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Planeamento Empresarial

As funções empresariais
Ambito

As empresas são organismos extremamente complexos, apresentando cada empresa


características próprias e únicas. As diferenças verificadas de empresa para empresa resultam,
fundamentalmente, do facto de cada empresa ter os seus próprios objectivos, possuir pessoal
com formação e caracteristícas diferentes das outras empresas, desenvolver actividades que
lhe são próprias, utilizar maquinaria e equipamento diferente do das outras empresas, utilizar
políticas negociais únicas no mercado.
Ao gestor compete utilizar de forma racional todos os recursos humanos, materiais e
financeiros que lhe foram colocados à disposição para, depois de desenvolvidas determinadas
actividades, se obterem bens e serviços nas melhores condições possíveis.

Assim, pode definir-se gestão como ciência tipicamente humana, que consiste em fazer
coisas, através das pessoas e grupos que, para o efeito, desenvolvem actividades heterogéneas,
utilizando da maneira mais racional os recursos postos à sua disposição, tendo em vista
alcançar os objectivos propostos pela empresa.

Conceito de Planeamento

Planeamento é uma actividade continua, sistemática e disciplinada que consiste em ordenar e


estruturar as tarefas a desenvolver, de modo a alcançarem-se determinados objectivos que,
previamente, foram fixados.

Mas uma boa planificação não abrange apenas a previsão correcta da vida futura da empresa.
É que intimamente relacionado com a previsão està o controlo, que tem por finaldade a
análise sistemática e critica dos desvios entre o previsto e o realizado e a avaliação destes
desvios de modo a conheceren-se não só os responsáveis por tais desvios, mas também para
se poderem tomar, o mais rápido que for possível, as necessárias medidas correctoras.

Tipos de Planeamento

Podem considerar-se os seguintes tipos de planeamento :


 Planeamento estratégico ;
 Planeamento operativo (curto prazo, longo e médio prazo).

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Planeamento Estratégico
O planeamento estratégico tem a ver com a forma como a empresa aplica os seus recursos
humanos, materiais e financeiros, para melhor se defender da concorrência, tendo em atenção
as variáveis actuais e futuras do contexto em que se move.
Ao elaborar-se um plano estratégico a empresa deve sempre ter em conta :

Concorrência

Contexto Investimento

A primeira actividade da empresa, deverá ser a de obter informação sobre o enquadramento


exterior. Esta informação pode ser obtida a partir de várias fontes, como sejam os contactos
pessoais, estatisticas, publicações de organismos públicos, associações patronais e
profissionais, bancos, conferências, feiras, etc.

Mas o planeamento estratégico exige também uma avaliação cuidadosa do perfil da empresa,
ou seja, dos seus recursos e capacidades, nas áreas física, financeira, técnica e humana. Desta
maneira, ficam a conhecer-se as forças e fraquezas da empresa.
Assim, a elaboração de um plano estratégico compreende, numa primeira fase, a avaliação do
perfil da empresa :

Avaliação do perfil da empresa

Questões a ponderar Factores a ter em conta


Qual a razão da existência da organização ? Missão da empresa
Que bens irá produzir ou que serviços irá prestar ? Produtos, serviços
A quem se destinam tais bens ou serviços ? Clientela
Onde se situa a sua área de actuação ? Mercado-alvo
Qual o esquema-tipo de distribuição ? Formas de distribuição

Numa segunda fase o plano estratégico compreende a análise do seu meio envolvente :
Analise SWOT (strenghts (pontos fortes), weaknesses(pontos fracos), threats(ameaças) e
opportunities(oportunidades)).

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Com esta análise pretende-se:
-comparar os recursos e capacidades da empresa com as oportunidades e ameaças do meio
envolvente ;
-determinar os factores de sucesso da empresa, isto é, ponderar os pontos fortes em que baseia
a sua estratégia e as fraquezas que deve procurar superar ;
-comparar as forças e fraquezas da empresa com as dos concorrentes por forma a identificar
os recursos de que deve dispor e as medidas que deve implementar para obter vantagens
competitivas.

Planeamento Operativo
Os planos operativos referem-se, normalmente, a partes ou aspectos particulares de uma
empresa. Procuram, em geral, responder a seis questões básicas :
-Porque é que esta actividade deve ser desenvolvida ?
-Com que recursos deverá ser executada ?
-Onde deverá ser feita ?
-Quem a deverá fazer ?
-Como deverá ser feita ?

No que concerne ao prazo a que respeitam são de considerar:


 O planeamento a médio e a longo prazo – que é um processo de elaboração de
decisões para actuação no futuro (em geral, mais de um ano), tendo em vista
atingirem-se determinados objectivos de carácter geral e
 O planeamento a curto prazo – é um processo de formulação e selecção de
objectivos, estratégias, actividades e recursos projectados para serem executados em
unidades temporárias curtas.

O plano deve ser elaborado por um grupo especifico multidisciplinar e os dados e previsões
necessarios para a elaboração do plano têm de ser procurados em diferentes serviços da
organização, que não deverão limitar-se a fornecer os dados pedidos, mas a envolver-se
activamente na sua preparação. Depois, o plano final não pode ser o somatório das aspirações
individuais de todos os elementos da organização, para não sofrer de falta de coesão.

Fases do Planeamento

O planeamento é, actualmente, baseado em métodos científicos e requer a criação de um


grupo de trabalho, que deve ter à sua disposição não só no passado da empresa e do sector
onde está inserida, mas ainda as previsões económicas, politicas e sociais do país.
Planificar correctamente implica, fundamentalmente, as seguintes etapas/fases :

1. Estabelecimento dos objectivos – ou seja, a determinação das metas que se espera


que a empresa venha a atingir, isto é, alvos que a empresa selecciona e que procura
atingir dentro de um certo espaço de tempo, aplicando-se determinados recursos

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disponiveis ou possíveis. São exemplos de objectivos : atingir uma certa quota de
mercado, definir o negócio da empresa, definir o projecto da empresa, etc.
De notar que todo o objectivo deve ser :
 Quantificável ;
 Calendarizado ;
 Realista ;
 Motivante ;
 Útil ;
 De verificação possível
 Consistente.

2. Anáise do contexto externo


A empresa deverá de seguida analisar a sua envolvente contextual, ou seja, o conjunto das
variáveis tecnológicas, económicas, sociais, legais, demográficas, políticas e ecológicas, pois
a alteração em alguma ou algumas destas variáveis pode constituir uma ameaça para a
empresa, ou uma oportunidade de introdução ou extensão das actividades existentes.

3. Identificação dos recursos da empresa


A empresa deverá fazer a previsão dos recursos humanos, materiais e financeiros, necessarios
para que os objectivos predeterminados sejam atingidos.

4. Definição de estratégias
Estratégia empresarial consiste em saber como afectar os recursos tendo em vista a
prossecução dos objectivos definidos, devendo a empresa seleccionar de entre as possíveis
alternativas, a melhor, ou seja, a mais adequada para se alcançarem os objectivos prefixados.
São exemplos de estratégias a adoptar pelas empresas : diversificar produtos, diversificar
mercados, reconverter a empresa, etc.

5. Selecção de estratégias
Definidas as várias estratégias, compete à empresa escolher a que melhor lhe permitirá atingir
os objectivos que definiu para um determinado período de actuação, tendo em atenção os
recursos e capacidades da empresa.

6. Elaboração de um plano de acção e orçamentos


Nesta etapa a empresa deve determinar as tarefas a desenvolver, determinando o tempo
necessário para a realização de cada tarefa, fazendo-se a previsão do momento em que cada
uma se deve iniciar e da data em que a mesma deve terminar.

7. Controlo e avaliação
Um planeamento bem feito deve, ainda, implicar a previsão de um controlo e supervisão de
todos os elementos intervenientes no processo, a fim de se comprovar não só se o plano foi
executado de acordo com o programado, mas ainda para se poderem analisar os desvios, no
caso de se verificarem e ainda para controlar a confiança que as estratégias escolhidas
continuam a merecer à medida que o tempo vai passando.

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Métodos de planeamento
De entre os possíeis modelos serão referidos dois : um por ser dos primeiros a ser formulado
(Gráfico de Gantt) e o outro por ser dos mais utilizados na actualidade (Modelo de PERT).

 Gráfico de Gantt
É um dos mais antigos modelos para equacionar os problemas de planeamento. Serve, no
entanto, como meio de organização do raciocínio do planificador.
O gráfico de Gantt, também conhecido como método de ensaios e erros, é um cronograma,
isto é, um gráfico de dupla entrada, em que nas linhas são colocados os eventos planificados e
nas colunas os períodos de tempo considerados como padrão.

O desenvolvimento do modelo requer ainda, em relação a cada tarefa, que se proceda à


estimativa do tempo necessário para a sua realização. Para tal, o planificador deve obter:
-uma estimativa optimista (x)- se tudo correr pelo melhor, qual será o tempo necessário para a
realização da actividade ?
-uma estimativa pessimista (y)- qual o tempo necessário para completar a tarefa em condições
de grande azar ?
-o tempo provável (z)- que é baseado na experiência do passado, ou seja, no tempo que mais
usualmente se leva para executar uma tarefa semelhante.

Por combinação destas três estimativas pode determinar-se, através de uma média ponderada,
o tempo esperado de duração para a execução de uma tarefa (Te) :

Te =k1( x+y)+k2(z)

Onde k1 e k2 são os pesos.


Por estudo estatístico chegou-se à conclusão que o tempo mais provável (z) tem uma
possiblidade de ocorrência quatro vezes que qualquer dos outros dois tempos, logo :

Te = x+y+4z/6

Para a construção do gráfico deverá:


-na coluna do lado esquerdo representar-se o roteiro operacional, ou seja, a indicação das
etapas pela ordem por que devem ser realizadas;
-na primeira linha do quadro representar não só o tempo necessário à realização de todas as
actividades, mas ainda o tempo que se prevê ser necessário para a realização de cada tarefa.

Eis um exemplo do gráfico de Gantt referente ao planeamento para a avaliação de uma


empresa que se deseja adquirir:

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Roteiro Tempo(meses) 1 2 3 4 5
Operacional
Recolha de informação
Avaliação do imobilizado
Modelo de projecções
Análises de balanços
Relatório preliminar
Relatório final

O gráfico de Gantt permite ainda, durante a fase de execução, efectuar a comparação entre o
previsto e o realizado, pois permite conhecer as tarefas que estão atrasadas em relação ao
programado e as que estão adiantadas em relação ao que estava previsto.

 Modelo de Pert
O modelo de Pert (Program Evaluation Research Task ou Program Evaluation and Review
Technique) foi desenvolvido em 1958, nos Estados Unidos, pelo U.S.Navy Special Projects
Office para planeamento e controlo do projecto de construção do míssil Polaris.

Vejamos como construir uma rede PERT, partindo de um pequeno exemplo:


A empresa Alfa desejava elaborar um orçamento de vendas para o próximo exercício
económico. A primeira tarefa que teria de desenvolver consistiria na estimativa do volume de
vendas a efectivar no próximo exercício económico (A). De seguida, faria a previsão do valor
das vendas (B) e, em simultâneo, o cálculo das quantidades a produzir no próximo exercicio
(C). A actividade seguinte consistiria na estimativa do custo da produção (D). Por fim,
competiria ao planificador a elaboração do documento orçamental de acordo com os dados
obtidos (E) e em que se faria a previsão dos tempos necessarios ao desenvolvimento de todo o
processo.

O trabalho a realizar encontra-se resumido no seguinte quadro:


Tarefas Tempo de execução Antecessor imediato
A- Previsão de vendas 14 dias …..
B-Valor das vendas 3 dias A
C-Cálculo da produção 7 dias A
D-Custo da produção 4 dias C
E-Elaboração do orçamento 10 dias B,D

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Este projecto pode ser representado num modelo de rede PERT em diagrama sagital:
E
4 5
B 10 dias

A 3 dias D 4 dias
1 2
14 dias C 7 dias

Notas explicativas :

- as setas representam as actividades a serem executadas ;


- o fim de uma actividade está representado por um círculo e recebe o nome de evento.

Estamos agora em condições para determinar o caminho critico, ou seja, o tempo mínimo
necessário para a execução do projecto. Assim, o caminho critico é obtido quando se percorre
o percurso mais longo através da rede.
As tarefas que se encontram ao longo do caminho crítico recebem o nome de tarefas críticas
, e as que não se encontram ao longo do caminho crítico são chamadas de tarefas não
críticas.

Assim, o caminho crítico representado no diagrama sagital atrás referido é de 35 dias e é o


que segue a estrutura (1-2-3-4-5).
A tarefa não crítica neste modelo é a ‘’B’’ e relativamente a ela pode afirmar-se que se tem
uma margem de 8 dias para a executar sem que o projecto seja prejudicado.

Análise SWOT e PEST

Análise SWOT
A Análise SWOT também denominada análise FOFA em português, é uma ferramenta
estrutural da administração, utilizada na análise do ambiente interno e externo, com a
finalidade de formulação de estratégias da empresa.
 Opportunities (Oportunidades): Aspectos positivos da envolvente, com impacto
significativo no negócio da empresa;
 Threats (Ameaças): Aspectos negativos da envolvente, com impacto significativo no
negócio da empresa;
 Strenghts (Pontos Fortes): Vantagens internas da empresa ou produtos em relação
aos seus principais concorrentes;

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 Weaknesses (Pontos Fracos): Desvantagens internas da empresa ou produtos em
relação aos seus principais concorrentes.

Com base em MONTANA e CHARNOV (2005) e OLIVEIRA (2004) os passos para


utilização da técnica do SWOT são:
Formular uma lista de gestores e pessoas chaves da organização – A análise deve utilizar
a opinião destas pessoas chaves com o intuito de inventariar questões importantes para a
organização, baseando-se na suposição de que as metas e objectivos de uma empresa são
encontrados na mente destas pessoas. Desta forma, busca-se utilizar da técnica do
brainstorming, com intuito de formular todas ideias possíveis para a estratégia da empresa;

Desenvolver entrevistas individuais – Estas entrevistas devem proceder com o levantamento


de todas as informações junto aos gestores e as pessoas chaves da organização. Nessa fase
busca-se avaliar os itens avaliados sob o ponto de vista da empresa como oportunidades,
ameaças, pontos fortes e pontos fracos. Esse procedimento facilita a posterior classificação
das respostas;

Organizar as informações – A principal ideia para a organização das informações é a


própria estrutura SWOT, por meio de uma matriz. Desta forma, nesta avaliação dos
entrevistados, será colocado em pauta todas as situações relevantes da organização, sendo
que, o que for visto de positivo em suas operações actuais serão os pontos fortes da empresa,
o que for visto como negativo serão os pontos fracos. Nesta avaliação o que for levantado
como bom no ambiente externo em termos de futuras operações são as oportunidades; o que
for levantado como ruim serão as ameaças;

Priorizar as questões – Na lista das ideias pelos gestores, deve-se listar as que terão maior
prioridade sobre as outras. Desta forma, busca realizar o feedback entre todas as pessoas
envolvidas. Algumas técnicas como GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) poderão ajudar
nesta fase, com intuito de definir a postura estratégica da empresa: sobrevivência,
desenvolvimento, manutenção, crescimento.

Definir as questões chave – Uma vez estruturado a matriz e as ideias que foram priorizadas
deve se estabelecer o que deve ser feito. Após esta análise e envolvimento de todos os

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gestores e as pessoas chaves, define-se a estratégia da organização, com intuito de alavancar
os objectivos da empresa para um determinado período.

A análise SWOT deve ser, tanto quanto possível, dinâmico e permanente. Além da análise da
situação actual, é importante confrontá-la com a situação no passado, a sua evolução, a
situação prevista e sua evolução futura.
A análise SWOT pode sintetizar-se numa matriz – a matriz SWOT – de quatro células (tabela
abaixo), a qual sugere a escolha óbvia das estratégias que conduzem à maximização das
oportunidades do ambiente e construídas sobre os pontos fortes da empresa e a minimização
das ameaças bem como à redução dos efeitos dos pontos fracos da empresa.

Análise Interna S (Strengths) W (Weaknesses)

Pontos Fortes Pontos Fracos

Análise Externa

O SO (Maxi-Maxi) WO (Mini-Maxi)

(opportunities) Tirar o máximo partido dos Desenvolver as estratégias


pontos fortes para aproveitar que minimizem os efeitos
Oportunidades
ao máximo as oportunidades negativos dos pontos fracos e
detectadas. simultaneamente aproveitar
as oportunidades emergentes.

T ST (Maxi-Mini) WT (Mini-Mini)

(Threats) Tirar o máximo partido dos As estratégias a desenvolver


pontos fortes para minimizar devem minimizar ou
Ameaças
os efeitos das ameaças ultrapassar os pontos fracos e,
detectadas tanto quanto possível, fazer
face às ameaças

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Análise PEST

Na análise PEST todos os negócios são influenciados por factores externos, como a
concorrência, a actuação governamental e o comportamento do consumidor entre outros.
Esta análise focaliza importância na identificação destas possíveis influências e descreve de
modo cuidadoso a natureza e importância referindo o impacto destas no negócio.
Em geral a empresa precisa identificar as forças demográficas, económicas, tecnológicas,
políticas, legais, sociais e culturais que afectam sua capacidade de obter lucro. A empresa
deve estar preparada para rastrear tendências e desenvolvimentos importantes. Para cada
tendência ou desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças
associadas.
O ambiente pode variar de estável a dinâmico, dependendo do nível de dependência do tipo
de negócio em relação a cada factor, pode ainda variar de simples a complexo. Seja qual for a
característica de um ambiente, as suas mudanças devem ser acompanhadas pela organização,
sob a pena de ser eliminada.

A análise PEST é a metodologia mais utilizada e consiste em considerar o meio envolvente


em geral dividido em quatro grandes dimensões:
 Dimensão Político - Legal

 Dimensão Económica

 Dimensão Sócio - Cultural

 Dimensão Tecnológica

 Dimensão Político - Legal


A política governamental e as mudanças na legislação são parte do conjunto de influências
que o empreendimento está sujeito durante o seu desenvolvimento.
As mudanças bruscas de orientação e a possibilidade de quebras de contracto aumentam o
risco para o investidor. Cabe ao empreendedor estar atento ao cenário político, bem como as
leis e regulamentos, as exigências relativas à protecção do consumidor, informações,
segurança, salários e meio - ambiente. Já nalguns sectores há legislação e órgãos reguladores
específicos. O empreendedor deve ter total domínio da legislação e procedimentos adoptados.
Os impactos das mudanças nesta esfera são mais dramáticos para o empreendimento.

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 Dimensão Económica
Os diversos factores macroeconómicos atingem de maneira distinta a actuação dos agentes
económicos. Ciclos de recessão e crescimento são factores de carácter mais geral, promovem
a variação (negativa ou positiva) da receita e do consumo e agem como marés, promovendo
ou rebaixando as actividades empreendedoras. Outros factores como a política fiscal,
monetária e cambial repercutem de maneiras distintas os agentes económicos. Uma
desvalorização cambial atinge negativamente actividades de carácter importador, e logo, toda
a cadeia de valor a qual ela está inserida. Quanto maior a percepção do empreendedor quanto
o comportamento dos diversos indicadores, o conhecimento de sua cadeia de valor e
capacidade de relacionarmos indicadores e os seus efeitos na cadeia, maior será a sua
capacidade de se mostrar confiante para possíveis investidores.

 Dimensão Sócio - Cultural


O sucesso do produto ou serviço de qualquer empreendedor está ligado à dimensão
Sócio-cultural em que está inserido o empreendimento. O sucesso depende principalmente de
como os clientes percebem o serviço ou produto, logo compreender o público, seus interesses,
tendências e necessidades tornam-se medidas fundamental para avaliar o futuro desempenho
do negócio. Quanto maior forem os segmentos da sociedade abrangidos pelos seus negócios,
menores serão os riscos do empreendimento, isto inclui a possibilidade de adapta-los a
clientes específicos.

Determinados negócios dependem de conhecimento específico para ser operado, possuindo


até mesmo uma clientela localizada, logo a localização do empreendimento também é
relevante para uma menor taxa de risco.

 Dimensão Tecnológica
Uma organização não pode deixar de levar em consideração todo o avanço tecnológico que
cerca o seu ambiente, que altera a gestão do negócio, os seus custos e a qualidade dos
produtos e serviços. Um produto ou negócio possui um ciclo cuja queda muitas vezes é
construída pelo surgimento de novas soluções ou mesmo inovações por parte de concorrentes.
O planeamento deve reflectir estas possibilidades, incluindo muitas vezes a necessidade de
investimentos em novas pesquisas e desenvolvimentos. Os investimentos não se limitam a
orçamentos, abrangem também mão-de-obra e o cumprimento de prazos compatíveis com o

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avanço tecnológico do segmento em que o empreendimento está inserido. O sucesso depende
dos produtos estarem adaptados a estas procuras (incluindo o preço), evoluindo também de
forma harmoniosa com as novas necessidades do cliente.

Identificação e Análise de problemas

Existem vários e diferentes métodos de identificação e análise de problemas (também


conhecido como MASP) nos quais abordaremos os seguintes:
 QC Story;
 Método Kepner & Tregoe; e
 Processo de Pensamento da Teoria das Restrições.

 Método de QC Story
O método de QC Story, é mais conhecido por Método de Análise e Solução de Problemas
(MASP), tendo surgido nas actividades dos círculos de controlo da qualidade, em meados da
década de 60, no Japão.
Este é utilizado para resoluções de problemas em empresas, trata-se de uma metodologia para
manter e controlar a qualidade de produtos, processos ou serviços.
O MASP (Método de Analise e Solução de Problemas) é um método prescritivo, racional,
estruturado e sistemático para o desenvolvimento de um processo de melhoria num ambiente
organizacional, visando solução de problemas e obtenção de resultados optimizados (Parker
1995).

O MASP é constituído por oito (8 ) fases, sendo as seguintes:

1. Identificação do problema: definição clara do problema e reconhecer sua importância;


2. Observação: investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e
sob vários pontos de vista;
3. Análise: descobrir as causas fundamentais;
4. Plano de acção: conceber um plano para bloquear as causas fundamentais;
5. Acção: bloquear as causas fundamentais;
6. Verificação: verificar se o bloqueio foi efectivo;
7. Padronização: prevenir contra o reaparecimento do problema;
8. Conclusão: recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho futuro.

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A identificação do problema é a primeira etapa do processo de melhoria em que o MASP é
empregado. Segundo, Charles F. Kettering, cientista e inventor norte-americano, observa que
“um problema bem definido é um problema meio solucionado”.

A identificação do problema tem em vista duas finalidades:

1. Seleccionar um tópico dentre uma série de possibilidades, concentrando o esforço para


a obtenção do maior resultado possível; e

2. Aplicar critérios para que a escolha recaia sobre um problema que mereça ser
resolvido.

Passos para a identificação de problemas:

 Identificação dos problemas mais comuns;


 Levantamento do histórico dos problemas;
 Evidência das perdas existentes e ganhos possíveis;
 Escolha do problema;
 Formar a equipe e definir responsabilidades;
 Definir o problema e a meta.

Análise do problema é onde são determinadas as principais causas do problema. Se não


identificar-se claramente as causas haverá perdas de tempo e dinheiro na tentativa de
solucionar o problema.
Para KUME (1992) a análise se compõe de duas grandes partes que é a identificação de
hipóteses e o teste dessas hipóteses para confirmação das causas.

A identificação das causas deve ser feita de maneira científica o que consiste da utilização de
ferramentas da qualidade (HOSOTANI, 1992), informações, factos e dados que dêem ao
processo um carácter objectivo.

Passos para a Analise de problemas:

 Levantamento das variáveis que influenciam no problema;


 Escolha das causas mais prováveis (hipóteses);
 Colecta de dados nos processos;
 Análise das causas mais prováveis; confirmação das hipóteses e
 Teste de consistência da causa fundamental

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 Método Kepner & Tregoe
Este foi desenvolvido em meados da década de 50, composto basicamente por três Processos
de Análise:

1. Análise de Problema (identificação da causa do problema);

2. Análise de Decisão (escolha de uma solução para a solução do problema); e

3. Análise de Problema Potencial (planeamento da implantação da solução).

As referências para esse método são os trabalhos de Kepner & Tregoe (1980) e Kepner -
TregoeInc (1977).

 Processo de Pensamento da Teoria das Restrições


É o mais recente dos métodos, composto de três grandes etapas que visam a identificação dos
problemas, definir uma solução e montar um plano de implantação.
As definições de “problema” segundo o Método Kepner & Tregoe e do QC Story são
congruentes.
Por sua vez, o Processo de Pensamento da TOC afasta-se desses, encarando os problemas
como ‘’Efeitos Indesejados’’ que têm uma única causa ou algumas causas comuns.
Em relação aos métodos acima abordados pode se concluir o seguinte na identificação e
análise de problemas:

 Não existe “o melhor método”, apenas, podem existir indicativos que um ou outro
método seja mais adaptado a certas situações ou tipos particulares de problemas;
 Não existe um método capaz de garantir o alcance do resultado óptimo, isto é, a
completa eliminação do problema, com o menor custo, no menor espaço de tempo
e sem que surjam efeitos colaterais, ou efeitos indesejáveis;
 A criatividade tem um papel de destaque dentro de qualquer método. Dentre os
métodos estudados, o Processo de Pensamento da TOC é o único que tem uma técnica
para verbalizar pressupostos e sistematizar a necessidade de utilização do pensamento
criativo;
 O Processo de Pensamento da TOC é o método no qual as técnicas estão mais
fortemente amarradas às etapas. O QC Story é o método mais ‘aberto’, uma vez que

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não determina de forma rígida qual ferramenta deve ser usada em cada etapa. O
Método Kepner & Tregoe, parece carecer da utilização de um conjunto de técnicas
mais consistente;
 A lógica de determinação da solução difere entre os métodos. Tanto o QC Story como
o Método Kepner & Tregoe fazem escolhas entre alternativas. O Processo de
Pensamento da TOC utiliza um processo interactivo de construção e validação da
solução.

Níveis de Controlo e Níveis de Planeamento


Níveis de Controlo

As empresas, como sistemas abertos procuram continuamente controlar suas actividades


mantendo-as sempre dentro dos parâmetros adequados. É aí onde surge a noção de controlo.
Controlo é uma função administrativa, isto é, a fase do processo administrativo que mede e
avalia o desempenho, e toma a acção correctiva necessária. A essência do controlo reside em
verificar se a unidade controlada está ou não alcançado os resultados desejados.

O controlo encontra subdividido em três níveis de acção, isto é, controlo estratégico, tático e
operacional.

Controlo Estratégico
É também denominado controlo organizacional, é tratado ao nível institucional da empresa e
se refere geralmente aos aspectos globais que envolvem a empresa como uma totalidade,
realizando-se ao longo prazo. Seu conteúdo é geralmente generico e sintético.
O controlo estratégico visa a duas finalidades principais :
 Correcção de falhas ou erros existentes : controlo serve para detectar falhas ou erros,
seja no planeamento ou na execução para apontar as medidas correctivas adequadas
para sana-las e
 Prevenção de novas falhas ou erros : ao corrigir as falhas ou erros existentes, o
controlo aponta os meios necessários para evitá-los no futuro.

O controlo estratégico serve para :


 Padronizar o desempenho, por meio de inspecções, supervisão, procedimentos escritos
ou programas de produção ;
 Padronizar a qualidade de productos e serviços oferecidos pela empresa, mediante
treinamento de pessoal, inspecções, contrôle estatístico de qualidade e sistemas de
incentivos ;

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 Proteger os bens organizacionais de abusos, desperdicios ou roubos, por meio de
exigência de registos escritos, procedimentos de auditoria e divisão de
responsabilidades ;
 Limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou
níveis organizacionais, mediante descrições de cargos, directrizes e políticas, regras e
regulamentos e sistemas de auditoria ;
 Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliação do
desempenho pessoal, supervisão directa, vigilância e registos incluindo informação
sobre produção por empregado ou perdas com refugo por empregado ;
 Meios preventivos para o atingimento dos objectivos da empresa, pela articulação de
objectivos em um planeamento, uma vez que os objectivos ajudam a definir o escopo
apropriado e a direcção do comportamento dos individuos para o alcance dos
resultados desejados.

Controlo Táctico
O controlo táctico é exercido ao nível intermediário das empresas, é denominado controlo
departamental ou controlo gerenciado. Refere-se aos aspectos menos globais da empresa. Sua
dimensão de tempo é o médio prazo.

A teoria de controlo se baseia em dois conceitos importantes :


 Retroinformação
É a retroinformação ou realimentação, o mecanismo que fornece informações relativas ao
desempenho passado ou presente, capazes de influenciar as actividades futuras ou os
objectivos futuros do sistema. Fornece as informações necessárias às decisões para promover
o ajuste do sistema.

 Hemóstase
É a tendência que todos os organismos e organizações têm para auto-regular-se, isto é, para
retornarem a um estado de equilibrio estável todas as vezes que forem submetidas a alguma
perturbação por força de algum estímulo externo.

Uma vez estabelecidos os objectivos no nível institucional, elaborados os planos no nível


intermediário, reunidos os recursos necessarios e baixadas as instruções e procedimentos, o
executivo precissa assegurar que o desempenho da execução corresponda aos planos.
Nesse sentido, o executivo, no nível intermediário, precisa desenvolver um processo de
controlo que envolve as 4 fases seguintes:

 Estabelecimento de padrões

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Os padrões de controlo dependem directamente dos objectivos, especificações e resultados
previstos resultantes do processo de planeamento. Um padrão significa um nível de realização
ou de desempenho que se pretende tomar como referência.

 Avaliação dos resultados


Seu objectivo é avaliar o desempenho ou os resultados dentro dos limites previstos pelos
padrões, a fim de garantir o alcance dos objectivos traçados.

 Comparação dos resultados


A comparação proporciona a informação a respeito da quantidade, qualidade, do tempo e
custo das actividades de cada departamento, capaz de permitir sua avaliação em relação aos
padrões preestabelecidos.

 Acção correctiva
Consiste em corrigir o desempenho para adequá-lo ao padrão estabelecido, é a função básica
do controlo pela qual as providências são tomadas para eliminar as variâncias significativas
entre o desempenho actual e o desempenho desejado.

Controlo Operacional
O controlo ao nível operacional é o subsistema de controlo realizado ao nível da execução
das operações. Trata-se de uma forma de controlo realizado sobre a execução das tarefas e
operações desempenhadas pelo pessoal não administrativo da empresa. Neste sentido, o
controlo operacional se refere aos aspectos mais especificos, como as tarefas e as operações
da empresa.
Sua dimensão de tempo é o curto prazo, pois seu objectivo é avaliar e controlar o desempenho
das tarefas e operações a cada momento.

Enquanto o nível institucional estabelece os objectivos e o nível intermediário elabora os


planos e os meios de controlo em termos departamentais, o nível operacional traça os planos e
os meios de controlo em termos específicos com relação a cada tarefa ou operação, tomadas
isoladamente.

Níveis de Planeamento

Planeamento é uma actividade que consiste em decidir antes porém o que deve ser feito para
alcançar determinado objectivo ou meta.
Planear é definir com clareza os objectivos e estabelecer linha de acção a finalidade de
identificar os objectivos.
De acordo com Bateman e Snell (1998), as organizações podem ser divididas em
três níveis a saber:Estratégico, táctico e operacional, de acordo com o tipo de trabalho que é
desenvolvido por cada nível.

Planeamento Estratégico

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O planeamento estratégico é um conjunto de tomadas de decisões deliberadas e sistemáticas,
que envolve empreendimentos que afectam ou deveriam afectar toda a empresa por longo
período de tempo. É mais abrangente e é desenvolvido nos níveis hierárquicos mais elevados
da empresa, isto é, no nível institucional.
É o processo através do qual a gestão de topo, idealmente com a colaboração dos gestores dos
outros níveis, define os propósitos globais da organização (a missão), os objectivos genéricos
e a forma de os alcançar.

Etapas do Planeamento Estratégico


 Determinação dos objectivos empresariais ;
 Análise ambiental externa (oportunidades e ameaças) ;
 Análise organizacional interna (forças e fraquezas) ;
 Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia empresarial ;
 Elaboração do plano estratégico ;
 Implementação por meio dos planos tácticos e planos operacionais ;
 Controle.

Planeamento Táctico
O planeamento táctico processa-se ao nível de gestão intermediária, é o resultado do
desdobramento dos planos estratégicos. Envolve empreendimentos mais limitados, prazos
mais curtos, áreas menos amplas e recursos mais limitados. Muitas vezes corresponde às áreas
funcionais como finanças, produção, marketing, recursos humanos, etc. O planeamento
táctico está contido no planeamento estratégico e não constitui um conceito absoluto, mas sim
relativo.

Questões essenciais do Planeamento Táctico:

 O que fazer ?
 Dá para fazer ?
 Vale apena fazer ?
 Quem faz ?
 Como fazer bem ?
 Funciona ?
 Quando fazer ?

Planeamento Operacional
O planeamento operacional refere-se essencialmente às tarefas realizadas ao nível
operacional.
Como o grau de liberdade na execução das tarefas e das operações, no nível operacional, é
pequeno e estreito, o planeamento operacional caracteriza-se pelo detalhe com que estabelece
as tarefas e as operações, pelo carácter imediatista focalizando apenas o curto prazo e pela
abrangência local, abordando apenas uma tarefa ou uma operação.

Vantagens e desvantagens do Planeamento


Vantagens do Planeamento

 Ajudar a administração a adaptar-se e ajustar-se às mudanças no ambiente;


 Auxiliar na cristalização de acordos sobre assuntos de importância;
 Capacitar os administradores a verem o quadro operativo inteiro com maior clareza;

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 Ajudar a estabelecer mais precisamente a responsabilidade;
 Proporcionar um sentido de ordem as operações;
 Ajudar a fazer a coordenação entre as várias partes da organização;
 Tornar os objectivos mais específicos e mais bem conhecidos;
 Minimizar a adivinhação; e poupar tempo, esforço e dinheiro.

Desvantagens do Planeamento
 O trabalho envolvido no planeamento pode exceder suas verdadeiras contribuições;
 O planeamento tende a causar demora nas acções;
 Pode restringir indevidamente o exercício de iniciativa e inovação da administração;
 Algumas vezes os melhores resultados são obtidos por um indivíduo que avalia a
situação e enfrenta cada problema a medida que este for surgindo; e de qualquer
forma, poucos planos são consistentemente seguidos.

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