das
plataformas de educação de grande amplitude. Pensando na inclusão social, os
deficientes visuais também já encontram informações em braile em algumas
embalagens. Consumidores cada vez mais informados e inseridos em um mun-
do globalizado demandam por produtos e serviços que ofereçam individualiza-
ção, praticidade, conveniência, customização e adaptação às suas necessida-
des específicas, racionais e emocionais. A embalagem deve facilitar o cotidiano
do consumidor e proporcionar mais do que benefícios funcionais específicos.
Ela deve evoluir constantemente e responder da forma mais completa possível

92 • capítulo 5
às novas demandas de consumo. Existem duas instâncias que as indústrias de
bens de consumo podem ser beneficiadas pelas embalagens:
•  Na elaboração do custo do produto com a missão de sempre melhorar
sua utilização
•  Interfere diretamente na decisão de compra do consumidor bastando
uma pequena alteração na embalagem, para induzir um aumento do volume
de vendas. A embalagem funciona como uma grande mídia e ferramental para
o marketing.

A embalagem funciona como um elemento operacional, pois otimiza as eta-


pas logísticas de transporte, estocagem, manuseio e reposição. Racionaliza e
padroniza o estoque, aumenta as vendas e acelera a lucratividade das empre-
sas. Para cada vez mais chamar a atenção do consumidor, a inovação é funda-
mental. Para uma boa aceitação de um produto pelo consumidor vários fatores
devem ser monitorados como: o por exemplo preço do produto, sua qualida-
de, a distribuição do produto e uma comunicação impecável. Nesta disputa de
Market Share a empresa vencedora sempre vai ser aquela que possuir uma em-
balagem mais atrativa.
Estudos já comprovaram que um produto tem apenas três segundos para
atrair a atenção de um cliente na gôndola de um mercado. Se a atração acon-
tecer existe a possibilidade em cerca de 85% de chances de a compra finalizar.
A embalagem tem papel importante nessa decisão e deve expressar os valores
que a marca pretende transmitir. A embalagem e a marca se completam e jun-
tas precisam atingir o consumidor e mostrar a sua identidade. A figura 5.1 mos-
tra várias embalagens como forma de comunicação com o consumidor.

Figura 5.1  –  Comunicação da embalagem com o consumidor.

capítulo 5 • 93
Caso um produto possua valores e conceitos embutidos em sua fabricação,
eles necessitam estar presentes na embalagem. A embalagem não é apenas um
insumo na composição do produto, ela é ao mesmo tempo uma expressão e um
atributo do conteúdo que o consumidor percebe. Constantemente empresas
estão investindo em design das embalagens com o intuito do aumento das ven-
das e a redução de custos. A concorrência hoje em dia está cada vez mais atuan-
te e a embalagem tem a obrigação de chamar a atenção para funcionar como
elemento decisivo no momento de compra. A importância da embalagem na
cadeia de suprimentos vem crescendo a cada dia que passa e tomando cada vez
mais espaço na composição de elementos que aumentam a lucratividade das
empresas. Um ponto importante que deve ser observado nos dias de hoje e o
impacto da embalagem quando descartada considerando a sustentabilidade.
Existe a necessidade de regulamentação, impondo a diminuição de resíduos de
embalagem no ambiente e dando mais atenção aos aterros sanitários promo-
vendo uma economia ambientalmente sustentável.

5.2  As funções das embalagens

As funções principais das embalagens são: a proteção, a conservação, a in-


formação e o consumo final do produto. Como exemplo da função proteção
podemos citar os cuidados de evitar os danos que possam ocorrer durante
um empilhamento de produtos . A função proteção tem maior ocorrência nos
transportes de chegada de matéria prima em uma fábrica e/ou a dsitribuição
do material acabado aos clientes. Na falha da proteção a qualidade do produto
fica comprometida.
Uma atenção especial deve ser dada a indicação da embalagem do mate-
rial a embalar, visto que quando a protecção que a embalagem fornece não é a
mais segura, existe a possibilidade de se perder o produto, parcialmente ou em
certos casos totalmente. Já a função Conservação tem a finalidade de manter a
qualidade e a segurança dos produtos, dando uma sobre vida a embalagem e
minimizando as perdas de produto por deterioração. Para o controle severo do
item deterioração devemos estar focados nos pontos frágeis de um depósito ou
um outro ambiente que as embalagens possam estar expostas. Como exemplo
desses pontos frágeis podemos citar a Umidade, Mofo, Exposição ao sol entre
outros. A composição da embalagem, isto é, o material que a embalagem vai ser
feita também merece ser objeto de estudo. Devemos evitar que a embalagem

94 • capítulo 5
seja constituída de materiais e/ou substâncias que não possam migrar para o
produto, colocando em risco a segurança dos consumidores.
A terceira função da embalagem é a Informação que funciona como um
veículo de comunicação sobre o produto. Ela tem funcionamento em duplo
sentido. O primeiro, a informação para o consumidor e o segundo com a ca-
deia de suprimentos. Na cadeia de suprimentos as embalagens transmitem
informações para a gestão de estoques, instruções de armazenamento e de ma-
nuseamento e preço. Quanto ao aspecto legal, a embalagem deve obedecer a
rotulagem (nome e tipo do produto, quantidade, data de consumo, responsável
pela colocação no mercado etc.), da informação nutricional e de instruções de
armazenamento doméstico, de preparação e uso.
Na função consumo final do produto podemos citar: a fácil abertura das emba-
lagens, ter tampas dosadoras como facilitadores de medidas, se possível sempre
permitir o fecho da embalagem entre utilizações, possibilidade de aquecer e ser-
vir na própria embalagem (micro-ondas) e permitir diferentes quantidades, isto é,
embalagens do mesmo produto em vários tamanhos. Durante o processamento
das embalagens podem ocorrer defeitos ao longo de sua fabricação levando à per-
da de integridade do respectivo produto caso ele não seja percebido. A perda de
integridade pode ser causada por diferentes motivos desde a vingança de pessoas
físicas contra a empresa até aos aspectos de publicidade de pura maldade.
Não existe somente um grupo de produtos que é vitima de adulteração por vio-
lação das embalagens, especialmente na linha de bebidas e remédios esse fato
tem grande incidência de ocorrência. A figura 5.2 mostra uma embalagem típica
de refrigerantes por anilha e a figura 5.3 mostra uma embalagem por blister.

Figura 5.2  –  Embalagem com sistema de


abertura por anilha dificultando a adulteração
do conteúdo do produto.

capítulo 5 • 95
©© PIXABAY.COM

Figura 5.3  –  Embalagem tipo blister.

Para um aumento da vida útil de uma embalagem temos que estar aten-
to a certos fatores ambientais, como: a luz, a umidade e o oxigênio. Devemos
bloquear com eficácia os microrganismos que se encontram na ar sobre qual
a embalagem se encontra envolta, prevenindo desta forma que estes não se
desenvolvam no produto. Manter a qualidade e a segurança dos conteúdos
das embalagens, são elementos fundamentais para uma empresa alavancar
seus lucros.

5.3  Classificação ds embalagens

As embalagens podem ser classificadas em função das necessidades que o


meio ambiente irá requirir da mesma. Como as mais usadas podemos citar:
•  Embalagens com processamento térmico: Nesse caso as embalagens
devem apresentar resistência a temperaturas altas e/ou baixas como também
permitir variações de volume do produto que ocorram durante o processo de
mudanças de tempertura. Ao longo do processo de aquecer ou resfriar em hipó-
tese alguma deve ocorrer modificações no aspecto físico da embalagem .
•  Emabalagens com acondicionamento asséptico: Quando produtos são
estocados em ambientes agressivos quanto a higiene as embalagens devem
passar por o processo de esterilização. As condições das embalagens sempre
devem ser perfeitamente assépticas, mantendo a integridade do material.
•  Embalagem em atmosfera modicada: Trata-se do acondicionamento do
produto em uma atmosfera diferente da atmosfera circundante à embalagem.

Códigos de boas práticas foram criados visando a eliminação do risco em


relação à segurança e qualidade do produto em função de uma embalagem

96 • capítulo 5
contaminada por algum fator interno ou externo. A embalagem pode funcionar
como um agente fornecedor de uma possível contaminação física, química ou
ate mesmo de uma contaminação microbiológica. Estes códigos foram criados
com o objetivo de evitar os perigos que a embalagem pode causar garantin-
do desta forma que o produto acondicionado não se transforma numa fonte
de risco.
Exemplos de Códigos de Boas Práticas:
•  Guidelines for the Hygienic Production of Plastic Food Packaging elabo-
radas por European Plastics Converters;
•  CEPI Guide for Good Manufacturing Practice for Paper and Board for
Food Contact elaborado pelo Conselho da Europa’;
•  Technical Standard and Protocol for Companies Manufacturing and
Supplying Food Packaging Materials for Retailer Branded Products elaborado
pelo British Retail Consortium (BRC) e pelo Institute of Packaging (IOP).

Várias normas já foram padronizadas e reguladas em vários setores de ne-


gócios como por exemplo:
•  Indústria alimentícia;
•  A materiais/embalagens descartáveis.

A informação sobre o produto deve estar presente na embalagem conforme


legislação vigente como por exemplo: a designação e tipo do produto, o respon-
sável pela colocação no mercado, a lista de ingredientes , a quantidade , a data
de validade, a identificação do lote, as condições de conservação e de prepa-
ração. Uma informação importante que a embalagem deve possuir é a forma
de armazenamento do produto , isto é, a sua conservação dentro das casas do
consumidor. Essas informações tem a finalidade de não se colocar em risco
a segurança do consumidor, pois as matérias primas que compõe alguns pro-
dutos não se adaptam a certos tipos de armazenamento. Outro fator importan-
te em termos de embalagens é o seu designer. Ele deve ser direcionado para a
conveniência do consumidor, ser apelativo e ter boa arrumação nas prateleiras
dos pontos de vendas. Existe a necessidade das embalagens direcionadas a pro-
dutos de consumo chamarem a atenção no local de venda ativando o desejo de
consumo no consumidor. Se a embalagem falha nesse quesito o produto está
fadado a desaparecer do mercado.

capítulo 5 • 97
Um fator de atenção é a facilidade que a embalagem oferece ao consumidor
em termos de “abrir” e “fechar” a embalagem quando da utilização do produto.
A embalagem além de fornecer segurança ao produto, não deve oferecer peri-
go para o consumidor no momento de sua utilização. A figura 5.4 apresenta
alguns exemplos de embalagens com facilitadores de abertura e fechamento
das mesmas:

Figura 5.4  –  Embalagens com diferentes ti-


pos de abertura.

No quesito segurança de fechamento das embalagens algumas situações


devem ser relatadas:
•  No momento do fechar e abrir uma embalagem entre utilizações, como
por exemplo, o sistema de abertura de uma garrafa de ketchup , caso não
seja totalmente fechada a embalagem haverá possibilidade de levar o produto
a deterioração;
•  Em embalagens que podem ser aquecidas , como no caso da utilização
do micro-ondas, atingindo altas temperaturas muita atenção para os riscos de
incêndios e explosões.
•  Outra situação de perigo ao consumidor é quando da utilização de gar-
rafas em vidro de bebidas carbonadas existindo de ocorrer a ruptura da emba-
lagem devido à elevada pressão interna que podem ser um agente perigo para
o utilizador.
•  Não devemos reutilizar embalagens de produtos da indústria química
por poder ocorrer contaminação microbiológica .

O estudo da embalagem merece uma maior atenção pois ela possui um im-
pacto significativo sobre o custo e a produtividade das empresas. Seus custos
mais relevantes são na geração dos manuais de embalagem e próprio descarte
desta embalagem. O custo da embalagem afeta toda a cadeia de suprimentos

98 • capítulo 5
interferindo inclusive na sua aquisição pelo consumidor final, que atualmente
exige uma embalagem mais elaboradas, desde que isso não apresente grande
impacto no preço final ao consumidor.
O projeto da embalagem de consumo deve ser voltado para a conveniência
do consumidor, ter apelo de mercado, boa acomodação nas prateleiras dos
varejistas e dar proteção ao processo A embalagem dos produtos de consumo
precisa chamar a atenção no ponto de venda, informar as características e atri-
butos do produto e despertar o desejo de compra no consumidor. Se ela falhar
nesta função o produto corre o risco de desaparecer do mercado. Pesquisas
mostraram que cerca de 80% dos produtos lançados no Brasil saem do merca-
do em até dois anos. A embalagem é uma poderosa ferramenta de marketing
que pode ajudar o produto a conquistar a preferência do consumidor e garantir
seu lugar no mercado.
Os produtos e as peças são embalados geralmente em caixas de papelão e
madeira, caixas, sacos, ou mesmo barris, para maior eficiência no manuseio. A
figura 5.5 mostra esses tipos de embalagens.

Figura 5.5  –  Emabalagens em forma de cai-


xas de papelão.

Existe a importância das embalagens para proteger os produtos contra ava-


rias durante o manuseio e a armazenagem conforme mostrado na figura 5.6.
Para proteger a embalagem contra avarias é necessário adequá-la ao produto e
selecionar seu material.

capítulo 5 • 99
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Figura 5.6  –  Embalagem com proteção especial.

A fragilidade de um produto pode ser medida através de testes, tanto do


produto como da embalagem, com o uso de equipamentos de choque e de vi-
bração; e seu resultado permite determinar o nível de acolchoamento ou de for-
ração nas caixas. O ambiente também deve ser estudado quanto as suas carac-
terísticas físicas e aos fatores que o compõem. O ambiente físico que envolve
um produto é o ambiente logístico, ele influencia e é influenciado pela possibi-
lidade de avaria. Neste ambiente ocorre a avaria por transporte, armazenagens
e manuseio. Nos depósitos próprios os produtos movem-se para seus destinos
num ambiente relativamente controlado. Já com transportes fretados os pro-
dutos entram num ambiente sem controle.
Quanto menos controle a empresa tiver sobre o ambiente físico, maiores
devem ser as precauções com a embalagem para evitar avarias, portanto, o
ambiente logístico influencia as decisões relativas ao projeto da embalagem.
Existem quatro causas de avarias que são as vibrações, os impactos, as perfura-
ções e as compressões que podem ocorrer simultaneamente, esteja ele em trân-
sito ou sob manuseio, como também podem ocorrer falhas no empilhamento
que podem causar avarias. Em trânsito as avarias podem ser significativamente
reduzidas por amarração de volumes, fixação, amarração à carroceria do veícu-
lo, calços pra impedir o deslizamento, a vibração e o choque entre as mercado-
rias, ou simplesmente utilizando ao máximo o espaço disponibilizado nos veí-
culos transportadores das mercadorias. Fatores externos como temperaturas
elevadas, umidade e materiais estranhos podem acarretar avarias. Estes fatores
externos estão fora de controle logístico e afetam o conteúdo das embalagens
quando estes são expostos, podendo derreter, estragar, empolar, descascar e
até fundir-se uns com os outros, perdendo cores.

100 • capítulo 5
A utilidade de uma embalagem está ligada à forma como ela afeta tanto a
produtividade quanto à eficiência logística. Todas as operações logísticas são
afetadas pela utilidade da embalagem. Desde o carregamento do caminhão e
a produtividade na separação de pedidos ate a utilização do espaço cúbico no
armazenamento e no transporte. A eficiência do manuseio dos materiais é for-
temente influenciada pela natureza do produto, pela utilização e pelas caracte-
rísticas em termo de comunicação.
A embalagem dos produtos sob determinadas configurações e as quantida-
des padronizadas contribuem para aumentar a produtividade das atividades
logísticas. A redução do tamanho da embalagem, por exemplo, pode melhorar
a utilização do espaço cúbico. O peso pode ser diminuido bastando altear o pro-
duto da embalagem. Substituindo-se garrafas de vidro por garrafas de material
plástico, por exemplo, pode aumentar significativamente a quantidade de gar-
rafas que pode ser transportadas. As cargas unitizadas apresentam muitas van-
tagens. São reduzidos o tempo de descarga e o acúmulos no ponto de destino,
é facilitado o manuseio de materiais no momento da verificação das mercado-
rias, em sua entrada e no rápido posicionamento para a separação de pedidos.
Pode aumentar a possibilidade de avarias se não for adequadamente fixada
durante o manuseio ou transporte. Alguns fatores auxiliam o controle das em-
balagens. Podemos citar:
Rastreamento é um sistema de manuseio de materiais com bom nível de
controle deve ter a capacidade de rastrear o produto no recebimento, na ar-
mazenagem, na separação e na expedição. O controle de toda movimentação
reduz os níveis de perda e furto e pode ser muito útil para monitorar a produti-
vidade dos funcionários.
Instruções de Manuseio é um outro papel de embalagem para a atividade
logística de transmitir instruções de manuseio e de prevenção contra avarias.
Os materiais mais tradicionais utilizados em embalagens são:
•  Sacos são embalagens de papel ou de material plástico que dão proteção,
na forma de embrulhos, podendo conter produtos soltos. São flexíveis e facil-
mente descartáveis. Suas desvantagens são a pouca proteção contra avarias e
sua impossibilidade para uso com uma grande quantidade de produtos.
•  Caixas de material plástico de alta densidade são embalagens com tam-
pa similar às caixas de uso doméstico. São rígidas, resistentes e oferecem prote-
ção substancial aos produtos. Seus pontos fracos são a inflexibilidade, o peso e
a necessidade de seu retorno à origem, por motivos econômicos.

capítulo 5 • 101
•  Embalagens tipo sleeves é um tipo de embalagem aplicado sobre garra-
fas frascos e potes, constituído por uma manga de filme termo-encolhível (o
que permite que após a sua exposição ao calor se adapte a forma da embalagem
primária: garrafa, pote etc.) este filme facilita a empresa ter o maior canal de
comunicação com seus consumidores. Este tipo de embalagem já foi adotado
por grandes empresas para todo tipo de produtos principalmente indústrias
lácteas e refrigerantes.
•  Embalagem por acolchoamento é um tipo de proteção tradicionalmente
utilizado por empresas de mudanças, é ideal para embalar produtos de forma
irregular. A embalagem por acolchoamento é adotada por empresas que pres-
tam serviços especiais de transportes sem caixas. Elas possuem, fornecem e ad-
ministram materiais de embalagem, além de carregar e descarregar, assumin-
do a responsabilidade por quaisquer avarias que ocorram. As vantagens são a
ausência de quaisquer materiais de embalagem e de seus resíduos, a redução
da cubagem e maior facilidade ao desembalar os produtos.
•  Embalagens retornáveis sempre fizeram parte dos sistemas logísticos.
Tais embalagens geralmente são de aço ou plástico. A decisão de investir num
sistema de embalagem retornável requer estudo da quantidade de ciclos de
embarques e de custos de transporte versus custos de compra e descarte de em-
balagem sem retorno, bem como os custos futuros de separar, rastrear e limpar
as embalagens para reutilização.
•  Paletes podem ser de madeira, plásticos e refrigerados. Os paletes exigem
grandes investimentos, pois se mal construídos podem se desfazer e causar
avarias nos produtos. Existem estudos para aperfeiçoarem paletes de material
plástico e refrigerado, uma vez que estes paletes possuem as mesmas funções
dos antigos paletes de madeira, diferenciando destes por possuírem uma vida
útil maior e serem mais resistentes.
•  Embalagem shrink-wrap é executada colocando-se uma película sobre a
carga unitizada de embalagens secundárias, película essa que é encolhida por
meio de aquecimento, para fazer as embalagens aderirem à plataforma como
um volume único.
•  Embalagem stretch-wrap é uma embalagem também à vácuo. Ela é exe-
cutada envolvendo-se a carga a uma película plástica esticada, fazendo-se a car-
ga rodar e ser envolvida pela película, o que resulta numa carga única, embala-
da sob pressão.[2]

102 • capítulo 5
5.4  Tipos e aplicações de de embalagens

Existem vários tipos de embalagem Dentre elas podemos citar:


1. Embalagem de venda ou embalagem primária: envoltório ou recipien-
te que se encontra em contato direto com os produtos. Ex.: frasco ou blister de
remédio A embalagem primária (por exemplo a lata, a garrafa ou o saco) está
em contato direto com o produto e é normalmente responsável pela conserva-
ção e contenção do produto;
2. Embalagem grupada ou embalagem secundária: é a embalagem des-
tinada a conter a embalagem primária ou as embalagens primárias. Ex.: caixi-
nha de remédio

Embalagem secundária (como é o caso das caixas de cartão ou cartolina)


contém uma ou várias embalagens primárias e é normalmente responsável
pela proteção físico-mecânica durante a distribuição. A embalagem secundária
é, muitas vezes, também responsável pela comunicação, sendo o suporte da in-
formação, principalmente nos casos em que contém apenas uma embalagem
primária, como por exemplo as caixas de cereais pequeno-almoço que contêm
um saco de cereaisue contém o pote de remédio;
3. Embalagem de transporte ou embalagem terciária: utilizada para o
transporte, protege e facilita a armazenagem dos produtos, Ex.: pallet. canto-
neiras de proteção em fibra de madeira, papel, papelão ou plástico.
4. Embalagens Quaternárias: Facilitadoras na movimentação, pois con-
centra um número maior de unidades em seu interior. Paletes são exemplos
ainda que abertos o perfeito acondicionamento de caixas de papelão podem
facilitar o deslocamento de lugares ou até mesmo a transposição de um lugar a
outro(figura 5.7).

capítulo 5 • 103
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Figura 5.7  –  Exemplo típico de uso em embalagens quaternária.

5. Quinto Nível: Conteinerizada ou especiais para serem usadas em lon-


gas distancias. Muito utilizado tanto para transporte internacional de cargas
via mares e oceanos e também com extensor de “estoques”.

Os Conteineres são formas de embalagem muito usada para transporte a


longas distâncias assim como forma de extensão em alguns depósitos, seme-
lhante a caixas são construídas em ferro ou aço suas dimensões são padrão e
existentes em dois tipos sendo desde o modelo convencional até os conhecidos
como Reefers “conteineres refrigerados”. Outro aspecto tem elevado a impor-
tância das embalagens, a questão Sustentabilidade e Logística Reversa que é o
refluxo dessas embalagens, já se fala em Logística Verde, um selo que caracteri-
za as operações sustentáveis e dessa forma a elaboração de produtos e a conse-
quente recolha dos descartes é objeto de atenção dos atuantes da área.

5.5  Tecnologia da Informação

Nos dias atuais vivemos em uma constate mudança, no mundo, seja ela de ca-
ráter intelectual ou físico, a tecnologia vem auxiliando o homem para alcan-
çar resultados nunca vistos antes na história, cabe ao homem saber como lidar
com a tecnologia a sua volta e saber mais do que tudo como usa-la de forma
correta para assim chegar ao seu objetivo de forma rápida fácil e com o mínimo
de esforço possível, com os avanços dos métodos computacionais nas últimas
décadas tal fenômeno proporcionou o desenvolvimento de novas ferramentas
que servem de apoio para as práticas logísticas trazendo assim pontos positi-
vos a execução e o controle logístico, proporcionado assim o desenvolvimen-

104 • capítulo 5
to da tecnologia, hoje vem desempenhando um papel de destaque dentro das
organizações, ofertando ferramentas de natureza computacional aos métodos
logísticos que são empregados nas empresas, oferecendo assim para a nossa
pesquisa os benefícios de sua adoção por parte das organizações, e suas fer-
ramentas que tornam vitais para o sucesso dentro de um mercado cada vez
mais competitivo.
Hoje o avanço tecnológico tem proporcionado à humanidade um patamar
de informação jamais visto antes na história da humanidade, o mundo tornou-
se um espaço onde tudo está interligado grade parte desse nível de informação
se deve a evolução computacional e a rede mundial de computadores.

A evolução da tecnologia da informação tornou possível um meio global de comu-


nicação com total disponibilidade de informação, juntamente com a estabilidade de
informações, juntamente com o estabelecimento de uma nova fronteira digital, para
caminhar na direção de uma economia globalizada.

Devido essa evolução no nível de informação o modo de tratamento dela


também evoluiu, surgindo assim como ferramenta de tratamento dessas in-
formações a tecnologia da informação apontam que cerca de 60% das MPEs
(Micro e Pequenas Empresas) no país fazem investimentos em Tecnologia da
Informação. Hoje não basta apenas oferecer um serviço ou determinado pro-
duto para um mercado consumidor, a organização tem que levar em conta vá-
rios estudos de mercado como por exemplo condição financeira da população,
como esse produto será distribuído qual o retorno de lucro para a organização,
tais informação podem determinar a vida ou morte das empresas. A tecnolo-
gia vem atuando com um importante papel nas organizações nos processos de
planejamento, implementação e controle de uma forma bem satisfatória tanto
para o consumidor como para as empresas que adotam essa prática.
Atualmente as organizações têm sido desafiadas a operar de forma eficiente
e eficaz. Onde o diferencial é o que faz garantir a continuidade de suas ativida-
des dentro de um mercado cada vez mais exigente e competitivo; A logística
realmente vem sendo uma atividade implementada com sucesso várias em-
presas que visam aumentar a rentabilidade de suas atividades principalmente
quando ocorre um grande suporte da tecnologia da informação. Hoje a tecno-
logia assim como a logística é vital para um bom desempenho das organizações

capítulo 5 • 105
no mercado, mas de que forma essa tecnologia pode ajudar a logística? Alguns
exemplos mostram o sucesso de empresas que adotaram a tecnologia como fer-
ramentas de aprimoramento de práticas logísticas.
O que é TI? “Tecnologia da Informação é todo e qualquer dispositivo que
tenha capacidade para tratar e ou processar dados ou informações, tanto de
forma sistêmica como esporádica, quer esteja aplicada no produto, quer esteja
aplicada no processo”. TI é uma ferramenta essencial para as empresas atual-
mente; este tem como objetivo aumentar o fluxo de informações trafegadas
na mesma, ou seja, aumento das operações e atividades e competitividade no
mercado além de reduzir os custos da empresa. Oferecendo a ela, estatística
de crescimento em vendas, raio de atuação entre outros. TI organiza as infor-
mações dentro da empresa, proporcionando rápido transporte da informação.
“A importância da informação no mercado tão globalizado como nos dias de
hoje é um dos protagonistas pelo crescimento do mercado de TI; a tecnologia
da informação pode ser decisiva para o sucesso ou fracasso de uma empresa,
contribuindo assim para que a organização seja ágil, flexível e forte.
A TI tem como obrigação disponibilizar recursos para a execução de tarefas
seja eficaz de armazenagem, solicitação de produtos ou serviços ofertados pe-
las empresas. Possui também um papel fundamental na coleta de informações
e até mesmo nas necessidades do mercado. Auxiliando e disponibilizando tais
informações para uma boa tomada de decisões dentro da empresa, tornando
assim a implementação da logística mais eficiente, tais recursos são de nature-
za computacional, são programas de computadores, onde há uma infinidade
de ofertas no mercado, todos com finalidade de apresentar soluções logísticas
que ajudem a empresa a ser torna eficaz nas suas atividades como controle de
entrada e saída de mercadorias o fluxo das informações é muito importante nas
operações ligadas à logísticas, como: pedidos de clientes, necessidade de esto-
que, movimentações nos armazéns, entrega e entre outras ações. Sendo assim,
para o tratamento destas informações, não bastar ter apenas equipamentos e
materiais para a produção, a mão de obra qualificada vem a ser, um dos fatores
primordiais dentro de qualquer empresa, o responsável pelo tratamento das
informações que é o profissional da tecnologia da informação. Este deve ter
formação específica para manusear, exercer tarefas relacionadas à informática
dentro das empresas tornado as execuções das tarefas confiáveis e aplicáveis.
TI é uma ferramenta essencial para as empresas atualmente, este tem
como objetivo aumentar o fluxo de informações trafegadas na mesma, ou seja,

106 • capítulo 5
aumento das operações e atividades e competitividade no mercado além de re-
duzir os custos da empresa. Oferecendo a ela estatísticas de crescimento em
vendas, atendimento, raio de atuação entre outros. TI organiza as informa-
ções dentro da empresa, proporcionando rápido transporte da informação e
oferecendo sigilo a dados que pertence somente à empresa. De maneira geral,
eficiência significa fazer bem as coisas, enquanto que eficácia fazer as coisas
certas. A eficácia está associada ao uso dos recursos, enquanto a eficácia está
associada com a satisfação de metas, objetivos e requisitos. Eficiência está re-
lacionada com aspectos internos a atividades de TI e a adequada utilização dos
recursos, enquanto que a eficácia confronta os resultados das aplicações de TI
com os resultados das aplicações de TI com os resultados no negócio da empre-
sa e os possíveis impactos na sua operação e estrutura. Ser eficaz em TI significa
utilizá-la para alavancar o negócio da empresa, tornando-a mais competitiva.
A transferência de informações é de suma importância nas atividades logís-
ticas, assim como: dados de clientes, controle de estoque, movimentação den-
tro do deposito etc. Antigamente, estas informações eram trafegadas via papel,
o que tornava a comunicação muito lenta e insegura sujeito a erros. A trans-
ferência, armazenamento e gerenciamento informatizado dessa informação e
tão eficaz quanto à prestação de serviços. Um exemplo é a troca de mensagens
entre uma empresa, e suas filias, na matriz fica a TI onde são processados to-
dos os dados das empresas, e as filias movimentam todas as vendas o estoque
financeiro s, e tudo isso através de um link onde faz como que a mesma perma-
neça conectada. Outro exemplo é web sites de compra, a comodidade para o
cliente de fazer compras de casa, e o produto chegarem à sua residência. Todos
os processos ligados à informação e a logística estão diretamente ligados em
um procedimento integrado, utilizando ferramentas informatizadas (hardware
e software) para gerenciar as informações e operações em uma empresa.
Para que o TI tenha êxito nas execuções das tarefas, é necessário definir sis-
temas que melhor atendem a necessidade da empresa, tendo em visita que lo-
gística podem ser atuados em vários ramos e atividades “o compartilhamento
da informação gera inúmeras vantagens como a redução do custo de processa-
mento de pedidos, a diminuição das incertezas de planejamento e operações e
a redução dos níveis de estoque”, entre os mais destacados são:
Sistemas Warehouses Management System também conhecido como
WMS, é uma tecnologia utilizada de forma gradual em armazéns integrando
e processando as informações de acordo com a localização do material. Os

capítulo 5 • 107
sistemas de WMS são responsáveis pelo gerenciamento da operação do dia-a-
dia de um armazém. Apesar de possuírem alguns algoritmos, sua utilização
está restrita a decisões totalmente operacionais, tais como: definição de rotas
de coleta, definição de endereçamento dos produtos entre outras”.
Sistemas empresariais (ERP) são sistemas de grande complexibilidade, in-
tegrando de forma eficaz todos os sistemas operacionais de uma empresa. Por
ser é um sistema que auxilia toda parte gerencial da empresa, sua adoção não é
simples, exigindo da empresa pré-requisitos na sua implementação. Podemos
definir ainda que o ERP seja composto basicamente na integração de todas as
atividades atuantes em uma empresa, podendo ser elas: produção, recursos hu-
manos, finanças, transporte e etc. Tendo como papel fundamental tornando o
fluxo das informações algo visível e palpável, possibilitando assim uma tomada
de decisão mais precisa, esse sistema tem como característica a permissão de
análise de custo-benefício de suas aquisições, podemos observar algumas van-
tagens na sua aquisição por uma organização sendo estas:
•  São desenvolvidos através de modelos padrões de processos.
•  Integram sistemas de várias áreas das empresas.
•  Utiliza um banco de dados centralizado.
•  Possuem grande abrangência funcional.

É necessário para a empresa, identificar suas reais necessidades antes mes-


mo de pensar em adotar o sistema integrado para que assim ela possa ter suces-
so na implantação do sistema. “como o projeto é de caráter amplo, a maioria
das empresas perdem de vista as motivações originais e naufragam diante das
dificuldades encontradas”.
A tecnologia da informação coloca a nossa disposição, diversos meios de
armazenamento de dados estruturados, com o objetivo de coletar os mesmos e
armazenar todas as informações em um local único. A tecnologia da informa-
ção está cada vez mais presente no dia a dia. O uso de computadores nas peque-
nas empresas, ao longo dos últimos cinco anos, teve um crescimento entre 30 a
80%, dependendo da localização e natureza do negócio. Porém pouca literatura
foi encontrada na análise da Tecnologia da Informação - TI em pequenas em-
presas, principalmente, nos países em desenvolvimento, como é caso do Brasil.
A tecnologia pode ser considerada também como uma potente força no sen-
tido de capacitar uma extensão nas habilidades humanas, portanto a tecnolo-
gia da informação deve ser vista como suporte aos processos de logísticas e as

108 • capítulo 5
decisões operacionais e de negócios das organizações. Um recurso tecnológico
bem empregado em um ambiente empresarial pode tornar-se um grande alia-
do, no que diz respeito ás vantagens competitivas. Observa-se também que ou-
tra vantagem que a tecnologia da informação fornece para a logística tem uma
grande perspectiva crescimento para o mercado, isso é justificado pelo tama-
nho do mercado existente, atualmente. Sendo que as vantagens baseadas no
crescimento da TI em logística ocorrem com o atendimento da necessidade de
aquisição do isso da tecnologia de informação para integração da cadeia produ-
tiva, a fim de atender o cliente final.
É atualmente a fonte de vantagem competitiva mais cobiçada no mercado,
porém devem ser repensados os processos organizacionais e seu redesenho.
Toda a tecnologia que hoje está à disposição da solução da logística empresa-
rial é capaz de gerar soluções que satisfaçam qualquer necessidade de mer-
cado. De um modo geral, o sucesso da implantação de sistema logísticos nas
empresas e as vantagens advindas de sua aplicação dependem do processo de
amadurecimento empresarial. Dessa forma conclui-se que a TI é peça funda-
mental para o crescimento das empresas que pretendem disparar na frente no
mercado competitivo, podendo assim atender seus clientes com muito mais
eficácia e rapidez.
A tecnologia da informação voltada as embalagens através da utilização de
sensores facilitam em muito a elaboração de embalagens sofisticadas que são
expostas a um ambiente mais agressivo. Os TTI (indicadores de tempo e integra-
dores de temperatura) fornecem informação sobre as condições de temperatu-
ra ás quais as embalagens são expostas, durante o processo de distribuição. Os
produtos que se encontram refrigerados ou congelados, e que circulam no pro-
cesso de distribuição\comercialização são ótimos candidatos para o uso destes
TTI, visto que, os TTI indicados para estes produtos funcionam como sensores,
que devido a uma mudança no seu aspecto, nomeadamente mudanças na sua
cor, forma ou imagem, representam uma resposta ao historial de temperatura
sobre qual o sensor esteve exposto durante o processo de transporte.
Normalmente o sensor têm a forma de uma etiqueta ou pode se encontrar
dentro da própria embalagem de maneira a controlar as variações de tempera-
tura a que o conteúdo dessa embalagem se encontra sujeito durante o transpor-
te, distribuição e armazenamento. Os TTI são divididos em três grandes grupos
distintos entre si de acordo com a forma como reagem à temperatura:

capítulo 5 • 109
•  História total: quando respondem à temperatura em função do tempo
logo após activação.
•  História parcial: quando respondem à temperatura em função do tempo
mas só a partir do ponto em que determinada temperatura é atingida
•  Abuso: quando respondem só à temperatura, exibindo resposta quando
determinado valor é atingido independentemente do tempo que o produto per-
manece a essa temperatura.

Os TTI funcionam devido a mecanismos de natureza físico-química, como


reacções de fusão ou de polimerização, de natureza enzimática ou microbioló-
gica. As principais características que os TTI têm que ter são as seguintes:
•  facilidade de activação;
•  resposta exacta, rápida e irreversível à temperatura ou ao efeito cumulati-
vo e combinado do tempo e da temperatura;
•  resposta correlacionada com o mecanismo de deterioração do alimento;
•  resposta correlacionada com o perfil tempo/temperatura da cadeia de
distribuição e condições de armazenamento.

Visto que quando um sensor exibe uma determinada mudança visível,


quando uma certa temperatura foi registada pelo sensor, ou quando uma cer-
ta temperatura se fixou por um certo período de tempo podem, desta forma,
tornar-se numa fonte de auxilio direccionada para o serviço de segurança dos
produtos, visto que permitem ao consumidor saber as condições do produto,
quando estes exibem essas mudanças físicas no seu aspecto. Visto que certos
aspectos ainda não se encontram solucionados (como o custo e a relação entre
a informação que o indicador dá com a indicação legal da data de consumo)
e apesar dos TTI terem inúmeras vantagens, ainda não podem ser usados em
larga escala.O mundo globalizado irá com certeza introduzir novas evoluções
nas aplicações da tecnogia da informação no amplo mundo das embalagens.

ATIVIDADES
01. Marque a falsa
a) Uma embalagem secundaria contém uma embalagem primária
b) Uma embalagem terciária geralmente possui uma embalagem secundaria
c) Uma embalagem quaternária funciona como um facilitador de locomoção
d) Um exemplo de embalagem de quinto nível podemos citar os conteineres

110 • capítulo 5
e) Uma embalagem primária não é protegida por outras embalagens

02. Não é responsabilidade do gerente de estoques quando materiais são desqualificados


devido a ocorrência de problemas dentro do estoque:
a) Recebimento de embalagens danificadas
b) Produtos guardados errados
c) Pontos frágeis usados para armazenamento
d) Não liberação dos produtos para a distribuição devido a erro no programa WMS
e) Deterioração do produto por difícil localização no estoque

03. Considere um livro dentro de um plástico, dentro de uma caixa, em cima de uma empi-
lhadeira que está dentro de um conteiner. Considerando a última embalagem dessa sequên-
cia podemos afirmar que se trata de uma emebalagem:
a) Quaternária d) Primária
b) Terciária e) Quinto nível
c) Secundária

04. Um empilhamento de engradados de cervejas em um pallet como elemento facilitador


de locomoção é um exemplo típico de embalagem:
a) Primária d) Quaternária
b) Secundária e) Quinto nível
c) Terciária

05. Embalagem utilizada em transporte ferroviário, marítimo e até mesmo rodoviário (longas
distâncias) são típicas da embalagem:
a) Primária d) Quaternária
b) Secundária e) Quinto nível
c) Terciária

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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de Embalagem 2006

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Gurgel, F. - Administração da Embalagem: São Paulo: Thomson 2007
Mestriner, F. - Design de Embalagem - Curso Básico: São Paulo: Makron Books. 2001 (segunda
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Mestriner, F. - Design de Embalagem - Curso Avançado: São Paulo: Pearson. 2002 (segunda edição)
Mestriner, F. - Gestão Estratégica de Embalagem: São Paulo: Pearson. 2007
Moore, G - Nanotecnologia em Embalagens: São Paulo: Editora Blucher 2009
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BANZATO, E. WMS – Warehouse management system: Sistema de gerenciamento de armazéns.
São Paulo: IMAN, 1998.
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CHOPRA, Sumil e MEINDL, Peter. Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation.
New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 2001, p. 354
DOLCI, Décio B.; BECKER, João L.; MAÇADA, Antonio C.G. e AUDY, DEMPSEY, M. Pacote de ERP
não resolve tudo. http:// www.scielo.br

112 • capítulo 5
JULIANA & EDMUNDO http://www.scielo.br/pdf/gp/v9n3/14570.pdf Jorge L.N. Modelo
Geométrico de representação de programas de mudança em função de atributos da TI.
In: XXVIII Encontro anual da associação nacional de pós – graduação e pesquisas em
administração ANPAD, 2004. Curitiba, Anais ... Curitiba, 2004. 1 CD ROM.

GABARITO
Capítulo 1

01. C – Conseguindo saber quantos são necessários para fazer o serviço em 1 hora basta
comparar com a realidade de pessoas que estão executando esse serviço.
02. E – Nunca devemos cogitar em trabalhar com horas extras.
03. E – Sempre que for dado prêmio em função do serviço executado temos que
ter supervisão.
04. C – Como o serviço é fora da linha de ação e uso esporádico não há motivos para ser-
viços de compras.
05. D – Se vende tudo rápido não há necessidade de Marketing. Se aumentar o Marketing
corremos o perigo de uma procura maior pelo produto e não termos para oferecer.
06. E – Lucro líquido alto que garante a saúde financeira da empresa. A receita não contem-
pla as despesas realizadas.
07. E – Chefias autoritárias não são aceitas nos dias de hoje.
08. A – Estoques altos implicam em vários transtornos dentre eles: perder a validade, di-
nheiro parado etc.
09. C – Em uma hora iremos fazer 240 peças divididas por 8 horas teremos 30 caixas.
10. D – Como não foi usado termo financeiro no texto inviabilizou a opção lucratividade só
restando à produtividade.

Capítulo 2

01. B – O conceito de Demanda Reprimida consiste no termino dos produtos estocados tan-
to no estoque normal quanto no estoque de segurança. Geralmente implica em paralisação
dos serviços em andamento.
02. D – Inventário rotativo implica em contagem constante de materiais geralmente peque-
nos e valiosos.

capítulo 5 • 113
03. E – O setor de Compras não estabelece nenhum parâmetro no setor de produção. Ele
consiste em abastecer o setor produtivo com materiais solicitados.
04. C – Como o ritmo mensal de produção são 200 peças por mês ao final de três meses
serão consumidas 600 peças assim utilizando todo o estoque de segurança.
05. D – O JIT não contempla perdas, sobras e quebras de materiais.
06. C -Fazendo 20 peças por mês no final de seis meses irão faltar 10 peças (metade
do mês).
07. E -Todas as respostas estão certas

Capítulo 3

01. D – Como o preço da lapiseira completa é a metade do valor do conjunto lapiseira mais
grafite comprado em separado, o consumidor irá preferir comprar a caneta completa.
02. A – os itens tipo C totalizam 104 peças (60 lápis de cor+20 sustentadores + 24 pedras)
03. E – material A consome por mês 40 peças e o material B consome 200 peças por mês,
realmente 5 vezes menos.
04. B – Devido ao custo baixo de um mouse de plástico no mercado e a grande aceita-
ção pelo consumidor do mouse óptico achamos difícil alguém trocar o computador devido a
esse problema.
05. A – A padronização é o parâmetro facilitador da diminuição do número de itens
no almoxarifado.
06. E – Não ser compra de investimento implica ser compra de consumo. A compra de
consumo está ligada a produção das peças. O óleo lubrificante é o único material ligada
a produção.
07. D – A placa de prata em hipótese alguma está ligada a produção das peças.
08. D – Só o departamento de Compras determina o local de compra. Esse local deve apre-
sentar as condições mais favoráveis para empresa.
09. A – O estoque de segurança funciona como uma garantia de que a linha de produção
não irá parar por falta de material.
10. E – As cores da bandeira do Brasil é a melhor opção devido a tradição da população em
pintar as ruas, paredes etc. perto do evento.

Capítulo 4

01. A – Basicamente as grandes preocupações são com as matérias primas, fornecedores


e clientes a serem atendidos.

114 • capítulo 5
02. A – A definição pertence a Distribuição Física onde as atividades desde o planejamento
até a conclusão do objetivo.
03. A – Dutoviário transporta os materiais citados e tem funcionamento 24 horas.
04. C – Sem a análise de mercado inicial praticamente ocorreu comprometimento total do
sucesso do negócio.
05. A – A utilização de mais de um modal caracterizou a Multimodalidade.

Capítulo 5

01. B – Geralmente não. Sempre possui.


02. D – O erro no programa não caracteriza uma ação gerencial errada.
03. E – Contêineres representam embalagens de quinto nível.
04. D – A locomoção facilitada é típica da embalagem quaternária.
05. E – Longa distâncias implica no uso do conteiner logo levando a embalagem de quin-
to nível.

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ANOTAÇÕES

116 • capítulo 5
ANOTAÇÕES

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118 • capítulo 5
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capítulo 5 • 119
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