Você está na página 1de 20

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

TRABAJO DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

PRIMERA ENTREGA

PRESENTADO POR:

PRESENTADO A:

Diagnostico Empresarial Página 1


INDICE

INTRODUCCION

OBJETIVO

DESCRIPCION

1. Descripción de la empresa
2. Misión
3. Visión
4. Objetivos corporativos
5. Metas
6. Valores
7. Breve reseña de la empresa
8. Descripción de su cliente
9. Fortalezas
10. Debilidades
11. Oportunidades
12. Amenazas
13. Factores críticos de éxito
14. Problemas críticos
15. Supuestos crítico
16. Estrategias corporativas
17. Estructura organizacional
18. Activos totales
19. Líder
20. Competidores
21. Unidades estratégicas

1. Caracterización del sector y subsector

SECTOR
SUBSECTOR

2. Análisis PEST

3. Análisis las cinco fuerzas competitivas

4. Conclusiones del análisis del sector, elaboración las matrices de insumo (MEFE,
MPC, MEFI, DOFA, SPACE).

5. BIBLIOGRAFIA

Diagnostico Empresarial Página 2


INTRODUCCION

La globalización de la economía, el tratado de libre comercio, el desarrollo de la


tecnología, el avance en las comunicaciones, lo sociocultural y político/legal de una
organización la afectan indirectamente y las formas en que influirán en ella los
competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores,
hacen que día a día las organizaciones piensen en planear y controlar su crecimiento,
si desean aumentar sus utilidades o si pretenden reducir al mínimo los riesgos de
supervivencia.
La planeación estratégica ha brindado por décadas la oportunidad a los gerentes y a
los trabajadores el logro del crecimiento sostenido de la empresa, gracias a que se
definen unos horizontes alcanzables y que hacen posible a la empresa lograrlos
mediante acciones direccionadas a sus actividades y que a su vez les ayuda a medir la
sensibilidad al cambio y la forma en que deben reaccionar para asumirlo.
Con la base principal de Proceso Estratégico, tomamos este nuevo reto que es
Diagnostico Empresarial, en el cual entramos más a fondo a su análisis y competencia
en los procesos de creación de las diversas matrices ya aprendidas y dar un desarrollo
al proyecto basado en datos reales y concretos.

OBJETIVO

Realizar el Diagnóstico Empresarial para la comercialización y distribución del mármol


y granito en Mármoles y Construcciones SAS.
En todas las empresas existen diversos recursos que son importantes para su
funcionamiento y existencia, por lo tanto uno de los objetivos primordiales de esta
investigación es darle una óptima utilización a los recursos, con el fin de desarrollar e
implementar las estrategias comerciales que logren abrir nuevos mercados,
permitiéndole a Mármoles y Construcciones SAS lograr un mejor posicionamiento y
obtener así una ventaja competitiva con respecto a otras empresas del sector,
cumpliendo a cabalidad con su objetivo principal y razón de ser “La comercialización
y distribución de mármol y granito”.
Mármoles y Construcciones SAS es una empresa relativamente joven, funciona de
manera informal, cuenta con poco personal (cuatro cargos), los cuales son
multifuncionales y lleva a cabo sus actividades comerciales también informalmente,
razón por la cual los socios gestores han manifestado su interés de incluir en el
desarrollo de la empresa un modelo empresarial, que permita formalizar sus procesos
a nivel administrativo y comercial, específicamente en la distribución de sus
productos; con el fin de llegar a su mercado objetivo: marmoleros y constructores
principalmente.

DESCRIPCION

En Colombia el sector empresarial está clasificado en micro, pequeñas, medianas y


grandes empresas, esta clasificación está reglamentada en la Ley 590 de 2000 y sus
modificaciones (Ley 905 de 2004), conocida como la Ley Mi pymes.

Diagnostico Empresarial Página 3


1. Descripción de la empresa

Mármoles y Construcciones SAS, es una compañía especializada en la importación y


comercialización de mármoles y granitos nacionales y provenientes de Brasil y
Guatemala principalmente, con capacidad de distribución a nivel nacional. Esta
compañía tiene como sede principal la ciudad de Bogotá y su distribución está
enfocada básicamente en las ventas a mayoristas como son las constructoras y los
distintos mármoleros, con el fin de satisfacer las necesidades de cada mercado
objetivo, ofreciéndole productos de buena calidad y a precios muy competitivos.

2. Misión

Comercializar y transformar mármoles y granitos con los estándares de calidad más


altos, respondiendo a la confianza de nuestros clientes, atendiendo sus necesidades a
través de un amplio conocimiento del sector, especialización e innovación en
nuestros servicios garantizando así la permanencia en el mercado y apoyados en
nuestros valores corporativos, con una rentabilidad adecuada para garantizar la
solidez, el crecimiento y razonable retorno para los accionistas.

Diagnostico Empresarial Página 4


3. Visión

Para el año 2015 y 2016, posicionarnos como una de las principales


comercializadoras de mármol, teniendo como punto de diferenciación: precio,
calidad y cumplimiento, aumentando así nuestra ventaja competitiva, buscando el
beneficio de nuestros clientes, empleados y propietarios.

4. Objetivos corporativos

A pesar de tener deficiencias en planeación estratégica, se preocupa por trazarse


metas y objetivos en el corto plazo, dirigidas principalmente a diferenciar su producto
frente a la competencia con base en calidad, precio e innovación de diseños.

5. Metas

Aunque no posee metas claras y definidas, la empresa pretende diversificar en


negocios paralelos dentro del mercado del mármol y granito como materias primas
en la construcción y convertirse en actor relevante dentro del mismo para 2016

6. Valores

La empresa Mármoles y Construcciones sas, es una organización fundamentada en el


respeto y compromiso hacia sus clientes; busca una adecuada retribución y
beneficios compartidos en su actividad productiva, tanto de sus clientes internos
como externos.

7. Breve reseña de la empresa

MARMOLES Y CONSTRUCCIONES S.A.S nace de la transformación societaria de


MARMOLES GUEVARA LTDA, una empresa importadora y comercializadora de
materiales naturales en todas sus posibilidades, en una empresa que amplía su oferta
de servicios, tales como: servicio profesional para la instalación en obra de estos
materiales y servicio de lavado y mantenimiento de fachadas de edificaciones.
En MARMOLES Y CONSTRUCCIONES ponemos a disposición de nuestros clientes la
más amplia gama de piedra natural importada y nacional, desde el más común de
los granitos al más exclusivo de los Mármoles, pasando por todo tipo de Pizarras y
Travertinos en cualquier acabado gracias a nuestras empresas asociadas y
proveedoras en diferentes lugares del país. Ofrecemos productos completamente
naturales con un alto nivel de calidad en cualquier acabado.
El interés por satisfacer al máximo las exigencias de un mercado competido ha
generado que MARMOLES Y CONSTRUCCIONES amplíe su gama siguiendo en la
misma línea de productos naturales con otro tipo de piezas como son nuestras series
de texturas, en piedras nacionales, desarrollos de diseños exclusivos así como
lavamanos para baños ensamblados en placas de mármol, granito y piedras. En la
actualidad ofrecemos una amplia gama de productos en piedra natural para
proyectos de construcción, ya que además de las piezas especiales, disponemos de

Diagnostico Empresarial Página 5


pisos y revestimientos en todo tipo de mármol así como mesones para baños y para
cocinas. Nuestra inspiración es la piedra natural, gracias a ello nos hemos
especializado en acabados y diseños exclusivos.
Trabajamos con los mejores materiales traídos directamente de cantera para poder
ofrecerle el mejor precio. En MARMOLES Y CONSTRUCCIONES cuidamos nuestros
procesos para que sean efectivos y de calidad.

8. Descripción de su cliente

Mármoles y Construcciones SAS, busca comercializar sus productos en las principales


ciudades de Colombia, especialmente a las empresas que trabajan el mármol en sus
decoraciones de lujo, ya que este es considerado como un producto suntuoso con
un precio relativamente alto comparado con otros artículos sustitutos.
El mercado potencial de la empresa está conformado por marmoleras y
constructoras, así como por personas de estrato medio alto y alto que invierten en
propiedad raíz o desean realizar remodelaciones de sus propiedades.
Según la investigación realizada, se pudo apreciar el perfil dentro del cual se
encuentran los consumidores finales en lo concerniente a estrato:

 Estrato 4 30%
 Estrato 5 30%
 Estrato 6 40%

9. Fortalezas

 Experiencia de uno de los socios en el sector del mármol.


 El sector se ha hecho más flexible y con una mayor facilidad para adaptarse a
los requerimientos del mercado.
 Altas tasas de reinversión en el sector.
 Confianza de los clientes en el sector.
 Aumento en la base de clientes potenciales
 Compromiso de los colaboradores con la empresa.
 Precios de venta competitivos
 Relaciones comerciales duraderas con clientes y proveedores

10. Debilidades

 Escasa estrategia comercial en términos de marketing y de comercialización.


 Falta de infraestructura de transporte.
 Empresa nueva que no se encuentra posicionada en el mercado.
 Falta de personal para las ventas.
 Informalidad de los socios en el manejo administrativo.
 Políticas, planes y metas.
 Planteamiento de visión, misión y objetivos.
 Falta de planificación estratégica a mediano y largo plazo.
 Problemas de liquidez de la empresa

Diagnostico Empresarial Página 6


11. Oportunidades

 Conocimiento del mercado


 Alianzas estratégicas potenciales
 Crecimiento dinámico del mercado-portafolio
 Diversificación de productos y servicios
 Facilidad de negociación con proveedores internacionales
 Segmentación del mercado y diferenciación del producto
 Política de Incentivos para la construcción de vivienda por parte del Estado

12. Amenazas

 Incrementos de productos sustitutivos de mármol.


 Competencia en precios por dispersión en la oferta.
 El mercado objetivo principal que son los constructores, son muy fieles a sus
proveedores, por lo tanto, crear relaciones comerciales nuevas con grandes
firmas constructoras es difícil.
 Revaluación de la moneda nacional con respecto al dólar (Incertidumbre)
perjudica las importaciones y en general sube el precio de los materiales.
 Alto costo de transporte.
 Aumento significativo de la oferta y por ende de la competencia.

13. Factores críticos de éxito

 Variedad de productos  Garantías ofrecidas


 Calidad de productos  Lealtad de los clientes
 Precios competitivos  Publicidad
 Capacidad financiera  Promociones
 Talento humano  Cuota de mercado
 Servicios adicionales  Equipo de ventas

14. Problemas críticos

 Inestabilidad relativa de la Tasa Representativa del Mercado que afecta los


precios de materiales importados y produce incertidumbre en el mercado.
 Las deficiencias en la infraestructura vial del país provoca demoras en el
suministro desde las canteras en zonas remotas generando incumplimientos a
los clientes finales.

15. Supuestos crítico

 Incertidumbre relativa en cuanto a la calidad del material al salir de cantera


debido a la imposibilidad técnica de evaluar su calidad interna.
 Posibles rupturas en el transporte después de que el material es aserrado y
pulido

Diagnostico Empresarial Página 7


16. Estrategias corporativas

Lastimosamente la empresa no cuenta con bases administrativas, cultura corporativa,


planeación, o direccionamiento de forma sólida; lo que ocasiona que la empresa se
vea limitada, a pesar de los buenos resultados que se están consiguiendo. Cabe
recordar que a la empresa jamás se le ha hecho un diagnóstico preciso, ni mucho
menos un proceso de mejoramiento gerencial.
La única estrategia, empírica por supuesto, ha sido la de ofrecer calidad en los
materiales y precios competitivos, sustentados en la experiencia de uno de los socios.

17. Estructura organizacional

GERENTE
GENERAL

DIRECTOR DE SERVICIOS
VENDEDOR
PROYECTOS VARIOS

Actualmente la empresa cuenta con 3 cargos definidos: Gerente, Director de


Proyectos y servicios varios; estos cargos son multifuncionales y no se ha establecido
un control claro y preciso de los procedimientos y del cumplimiento de las funciones
por parte de los diferentes responsables relacionados con dichos cargos.

18. Activos totales

Los activos totales de la empresa ascienden a $ 24. 346.873 a 31 de Diciembre de


2014

19. Líder

La empresa la lideran sus dos socios que ofician de Representante Legal, Gerente
General y Gerente de Proyectos

20. Competidores

Mármoles y construcciones SAS, considera las siguientes empresas marmoleras


nacionales como sus principales competidores directos; y es importante tenerlas en
cuenta como marco de referencia en la implementación de estrategias de
distribución, comercialización y negociación, aplicando el Benchmarking.

 Granitos y Mármoles
 Suescardila
 Tendenza
 Mármoles Venezianos

Diagnostico Empresarial Página 8


 Mundomármol
 Dimagra
 Mármoles Carrara
 Mundograma
 Mármoles y Piedras

Después de realizado trabajo de campo, en el que se tomó una porción de la


competencia más directa de la empresa objeto de estudio, se pueden sacar algunas
deducciones basadas en el análisis de la información obtenida.
De las empresas seleccionadas sólo una cuenta con vendedores externos que por
medio de bases de datos ofrecen sus productos a sus clientes.
El total de las empresas encuestadas, recurren a los referidos como principal
estrategia comercial para captar clientes.
Muy pocas de estas empresas utilizan medios publicitarios, ya que han logrado crear
fidelidad de sus clientes por muchos años.
La mayoría de estas empresas no visitan las obras, su contacto principal son los
arquitectos quiénes llegan por si solos a dichas empresas para satisfacer sus
necesidades.
Otra de las estrategias más utilizada por estas empresas, es el trueque de materiales,
que ha surgido debido a las relaciones informales entre ellos, creadas a través de los
años.
Para fijar los precios de venta, se basan principalmente en la competencia, teniendo
en cuenta la rentabilidad obtenida ya sea por volumen o por precio dependiendo del
mercado al que se dirija; ya que a las constructoras y marmoleras por manejar un
volumen más alto en las compras, tienen precios preferenciales, mientras que a aquel
público que se acerca esporádicamente se les ofrece un precio comercial (detal –
minoristas).

21. Unidades estratégicas

La empresa tiene prácticamente una sola unidad estratégica por ahora. Distribución y
venta de mármol y granito al por mayor.

1. Caracterización del sector y subsector

SECTOR: Construcción (Parte del Secundario de la economía colombiana)


SUBSECTOR: Proveedores de insumos para la construcción.

El sector de la construcción está conformado por 3.281 sociedades, representando el


14,59% del total de la muestra. Durante el 2013 el sector obtuvo $23 billones en
ingresos operacionales aumentando en 3,7% respecto del 2012, $1.6 billones en
utilidad operacional, 16,3% más que en el año anterior, $1.5 billones por utilidad
antes de impuestos, es decir, 10,2% más que en el 2012 y $990.238 millones en
utilidad neta, equivalente a 5,5% más de las ganancias generadas durante el año
2012.

Diagnostico Empresarial Página 9


Adicionalmente, el subsector que provee de insumos a la construcción tuvo una
reducción en sus ganancias del 1% contrario a su incremento patrimonial del 19,8% y
del pasivo en 4 %, lo que indica que las empresas de este sub sector están asumiendo
una posición más conservadora financiándose a través de su patrimonio.

2. Análisis PEST

Factores Políticos:
La situación del país ha cambiado de forma positiva; lo más importante del plan de
seguridad social y democrática instaurada por el gobierno, es la confianza que se
tiene por parte del inversionista para entrar al mercado colombiano, se han
instaurados políticas de fortalecimiento para el sector de la construcción, además se
considera que la crisis mundial que se ha generado en todo el mundo ha sido menos
influyente y nociva en países como Colombia y Ecuador, (según información del
Banco Interamericano de Desarrollo BID) gracias a diferentes opciones de protección
a la economía y fortalecimiento de las mismas. Además el gobierno protege este
sector; ya que representa un valor significativo dentro del PIB nacional, con leyes que
aseguran la regulación de interés y prestamos no solo para los clientes si no para los
créditos para la adquisición de maquinaria nueva y materia prima (Ley 633 de 2000
artículo 881, reglamentado por el Decreto 752 de 2002).

Factores Económicos:
La economía colombiana ha venido sufriendo de altibajos bastante representativos,
que se han plasmado por ejemplo en el valor del dólar con respecto a nuestra
moneda. El dólar se mantuvo constante con una tendencia al alza hasta el año 2002,
a partir de este año el dólar empezó a verse en caída alcanzado niveles muy bajos
comparables solo a valores registrados en los años 80; este factor se hace positivo en
el caso de realizar una inversión en el exterior. Además la inversión extranjera que se
llegara a necesitar se vería comprometida y disminuida. Sin embargo desde el cuarto
trimestre del año pasado (2013) el dólar repuntó vertiginosamente a registros de
hace una década.
El sector de la construcción es sin duda uno de los pilares de la economía
colombiana, y es un indicador del comportamiento de la misma por lo tanto para el
gobierno es clave apoyarlo; por lo que la empresa se puede ver beneficiada de
diferentes proyectos que se encaminen a través de estas ayudas. La crisis económica
que se ha venido suscitando a partir del declive del sector de la propiedad raíz de
Estados unidos ha generado una crisis global; que se está haciendo sentir poco a
poco en el país, lo que puede ocasionar problemas para la adquisición y financiación
de vivienda en el mercado, por lo que muy seguramente las ventas se verán
afectadas como ha ocurrido en todo el mundo.

Diagnostico Empresarial Página 10


Factores Sociales:
La situación social del país se ha visto beneficiada con las políticas de seguridad del
gobierno colombiano y el proceso de paz. La responsabilidad se hace evidente no
solo del gobierno a los ciudadanos; sino de los gerentes a los colaboradores. Como
parte del ambiente económico del país se debe proceder con políticas sanas y
rentables que contribuyan a fortalecer el PIB y la industria en general. La vivienda es
un factor de adquisición vital para el colombiano promedio y es una prioridad para el
mismo tener un acercamiento real con la finca raíz; esta relación solo se ve afectada
con la desaceleración de la economía que ha generado grandes índices de
desempleo (más de 2.354.643 desempleados según el DANE)

Factores Tecnológicos:
En el país la inversión en tecnología es muy escasa y lo es más para las tecnologías
que se aplican en la construcción; la tecnología de punta es reservada para las
grandes compañías que tienen un mayor poder adquisitivo. Por esta causa la
inversión para la compañía en esta área es muy baja y más si se tiene en cuenta la
crisis que se viene gestando. A pesar de ello las constructoras están en capacidad de
adquirir formatos de instalaciones apropiadas que facilitan la labor de la construcción.
Esto permite agilizar la solicitud y entrega de licencias de construcción por que se
aseguran las normas mínimas de seguridad.

3. Análisis de las cinco fuerzas competitivas

Al analizar los resultados de la matriz se deduce que la atractividad del sector es poca,
dado que de ocho factores considerados, cinco de ellos representan una alta
rivalidad entre las empresas del sector, lo cual conduce a una baja atractividad

Diagnostico Empresarial Página 11


Igualmente, esta rivalidad, tiene un comportamiento altamente dinámico, ya que han
aparecido gran cantidad de empresas con diferentes características estructurales y
financieras, que utilizan estrategias diversas que por un lado aumentan y diversifican
las características de los productos y servicios, pero por otro lado incrementan la
rivalidad y bajan por ende la atractividad. A continuación se analizan varios factores:
Empresas con las mismas condiciones de capacidad y mercado, encontramos por lo
menos once en Bogotá.
El incremento de la demanda del mercado para éste tipo de industria es cíclico. Y se
mide principalmente con licencias aprobadas para construcción de estratos 4, 5 y 6.
Los costos que debe asumir una empresa que desee cambiar de proveedor de piedra
naturales son altos, pues el suministro con las obras se respalda con contratos que
obligan a la empresa adoptante a asumir sobre costos.
Es un mercado con una rivalidad alta, donde las pequeñas empresas continuamente
están ofreciendo productos y servicios a precios muy bajos debido a sus bajos costos
fijos.
En conclusión, se puede decir que la rivalidad en el sector es intensa, ocasionando
baja en las utilidades de la industria.

En resumen se puede consideran que la atractividad del sector es media, ya que


coexisten tres factores de poca atractividad con tres factores de alta atractividad, y dos
neutros.
En esta industria no podemos hablar de economías a escala, ya que tenemos
tecnología básica para ingresar al sector y poca publicidad.
Es una industria de alta de utilización de mano de obra en algunos productos y de
maquinaria especializada en otros, el conocimiento de las piedras naturales que solo
lo brinda la experiencia, también los costos por unidad están directamente
relacionados con el aprendizaje y experiencia de los operarios. De acuerdo con esto,

Diagnostico Empresarial Página 12


los nuevos competidores que ingresan al sector tienen una desventaja, lo que hace
menor el atractivo del sector.
En realidad en esta industria no se puede hablar de lealtad de marca. La estrategia
utilizada por los nuevos competidores que ingresan al mercado está basada en la
promoción y precios de penetración.
Los requerimientos a nivel de equipos e insumos básicos para ingresar al sector, son
bastante bajos, pero se hace necesario disponer de capital de trabajo para financiar el
servicio a los clientes. Igualmente es un servicio que requiere importantes inversiones
en material y maquila cuando se comercializa al por mayor, ya sea importado o
nacional.
No existen restricciones legales mayores a las normales para cualquier empresa como
la Licencia de funcionamiento, certificado de constitución legal, licencia del DAMA
etc. A nivel de cargas impositivas, únicamente el 16% de IVA.
En conclusión se puede decir que en conjunto las empresas que aspiran a ingresar al
sector tienen un nivel medio de barreras, pues aunque no disponen de tecnología de
punta pueden ofrecer productos que cumplen con los requerimientos del cliente.

De acuerdo con los resultados de la matriz, de este factor se deduce que la


atractividad del sector es media ya que hay dos factores competitivos que
representan alta atractividad, dos factores de poca atractividad y uno neutral.
Los sectores consumidores de productos fabricados con piedras naturales son
bastante amplios, están por un lado las amas de casa que desean una remodelación,
los grandes constructores y otros marmoleros que no tienen capacidad de importar
grandes volúmenes de material.
En el mercado es posible encontrar una gran variedad de productos sustitutos, como
la cerámica, porcelanato para pisos y el granato para mesones, sin embargo ninguno
de estos productos tiene las características de un producto natural.
Por las características de la industria donde cada vez se presentan nuevos
competidores y el precio marca una diferencia importante, es poco probable que los
clientes busquen una integración hacia atrás, es decir que se “casen” con uno o más
proveedores.
La amenaza de la industria de integración hacia delante es bastante baja, son
negocios completamente diferentes tanto el de la maquila y corte de mármol y
granito como el negocio de la construcción.
Las constructoras están bien informadas de los materiales y el precio de compra para
eventualmente adelantar una importación, pero el cliente particular maneja muy

Diagnostico Empresarial Página 13


poca información. Esto origina una mejor posición de negociación por parte de las
constructoras

Según la evaluación de la matriz, este factor aumenta la atractividad del sector, es


decir, los proveedores interfieren muy poco con el desempeño normal de la industria.
En el negocio del mármol existen diversidad de empresas comercializadoras que
abastecen el marcado local, sobre todo tratándose de materias primas importadas, en
ferias o vía Internet se puede contactar dichas empresas y hacer la negociación.
Así como hay en el mercado muchas empresas proveedoras de mármol también
existen diversidad de mármoles a nivel mundial, algunos similares que se utilizan
normalmente para equiparar una especificación, se consiguen materiales parecidos a
precios muy similares.

Las industrias de mármol tanto nacionales como internacionales, no han prestado


ninguna intención de entrar a competir de manera directa con sus clientes en el
mercado local, es un factor de riesgo bajo.
Algunas empresas importan materiales a bajo costo en volumen a fin de vender
localmente este tipo de productos. Algo similar sucede con los materiales nacionales,
las empresas productoras buscan no solo abastecerse a sí mismas sino también a
marmoleros pequeños.
Los productos que se importan en Colombia no son de primera calidad, por el tema
de precio, pero son productos adaptados a las necesidades de nuestro mercado.
Por tratarse de mercados muy especializados se manejan utilidades razonablemente
altas, donde dos partes, tanto los proveedores como los distribuidores, dividen
ganancias.

Productos Sustitutos

De acuerdo a los factores evaluados, la atractividad del sector que depende de los
productos sustitutos se puede considerar neutra, aunque hay una leve ventaja
positiva, como se muestra en el análisis individual:

Diagnostico Empresarial Página 14


En términos prácticos, todo material que se pueda usar en pisos y en enchapes es
competencia directa o indirecta con el mármol, en el mercado cada vez hay más
competencia y productos más parecidos a los materiales naturales, sobre todo en la
industria de cerámica y gres porcelánico (porcelanato), para placas está el Granato,
que son placas de materiales sintéticos. Adicionalmente los precios de estos
productos son bastante bajos en comparación con los de mármol y granito.
La globalización y el comercio cada vez más agresivo permiten hoy día importar
productos desde cualquier parte del mundo con aranceles irrisorios.

Resultado del Análisis de las cinco fuerzas de Porter

Como vemos son muy diversos los aspectos que influyen directamente en la industria
de las piedras naturales, de acuerdo a los resultados de las diferentes fuerzas
competitivas podemos concluir que el sector económico del mármol es una industria
catalogadas como atractiva, es decir, se trata de una industria madura donde la tasa
de crecimiento aumenta gradualmente, lo que genera un incremento en la rivalidad
y puede derivar en disminución de beneficios.
De acuerdo al análisis, el objetivo de la empresa entonces, debe ser posicionarse
dentro de su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor manera contra estas
fuerzas o pueda influenciarlas a su favor mediante movimientos estratégicos y de ésta
manera anticipar los cambios en el ajuste natural de las fuerzas dentro de la industria
para tomar ventaja ante el escenario futuro de la misma.

Diagnostico Empresarial Página 15


MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS – MEFE
External Factor Evaluation Matrix (EFE)
Clasifi Puntuacion
Oportunidades Ponderación cación Ponderada
1. Conocimiento del mercado 0,11 3 0,33
2. Alianzas estratégicas potenciales 0,05 1 0,05
3. Crecimiento dinámico del mercado-portafolio 0,06 2 0,12
4. Diversificación de productos y servicios 0,09 2 0,18
5. Facilidad de negociación con proveedores internacionales 0,06 2 0,12
6. Segmentación del mercado y diferenciación del producto 0,07 2 0,14
7. Política de Incentivos para la construcción de vivienda por 0,05 1 0,05
parte del Estado
8. Conocimiento del producto 0,10 3 0,30

Clasifi Puntuacion
Amenazas Ponderación cación Ponderada
1. Incremento de productos sustitutivos de mármol. 0,09 2 0,18
2. Competencia en precios por dispersión en la oferta. 0,07 2 0,14
3. Crear relaciones comerciales nuevas con grandes firmas
0,07 1 0,07
constructoras es difícil.
4. Revaluación de la moneda nacional con respecto al dólar
(Incertidumbre) perjudica las importaciones y en general 0,05 2 0,10
sube el precio de los materiales.
5. Alto costo de transporte. 0,06 2 0,12
6. Aumento significativo de la oferta y por ende de la
0,07 2 0,14
competencia.
TOTALS 1,00 2,04

CONCLUSIONES:

Como se observa la importancia del conocimiento del mercado y el producto es muy


relevante y una ventaja para la empresa; por otro lado, el contrapeso está en la oferta
con variedad e incremento de productos sustitutos y competencia de precios.

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO – MPC


Competitive Profile Matrix (CPM)

MYCSAS CARRARA GRANITOS

Critical Success Factors Ponderación Clasific. Puntaje Clasific. Puntaje Clasific. Puntaje
Variedad de productos 0,08 1 0,08 3 0,24 4 0,32
Calidad de productos 0,10 4 0,40 3 0,30 4 0,40
Precios competitivos 0,12 4 0,48 4 0,48 3 0,36
Capacidad financiera 0,13 2 0,26 3 0,39 4 0,52
Know how 0,13 4 0,52 4 0,52 4 0,52
Disponibilidad de producto 0,08 2 0,16 3 0,24 4 0,32
Garantías ofrecidas 0,06 3 0,18 3 0,18 4 0,24
Lealtad de los clientes 0,08 3 0,24 3 0,24 3 0,24
Pubicidad 0,03 2 0,06 2 0,06 3 0,09
Promociones 0,04 2 0,08 2 0,08 3 0,12
Cuota de mercado 0,07 1 0,07 3 0,21 4 0,28
Equipo de ventas 0,08 1 0,08 3 0,24 4 0,32
Totals 1,00 2,61 3,18 3,73

Diagnostico Empresarial Página 16


CONCLUSIONES:

En resumen Mármoles y Construcciones SAS está por debajo de sus competidores


más cercanos en competitividad debido principalmente al músculo financiero que les
permite a estos últimos ofrecer más variedad de productos, que a su vez da más
posibilidades de participación en el mercado; Además de poseer unos equipos de
venta mucho más robustos.

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS – MEFI

Internal Factor Evaluation Matrix (IFE)


Ponderació Clasific PuntuacionP
Fortalezas n ación onderada
1. Experiencia de uno de los socios en el sector del mármol. 0,09 4 0,36
2. Agresividad para enfrentar la competencia 0,05 3 0,15
3. Conocimiento de la competencia 0,06 4 0,24
4. Confianza de los clientes en el sector. 0,05 3 0,15
5. Aumento en la base de clientes potenciales 0,04 3 0,12
6. Compromiso de los colaboradores con la empresa. 0,06 3 0,18
7. Precios de venta competitivos 0,08 4 0,32
8. Relaciones comerciales duraderas con clientes y proveedores 0,07 4 0,28
9. Experiencia en la industria del mármol 0,06 4 0,24

Ponderació Clasific PuntuacionP


Debilidades n ación onderada
1. Escasa estrategia comercial en términos de marketing y de
0,05 1 0,05
comercialización.
2. Falta de infraestructura de transporte. 0,03 2 0,06
3. Empresa nueva que no se encuentra posicionada en el
0,05 1 0,05
mercado.
4. Falta de personal para las ventas. 0,05 2 0,10
5. Informalidad de los socios en el manejo administrativo. 0,05 2 0,10
6. Políticas, planes y metas. 0,04 2 0,08
7. Planteamiento de visión, misión y objetivos. 0,04 1 0,04
8. Falta de planificación estratégica a mediano y largo plazo. 0,05 1 0,05
9. Problemas de liquidez de la empresa 0,04 2 0,08
10. Participación en el mercado. 0,04 2 0,08
TOTALS 1,00 2,73

CONCLUSIONES:

Claramente se observa que las fortalezas de la empresa radican en la experiencia en


el sector que conlleva al conocimiento del mercado, del producto y de los
proveedores. Todo esto conlleva a poder ofrecer precios competitivos y tener
relaciones duraderas con las partes.
En cuanto a las debilidades, estas se centran en falta de capacidad financiera, falta de
equipo de ventas competente e informalidad administrativa.

Diagnostico Empresarial Página 17


MATRIZ DOFA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Revaluación del peso con respecto


Crecimiento dinámico del mercado-

Aumento significativo de la oferta y


construcción de vivienda por parte
Alianzas estratégicas potenciales

al dólar (Incertidumbre) perjudica

sube el precio de los materiales.


las importaciones y en general
Diversificación de productos y

Segmentación del mercado y

Crear relaciones comerciales


Facilidad de negociación con

Política de Incentivos para la

por ende de la competencia.


proveedores internacionales

Competencia en precios por

nuevas con grandes firmas


diferenciación del producto
Conocimiento del mercado

Conocimiento del producto


Incremento de productos

Alto costo de transporte.


sustitutivos de mármol.

constructoras es difícil.
dispersión en la oferta.
del Estado
portafolio

servicios
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 A1 A2 A3 A4 A5 A6
FORTALEZAS
Experiencia de uno de los socios en el
F1 * Promover contactos con empresas similares del
sector del mármol. * Diversificar productos. Aprovechar la
Agresividad para enfrentar la sector para crear estategias que permitan
F2 experiecia y conocimiento del mercado y de la
competencia aprovechar el crecimiento del mercado y del
demanda para incursionar con materiales
Conocimiento de la competencia F3 portafolio de productos. (O2,O3,F1,F3,F9).
novedosos. (A1,A6,F1,F2,F8,F9).
* Incursionar en el renglón de servicios para la
Confianza de los clientes en el sector. F4 * Negociar con los proveedores internacionales
construcción aprovechando el conocimiento en
Aumento en la base de clientes mejores precios para contrarestar el efecto
F5 instalación de marmol y granito, y el manejo del
potenciales revaluacionista.(A4,F1,F8).
material de primera mano. (O4,O6;O7,F7,F8,F9).
Compromiso de los colaboradores con * Implementar estrategia de ventas para
F6 * Importar diferntes materiales de diferentes paises
la empresa. capturar grandes constructoras. (A3,F5,F7,F9).
que son muy comerciales en Colomb ia
Precios de venta competitivos F7 * Afianzar la relación con los clientes con mejor
aprovechando los potenciales clientes y las b uenas
Relaciones comerciales duraderas con servicio y precios competitivos para contrarestar
F8 relaciones comerciales con proveedores
clientes y proveedores el aumento de oferta. (A2,A6,F2,F3,F7,F8)
internacionales. (O1,O4,O5,F2,F4,F5,F8).
Experiencia en la industria del mármol F9
DEBILIDADES
Escasa estrategia comercial en *Implementar una estratégica comercial que
términos de marketing y de D1 incluya pub licidad y contacto cercano con
comercialización. potenciales clientes y así aprovechar el mercado
Falta de infraestructura de transporte. D2 creciente(O3,O6,D1,D4,D6,D8,D10).
Empresa nueva que no se encuentra * Implementar estrategia comenrcial para
D3 * Plantear una misión, visión y ob jetivos acorde con
posicionada en el mercado. atacar la creciente oferta. (A3,A6,D1,D4).
la realidad de la empresa y el mercadopara que
* Diversificar oferta de materiales y servicios
Falta de personal para las ventas. D4 sean el norte de la compañía y todos sus
para incrementar la participación en el mercado
Informalidad de los socios en el integrantes tengan claro para donde se vá y como
D5 de productos sustitutivos y servicios.
manejo administrativo. se va a hacer. (O3,O4,O5,O6).
(A1,A3,A4,D3,D6,D10).
Políticas, planes y metas. D6 *Atraer empresas similares para realizar alianzas
* Aumentar personal de ventas para crear
Planteamiento de visión, misión y estratégicasque signifiquen liquidez y de esta
D7 relaciones con constructoras grandes.
objetivos. forma aumentar nuestra participación en el
(A3,A6,D4,D6,D10)
Falta de planificación estratégica a mercado. (O2,O3,O5,O7,D9,D10).
D8 * Definir la estratefia a mediano y largo plazo que
mediano y largo plazo.
le muestre el camino a seguir a la
Problemas de liquidez de la empresa D9
empresa.(O2,O3,O4,O5,O6,O7,D6,D7,D8)
Participación en el mercado. D10

Diagnostico Empresarial Página 18


MATRIZ SPACE

FP
Conservativo Agresivo
7

CP IP
-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 7
-1

-2

-3

-4

-5

-6 X-axis 1,0
Y-axis -0,8
-7
Defensivo Competitivo
SP

Internal Analysis: External Analysis:


Financial Position (FP) Stability Position (SP)
Rendimiento sobre la inversión (ROI) 5 Produc tos sustitutos -6
Endeudamiento 2 Tasa representativa del Merc ado (TRM) -5
Liquidez 3 elastic idad del prec io de demanda -3
Capital de trabajo 2 Presión de la c ompetenc ia -4
Flujo de c aja 4 Riesgo que implic a el negoc io -2

Financial Position (FP) Average 3,2 Stability Position (SP) Average -4,0

Internal Analysis: External Analysis:


Competitive Position (CP) Industry Position (IP)
Partic ipac ión en el merc ado -6 Potenc ial de c rec imiento 6
Diversific ac ión de produc tos y/o servic ios -5 Estabilidad financ iera 5
Lealtad de los c lientes -5 Fac ilidad de entrada en el merc ado 5
Experienc ia en la industria -2 Potenc ial de diversific ac ión 6
Control sobre proveedores y distribuidore -3 Potenc ial de utilidad 4

Competitive Position (CP) Average -4,2 Industry Position (IP) Average 5,2

CONCLUSIONES:

La matriz nos muestra que la empresa debe seguir estrategias competitivas. El factor
financiero es relevante y la empresa debe mejorar en este aspecto. Aunque el sector

Diagnostico Empresarial Página 19


es un poco inestable, se debe aprovechar el potencial que tiene en cuanto a
crecimiento y duración.

5. BIBLIOGRAFIA

 http://www.negociosypymes.com/articulo.php?no_id=1493
 http://www.businesscol.com/empresarial/pymes/
 http://www.degerencia.com/tema/pyme
 http://www.usergioarboleda.edu.co/pymes/
 http://www.supersociedades.gov.co/asuntoseconomicosycontables/estudios
ysupervisionporriesgos/estudioseconomicosyfinancieros/Documents/Sector%
20Real%20Economia/Comportamiento-empresas-
sectorreala%C3%B1o2013excluyendo1000-mas-grandes.pdf
 http://www.minhacienda.gov.co/portal/page/portal/HomeMinhacienda/poli
ticafiscal/reportesmacroeconomicos/Reportes/No.%205%20Hechos%20desta
cables%20PIB%201T2013.pdf
 .Conceptos de administración estratégica. DAVID, FRED R. Decimoprimera
edición. PEARSON EDUCACIÓN, México, 2008

Diagnostico Empresarial Página 20

Você também pode gostar