CEDERJ – CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR A DISTÂNCIA

DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

CURSO: Engenharia de Produção DISCIPLINA: Gestão da

Qualidade CONTEUDISTA: Fernando Ramos Corrêa

Designer Instrucional: Gabriel Ramos Gomes da Costa

AULA 3 – OS PILARES DA GESTÃO DA QUALIDADE, MODELOS DE

GESTÃO E PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE

META

Apresentar ao estudante a transformação do conceito de gestão da

qualidade em qualidade da gestão. Introduzir modelos de gestão, seus
fundamentos e os benefícios oriundos de sua correta utilização.

OBJETIVOS

Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja capaz de:

1. Entender a importância da adoção de um modelo de gestão de

sucesso;
2. Conhecer e identificar os principais fundamentos e critérios de
excelência da gestão.
3. Realizar um diagnóstico de uma empresa tomando como base os
fundamentos de excelência.

1
Introdução: OS PILARES DA GESTÃO DA QUALIDADE

Diversos autores desenvolveram trabalhos em que expõem quais deveriam ser

os pilares para que a organização obtivesse sucesso em sua gestão. Neste
ponto é importante ressaltar que a Gestão da Qualidade passa a ser enfocada
como qualidade da gestão e que através desta é possível alcançar resultados
econômico-financeiros e sociais.

Nesta aula, vamos falar um pouco mais nesta mudança de “Gestão da

Qualidade” para “Qualidade da Gestão”. Qual a diferença? Seria apenas um
jogo de palavras? Parece-me que não! De forma simplista pense que a
qualidade não pode estar resumida somente a uma parte da empresa, por
exemplo a parte de inspeção de peças fabricadas. Para se ter sucesso, todas
as áreas precisam estar com foco na qualidade. Isso inclui as áreas de
compras, de produção, de pessoas, de informática, de criação etc. Todas estas
áreas devem ser geridas com qualidade, por isso falamos de “Qualidade da
Gestão”. Seria possível ter sucesso com uma Gestão de Pessoas ou de
criação pouco desenvolvidas? Certamente, seria muito difícil atingir os
resultados desejados pela organização.

Em outras palavras, queremos mostrar que uma empresa é formada de várias

partes (setores ou departamentos) interligadas entre si e que todas estas
partes devem ser geridas com qualidade. Lembre-se que “uma corrente é tão
forte quanto seu elo mais fraco”. Assim, um departamento fraco (um elo fraco)
pode levar a empresa a não atingir os resultados planejados.

Assim, abordaremos duas visões distintas, conforme colocadas a seguir.

1.1 Visão da Gestão da Qualidade Total (GQT) 2

A Gestão da Qualidade Total está relacionada com a busca da satisfação, não
só do cliente, mas de todos as partes interessadas (também denominadas de
stakeholders) e também da excelência organizacional da empresa. Abrange o
gerenciamento do grau de eficácia e de eficiência em todos os elementos
internos e externos à empresa, impactados pela existência do
empreendimento. Ou seja, não se limita à área de manufatura, mas, ao
contrário, permeia toda a organização com foco no cliente e nos resultados.

Para a GQT há sete pilares que são fundamentais para a “qualidade da

gestão” e o consequente atingimento da eficiência e eficácia.

INSERIR VERBETE:

Eficácia e eficiência podem parecer sinônimos, mas não são. A diferença entre
eficácia e eficiência é que enquanto a eficácia refere-se a fazer a tarefa certa,
completar atividades e alcançar metas, a eficiência é sobre fazer as coisas de
forma otimizada, de maneira mais rápida ou com menos gastos. Por exemplo,
uma empresa de entrega pode ter conseguido realiza-la dentro do tempo
esperado. Contudo, devido a problemas em seu processo, se viu obrigada a
substituir a entrega rodoviária por uma entrega em um modal aéreo. Ou seja,
cumpriu o prazo (foi eficaz) mas gastou mais do que planejara (não foi
eficiente).

FINALIZAR VERBETE

A figura a seguir os mostra de forma esquematizada. Ressalta-se que a ideia

de pilar é precisa, pois a ausência de um único deles pode abalar a estrutura
organizacional e fazer com que ela não atinja os objetivos planejados.

3
Ilustradores: por favor, reproduzir a imagem acima.

Figura 3.1 – Todos os setes pilares são importantes para a GQT.

Assim, cada pilar apresenta sua importância e devem ser entendidos conforme
se coloca a seguir:

• Orientação: É o compromisso assumido pela cúpula da empresa e

acordado em todos os níveis, de fazer da qualidade total o foco das
atenções. Trata-se do posicionamento estratégico formal da empresa,
contendo o balizamento de sua visão de negócios, diretrizes
permanentes e macro-objetivos.

• 2. Informação: sistema de captação de dados e processamento de

informações, em todas as áreas, para alimentar o processo decisório e
gerencial ao longo dos pilares que se seguem. Busca-se, por exemplo:

- necessidades dos clientes;

- desempenho dos concorrentes;
- demanda ativa e potencial;
- ambiente externo (governo, fiscais, comunicação);
- desempenho dos processos internos;
- benchmarkings. (Falarei sobre o que é isso mais a frente.)

• Planejamento: desdobramento da decisão e orientação estratégica em

termos de objetivos operacionais, contendo a descrição dos caminhos,
4
meios e prazos para seu atingimento, assim como orçamentos e
instrumentos e processos de controle pertinentes.
 • Organização: mobilização de recursos (naturais, humanos e físico-
financeiro) para que o planejamento possa ser executado com máxima
eficácia e eficiência.

• Comunicações: troca de informações e coordenação interpessoal e

interdepartamental para assegurar a fluência dos processos que
envolvem a participação de diferentes departamentos e pessoas.

• Motivação: provimento de ações adequadas à movimentação dos

processos de conscientização, envolvimento e comprometimento
requeridos em todos os níveis.

• Liderança: acionamento, monitoramento e controle de todos os

processos desencadeados e promoção da capacitação contínua e
progressiva de todas as pessoas envolvidas.

1.2 Visão da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)

A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), estipula os sete pilares para a

execução da gestão de forma a obtenção dos resultados esperados.

BOXE EXPLICATIVO

A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) é um centro brasileiro de estudo,

debate e irradiação de conhecimento sobre excelência em gestão. Criada em
1991, a FNQ é uma instituição sem fins lucrativos, fundada por 39
organizações, privadas e públicas, cujo objetivo é disseminar amplamente os
Fundamentos e os Critérios de Excelência em Gestão para organizações de
todos os setores e portes, contribuindo para o aperfeiçoamento da gestão, o
aumento da competitividade das organizações e, consequentemente, para a
melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro. (FONTE: www.fnq.org.br)

FIM DO BOXE EXPLICATIVO

5
Conseguir executar as estratégias é uma das maiores preocupações das
empresas atualmente. No meio corporativo, houve muito avanço para
conseguir elaborar um bom plano estratégico, definindo objetivos e metas
claras.

Entretanto, na hora de implantar a estratégia e transformá-la em rotina de

gestão, a maioria das empresas ainda encontra dificuldade para colocá-la em
prática. As razões para isto são inúmeras, como a falta de tempo para
implantação, a priorização da resolução de problemas emergenciais em
detrimento de ações estratégias, a cobrança por resultados imediatos e não
por metas de longo prazo, a ausência de recursos financeiros e humanos para
executar o planejado e o despreparo profissional para desempenhar atividades
mais estratégicas.

Analisando este contexto, a Fundação Nacional da Qualidade propõe um

método de trabalho prático e objetivo voltado à execução da estratégia por
meio da gestão dos processos de negócio. Isso significa entender os
processos necessários para alcançar os objetivos planejados, definir planos de
ação para melhorar tais processos e acompanhar sua execução
continuamente, além de analisar os resultados a partir de indicadores de
desempenho relevantes.

Assim, a FNQ também propõe que a gestão de sucesso deve estar calcada em
sete pilares, conforme mostraremos a seguir.

O primeiro deles é a priorização, em que se estabelecem ciclos de trabalho ao

longo do ano e dividem-se as ações planejadas, mantendo um equilíbrio de
alocação de recursos humanos e financeiros para execução das mesmas.

6
Em seguida está a colaboração, que busca envolver pessoas de diferentes
características e habilidades durante as atividades, de preferência promovendo
reuniões de trabalho em grupo para analisar os problemas e definir as ações a
serem executadas.

O terceiro pilar diz respeito à disciplina, que inclui a definição de rotinas de

trabalho e seu cumprimento à risca como, por exemplo, com reuniões
semanais de acompanhamento do plano de ação e reuniões mensais de
análise de resultados.

Outra importante questão é focar na execução das ações definidas,

procurando alterar o mínimo possível o que foi planejado e analisar se
realmente os processos estão melhorando e se as estratégias estão sendo
alcançadas.

O quinto pilar está relacionado à integração das ações, que visa estruturar um
modelo de governança dos trabalhos que integre estratégia, projetos e
processos em uma gestão única, buscando a excelência operacional e de
gestão da organização.

Além destes cinco pilares, dois outros relacionados à gestão de pessoas são
fatores críticos para a implementação da estratégia e complementam os sete
pilares da execução eficaz. Um deles é a participação da alta direção, que
deve não só patrocinar e apoiar as atividades, mas também participar
ativamente das etapas em que é envolvida, enxergando a execução da
estratégia como uma grande ferramenta de gestão do negócio. Os maiores
casos de sucesso que encontramos são aqueles em que seu principal
executivo está intimamente ligado na execução das ações.

O sétimo e último pilar está ligado ao engajamento da liderança. Os gestores

7
dos processos e dos projetos estratégicos são aqueles que realmente
executam as ações. Logo, precisam ser capacitados tecnicamente e motivados
para o trabalho, criando-se inclusive ferramentas de reconhecimento e
recompensa tanto pelo esforço como pelos resultados alcançados.

Estes “Pilares de Gestão” apresentados, são base para a construção de

modelos de gestão internacionais e nacionais.

2. MODELOS DE GESTÃO

Quando se procura um modelo de gestão, a organização está em busca de um

exemplo de gestão que foi ou ainda está sendo utilizado com sucesso em
outras empresas, que não precisam ser necessariamente do mesmo setor.
Trata-se de buscar práticas de gestão já testadas e comprovadas, realizando
apenas adaptações pontuais à estrutura da organização de destino. Significa
“não reinventar a roda”, mas sim realizar o que conhecemos por benchmarking.

INSERIR BOX

Benchmarking é um processo de comparação de produtos, serviços e práticas

empresariais, e é um importante instrumento de gestão das empresas. O
benchmarking é realizado através de pesquisas para comparar as ações de
cada empresa.

O bechmarking tem o objetivo de melhorar as funções e processos de uma

determinada empresa, além de ser um importante aliado para vencer a
concorrência, uma vez que o benchmarking analisa as estratégias e possibilita
a outra empresa criar e ter ideias novas em cima do que já é realizado.
(FONTE: www.significados.com.br/benchmarking)

FECHAR BOX
8
Ferreira et al. (2010) esclarecem que para o estudo dos modelos de gestão é
necessário conhecer suas diferentes perspectivas de construção e os
impactos trazidos por estas às organizações, aos seus indivíduos e à
sociedade. Independentes do modelo de gestão adotados existem duas
dimensões presentes: a ‘forma’ e a ‘função’; a primeira expressa a
configuração organizacional e a segunda as tarefas que precisam ser
cumpridas. Ao longo dos tempos as teorias administrativas têm migrado da
dimensão ‘forma’ para a ‘função’, alterando substancialmente os modelos de
gestão.

Como falamos, a “forma” está ligada a estrutura organizacional. É nesta

dimensão que se discute o organograma da empresa. Se este organograma
será hierarquizado (com Presidência, Direção e gerencias) ou, por exemplo
projetizado (com equipes multidisciplinares sem uma hierarquia tradicional).
Exemplos de alteração de “forma” seria a extinção de diretorias, a fusão de
gerências etc.

Por outro lado quando o foco se encontra na dimensão “função” a emprese se

preocupa com as funções, as atividades e tarefas que devem ser realizadas
para que seus objetivos sejam atingidos. Quando são realizados mapeamento
de processos e implementadas melhorias, estamos diante de uma alteração da
dimensão “função”.

Para Rodriguez (2010) é necessário que exista um modelo de gestão para um

adequado funcionamento de uma empresa e muitas vezes este modelo é
implícito à organização e não muito visível aos funcionários. O autor classifica
modelo de gestão como sendo a forma estruturada e organizada de como
ocorre a integração entre os sistemas internos, assegurando o atendimento às
estratégicas do negócio e que existem três pilares básicos que sustentam
qualquer modelo de gestão, são eles: pessoas, processos e tecnologia,
amparados pela educação e aprendizagem e orientados pelas estratégias e
clientes.

Reiterando a ideia sobre as duas dimensões presentes na gestão, citadas por 9

Ferreira et al. (2010), ou seja: a ‘forma’ e a ‘função’, os autores estabelecem
que existam categorias de modelos de gestão sob três perspectivas: a
estrutural, a humanística e a integrativa. A primeira é uma visão tradicional de
gestão que sustenta a ideia de que, para gerir é necessário modelar os
recursos financeiros, materiais e pessoais, o que dá uma visão
instrumentalista da gestão, que prioriza a ‘forma’ ao invés da ‘função’,
sobressaindo-se as normas e procedimentos, ao invés dos objetivos. O
mesmo quase acontece na perspectiva humanística, se não fosse uma alusão
à atividade funcional. Os autores afirmam que somente na perspectiva
integrativa existe a preocupação dominante com a dimensão da função.

Independente do estilo de modelo de gestão a ser utilizado é necessário que o

mesmo alcance níveis satisfatórios de eficiência, eficácia e efetividade –
quando se é eficiente e eficaz simultaneamente – e os seus respectivos
indicadores precisam ser evidenciados e conhecidos.

Existe a necessidade de adequação do modelo conforme a natureza da

organização e a sua relação com o ambiente interno e externo. Assim,
organizações que se deparam com características de certeza, estabilidade e
previsibilidade são adequadas à utilização dos modelos mecanicistas da
abordagem estrutural, ao passo que para aquelas que se deparam com
situações de incerteza, instabilidade e imprevisibilidade, os modelos
humanísticos seriam mais adequados.

INSERIR VERBETE

O modelo mecanicista também é conhecido como modelo clássico, aplicado

por Frederick Taylor onde o foco era a atividade. Era um modelo racional que
não se preocupava com os aspectos sociais e psicológicos do homem. Já o
modelo humanístico, aplicado por George Elton Mayo, passou a contemplar
os aspectos sociais e psicológicos, entendendo que os mesmos influenciavam
diretamente na produtividade.

FINALIZAR VERBETE

10
Em nossa aula iremos abordar dois modelos de gestão, que na verdade são
baseados em prêmios da qualidade. Chamo sua atenção para a importância
destes modelos, pois são modelos testados em empresas que obtiveram
sucesso.

Esses modelos não foram simplesmente criados a partir do nada. Foram

oriundos da observação das melhores práticas de gestão de empresas que
durante anos consecutivos se mostraram rentáveis e bem avaliadas por seus
clientes.

É muito importante que você entenda o espírito destes modelos sem somente
se prender a premiação. Caso você tenha curiosidade de pesquisar, verá que
somente grandes empresas foram as vencedoras destes prêmios. Entretanto,
não se engane pensando que os modelos de gestão são somente aplicáveis a
organizações de grande porte, pois não são!

Estes modelos tem aplicabilidade em empresas de todos os tamanhos e de

todos os ramos de negócios. Tomemos como exemplo uma prática de gestão
de pessoas que preze pela qualidade de vida de seus funcionários. Você acha
que está prática só seria aplicada a empresas de grande porte do setor
alimentício? Certamente que não. Sem nenhuma dúvida poderia ser aplicada
a uma pequena empresa do setor varejista e a muitos outros negócios.

Como veremos, estes modelos de gestão funcionam como uma forma de

fazermos uma avaliação de nossos negócios e verificar se estamos deixando
de lado alguma área da gestão que impacte diretamente nos resultados da
empresa. Em alguns casos estas áreas são chamadas de critérios de
excelência ou fundamentos de excelência, como ocorre no caso do Modelo de
Gestão brasileiro, que estudaremos ainda nesta aula.

11
Boxe de atenção
E por falar em resultados, sejamos claros, todos estes modelos visam à busca
por maior lucratividade, com exceção da aplicação em organizações sem fins
lucrativos.

Fim do Boxe de atenção

ATIVIDADE 1: Com suas palavras responda:

a) O que é um modelo de gestão?

b) Por que devemos adotar um modelo de gestão?

c) Um modelo de gestão é rígido ou flexível?

RESPOSTA COMENTADA:

a) Um modelo de gestão é um modelo de gerenciamento utilizado por outras

empresas. É considerado um modelo pois sua utilização já provou ser
capaz de entregar os resultados projetados pela organização.

b) O estudo e a adoção de um modelo de gestão é importante pois, como

estão baseados em casos de sucesso, aumentam a chance de também
serem capazes de alavancar o resultados das empresas que os adotam.

c) São flexíveis. Mesmo os modelos de gestão mais “badalados” devem ser

adaptados a cada organização, pois cada uma possui realidades distintas.

2.1. Prêmio Malcolm Baldrige

Na década de 80, devido ao crescimento da indústria japonesa, o governo dos

Estados Unidos da América desenvolveu um conceito para orientar as suas
organizações a buscarem um sucesso competitivo de classe mundial,
iniciando-se assim os critérios de excelência do Malcolm Baldrige National
Quality Award (MBNQA). Na prática, o Prêmio Malcolm Baldrige estabelece
12
um modelo de excelência de gestão que pode ser aplicado a qualquer ramo
de negócios, assim como pontuamos anteriormente.
O Prêmio é concedido anualmente pelo Presidente dos Estados Unidos a
organizações que demonstram excelência em qualidade e desempenho. Três
prêmios podem ser concedidos anualmente em cada uma das seis categorias:

• Fabricação
• Serviços
• Pequenos negócios
• Educação
• Saúde
• Sem fins lucrativos

Vejam que as categorias dos prêmios abrangem realmente qualquer tipo de

negócio, inclusive organizações sem fins lucrativos.

O prêmio norte americano está baseado em sete critérios de excelência,

conforme ilustra a figura a seguir.

Figura 3.2 – Os sete critérios do prêmio Malcom Bridge. 13

O primeiro critério é a liderança (leadership) que mensura como as ações
pessoais dos líderes seniores e seu sistema de governança orientam e
sustentam sua organização.

O critério seguinte é a estratégia (strategy) que busca verificar como a

organização desenvolve objetivos estratégicos e planos de ação, implementa-
os e altera-os se as circunstâncias exigirem. Este critério enfatiza que o
sucesso organizacional e o ambiente competitivo a longo prazo de sua
organização são questões estratégicas essenciais que precisam ser partes
integrantes do seu planejamento geral. Tomar decisões sobre as principais
competências e sistemas de trabalho da sua organização é parte integrante
do sucesso da organização agora e no futuro, e essas decisões são, portanto,
decisões estratégicas importantes.

O terceiro critério são os clientes (customers). Este critério avalia os processos

organizacionais para ouvir seus clientes e determinar sua satisfação e
insatisfação. O objetivo é capturar informações significativas para superar as
expectativas dos seus clientes.

O critério seguinte trata de Medição, Análise e Melhoria do Desempenho

Organizacional (Measurement, Analysis, and Improvement of Organizational
Performance). Este avalia como a organização seleciona e usa dados e
informações para medição, análise e revisão do desempenho em suporte ao
planejamento organizacional e à melhoria do desempenho. O item serve como
um ponto central de coleta e análise em um sistema integrado de medição e
gerenciamento de desempenho que depende de dados e informações
financeiras e não financeiras. O objetivo da medição, análise, revisão e
melhoria do desempenho é orientar o gerenciamento do processo para a
consecução dos principais resultados organizacionais e objetivos estratégicos,
antecipar e responder a mudanças organizacionais ou externas rápidas ou
inesperadas e identificar as melhores práticas para compartilhar. 14
O quinto critério é a força de trabalho (workforce). Este critério pergunta sobre
a capacitação da força de trabalho e suas necessidades de capacitação.
Busca avaliar como a empresa atende as necessidades de capacitação para
atingimento de suas metas e como a mesma assegura um bom clima de
trabalho. O objetivo é construir um ambiente eficaz para realizar seu trabalho
e apoiar seus empregados.

O critério de número seis é denominado de operações (operations). Este

critério avalia como a empresa age na concepção e entrega de produtos, na
inovação e na eficácia operacional para alcançar o sucesso organizacional
agora e no futuro.

O último critério é o resultado (results). Este critério mensura os resultados

dos principais produtos e do desempenho operacional, que demonstram a
qualidade do produto e do serviço que levam à satisfação e no envolvimento
do cliente.

Como falamos anteriormente, os prêmios baseados em modelos de gestão

servem para avaliar como está o grau de maturidade da empresa. Vejamos
uma análise sucinta de uma empresa fictícia, utilizando os critérios de
excelência que acabamos de estudar. A tabela a seguir mostra a análise:

Critérios Ações
Os lideres da empresa demonstram que participam
Liderança diretamente, influenciando e motivando seus
funcionários a atingirem as metas.
A empresa possui um planejamento estratégico bem
Estratégia definido, com missão e visão claras. A empresa
demonstra onde quer chegar.

15
 A empresa demonstra que semestralmente realiza
uma pesquisa de satisfação com seus consumidores e
Clientes que mantém com esses um canal de comunicação
constante, através de um Serviço de Atendimento ao
Consumidor (SAC) e que realiza pesquisas de
mercado para verificar as necessidades dos clientes.

A empresa demonstra que tem mecanismos para

Medição, Análise e Melhoria do
Desempenho Organizacional
Força de trabalho
Operações
Resultado
monitorar indicadores considerados importantes
para alcançar seus resultados. Por exemplo
indicadores de produtividade, de qualidade,
financeiros, de recursos humanos etc. Demonstra
ainda que toma ações corretivas baseadas nestes
dados e que busca a melhoria contínua dos
indicadores chave exemplificados.
A empresa demonstra que tem um plano de
capacitação para seus funcionários, de acordo com as
funções que executam no momento ou que estejam
sendo preparados para assumir no futuro.
A empresa demonstra que possui planos para a
redução de não conformidades e melhoria de
processos produtivos.
A empresa mostra que obteve significativos
incrementos na lucratividade, na participação de
mercado e na satisfação de seus clientes.

Perceba, após esta análise, que os sete critérios podem ser aplicados a
qualquer negócio e de qualquer tamanho. Perceba ainda que a falta de
atenção a qualquer dos sete critérios poderá levar a empresa a fechar suas
portas.

Por exemplo, imagine que a empresa esteja madura em todos os sete

critérios, exceto o critério “Força de Trabalho”. Em outras palavras, a empresa
não investe na capacitação de seus funcionários para executarem suas
tarefas com a máxima eficiência e eficácia. A empresa pode até ter um bom
resultado naquele momento, mas em um curto ou médio prazo, a falta de
capacitação da força de trabalho levará a empresa a obter resultados não tão
satisfatórios. 16
A mesma análise poderia ser feita utilizando-se o critérios “Clientes”. Uma
empresa que não mede a satisfação dos seus clientes e que não busca
entender as mudanças de mercado, em curto período de tempo terá suas
portas fechadas.

Veja então que no diagnóstico da empresa, nenhum critério pode ser

considerado mais importante do que outro e todos devem ser abordados com
profundidade.

Você seria capaz de fazer uma análise destes sete critérios para a empresa
que você trabalha, para um negócio de família ou até mesmo para um
pequeno comércio que você frequenta periodicamente? Tenho certeza que
sim.

ATIVIDADE PROPOSTA 2: analise a lista de ações costumeiras que são

tomadas em uma empresa fictícia e as classifique em um dos sete critérios até
aqui estudados:
a) Rotineiramente a empresa realiza pesquisas de satisfação de seus clientes.
b) Os diretores da empresa participam de palestras e mantem um canal aberto
com os colaboradores.
c) Nos últimos dois anos a empresa cresceu sua participação de mercado em
10% em cada ano.
d) A empresa investiu em cursos de atualização de informática.
e) A empresa estabeleceu metas de crescimento estabelecidas para os
próximos dez anos.
f) A empresa realizou a revisão de processos, com ênfase na melhoria e
redução de custos.
g) A empresa mede e age constantemente sobre seus indicadores de
produtividade.
h) Antes de lançar seus produtos a empresa realizou testes de mercado.
i) A empresa construiu locais de café e relaxamento.

RESPOSTA
17
a) Clientes
b) Liderança
c) Resultados
d) Força de trabalho
e) Gestão estratégica
f) Operações
g) Medição
h) Clientes
i) Força de trabalho

2.2. Modelo de Excelência de Gestão (MEG) da Fundação Nacional da

Qualidade (FNQ)

MEG da FNQ (Brasil), inicialmente se originou por meio de uma abordagem

analógica ao modelo americano Malcolm Baldrige National Quality Award
(MBNQA) e se manteve desta forma até 1995. Entre os anos de 1995 a 2000
pode-se perceber uma transição oriunda das abordagens analógica e de
especialização, utilizando-se das experiências e maturação de idéias ao longo
de sua utilização, como também uma adequação ao mercado brasileiro. A
partir de 2000 houve uma ruptura ao moldes originais e utilizando-se de uma
abordagem integrativa, com diversos modelos nacionais e internacionais,
surgiu o novo MEG.

O modelo de excelência de gestão brasileiro (MEG), assim como o proposto

pelo prêmio Malcolm Baldrige, é composto de fundamentos de excelência e
segue o mesmo raciocínio do modelo americano quanto a sua aplicabilidade a
pequenos negócios e de diferentes ramos.

Vale ressaltar que o MEG é continuamente revisto gerando alterações que

acompanham a evolução da sociedade e do mundo dos negócios. Atualmente
está em sua 21ª edição, que foi lançada em 2016. A ideia fundamental da
18
última revisão foi o de torná-lo ainda mais fácil de ser aplicado a pequenos
negócios.
BOX MULTIMÍDIA

Assista ao vídeo sobre a Fundação Nacional da Qualidade e entenda sua

importância para o mercado brasileiro.

Link: https://www.youtube.com/user/fnqgestao

FIM DO BOX MULTIMÍDIA

Segundo a Fundação Nacional da Qualidade, o Modelo de Excelência da

Gestão (MEG) é um modelo de referência e aprendizado que serve para todo
tipo e porte de empresa. Suas principais características são:

• Modelo Sistêmico: Possui um conceito de aprendizado e melhoria

contínua, pois seu funcionamento é inspirado no ciclo do PDCL (Plan,
Do, Check, Learn). Em outras palavras, o modelo propõem um ciclo de
planejamento (Plan), execução (do), verificação (check) e aprendizado
(learn) com a “lições aprendidas”.

• Não é prescritivo: O MEG é considerado um modelo de referência e

aprendizado, no qual não existe prescrição na sua implementação de
práticas de gestão. O modelo levanta questionamentos, permitindo um
exercício de reflexão sobre a gestão e a adequação de suas práticas
aos conceitos de uma empresa classe mundial.

VERBETE: uma empresa de classe mundial ou world class company é uma

empresa que se destaca mundialmente, estando pronta para competir em
nível mundial. Se destacam por suas práticas gerenciais e pelos resultados
alcançados.

• Adaptável a todo tipo de organização: O MEG permite às organizações

adequar suas práticas de gestão aos conceitos de uma empresa classe
mundial, respeitando a cultura existente. O modelo tem como foco o
estímulo à organização para obtenção de respostas, por meio de 19
práticas de gestão, sempre com vistas à geração de resultados que a
 tornem mais competitiva. O Modelo estimula o alinhamento, a
integração, o compartilhamento e o direcionamento em toda a
organização, para que atue com excelência na cadeia de valor e gere
resultados a todas as partes interessadas.

Caro aluno, para que fique ainda mais claro para você a importância de se
utilizar um modelo de gestão, apresentamos a seguir gráficos provenientes de
uma pesquisa realizada pela SERASA (www.serasaexperian.com.br) que
compara empresas que utilizam o MEG da FNQ com empresas do mesmo
setor que ainda não aderiram ao modelo de gestão. Ressalto que estes dados
são relativos ao MEG da FNQ, mas que existem estudo que demonstram que
os demais modelos de gestão mundiais também são capazes de melhorar os
indicadores financeiros das organização.

20
Ilustradores: por favor, reproduzir as imagens acima.

Figura 3.3 – Gráficos com comparação entre usuárias e não-usuárias do

MEG.

Você observa nos gráficos apresentados que as empresas usuárias do MEG

(linha azul) mostram indicadores financeiros melhores.

Nesta nova versão do Modelo de Excelência de Gestão, a antiga “Mandala do

MEG” (que vigorou por muitos anos), foi substituída pelo chamado “Diagrama
do MEG”, como podemos ver abaixo:

21
 Figura 3.4 - Antiga Mandala do MEG.

Ilustradores: por favor, reproduzir a imagem acima.

Observe que a antiga mandala possuía oito fundamentos de excelência,

contudo, em nossa aula estudaremos os novos fundamentos de excelência do
novo modelo de gestão apresentado no diagrama a seguir:

22
Ilustradores: por favor, reproduzir a imagem acima.

Figura 3.5 – Os novos fundamentos.

Agora, vamos analisar cada um dos oito fundamentos de excelência do no

diagrama do MEG, segundo definição da própria FNQ:

1. Pensamento sistêmico: compreensão e tratamento das relações de

interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a
organização, bem como entre estes e o ambiente com o qual interagem.

2. Aprendizado organizacional e inovação: busca e alcance de novos patamares de

competência para a organização e sua força de trabalho, por meio da percepção,
reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimentos, promovendo um
ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas
ideias capazes de gerar ganhos sustentáveis para as partes interessadas.

3. Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma ética, inspiradora,

exemplar e comprometida com a excelência, compreendendo os cenários e 23
tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização e
 suas partes interessadas, no curto e longo prazos - mobilizando as pessoas em
torno de valores, princípios e objetivos da organização; explorando as
potencialidades das culturas presentes; preparando líderes e pessoas; e
interagindo com as partes interessadas.

4. Compromisso com as partes interessadas: estabelecimento de pactos com as

partes interessadas e suas inter-relações com as estratégias e processos, em
uma perspectiva de curto e longo prazos.

5. Adaptabilidade: flexibilidade e capacidade de mudança em tempo hábil, frente a

novas demandas das partes interessadas e alterações no contexto.

6. Desenvolvimento sustentável: compromisso da organização em responder pelos

impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de
contribuir para a melhoria das condições de vida, tanto atuais quanto para as
gerações futuras, por meio de um comportamento ético e transparente.

7. Orientação por processos: reconhecimento de que a organização é um conjunto

de processos, que precisam ser entendidos de ponta a ponta e considerados na
definição das estruturas: organizacional, de trabalho e de gestão. Os processos
devem ser gerenciados visando à busca da eficiência e da eficácia nas
atividades, de forma a agregar valor para a organização e as partes interessadas.

8. Geração de valor: alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem

como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência
e que atendam às necessidades e expectativas as partes interessadas.

As empresas usuárias do MEG podem, anualmente, participar do Prêmio

Nacional da Qualidade (PNQ). Este prêmio tem como intuito reconhecer as
melhores práticas de gestão nas áreas dos oito fundamentos de excelência,
promovendo a melhoria da qualidade da gestão.

Candidatar-se ao PNQ representa, de uma forma geral, submeter a

organização a uma análise aprofundada de sua gestão, efetuada por
avaliadores treinados pela FNQ, guiados por um rigoroso código de ética,
obtendo-se ao final do processo um amplo Diagnóstico de Maturidade da
24
Gestão (DMG).
Este DMG contém pontos fortes da gestão da empresa e pontos fracos (aqui
chamados de oportunidades de melhoria). Assim, a empresa deve encarar o
DMG como base para seu plano de ação para reforçar suas melhores práticas
e procurar formas de mitigar suas fraquezas.

Boxe de atenção

Não se esqueça! Conforme já tínhamos conversado anteriormente, a

participação no PNQ normalmente se restringe a organizações de grande
porte, mas, como você notou até aqui, o importante é a adoção de um modelo
de gestão que leve a sua empresa a utilizar as melhores práticas de gestão,
impulsionando assim seus resultados.

Fim do boxe

Citamos em nossa aula o modelo de gestão norte americano (Malcolm

Baldrige) e o modelo de gestão brasileiro (proposto pela FNQ). Entretanto,
vale ressaltar que atualmente, estima-se que haja mais de 70 modelos de
referência estruturados, que atendem a mais de 100 países.

Somente para ilustrar o que acabamos de dizer, a tabela abaixo mostra uma
comparação dos prêmios mundiais de gestão.

25
 CRITÉRIOS

Informação, eduacação
Clientes e Garantia da

Processos e Recursos
ANO DE

Administração e

e conhecimento

Fornecedores e
PREMIO PAÍS

planejamento

Padronização
INÍCIO

Estratégia e

Resultados
Qualidade

Sociedade

Parceiros
liderança

Controle

Internos
Pessoas
Prêmio Deming Japão 1951 X X X X X X X X
Prêmio Canadense
Canadá 1984 X X X X X X X
para a excelência
Prêmio Malcolm
EUA 1987 X X X X X X X
Baldrige
Prêmio Nacional da
Brasil 1991 X X X X X X X X
Qualidade
Prêmio de Excelência
da Fundação Européia
Europa 1992 X X X X X X X X
de Gestão da
Qualidade
Prêmio Francês de
Qualidade e França 1992 X X X X X X X X
Desempenho
Prêmio de Excelência
Reino
Empresarial do Reino 1994 X X X X X X X X
Unido
Unido
Prêmio Ibero- Espanha
americano de e 2000 X X X X X X X
Qualidade Portugal

3. CONCLUSÃO

Na aula de hoje, pudemos entender a importância da “qualidade da gestão” e

ver que a qualidade não está restrita somente a parte de inspeção de produtos.
A qualidade abarca todos os setores da empresa e todos os seus
colaboradores. Nenhuma área da empresa pode destoar das demais, pois se
lembre “que uma corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco”.

Lembre-se que mostramos que os modelos de gestão quando utilizados, levam

a empresa a outros patamares de produtividade e por conseguinte de
lucratividade. Mas, para isso, não se esqueça de administrar pessoas,
processos, clientes, sociedade etc. Todos estes e outros que estudamos são
26
capazes de influenciar positiva ou negativamente, dependendo de como são
geridos.
Lembre-se também que os modelos de gestão não são rígidos e embora sejam
muito amplos, você e sua empresa, podem adaptá-los as suas necessidades.

ATIVIDADE FINAL (Atende ao objetivo 3)

Tomando como base uma empresa em que você estagia (ou), trabalha (ou) ou
até mesmo um pequeno negócio que você visite frequentemente, descreva
ações que ajudariam a empresa a demonstrar que atende aos fundamentos de
excelência do MEG.

Utilize a tabela a seguir e tome como base o exemplo que fizemos quando
discutimos o prêmio Malcolm Baldrige.

27
 Fundamentos de Excelência Ações

Pensamento sistêmico

Aprendizado organizacional e
inovação

Liderança transformadora

Compromisso com as partes

interessadas

Adaptabilidade

Desenvolvimento sustentável

Orientação por processos

Geração de valor

RESPOSTA COMENTADA

Para esta atividade não existe uma resposta padrão. Assim como falamos
durante nossa aula, o MEG não é rígido e a empresa pode demonstrar o
atingimento de modelos de gestão com práticas/ações diferentes em cada 28
caso.
Fim da atividade

RESUMO

Desde nossa primeira aula, quando estudamos a evolução da qualidade,

pudemos observar que o escopo de atuação da qualidade se ampliou durante o
tempo. Antes restrito às áreas de produção, ao poucos passou a ser importante
em todas as áreas da empresa dando lugar ao conceito da Gestão da
Qualidade Total (GQT). Assim, a gestão da qualidade passou a ser vista como
“qualidade da gestão”.

Simultaneamente, muitas organizações começaram a se preocupar com

modelos de negócios que lhes descem uma vida longa e sustentável. No GQT
estudamos os pilares da qualidade. Buscavam um modelo de negócios que, de
forma integrada, servisse como um conjunto de boas práticas em todas as
áreas da empresa.

Assim surgiram os primeiros modelos de gestão, que na prática, funcionam

como disseminadores de melhores práticas de gestão e que foram elencados
através da observação de empresas que conseguiram por muito tempo se
manter lucrativas e saudáveis.

Vimos o modelo norte americano, com seus sete critérios de excelência. Vamos
lembra-los:

• Liderança;
• Estratégia;
• Clientes;
• Medição, análise e melhoria de desempenho;
• Força de trabalho; 29

• Operações;
 • Resultados.
Estudamos ainda o modelo de gestão da FNQ que sofreu modificação em 2016.
Este modelo da FNQ é conhecido como Modelo de Excelência de Gestão
(MEG) e seus oito fundamentos da qualidade são:

• Pensamento sistêmico;
• Aprendizado organizacional e inovação;
• Liderança transformadora;
• Compromisso com as partes interessadas;
• Adaptabilidade;
• Desenvolvimento sustentável;
• Orientação por processos;
• Geração de valor.
Por derradeiro, enfatizamos em nossa aula que a utilização dos modelos de
gestão são capazes de melhorar os resultados operacionais e financeiros das
empresas que os utilizam.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ASSEN, Marcel Van. Modelos de Gestão - Os 60 Modelos que Todo Gestor

Deve Conhecer: São Paulo: Pearson, 2010

FERREIRA, C. P. Victor; CARDOSO, S. R. Antônio; CORRÊA, Carlos José:

FRANÇA, Célio Francisco. Modelos de gestão. Rio de Janeiro: FGV, 2010.

Fundação Nacional da Qualidade - Modelo de Excelência da Gestão - 21ª

edição - Guia de Referência da Gestão para Excelência

RODRIGUEZ, V.R. Martius. Gestão empresarial: organizações que aprendem.

Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.

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