Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
As funções empresariais
Ambito
Assim, pode definir-se gestão como ciência tipicamente humana, que consiste em fazer
coisas, através das pessoas e grupos que, para o efeito, desenvolvem actividades heterogéneas,
utilizando da maneira mais racional os recursos postos à sua disposição, tendo em vista
alcançar os objectivos propostos pela empresa.
Conceito de Planeamento
Mas uma boa planificação não abrange apenas a previsão correcta da vida futura da empresa.
É que intimamente relacionado com a previsão està o controlo, que tem por finaldade a
análise sistemática e critica dos desvios entre o previsto e o realizado e a avaliação destes
desvios de modo a conheceren-se não só os responsáveis por tais desvios, mas também para
se poderem tomar, o mais rápido que for possível, as necessárias medidas correctoras.
Tipos de Planeamento
1
Planeamento Estratégico
O planeamento estratégico tem a ver com a forma como a empresa aplica os seus recursos
humanos, materiais e financeiros, para melhor se defender da concorrência, tendo em atenção
as variáveis actuais e futuras do contexto em que se move.
Ao elaborar-se um plano estratégico a empresa deve sempre ter em conta :
Concorrência
Contexto Investimento
Mas o planeamento estratégico exige também uma avaliação cuidadosa do perfil da empresa,
ou seja, dos seus recursos e capacidades, nas áreas física, financeira, técnica e humana. Desta
maneira, ficam a conhecer-se as forças e fraquezas da empresa.
Assim, a elaboração de um plano estratégico compreende, numa primeira fase, a avaliação do
perfil da empresa :
Numa segunda fase o plano estratégico compreende a análise do seu meio envolvente :
Analise SWOT (strenghts (pontos fortes), weaknesses(pontos fracos), threats(ameaças) e
opportunities(oportunidades)).
2
Com esta análise pretende-se:
-comparar os recursos e capacidades da empresa com as oportunidades e ameaças do meio
envolvente ;
-determinar os factores de sucesso da empresa, isto é, ponderar os pontos fortes em que baseia
a sua estratégia e as fraquezas que deve procurar superar ;
-comparar as forças e fraquezas da empresa com as dos concorrentes por forma a identificar
os recursos de que deve dispor e as medidas que deve implementar para obter vantagens
competitivas.
Planeamento Operativo
Os planos operativos referem-se, normalmente, a partes ou aspectos particulares de uma
empresa. Procuram, em geral, responder a seis questões básicas :
-Porque é que esta actividade deve ser desenvolvida ?
-Com que recursos deverá ser executada ?
-Onde deverá ser feita ?
-Quem a deverá fazer ?
-Como deverá ser feita ?
O plano deve ser elaborado por um grupo especifico multidisciplinar e os dados e previsões
necessarios para a elaboração do plano têm de ser procurados em diferentes serviços da
organização, que não deverão limitar-se a fornecer os dados pedidos, mas a envolver-se
activamente na sua preparação. Depois, o plano final não pode ser o somatório das aspirações
individuais de todos os elementos da organização, para não sofrer de falta de coesão.
Fases do Planeamento
3
disponiveis ou possíveis. São exemplos de objectivos : atingir uma certa quota de
mercado, definir o negócio da empresa, definir o projecto da empresa, etc.
De notar que todo o objectivo deve ser :
Quantificável ;
Calendarizado ;
Realista ;
Motivante ;
Útil ;
De verificação possível
Consistente.
4. Definição de estratégias
Estratégia empresarial consiste em saber como afectar os recursos tendo em vista a
prossecução dos objectivos definidos, devendo a empresa seleccionar de entre as possíveis
alternativas, a melhor, ou seja, a mais adequada para se alcançarem os objectivos prefixados.
São exemplos de estratégias a adoptar pelas empresas : diversificar produtos, diversificar
mercados, reconverter a empresa, etc.
5. Selecção de estratégias
Definidas as várias estratégias, compete à empresa escolher a que melhor lhe permitirá atingir
os objectivos que definiu para um determinado período de actuação, tendo em atenção os
recursos e capacidades da empresa.
7. Controlo e avaliação
Um planeamento bem feito deve, ainda, implicar a previsão de um controlo e supervisão de
todos os elementos intervenientes no processo, a fim de se comprovar não só se o plano foi
executado de acordo com o programado, mas ainda para se poderem analisar os desvios, no
caso de se verificarem e ainda para controlar a confiança que as estratégias escolhidas
continuam a merecer à medida que o tempo vai passando.
4
Métodos de planeamento
De entre os possíeis modelos serão referidos dois : um por ser dos primeiros a ser formulado
(Gráfico de Gantt) e o outro por ser dos mais utilizados na actualidade (Modelo de PERT).
Gráfico de Gantt
É um dos mais antigos modelos para equacionar os problemas de planeamento. Serve, no
entanto, como meio de organização do raciocínio do planificador.
O gráfico de Gantt, também conhecido como método de ensaios e erros, é um cronograma,
isto é, um gráfico de dupla entrada, em que nas linhas são colocados os eventos planificados e
nas colunas os períodos de tempo considerados como padrão.
Por combinação destas três estimativas pode determinar-se, através de uma média ponderada,
o tempo esperado de duração para a execução de uma tarefa (Te) :
Te =k1( x+y)+k2(z)
Te = x+y+4z/6
5
Roteiro Tempo(meses) 1 2 3 4 5
Operacional
Recolha de informação
Avaliação do imobilizado
Modelo de projecções
Análises de balanços
Relatório preliminar
Relatório final
O gráfico de Gantt permite ainda, durante a fase de execução, efectuar a comparação entre o
previsto e o realizado, pois permite conhecer as tarefas que estão atrasadas em relação ao
programado e as que estão adiantadas em relação ao que estava previsto.
Modelo de Pert
O modelo de Pert (Program Evaluation Research Task ou Program Evaluation and Review
Technique) foi desenvolvido em 1958, nos Estados Unidos, pelo U.S.Navy Special Projects
Office para planeamento e controlo do projecto de construção do míssil Polaris.
6
Este projecto pode ser representado num modelo de rede PERT em diagrama sagital:
E
4 5
B 10 dias
A 3 dias D 4 dias
1 2
14 dias C 7 dias
Notas explicativas :
Estamos agora em condições para determinar o caminho critico, ou seja, o tempo mínimo
necessário para a execução do projecto. Assim, o caminho critico é obtido quando se percorre
o percurso mais longo através da rede.
As tarefas que se encontram ao longo do caminho crítico recebem o nome de tarefas críticas
, e as que não se encontram ao longo do caminho crítico são chamadas de tarefas não
críticas.
Análise SWOT
A Análise SWOT também denominada análise FOFA em português, é uma ferramenta
estrutural da administração, utilizada na análise do ambiente interno e externo, com a
finalidade de formulação de estratégias da empresa.
Opportunities (Oportunidades): Aspectos positivos da envolvente, com impacto
significativo no negócio da empresa;
Threats (Ameaças): Aspectos negativos da envolvente, com impacto significativo no
negócio da empresa;
Strenghts (Pontos Fortes): Vantagens internas da empresa ou produtos em relação
aos seus principais concorrentes;
7
Weaknesses (Pontos Fracos): Desvantagens internas da empresa ou produtos em
relação aos seus principais concorrentes.
Priorizar as questões – Na lista das ideias pelos gestores, deve-se listar as que terão maior
prioridade sobre as outras. Desta forma, busca realizar o feedback entre todas as pessoas
envolvidas. Algumas técnicas como GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) poderão ajudar
nesta fase, com intuito de definir a postura estratégica da empresa: sobrevivência,
desenvolvimento, manutenção, crescimento.
Definir as questões chave – Uma vez estruturado a matriz e as ideias que foram priorizadas
deve se estabelecer o que deve ser feito. Após esta análise e envolvimento de todos os
8
gestores e as pessoas chaves, define-se a estratégia da organização, com intuito de alavancar
os objectivos da empresa para um determinado período.
A análise SWOT deve ser, tanto quanto possível, dinâmico e permanente. Além da análise da
situação actual, é importante confrontá-la com a situação no passado, a sua evolução, a
situação prevista e sua evolução futura.
A análise SWOT pode sintetizar-se numa matriz – a matriz SWOT – de quatro células (tabela
abaixo), a qual sugere a escolha óbvia das estratégias que conduzem à maximização das
oportunidades do ambiente e construídas sobre os pontos fortes da empresa e a minimização
das ameaças bem como à redução dos efeitos dos pontos fracos da empresa.
Análise Externa
O SO (Maxi-Maxi) WO (Mini-Maxi)
T ST (Maxi-Mini) WT (Mini-Mini)
9
Análise PEST
Na análise PEST todos os negócios são influenciados por factores externos, como a
concorrência, a actuação governamental e o comportamento do consumidor entre outros.
Esta análise focaliza importância na identificação destas possíveis influências e descreve de
modo cuidadoso a natureza e importância referindo o impacto destas no negócio.
Em geral a empresa precisa identificar as forças demográficas, económicas, tecnológicas,
políticas, legais, sociais e culturais que afectam sua capacidade de obter lucro. A empresa
deve estar preparada para rastrear tendências e desenvolvimentos importantes. Para cada
tendência ou desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças
associadas.
O ambiente pode variar de estável a dinâmico, dependendo do nível de dependência do tipo
de negócio em relação a cada factor, pode ainda variar de simples a complexo. Seja qual for a
característica de um ambiente, as suas mudanças devem ser acompanhadas pela organização,
sob a pena de ser eliminada.
Dimensão Económica
Dimensão Tecnológica
10
Dimensão Económica
Os diversos factores macroeconómicos atingem de maneira distinta a actuação dos agentes
económicos. Ciclos de recessão e crescimento são factores de carácter mais geral, promovem
a variação (negativa ou positiva) da receita e do consumo e agem como marés, promovendo
ou rebaixando as actividades empreendedoras. Outros factores como a política fiscal,
monetária e cambial repercutem de maneiras distintas os agentes económicos. Uma
desvalorização cambial atinge negativamente actividades de carácter importador, e logo, toda
a cadeia de valor a qual ela está inserida. Quanto maior a percepção do empreendedor quanto
o comportamento dos diversos indicadores, o conhecimento de sua cadeia de valor e
capacidade de relacionarmos indicadores e os seus efeitos na cadeia, maior será a sua
capacidade de se mostrar confiante para possíveis investidores.
Dimensão Tecnológica
Uma organização não pode deixar de levar em consideração todo o avanço tecnológico que
cerca o seu ambiente, que altera a gestão do negócio, os seus custos e a qualidade dos
produtos e serviços. Um produto ou negócio possui um ciclo cuja queda muitas vezes é
construída pelo surgimento de novas soluções ou mesmo inovações por parte de concorrentes.
O planeamento deve reflectir estas possibilidades, incluindo muitas vezes a necessidade de
investimentos em novas pesquisas e desenvolvimentos. Os investimentos não se limitam a
orçamentos, abrangem também mão-de-obra e o cumprimento de prazos compatíveis com o
11
avanço tecnológico do segmento em que o empreendimento está inserido. O sucesso depende
dos produtos estarem adaptados a estas procuras (incluindo o preço), evoluindo também de
forma harmoniosa com as novas necessidades do cliente.
Método de QC Story
O método de QC Story, é mais conhecido por Método de Análise e Solução de Problemas
(MASP), tendo surgido nas actividades dos círculos de controlo da qualidade, em meados da
década de 60, no Japão.
Este é utilizado para resoluções de problemas em empresas, trata-se de uma metodologia para
manter e controlar a qualidade de produtos, processos ou serviços.
O MASP (Método de Analise e Solução de Problemas) é um método prescritivo, racional,
estruturado e sistemático para o desenvolvimento de um processo de melhoria num ambiente
organizacional, visando solução de problemas e obtenção de resultados optimizados (Parker
1995).
12
A identificação do problema é a primeira etapa do processo de melhoria em que o MASP é
empregado. Segundo, Charles F. Kettering, cientista e inventor norte-americano, observa que
“um problema bem definido é um problema meio solucionado”.
2. Aplicar critérios para que a escolha recaia sobre um problema que mereça ser
resolvido.
A identificação das causas deve ser feita de maneira científica o que consiste da utilização de
ferramentas da qualidade (HOSOTANI, 1992), informações, factos e dados que dêem ao
processo um carácter objectivo.
13
Método Kepner & Tregoe
Este foi desenvolvido em meados da década de 50, composto basicamente por três Processos
de Análise:
As referências para esse método são os trabalhos de Kepner & Tregoe (1980) e Kepner -
TregoeInc (1977).
Não existe “o melhor método”, apenas, podem existir indicativos que um ou outro
método seja mais adaptado a certas situações ou tipos particulares de problemas;
Não existe um método capaz de garantir o alcance do resultado óptimo, isto é, a
completa eliminação do problema, com o menor custo, no menor espaço de tempo
e sem que surjam efeitos colaterais, ou efeitos indesejáveis;
A criatividade tem um papel de destaque dentro de qualquer método. Dentre os
métodos estudados, o Processo de Pensamento da TOC é o único que tem uma técnica
para verbalizar pressupostos e sistematizar a necessidade de utilização do pensamento
criativo;
O Processo de Pensamento da TOC é o método no qual as técnicas estão mais
fortemente amarradas às etapas. O QC Story é o método mais ‘aberto’, uma vez que
14
não determina de forma rígida qual ferramenta deve ser usada em cada etapa. O
Método Kepner & Tregoe, parece carecer da utilização de um conjunto de técnicas
mais consistente;
A lógica de determinação da solução difere entre os métodos. Tanto o QC Story como
o Método Kepner & Tregoe fazem escolhas entre alternativas. O Processo de
Pensamento da TOC utiliza um processo interactivo de construção e validação da
solução.
O controlo encontra subdividido em três níveis de acção, isto é, controlo estratégico, tático e
operacional.
Controlo Estratégico
É também denominado controlo organizacional, é tratado ao nível institucional da empresa e
se refere geralmente aos aspectos globais que envolvem a empresa como uma totalidade,
realizando-se ao longo prazo. Seu conteúdo é geralmente generico e sintético.
O controlo estratégico visa a duas finalidades principais :
Correcção de falhas ou erros existentes : controlo serve para detectar falhas ou erros,
seja no planeamento ou na execução para apontar as medidas correctivas adequadas
para sana-las e
Prevenção de novas falhas ou erros : ao corrigir as falhas ou erros existentes, o
controlo aponta os meios necessários para evitá-los no futuro.
15
Proteger os bens organizacionais de abusos, desperdicios ou roubos, por meio de
exigência de registos escritos, procedimentos de auditoria e divisão de
responsabilidades ;
Limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida pelas várias posições ou
níveis organizacionais, mediante descrições de cargos, directrizes e políticas, regras e
regulamentos e sistemas de auditoria ;
Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliação do
desempenho pessoal, supervisão directa, vigilância e registos incluindo informação
sobre produção por empregado ou perdas com refugo por empregado ;
Meios preventivos para o atingimento dos objectivos da empresa, pela articulação de
objectivos em um planeamento, uma vez que os objectivos ajudam a definir o escopo
apropriado e a direcção do comportamento dos individuos para o alcance dos
resultados desejados.
Controlo Táctico
O controlo táctico é exercido ao nível intermediário das empresas, é denominado controlo
departamental ou controlo gerenciado. Refere-se aos aspectos menos globais da empresa. Sua
dimensão de tempo é o médio prazo.
Hemóstase
É a tendência que todos os organismos e organizações têm para auto-regular-se, isto é, para
retornarem a um estado de equilibrio estável todas as vezes que forem submetidas a alguma
perturbação por força de algum estímulo externo.
Estabelecimento de padrões
16
Os padrões de controlo dependem directamente dos objectivos, especificações e resultados
previstos resultantes do processo de planeamento. Um padrão significa um nível de realização
ou de desempenho que se pretende tomar como referência.
Acção correctiva
Consiste em corrigir o desempenho para adequá-lo ao padrão estabelecido, é a função básica
do controlo pela qual as providências são tomadas para eliminar as variâncias significativas
entre o desempenho actual e o desempenho desejado.
Controlo Operacional
O controlo ao nível operacional é o subsistema de controlo realizado ao nível da execução
das operações. Trata-se de uma forma de controlo realizado sobre a execução das tarefas e
operações desempenhadas pelo pessoal não administrativo da empresa. Neste sentido, o
controlo operacional se refere aos aspectos mais especificos, como as tarefas e as operações
da empresa.
Sua dimensão de tempo é o curto prazo, pois seu objectivo é avaliar e controlar o desempenho
das tarefas e operações a cada momento.
Níveis de Planeamento
Planeamento é uma actividade que consiste em decidir antes porém o que deve ser feito para
alcançar determinado objectivo ou meta.
Planear é definir com clareza os objectivos e estabelecer linha de acção a finalidade de
identificar os objectivos.
De acordo com Bateman e Snell (1998), as organizações podem ser divididas em
três níveis a saber:Estratégico, táctico e operacional, de acordo com o tipo de trabalho que é
desenvolvido por cada nível.
Planeamento Estratégico
17
O planeamento estratégico é um conjunto de tomadas de decisões deliberadas e sistemáticas,
que envolve empreendimentos que afectam ou deveriam afectar toda a empresa por longo
período de tempo. É mais abrangente e é desenvolvido nos níveis hierárquicos mais elevados
da empresa, isto é, no nível institucional.
É o processo através do qual a gestão de topo, idealmente com a colaboração dos gestores dos
outros níveis, define os propósitos globais da organização (a missão), os objectivos genéricos
e a forma de os alcançar.
Planeamento Táctico
O planeamento táctico processa-se ao nível de gestão intermediária, é o resultado do
desdobramento dos planos estratégicos. Envolve empreendimentos mais limitados, prazos
mais curtos, áreas menos amplas e recursos mais limitados. Muitas vezes corresponde às áreas
funcionais como finanças, produção, marketing, recursos humanos, etc. O planeamento
táctico está contido no planeamento estratégico e não constitui um conceito absoluto, mas sim
relativo.
O que fazer ?
Dá para fazer ?
Vale apena fazer ?
Quem faz ?
Como fazer bem ?
Funciona ?
Quando fazer ?
Planeamento Operacional
O planeamento operacional refere-se essencialmente às tarefas realizadas ao nível
operacional.
Como o grau de liberdade na execução das tarefas e das operações, no nível operacional, é
pequeno e estreito, o planeamento operacional caracteriza-se pelo detalhe com que estabelece
as tarefas e as operações, pelo carácter imediatista focalizando apenas o curto prazo e pela
abrangência local, abordando apenas uma tarefa ou uma operação.
18
Ajudar a estabelecer mais precisamente a responsabilidade;
Proporcionar um sentido de ordem as operações;
Ajudar a fazer a coordenação entre as várias partes da organização;
Tornar os objectivos mais específicos e mais bem conhecidos;
Minimizar a adivinhação; e poupar tempo, esforço e dinheiro.
Desvantagens do Planeamento
O trabalho envolvido no planeamento pode exceder suas verdadeiras contribuições;
O planeamento tende a causar demora nas acções;
Pode restringir indevidamente o exercício de iniciativa e inovação da administração;
Algumas vezes os melhores resultados são obtidos por um indivíduo que avalia a
situação e enfrenta cada problema a medida que este for surgindo; e de qualquer
forma, poucos planos são consistentemente seguidos.
19