Dirección General de Educación Superior Tecnológica

Instituto Tecnológico Superior de Champotón

Carrera:
INGENIERÍA ELECTROMECÁNICA

Asignatura: Gestión De Energías Renovables

Docente: Mtra. María José Moo León

Tarea:

Investigación

Alumno (@s):

Matrícula Nombre (s)

151080061 Carlos Manuel Perez González

Champotón, Campeche, A 4 de octubre del 2018.

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Contenido
Introducción..................................................................................................................................... 2
Técnicas para la gestión de procesos. ..................................................................................... 4
2.1.- De procesos. ..................................................................................................................... 4
Beneficios del Diagrama de Flujo .......................................................................................... 8
Diagramación de Procesos................................................................................................ 10
2.1.2 De operaciones ............................................................................................................... 12
2.1.3 Hombre-maquina ............................................................................................................ 17
2.1.4 De planta. .......................................................................................................................... 21
2.2.- De insumos y materias primas. .................................................................................. 24
2.2.1 Método de selección por factores no cuantificables. ........................................... 28
2.2.2 Método de ponderación de resultados ..................................................................... 30
2.3 De personal ......................................................................................................................... 32
2.3.1 Recurso humano ............................................................................................................ 41
2.3.2 Capital humano ............................................................................................................... 43
2.3.3 Capital intelectual........................................................................................................... 47
Conclusión ................................................................................................................................. 50
Bibliografía ................................................................................................................................. 51

Ilustración 1-diagrama de proceso .............................................................................................. 10

Ilustración 2.- diagrama hombre maquina .................................................................................. 18
Ilustración 3.- Cada vendedor debe cumplir con un objetivo de ventas por cada sucursal 30
Ilustración 4.- Regla de 3. ............................................................................................................. 31

Introducción

En la administración actual la gestión por procesos constituye un reto para todas las
organizaciones dada las circunstancias actuales del mercado donde la competitividad
rige en el éxito o fracaso de los negocios. "El control interno es el proceso integrado a
las operaciones con un enfoque de mejoramiento continuo, extendido a todas las
actividades inherentes a la gestión, efectuado por la dirección y el resto del personal; se
implementa mediante un sistema integrado de normas y procedimientos, que
contribuyen a prever y limitar los riesgos internos y externos, proporciona una seguridad
razonable al logro de los objetivos institucionales y una adecuada rendición de cuentas
sobre el control interno. Por lo que una organización bien estructurada, donde se
implemente la dirección de acuerdo a los procesos productivos, facilitaría no solo este
control económico, sino además de los recursos materiales que se dispone y del capital

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humano. La inmediatez de organizar las instituciones por procesos, en muchos casos
está asociada, entre otros factores, al dominio por parte de los directivos de los
elementos básicos de esta técnica, cuestión necesaria a profundizar en la superación
actual de directivos del sector salud, entre otros sectores, para desarrollar esta práctica.

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Técnicas para la gestión de procesos.
2.1.- De procesos.
La calidad implica mejorar permanentemente la eficacia y eficiencia de la
organización y de sus actividades y estar siempre muy atento a las necesidades del
cliente y a sus quejas o muestras de insatisfacción. Si se planifican, depuran y
controlan los procesos de trabajo, aumentará la capacidad de la organización y su
rendimiento. Pero, además, es necesario indagar con cierta regularidad sobre la
calidad que percibe el cliente y las posibilidades de mejorar el servicio que recibe.
La calidad percibida por el cliente está condicionada por la forma en que la
organización realiza todas las actividades que repercuten en el servicio que presta
a sus clientes (la contratación, las compras o las subcontrataciones, el
mantenimiento, el control del servicio, la documentación, la detección y corrección
de fallos o incidencias a tiempo, la formación adecuada del personal,…).
Los clientes, normalmente, no forman un conjunto homogéneo y, a menudo, es
preciso considerar el cliente en un sentido amplio (consumidor, intermediarios,
terceros afectados, sociedad en general, etc.). Además, los atributos que le
satisfacen también han de ser considerados en un sentido amplio: pueden ser
cualesquiera de los elementos que habitualmente maneja el marketing
(especificaciones tangibles, plazo de entrega, trato recibido, financiación, etc.).
A este escenario se suma un entorno donde los cambios se producen cada vez con
más rapidez, los competidores mejoran continuamente sus productos, los avances
tecnológicos inducen productos sustitutivos y los valores, costumbres y hábitos del
consumidor también cambian haciendo evolucionar las necesidades de los clientes.
Todo ello, nos lleva a pensar que si el objetivo de acertar en la diana (satisfacer al
cliente) ya era difícil, ahora la diana se mueve cada vez más rápidamente (objetivo
móvil).
Por esto, los sistemas de gestión de la calidad (SGC) están evolucionando de
manera que cada vez adquieren más relieve los factores que permiten un mejor
conocimiento y una ágil adaptación a las condiciones cambiantes del mercado.
Entre estos factores destacamos la visión del mercado y planteamiento estratégico,
el diseño de los procesos clave del negocio y la medición, análisis y mejora continua.

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Cada organización tiene que identificar en qué mercado está actuando y cuáles son
las expectativas de los clientes que tiene (o de los que desearía tener) respecto a
los atributos del servicio que contratan. Para dar credibilidad a su propósito de
satisfacer las expectativas y requisitos del cliente, en el orden de importancia que
éste les dé, la organización tiene que asegurar que cuenta con la voluntad decidida
de la Dirección, con los recursos humanos y materiales suficientes y con un SGC
estructurado.
La Dirección (persona o grupo de personas que dirigen y controlan al mas alto nivel
una organización), a través de su liderazgo y sus acciones, puede crear un ambiente
en el que el personal se encuentre completamente motivado e involucrado y en el
cual un SGC puede operar eficazmente.
Se han identificado ocho Principios de gestión de la calidad que pueden ser
utilizados por la Dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora
en el desempeño. Estos ocho principios se derivan de la experiencia colectiva y el
conocimiento de los expertos internacionales (que participan en el Comité Técnico
responsable de desarrollar y mantener actualizadas las normas) y constituyen la
base de las normas de SGC de la familia ISO 9000. El cuadro adjunto incluye el
enunciado de cada uno de estos principios que deberían inspirar la gestión de las
organizaciones Puede leer una descripción detallada de los ocho principios, Los
principios de la gestión de la calidad. Modelos para implantar la mejora continúa en
la gestión de empresas de transporte por carretera
1. Enfoque al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender
las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los
clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
2. Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización.
Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
3. Compromiso del personal

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El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
organización.
4. Enfoque a procesos
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso.
5. Enfoque a la gestión
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus
objetivos.
6. Mejora continua
La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un
objetivo permanente de ésta.
7. Toma de decisiones basada en hechos
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores
Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
3. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE GESTIÓN DE PROCESOS Y DE LA
CALIDAD

Cualitativos
Tormenta de Ideas
Los Cinco Porqués
Diagrama Causa – Efecto
Lista de Verificación Entrevistas
Encuestas
Técnica Delphi
Diagramas de Flujo
Análisis Modal de Fallos y Efectos
Diagrama SIPOC

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Indicadores de Gestión
Carta Gantt
Métodos Cuantitativos
Análisis de Ratios
Análisis Costo/Beneficio
Análisis Costo/Efectividad
Análisis de Regresión y Correlación
Series de Tiempo
Series de Tiempo Interrumpidas
Benchmarking
Gráficos de Comportamiento
Gráficos de Control
Gráficos de Radar
Diagrama o Análisis de Pareto
Teoría de Colas
Análisis de Sensibilidad
Análisis de Campo de Fuerzas
PERT
CPM

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2.1.1 De flujo del proceso
Qué es un Diagrama de Flujo – Gestión de Procesos
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada paso
del proceso se representa por un símbolo diferente que contiene una breve
descripción de la etapa de proceso. Los
símbolos gráficos del flujo del proceso
están unidos entre sí con flechas que
indican la dirección de flujo del proceso.
El diagrama de flujo ofrece una
descripción visual de las actividades
implicadas en un proceso. Muestra la
relación secuencial entre ellas, facilitando la rápida comprensión de cada actividad
y su relación con las demás, el flujo de la información y los materiales, las ramas en
el proceso, la existencia de bucles repetitivos, el número de pasos del proceso, las
operaciones de interdepartamentales… Facilita también la selección de indicadores
de proceso

Beneficios del Diagrama de Flujo

En primer lugar, facilita la obtención de una visión transparente del proceso,
mejorando su comprensión. El conjunto de actividades, relaciones e incidencias de
un proceso no es fácilmente discernible a priori. La diagramación hace posible
aprehender ese conjunto e ir más allá, centrándose en aspectos específicos del
mismo, apreciando las interrelaciones que forman parte del proceso así como las
que se dan con otros procesos y subprocesos.
Permite definir los límites de un proceso. A veces estos límites no son tan
evidentes, no estando definidos los distintos proveedores y clientes (internos y
externos) involucrados.
El diagrama de flujo facilita la identificación de los clientes. Es más sencillo
determinar sus necesidades y ajustar el proceso hacia la satisfacción de sus
necesidades y expectativas.

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 Estimula el pensamiento analítico en el momento de estudiar un proceso,
haciendo más factible generar alternativas útiles.
Proporciona un método de comunicación más eficaz, al introducir un lenguaje
común; si bien es cierto que para ello se hace preciso la capacitación de quienes
entrarán en contacto con la diagramación.
Un diagrama de flujo ayuda a establecer el valor agregado de cada una de
las actividades que componen el proceso.
Igualmente, constituye una excelente referencia para establecer
mecanismos de control y mejora de los procesos; así como de los objetivos
concretos para las distintas operaciones llevadas a cabo.
Facilita el estudio y aplicación de acciones que redunden en la mejora de las
variables tiempo y costes de actividad e incidir, por consiguiente, en la mejora de la
eficacia y la eficiencia.
Constituye el punto de comienzo indispensable para acciones de mejora,
rediseño o reingeniería.

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Diagramación de Procesos

Ilustración 1-diagrama de proceso

Las actividades de análisis y diagramación de procesos ayudan a la
organización a comprender cómo se están desarrollando sus procesos y
actividades, al tiempo que constituyen el primer paso para mejorar las prácticas
organizacionales.
Diagramar es establecer una representación visual de los procesos y
subprocesos, lo que permite obtener una información preliminar sobre la amplitud
de los mismos, sus tiempos y los de sus actividades.
La representación gráfica facilita el análisis, uno de cuyos objetivos es la
descomposición de los procesos de trabajo en actividades discretas. También hace
posible la distinción entre aquellas que aportan valor añadido de las que no lo hacen,
es decir que no proveen directamente nada al cliente del proceso o al resultado
deseado.
En este último sentido cabe hacer una precisión: no todas las actividades que
no aportan valor añadido han de ser innecesarias. Éstas pueden ser actividades de

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apoyo y ser requeridas para hacer más eficaces las funciones de dirección y control.
O por razones de seguridad, motivos normativos y de legislación…
Modelo y Diagrama de Flujo
Todas estas razones apuntan hacia el diagrama de flujo de procesos como
un instrumento primordial para la correcta gestión de los procesos.
La realización de un diagrama de flujo es una actividad íntimamente ligada al
hecho de modelar un proceso, que es por sí mismo un componente esencial en la
gestión de procesos.
Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos
integrados en una organización) son difíciles de comprender. Son amplios,
complejos y confusos; con múltiples puntos de contacto entre sí y con un buen
número de áreas funcionales, departamentos y personas implicadas.
Pero ¿qué es un modelo? Un modelo es una representación de una realidad
compleja. Modelar es desarrollar una descripción lo más exacta posible de un
sistema y de las actividades llevadas a cabo en él. De este modo se tiene la
oportunidad de organizar y documentar la información sobre un sistema. El
diagrama de flujo de proceso constituye la primera actividad para modelar un
proceso.
Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación gráfica
(diagrama de flujo de proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones
existentes entre distintas actividades. Así, es posible analizar cada actividad, definir
los puntos de contacto con otros procesos, así como identificar los subprocesos
comprendidos. Al mismo tiempo, los problemas pueden ponerse de manifiesto
claramente dando la oportunidad al inicio de acciones de mejora

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2.1.2 De operaciones
Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la
Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución
de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante
la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes
como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar
la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratégico el objetivo
de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja
competitiva sustentable para la empresa.
Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones
como los responsables de la producción de los bienes o servicios de las
organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones que se
relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se
utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de
decisiones en la función de operaciones.
De éstas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones
consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos
de lograr optimizar la función de producción.
El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez
decisiones estratégicas, las cuáles son:
 Diseño de bienes y servicios
 Gestión de la calidad
 Estrategia de procesos
 Estrategias de localización
 Estrategias de organización
 Recursos humanos
 Gestión del abastecimiento
 Gestión del inventario
 Programación
 Mantenimiento

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La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que
depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión
se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre,
se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado
un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja
competitiva para la compañía.
La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es
una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como
resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.

AREAS DE DECISION ALGUNAS PREGUNTAS A RESPONDER

Diseño del producto y del servicio ¿Qué producto o servicio debemos ofrecer?

¿Cómo debemos diseñar estos productos o servicios?

Gestión de calidad ¿Quién es responsable de la calidad?

¿Cómo definimos la calidad que queremos en nuestro

servicio o producto?

Diseño de proceso y planificación ¿Qué proceso necesitarán estos productos y en qué orden?
de capacidad
¿Qué equipo y tecnología son necesarios para estos
procesos?

Localización ¿Dónde situaremos las instalaciones?

¿En qué criterio nos basaremos para elegir la localización?

Diseño de la organización ¿Cómo organizaremos la instalación?

¿Qué tamaño deberá tener para cumplir el plan?

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 Recursos humanos y diseño del ¿Cómo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente
trabajo bueno?

¿Cuánto se puede esperar que produzcan nuestros

empleados?

Gestión del abastecimiento ¿Deberíamos fabricar determinado componente o

comprarlo? ¿Quiénes son nuestros proveedores y quién
puede quedar integrado en nuestro programa electrónico

Inventario, planificación de ¿Cuántos inventarios de artículos debemos llevar?

necesidades de material y JIT
¿Cuándo volvemos a pedir?

Programación intermedia, ¿Es una buena idea subcontratar la producción?

planificación a corto plazo
¿Es mejor despedir a gente o mantenerlos en nómina en los
y planificación del proyecto
períodos de ralentización?

Mantenimiento ¿Quién se hace responsable del mantenimiento?

Para uno de los principales consultores de Administración de Operaciones a nivel

mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de
Minnesota) la administración de operaciones tienen la responsabilidad de cinco
importantes áreas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo
y calidad.
1. Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o
instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones
incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de
planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de
servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y
no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita
una fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el

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 proceso físico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo
de la empresa.
2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de
la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento
exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las
instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se
puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos
adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeación de
la capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino
también el número apropiado de gente en la función de operaciones. Se
ajustan los niveles de personal para satisfacer las necesidades de la
demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo
estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas
específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la
gente, del equipo y de las instalaciones.
3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo
que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de
control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su
compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso
y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar
en inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más
relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de
la empresa.
4. Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más
importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que
elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de
trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación,
supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de
línea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma
mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza

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 de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la
función de operaciones hoy en día.
5. Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la
calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante
responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la
organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad
se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se
deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e
inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad.
La atención cuidadosa a estas cinco áreas de toma de decisiones es clave para la
administración de operaciones exitosas.
La moderna administración de operaciones trabaja sobre tres aspectos
fundamentales que son:
 La calidad total, entendida ésta como el cumplimiento de las
especificaciones generadas en respuesta a los requerimientos de los
clientes y consumidores.
 La administración científica que implica adoptar decisiones basadas en
hechos, lo cual comprende el conocimiento de las variaciones, un enfoque
centrado en los procesos y un análisis sistémico.
 El trabajo en equipo que integra en sus procesos tanto a los proveedores
como a los clientes.
Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas
productoras de bienes, también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de las
industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles,
restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas empresas,
los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus contrapartes de
las empresas que producen bienes, son responsables del suministro de servicios

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2.1.3 Hombre-maquina
El diagrama es hombre-máquina cuando está conformado por 2 sujetos
(hombre-máquina) y es diagrama de actividades múltiples cuando está conformado
por más de dos sujetos, pudiendo ser:
Más de dos hombre sin máquina
Un hombre y dos o más maquinas
Varios hombres y varias máquinas
Es una gráfica en la que se registran las actividades de más de un sujeto
(hombre-máquina o equipo) utilizando una escala de tiempos común a todos los
sujetos, que indiquen las relaciones
entre ellos.
Objetivos
Obtener la mejor utilización de hombres y / o máquinas implicados en alguna
actividad simple.
Determinar la forma más efectiva de armonizar el trabajo de cada individuo
con las exigencias de la máquina o de los individuos del grupo.
Encontrar el plan o la relación hombre-máquina.

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Ilustración 2.- diagrama hombre maquina

El diagrama de procesos hombre-máquina se utiliza para estudiar, analizar y

mejorar una estación de trabajo a la vez. El diagrama muestra la relación de tiempo
exacta entre el ciclo de trabajo de la persona y el ciclo de operación de la máquina.
Estos hechos pueden conducir a una utilización más completa del tiempo del
trabajador y de la máquina así como a obtener un mejor balance del ciclo de trabajo.
Muchas máquinas herramienta son totalmente automáticas (la máquina de
tornillo automático) o semiautomáticas (el torno de torreta). Con este tipo de
equipos, el operador muy a menudo está desocupado en una parte del ciclo. La
utilización de este tiempo ocioso puede incrementar las ganancias del operador y
mejorar la eficiencia de la producción.
La práctica de hacer que un empleado maneje más de una máquina se
conoce como acoplamiento de máquinas. Debido a que los sindicatos se podrían

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resistir a aceptar este concepto, la mejor manera de “vender” el acoplamiento de
máquinas es demostrar la oportunidad de obtener ganancias adicionales.
Puesto que el acoplamiento de máquinas aumenta el porcentaje de “tiempo
de esfuerzo” durante el ciclo de operación, son posibles mayores incentivos si la
compañía trabaja con base en un plan de pago de incentivos. También se obtienen
ganancias bases mayores cuando se pone en práctica el acoplamiento de
máquinas, puesto que el operador tiene una mayor responsabilidad y puede ejercer
un esfuerzo mental y físico mayores.
Cuando se elabora el diagrama de procesos hombre-máquina, en primer
lugar el analista debe identificar el diagrama con un título tal como Diagrama de
procesos hombre-máquina. Información adicional acerca de la identificación podría
incluir el número de parte, el número de diagrama, la descripción de la operación,
el método actual o propuesto, la fecha y el número de la persona que elabora el
diagrama.
En razón de que los diagramas hombre-máquina se dibujan siempre a escala,
el analista debe seleccionar una distancia en pulgadas o centímetros para estar de
acuerdo con una unidad de tiempo tal que el diagrama pueda distribuirse
adecuadamente. A medida que el tiempo del ciclo de la operación que se analiza
sea mayor, la distancia por minuto decimal será más corta. Una vez que se han
establecido los valores exactos de la distancia, en pulgadas o centímetros por
unidad de tiempo, el diagrama puede comenzar. El lado izquierdo muestra las
operaciones y el tiempo para el empleado, mientras que el derecho muestra el
tiempo trabajado y el tiempo ocioso de la máquina o máquinas.
Una línea continua que se dibuja verticalmente representa el tiempo de
trabajo del empleado. Un corte en la línea trabajo-tiempo vertical significa tiempo
ocioso. De la misma manera, una línea vertical continua por debajo de cada
encabezado de máquina indica el tiempo de operación de la máquina y un corte en
la línea vertical de la máquina señala el tiempo ocioso de ésta. Una línea punteada
por debajo de la columna máquina indica el tiempo de carga y de descarga de la
máquina, durante el cual la máquina no está ociosa ni en operación.

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 El analista debe elaborar diagramas de todos los elementos de tiempo ocioso
y ocupado tanto del trabajador como de la máquina a lo largo de la terminación del
ciclo. La parte inferior del diagrama muestra el tiempo de trabajo total y el tiempo
ocioso total del trabajador así como el tiempo de trabajo total y el tiempo ocioso de
cada máquina. El tiempo productivo más el tiempo ocioso del trabajador debe ser
igual al tiempo productivo más el tiempo ocioso de cada máquina con la que él
opera.
Es necesario contar con valores elementales de tiempo precisos antes de
que el diagrama del trabajador y la máquina puedan construirse. Dichos valores
deben representar tiempos estándar que incluyan una tolerancia aceptable para la
fatiga, retrasos inevitables y retardos del personal. El analista nunca debe utilizar
lecturas generales del cronómetro para elaborar el diagrama.
El diagrama de proceso hombre-máquina terminado muestra claramente la
áreas en las que ocurre el tiempo ocioso de máquina y el tiempo ocioso del
trabajador. Por lo general, estas áreas son un buen lugar para comenzar a llevar a
cabo mejoras. Sin embargo, el analista también debe comparar el costo de la
máquina ociosa con el del trabajador ocioso. Es sólo cuando se considera el costo
total que el analista puede recomendar con seguridad un método por encima de
otro.

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2.1.4 De planta.
La industria de procesos se relaciona con los sectores económicos más importantes
del país, en la cual existe un componente de cambio y complejidad desafiante,
relacionado con una amplia gama de materiales y productos, proveedores y
productores, fabricantes, proveedores de servicios, de construcción y montaje,
contratistas, subcontratistas, clientes, profesionales del diseño, la explotación y los
servicios. Entre las industrias de fabricación o procesos se encuentran aquellas que
producen o manejan pinturas, productos farmacéuticos, adhesivos, productos
químicos orgánicos e inorgánicos industriales, productos petroquímicos, y
selladores. Sin embargo, también se cubren otros sectores, como la industria de
productos destinados a la agricultura, procesamiento de alimentos, y los servicios
sanitarios.
El propósito de este artículo es poner de relieve las prácticas en los procesos de
identificación y gestión de cambios que se aplican en una industria de procesos, así
como proponer las bases para construir un modelo que permita gestionar los
cambios con eficacia. Dado el alcance limitado de la investigación en estos tipos de
industrias, se requiere ser cuidadoso en la generalización de estos hallazgos y
propuestas.
Según Burnes (2004) el cambio es una característica siempre presente en la vida
de una organización, tanto a nivel operativo, como estratégico. Por lo tanto, no
debería haber ninguna duda sobre la importancia que posee para cualquier
organización, contar con la capacidad para identificar donde tiene que estar en el
futuro, y la forma de hacer gestión para alcanzarlo. En consecuencia, el cambio
organizacional no se puede separar de la estrategia de la organización, o viceversa.
Para la gestión de seguridad industrial, donde predomina el interés por los cambios
temporales, el cambio bien puede asociarse a cualquier alteración o funcionamiento
errático de algún componente: parte de un proceso o sistema existente, que está
fuera de control, y no se asocia con el desempeño efectivo de un rol o
responsabilidad asignada y que de acuerdo a la versatilidad de las fuentes que los
originan pudieran tipificarse como:
 Cambios tecnológicos o modificación de equipos, instalaciones o productos.

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  Cambios de diseño y funcionamiento organizacional.
 Cambios en los procedimientos y responsabilidades operacionales.
 Cambios por procesos de mejora contínua.
 Cambios en los parámetros, normas y estándares de funcionamiento de
equipos y procesos.
 Cambios conductuales de los trabajadores.
 Cambios de horarios, condiciones o rotaciones de turnos de trabajo.
 Cambios en las cargas de trabajo de los supervisores.
 Cambios determinados por la subcontratación o tercerización.
 Cambios originados por diferencias entre las demandas del puesto y los
roles y competencias que competen al trabajador.
De todos los cambios no controlados que se producen en una compañía, los de
carácter "temporal" pueden ser los más peligrosos, dadas sus complejas
circunstancias de origen, su proximidad a la dinámica de los procesos, la tecnología
y el comportamiento humano, además de que sus consecuencias muchas veces se
refleja por medio de lesiones y pérdidas cuantiosas. En tal sentido, estos cambios
nunca deben excluirse del alcance de un buen sistema de gestión.
La gestión del cambio es el proceso formal para atender el cambio organizacional,
que incluye un enfoque sistemático y de aplicación del conocimiento.
Este tipo de gestión implica definir y adoptar estrategias, estructuras,
procedimientos y tecnologías corporativas para hacer frente al cambio derivado de
las condiciones internas y externas (Corporate Leadership Council, 2007).
El proceso de gestión de cambios puede dar inicio cuando se identifica un problema
relacionado con la Seguridad y Salud en el trabajo que necesita ser corregido, o se
percibe que hay una manera más segura para desarrollar los trabajos inherentes al
mismo, permitiendo posteriormente transitar a los subprocesos de valoración y el
control, que soportados en aplicación de técnicas, principios, modelos y sistemas,
completan el proceso de gestión en cada lugar de trabajo.
El proceso de gestión de la seguridad se centra en la prevención, la preparación,
mitigación, respuesta y recuperación de eventos catastróficos, provocados por
escapes de sustancias químicas o de energía, asociados a un proceso, más

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específicamente los procesos de gestión despliegan su alcance y atención en el
uso, almacenamiento, fabricación, manipulación, o el traslado de productos
químicos altamente peligrosos dentro de una industria, o una combinación de estas
actividades.
La Administración de la seguridad en procesos está regulada por la Administración
de Seguridad y Salud Laboral de EE.UU. (OSHA), por medio de la Administración
de Seguridad en procesos (PSM) estándar, 29 CFR 1910.119. Esta normativa
establece un programa integral de seguridad que integra las tecnologías,
procedimientos y prácticas de gestión.

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2.2.- De insumos y materias primas.
Todo sistema productivo, para asegurarse su funcionamiento, necesita obtener del
exterior una serie de insumos y materiales a partir de los cuales se realizarán los
procesos de transformación. La función de abastecimiento es la encargada de
suministrar estos recursos y adquiere una importancia fundamental en el
desempeño de una organización, condicionando los costos productivos y la
capacidad de respuesta al consumidor. Dado que los materiales representan un
porcentaje elevado del costo de los artículos finales en casi todo tipo de
manufactura, no es de extrañar la relevancia que ha tenido y tiene en la actualidad
la gestión de aprovisionamiento. Es éste uno de los motivos por los cuales la
administración de la cadena de abastecimiento se ha convertido en un arma
competitiva clave para las empresas. La administración del flujo de entrada de
materiales tiene además una influencia directa en las actividades una firma; por
ejemplo, los retrasos en la solicitud de pedidos o en la entrega de los proveedores
afectan la continuidad del flujo de bienes y servicios, aumentando no sólo los costos
por tiempos improductivos, sino también los plazos de entrega a los clientes.
Asimismo, si no se cumplen las especificaciones requeridas de cantidades,
dimensiones y/o calidad de las compras solicitadas, se incurrirá en mayores costos
por devoluciones, reprocesos o desperdicios, repercutiendo negativamente en el
precio final del artículo y en nivel de servicio al cliente. De la misma forma, el
mantener altos niveles de inventarios implica soportar altos costos de
mantenimiento, incurrir en costos de oportunidad y asumir riesgos de roturas, robos
u obsolescencia. La gestión de aprovisionamiento es un área muy poco atendida en
muchas organizaciones y por lo tanto presenta un gran potencial de mejora. Muchas
compañías que han comprendido el valor estratégico del abastecimiento no sólo
han reestructurado esta función, sino que han comenzado a replantearse las formas
tradicionales de las compras y su relación con los proveedores, dando lugar a una
visión más integradora de la cadena de abastecimiento. A través del establecimiento
de relaciones de colaboración entre sus distintos actores, implementando mejoras
conjuntas, y redefiniendo roles a lo largo de la cadena, estas empresas han podido
generar un valor superior y posicionarse de manera más competitiva en los

pág. 24
mercados. En las siguientes páginas se expondrán algunos de los tópicos más
importantes que hacen a la gestión de abastecimiento, y se tratará de manera
particular los cambios en las relaciones cliente - proveedor como forma de respuesta
a la dinámica del contexto actual. Por último, se verá de qué forma la tecnología de
la información hace posible estos cambios y cuáles son los resultados en relación a
la competitividad de la supply chain y en cuanto al nivel de servicio al cliente.
I. ESTRATEGIAS DE ABASTECIMIENTO
Debido a que los costos, la calidad y la velocidad de respuesta al cliente quedan
fuertemente condicionados por los costos, calidad y tiempos de entrega de los
bienes adquiridos, es 3 necesario establecer una estrategia para realizar los
aprovisionamientos de una manera efectiva (eficaz y eficientemente). Para ello
es necesario identificar, en primer término, qué bienes y servicios serán
adquiridos en el exterior de la empresa y cuáles serán provistos internamente.
De esto se desprende que las posibles estrategias de abastecimiento pueden
resumirse en las siguientes: — INTEGRACIÓN VERTICAL ß Parcial, aguas
arriba o aguas abajo de la cadena de suministros ß Total — ADQUISICIÓN A
PROVEEDORES ß Compras tradicionales ß Subcontratación, tercerización o
Regímenes de integración: - Cuasi integración vertical, , alianzas estratégicas,
redes keiretsu.1 Cada una de estas estrategias pueden ser utilizadas por
cualquier organización, dependiendo de la etapa de vida en que se ésta se halle,
de las condiciones del mercado en el que se establezca y del tipo de producto
que fabrique o servicio que preste, entre otros aspectos. Así, las decisiones de
“hacer o comprar” no sólo se toman en el momento de constituir una empresa,
sino a lo largo de todo su accionar, de acuerdo a las diferentes circunstancias
por las que ésta atraviese. Por ejemplo, una empresa puede decidir contratar a
un tercero para la fabricación de parte de su producción sólo en épocas de alta
demanda, mientras que otra empresa puede decidirse por la fabricación externa
de su producción en forma continua, con el objeto de utilizar su capacidad en
otro tipo de bienes que brinden mayor margen de utilidad, y sin dejar de atender
su mercado de origen. La dinámica de selección entre las diferentes estrategias

pág. 25
 alternativas permite ir configurando cadenas de abastecimiento que pueden
determinar el éxito, las ganancias y el poder de las organizaciones.
Los activos fuertemente específicos suelen ser de capital intensivo y durable, por lo
que dan lugar a una gran estructura de costos fijos. Un desabastecimiento para este
tipo de negocios significaría un alto costo de capital, por lo que la integración hacia
atrás es una estrategia generalmente acertada en dichas circunstancias. El riesgo
de capital aumenta si los insumos que se adquieren en el exterior representan un
alto porcentaje del producto a elaborar - si la frecuencia de transacciones fuera baja,
bastaría con realizar un contrato detallado, no siendo necesaria una integración
vertical-. Por otra parte, la especialización de activos hace que muchas veces el
cambio de proveedores (o clientes) sea imposible o eleve los costos en forma
prohibitiva. Por ejemplo, en la industria del aluminio, las minas de bauxita y las
refinerías (plantas elaboradoras) suelen estar integradas verticalmente. -Las
refinerías se proyectan para procesar los minerales de la región con sus propias
características físico-químicas, con lo que productora y refinadora se vinculan
íntimamente o son de propiedad común debido al carácter específico de sus activos.
El deseo de obtener un mayor poder de mercado lleva, en algunas ocasiones, al
intento de tener un mayor control sobre la cadena productiva; de esta forma, la
empresa adquiere un mayor poder de negociación con grandes clientes. Además,
las economías de escala que pueden lograrse a partir de esta estrategia hace que
las barreras de entrada al negocio sean más altas (se dificulta la entrada de
competidores no integrados), contribuyendo a un mayor poder y cuota de mercado.
ß Cuando la industria está en declive, las empresas a veces se integran para llenar
vacíos dejados por las firmas salientes y aprovechar las utilidades provenientes de
la mayor concentración resultante. De acuerdo a varios estudios realizados, una
estrategia de este tipo parece funcionar mejor cuando la firma tiene una amplia
cuota de mercado y posee talentos superiores para operar. En general, la
integración de los procesos productivos requiere altas habilidades en lo que a
capacidades de management y calificación de trabajadores se refiere. Algunos
directivos creen que por estar ya en una industria pueden entrar más fácilmente en
otro negocio de la cadena que otros competidores externos a ella; sin embargo, las

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habilidades claves a lo largo de la cadena difieren bastante entre sí, por lo que no
hay diferencias con otros aspirantes (es más, generalmente competidores de otras
industrias, pero con habilidades análogas, suelen ser los que poseen mejores
chances de ingresar en el negocio.)

pág. 27
2.2.1 Método de selección por factores no cuantificables.
La selección de la ubicación debe realizarse teniendo en cuenta su carácter
definitivo.
Con el estudio de localización de un proyecto se puede concluir que hay más de
una solución factible adecuada
Las principales técnicas subjetivas utilizadas para la ubicación de la organización
consideran solo factores cualitativos no cuantitativos, que tienen mayor validez en
la selección de la macro zona que de la ubicación especifica.
Antecedentes industriales
Se dan cuando una nueva fábrica, empresa u organización se localiza en la zona
elegida anteriormente por empresas similares, en estecaso no se realiza estudio
alguno de localización.
La empresa, actualmente ubicada al norte de la Ciudad de México, se desarrolla
en el ámbito de la industria metalmecánica y es filial de un grupo industrial
dedicado a la fabricación de envases y cajas de metal. Esta ubicada dentro de otra
empresa (el grupo filial al que pertenece), lo cual actualmente es una
problemática, pues la nave actual resulta insuficiente para realizar correctamente
las operaciones de la empresa, además que por la ubicación actual los clientes
consideran a la empresa como una filial de una industria y no como una unidad de
negocio independiente.
EL PODER DE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES
La metropolización en la medida en que la localización inicial de ciertas empresas
constituyó uno de los motores del crecimiento de los núcleos en los que se habían
localizado, generando economías de urbanización a partir de la sucesión de
interrelaciones entre economías de aglomeración, de concentración y de escala.
Por tanto, una gran parte del crecimiento metropolitano de las ciudades que no
son capital de Estado, responden al efecto de las implantaciones iniciales, y su
posterior expansión, entre las que encontramos a muchas de las todavía
dominantes.

pág. 28
En concreto, las regiones metropolitanas de Tokio (53), Nueva York (36), París
(36) y Londres (33), constituyen los cuatro centros territoriales principales de poder
empresarial mundial.
“Estudio,
Oportunidad y Competitividad en el Sector Curtiembres”, de la Secretaria Distrital
de Ambiente.
Curtiembres ubicadas en el parque industrial e coeficiente de San Benito PIESB,
consolidado como sector curtidor desde 1960 y 1963.Con mas de 265industrias y
talleres, dedicados a este importante renglón de la economía nacional.
Factor dominante
El criterio del factor dominante, mas que una técnica, es un concepto, puesto que
no otorga alternativas a la localización. Es el caso de la minería o el petróleo,
donde la fuente de los minerales condiciona la ubicación.
Factor preferencial
Incluye los intereses personales. Por esa razón, la localización se fija de acuerdo
con un factor personal que influye en quién debe decidir (no el analista).
Localización por países de la sede social de las 500 mayores empresas mundiales
por número de empresas en 1996 y 2006
CERREJON
:Mina ubicada entre los municipios de Albania, Barrancas y Hatonuevo, en La
Guajira, posee recursos estimados en 1.961 millones de toneladas de carbón.
En el caso del carbón, la Guajira tiene el 56,5 % de las reservas probadas
nacionales, es decir, 3728 millones de toneladas. Es por ello, que el Cerrejón, es
la mina a cielo abierto más grande del mundo

pág. 29
2.2.2 Método de ponderación de resultados
El latín ponderatio, la ponderación es el peso o la relevancia que tiene algo.
También es la atención, consideración y cuidado con que se dice o hace algo. El
concepto es habitual en los mercados bursátiles, donde se habla de la
ponderación que tiene cada acción con respecto al índice. En este caso se
determina al establecer una comparación con el volumen negociado.
Por ejemplo: Telefónica, Grupo Santander, BBVA, Iberdrola y Repsol YPF son los
valores con mayor ponderación en el Ibex 35, el principal indicador de la Bolsa de
Madrid. Estas cinco empresas determinan más del 67% del selectivo, mientras que
las 30 empresas restantes no llegan al 33%.
Esto quiere decir que el comportamiento de las cinco acciones principales tiene
mucha mayor influencia que el de las otras treinta. Por lo tanto, las subidas o caídas
del índice dependerán casi con exclusividad de los valores más ponderantes.
Regla de 3
En el ejemplo tenemos a 10 vendedores los cuales deben hacer determinado
número de ventas en 5 sucursales. Cada sucursal tiene un objetivo y para llegar al
100% a cada una se le da una ponderación.

Ilustración 3.- Cada vendedor debe cumplir con un objetivo de ventas por cada
sucursal
Por ejemplo, en la sucursal 1 el objetivo de ventas es 750 para que el empleado
obtenga 5 puntos de 100.
Con la regla de 3 decimos: 750 de objetivo es a 5, entonces 456 ventas reales es
a
En la siguiente imagen vemos el cálculo que debemos hacer para saber cuánto es
lo que se obtiene con 456 ventas.

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Ilustración 4.- Regla de 3.
Nota: Como este ejemplo existen más variantes, pero ya depende de cada
situación y del resultado que queramos obtener.
Tabla de ventas y resultados
Para obtener nuestra regla de 3 y saber en base a las ventas cuánto es el
resultado que obtiene cada vendedor, en este ejemplo se hizo una segunda tabla
donde nos muestre cuánto obtuvo cada empleado por sus ventas.

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 2.3 De personal
En la actualidad, se asume que el principal activo de cualquier organización radica
en las personas.
La calidad, la productividad, la rentabilidad, la satisfacción de los clientes y la
imagen de una empresa dependen en gran medida de la formación, la coordinación
y la motivación de su plantilla. Para que una empresa funcione adecuadamente es
preciso que las personas que la integran sepan, quieran y puedan trabajar de forma
adecuada.

La inadecuada gestión de
personas puede provocar
innumerables problemas
que perjudican el
desempeño de una
organización:
 Falta de motivación
 Indefinición de
responsabilidades
 Falta de formación / información
 Falta de comunicación interna
 Falta de cooperación
 Falta de coordinación
 Conflictos de intereses
En el presente documento se exponen ofrece una visión resumida de algunas de
las metodologías que Sinapsys Business Solutions, S.L. utiliza en sus servicios de
consultoría para resolver este tipo de problemas.
Cualquier iniciativa de cambio debe desarrollarse con el imprescindible liderazgo de
la Dirección y con un compromiso de continuidad. Iniciar un cambio y crear
expectativas que luego no se cumplan puede provocar frustraciones y empeorar la
situación de partida. La implantación debe realizarse con profesionalidad y tras un

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adecuado diagnóstico que permita seleccionar las herramientas adecuadas a cada
circunstancia (una sola o una combinación de varias de ellas).
1. Liderazgo
El liderazgo se puede definir como la capacidad de un individuo para desarrollar el
potencial de un equipo en aras de un interés común.
Existen diversos estilos de liderazgo (autoritario, participativo, consultivo,…). Cada
estilo puede ser adecuado en función del contexto y las características de los
colaboradores. La fuente del liderazgo puede ser el carisma, el poder jerárquico, el
poder del conocimiento o el comportamiento.
Mediante formación y entrenamiento, las personas que tengan responsabilidad
sobre otras pueden desarrollar el estilo de liderazgo óptimo. Un líder no manda sino
que dirige, no impone, sino que busca consenso, no divide sino que une.
Ejemplo: En una empresa del sector alimentario se detectaron problemas por el
marcado estilo autoritario de sus líderes. En un curso de liderazgo se explicaron los
estilos de dirección. Los participantes pudieron evaluar su estilo de dirección
cumplimentando un cuestionario. Además, cada participante aprendió a evaluar los
pros y contras de cada estilo y saber aplicar el más adecuado en cada
circunstancia.
2. Mentoring
El mentoring (tutelaje) es un proceso mediante el cual una persona (mentor) enseña,
aconseja, y guía a otra, (el tutelado), en su desarrollo personal y profesional. Es el
tradicional “tutelaje” que en la actualidad se utiliza fundamentalmente en los puestos
altos de las organizaciones.
El mentoring no debe ser improvisado: requiere de una definición de objetivos,
planificación y seguimiento de los resultados.
Aunque existen similitudes, el mentoring se diferencia del coaching en el mentor
debe contar con experiencia y conocimientos en el campo en que quiere iniciar al
tutelado, mientras que el coach no tiene por qué tener una experiencia en ese
campo.

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 Algunas ventajas del mentoring:
 El mentoring es una poderosa herramienta que facilita la retención y transmisión
del conocimiento en la empresa
 Incrementa la satisfacción del tutor y del tutelado
 Incrementa la retención de personal y el compromiso de éstos con la empresa.
Ejemplo: Un directivo de una empresa del sector de la construcción, sin tiempo ni
disciplina para cursar un master, contrató un mentor para aprender lo que
necesitaba de forma práctica (menos académica) y con ayuda personal. Esta
formación le ayudó a mejorar su estilo de liderazgo y a aplicar técnicas de gestión
de personas en su empresa.
3. Evaluación del Clima Laboral
Esta técnica de diagnóstico permite obtener una evaluación objetiva del grado de
satisfacción de las personas de una organización, conocer sus necesidades y
expectativas en el trabajo y su percepción de los problemas existentes.
Existen circunstancias que pueden dificultar la eficacia y objetividad de un proceso
de evaluación del clima laboral, tales como:
 Conflictividad laboral
 Insatisfacciones laborales
 Falta de comunicación
 …
Es preciso tener en cuenta estas condiciones por lo que antes de iniciar el proceso
de encuesta, puede ser preciso una campaña de comunicación previa, con objeto
de explicar qué, porqué y para qué se pretende llevar a cabo este diagnóstico.
Si existe una representación sindical en la empresa, es conveniente planificar este
proceso con su colaboración y consenso.
La evaluación debe ser totalmente anónima y sus resultados publicados a todos los
niveles. La evaluación debe ir seguida de un plan de mejora encaminado a resolver
los conflictos y problemas que se hayan detectado.
La evaluación debe repetirse una vez adoptadas las mejoras, con objeto de
comprobar su efectividad y consolidar el proceso de mejora continua.

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 Ejemplo:En una empresa de
fabricación de muebles, se observaban problemas de falta de motivación, falta de
trabajo en equipo y tensiones internas. Los resultados de una evaluación de clima
laboral pusieron de manifiesto que las áreas principales de mejora eran: definir
responsabilidades, establecer sistema de incentivos, mejorar la formación del
personal y ofrecer posibilidades de desarrollo interno.
4.Gestión por Competencias / Gestión del Conocimiento y Evaluación del
Desempeño
Esta metodología permite conciliar los intereses de la empresa con los intereses de
cada individuo. Al mismo tiempo se comparan los conocimientos y habilidades
requeridos por la organización con los que residen en las personas.
Podemos definir competencia como la aptitud o cualidad que hace que una persona
esté capacitada para desempeñar una función.
La gestión de competencias se ocupa de identificar todo lo necesario para que las
personas sepan, quieran y puedan aportar todo su valor en beneficio de la
organización.
La gestión por competencias, requiere:
 Una identificación de las competencias necesarias para el logro de los objetivos
de la organización (estratégicos, tácticos y operativos)
 La evaluación de las competencias existentes en los miembros de la
organización
 Un plan para adecuar las competencias existentes con las necesarias

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 El establecimiento y seguimiento de objetivos de desempeño tanto individuales
como colectivos. Estos objetivos deben permitir verificar el aprovechamiento de
esas competencias
Ejemplo: En una gestoría, se estableció un sistema de gestión por competencias,
se determinaron las funciones de cada puesto, se definieron objetivos cuantitativos
para cada puesto y cada departamento y se estableció un plan de formación que
tenía en cuenta las necesidades de formación de cada persona.
5.Sistemas de Incentivos
Un sistema de incentivos tiene por objeto facilitar la conciliación de los intereses de
cada persona con los intereses de la empresa.
Los incentivos deben establecerse de forma objetiva, basados en objetivos e
indicadores consensuados. El sistema de incentivos debe ser transparente, claro y
conciso.
Los incentivos deben estar alineados con los objetivos individuales, pero también
con los objetivos colectivos, de forma que se fomente el trabajo en equipo frente a
actitudes individualistas.
Uno de los requisitos básicos para el buen funcionamiento del sistema de incentivos
es la comunicación interna:
 Sobre los objetivos de la empresa
 Sobre los objetivos individuales
 Sobre el grado de cumplimiento de los objetivos a tiempo, con objeto de que
puedan corregirse las desviaciones
Ejemplo: En la misma empresa de gestoría en la que se estableció el sistema de
evaluación del desempeño, se establecieron incentivos en función del grado de
cumplimiento de los objetivos de productividad, calidad e ideas aportadas por cada
persona y los equipos.
6.- Técnicas de Análisis y Resolución de Problemas y Trabajo en Equipo
La competitividad de una organización depende en gran medida de su capacidad
para convertir los problemas en oportunidades.
Para desplegar esta política, es preciso concienciar al personal, incentivarlo,
liderarlo, promover la comunicación interna… pero también aplicar técnicas que

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 permiten analizar los problemas, identificar causas, sus posibles soluciones e
implantarlas de la forma más eficiente.
Estas técnicas se basan en análisis de datos y trabajo en equipo. Entre otras, cabe
destacar:
 Espina de Pez (Diagrama de Ishikawa)
 Diagrama de Pareto
 Histogramas
 Hoja de Recogida de datos
 Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFE)
 Diagrama de Afinidad
 Diagrama de Relaciones
 Análisis del Campo de Fuerzas
 Tormenta de Ideas (Brainstorming)
 Estratificación de datos
 Diagrama de Correlación
 Control Estadístico de Procesos
No sólo es adecuado dominar la técnica, sino saber elegirla y también encadenar
unas con otras, puesto que son complementarias. Una secuencia habitual de un
proceso de resolución de problemas podría ser el siguiente:
 Definición del Problema
 Recopilación de Datos
 Análisis de Datos
 Investigación de Causas
 Propuesta de Soluciones
 Evaluación de Soluciones Alternativas
 Implantación de las Soluciones
 Verificación de la Efectividad
En cada fase, se pueden aplicar diversas técnicas, p.ej.:
 Definición del Problema
 Recopilación de Datos (Hoja de Recogida de Datos)

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 Análisis de Datos (Histograma, Diagrama de Pareto, Diagrama de Correlación,
…)
 Investigación de Causas (Brainstorming, Diagrama de Ishikawa, Diagrama de
Relaciones, Diagrama de Afinidad, AMFE,…)
 Propuesta de Soluciones (Brainstorming)
 Evaluación de Soluciones Alternativas (Análisis del Campo de Fuerzas)
 Implantación de las Soluciones
 Verificación de la Efectividad (Diagrama de Pareto, Histograma)
Ejemplo: En una empresa de fabricación de laminado para muebles se detectaban
muchos problemas de calidad y productividad (falta de rotación de stocks,
incumplimiento de plazos de entrega, fallos de calidad de producto,…). Tras
investigar los resultados mediante los diagramas de Ishikawa y Pareto, se llegó a la
conclusión de que estos fallos se podrían evitar adoptando las siguientes medidas.
 Cambio de diseño de utillajes, de forma que su montaje sea más rápido y con
menos ajustes.
 Minimizar los cambios de utillajes, especializando cada línea de producción en
menos producto
 Establecer un sistema de control estadístico de procesos
 Mejorar la formación y sensibilización de personal en relación a los problemas de
calidad, estableciendo una matriz de formación y polivalencia.
 7.Gestión de Reuniones
Al finalizar muchas reuniones, los participantes tienen la sensación de haber perdido
el tiempo, sin concretar objetivos ni acciones, sin analizar con la suficiente
profundidad los problemas, sin generar el compromiso requerido para abordar
cambios.
La gestión eficiente de reuniones requiere un protocolo en el que se establecen
pautas concretas de actuación en las tres fases de la reunión:
 Preparación (recopilación de la información, convocatoria de la reunión, …)
 Ejecución de la reunión (gestión del tiempo, gestión del orden del día,
formalización del acta, ...)
 Seguimiento (seguimiento de los acuerdos de la reunión)

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 Se pueden distinguir varios tipos de reuniones por su objetivo:
 Informativas
 De decisión
 De planificación y coordinación
 De análisis
En cualquier reunión es fundamental el rol del moderador. Entre otras funciones, el
moderador debe:
 Asegurar que se sigue el orden del día
 Asegurar que cada asunto se trata con la profundidad y rigor debidos
 Asegurar que todos los implicados han tenido la oportunidad de participar
 Detectar y resolver cualquier conflicto de intereses
 Asegurar que se toman las decisiones por el mecanismo previamente
consensuado (preferiblemente por consenso)
 Detectar y evitar sesgos en los análisis y las decisiones
Ejemplo: En una empresa de prefabricados de hormigón, se generaban problemas
de calidad y productividad por una mala comunicación entre la oficina técnica
(responsable del diseño de las piezas) y producción. Se establecieron reuniones
semanales de planificación y coordinación de los trabajos con responsables de
ambos departamentos. Estas reuniones contribuyeron en gran medida a evitar
muchos problemas.
8.Comunicación Interna
La comunicación interna (horizontal y vertical, ascendente y descendente) es una
condición necesaria para mejorar el clima laboral, favorecer el compromiso, ejercer
el liderazgo y la coordinación de todas las personas de una organización.
La comunicación interna no debe dejarse “al azar”, sino que debe ser planificada,
ejecutada y verificada de forma que se asegure el Qué, Para Qué, Quién, Cuándo
y Cómo se debe comunicar.
Deben evitarse errores habituales como:
 Considerar que la comunicación es un proceso unidireccional y descendente (ya
que debe ser bidireccional y tanto ascendente como descendente)

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 Dejar la comunicación al libre albedrío (ya que en estos casos, la comunicación
se distorsiona y no se asegura que la información llegue a quien, cuándo y cómo
debe llegar). Este es un caldo de cultivo para los rumores.
 Falta de coherencia o alineación entre lo que se comunica y los objetivos de la
empresa
 Comunicación a destiempo: no es correcto que los canales de comunicación
“informales” se adelanten a los canales de comunicación “formales
 Comunicación por excepción: no es conveniente comunicar sólo las malas
noticias, es preciso también facilitar un feedback positivo.
Ejemplo: En una empresa de consultoría de formación se identificaron problemas
de comunicación. Se estableció un plan de comunicación interna que incluía, entre
otros, un sistema de gestión de propuestas de mejora que permitió canalizar
decenas de sugerencias de todo el personal que redundaron en un mejor
funcionamiento de la organización y mayor satisfacción de las personas.

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2.3.1 Recurso humano
El departamento de Recursos Humanos tiene distintos objetivos y diferentes áreas
por cubrir, y por ende las técnicas de administración, que es su objetivo principal,
van orientadas hacia el resto de las funciones que desempeña como son:
-Entrevistas de trabajo y selección del personal
-Introducción de nuevas políticas del personal y la revisión
-Asesoramiento en la capacitación y la organización de cada uno de los
colaboradores
-Desarrollo de programas para la formación de los profesionales en cargos
ejecutivos
-Análisis y descripción de puestos y cargos, así como los perfiles de cada uno de
ellos
-Valoración del trabajo y calificación de cada uno de los profesionales que los
ocupan
-Estudio de ascensos y promociones y sus mecanismos
-Supervisión de nóminas y pagos de empleados
-Rotación del personal en las distintas áreas según sus tareas y cualidades
-Estudios de higiene y seguridad laboral
Técnicas de Recursos Humanos en la selección por competencias
Saber identificar las habilidades técnicas que interesan para la empresa, dentro
del proceso de selección para nuevos empleados es clave para mantener la
eficiencia del equipo. En este punto destacamos algunas de las técnicas de
recursos humanos más importantes para la selección por competencias:

Grafología: Es interesante para conocer más aspectos sobre las capacidades y la

psicología del futuro trabajador.
Tests psicotécnicos o test de nivel en la selección de empleo: Para ciertos puestos
se hace necesario evaluar aspectos como la visión, la capacidad lógica o la
memorística.

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Dinámicas grupales: En las dinámicas de grupo que los candidatos pueden
exponer cuáles son sus competencias profesionales en un entorno simulado de
trabajo.
Técnicas de auditoría en Recursos Humanos
Implementar técnicas de auditoría en el departamento de recursos humanos es
importante para evaluar los mecanismos de selección y la eficacia interna de la
gestión.
-Análisis de salarios e incentivos
-Evaluación de las entrevistas de trabajo y los procesos de reclutación
-Auditorías internas del personal de recursos humanos
-Planes de reemplazo profesional y sustitución

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2.3.2 Capital humano
Planeación estratégica del capital humano
La administración estratégica es esencial para que las empresas que
aprenden eviten el estancamiento por medio de la experiencia y el autoexamen
continuos. El personal de todos los niveles, no sólo la administración de alto nivel,
participa en la administración estratégica, pues ayuda a supervisar de cerca el
ambiente en busca de información critica, sugiere cambios a las estrategias y
programas para aprovechar los cambios ambientales y trabaja con otros para
mejorar continuamente los métodos de trabajo, los procedimientos y las técnicas de
evaluación.
La investigación indica que involucrar a más personas en el proceso
estratégico da como resultado que éstas no sólo vean el proceso en una forma más
positiva, sino que también actúen de manera que el proceso sea más eficiente.
La administración estratégica consta de cuatro elementos básicos:
• Análisis ambiental
• Formulación de la estrategia
• Implementación de la estrategia
• Evaluación y control
Concepto e importancia de la planeación del capital humano.
La planeación de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer
objetivos de la función de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para
alcanzar tales objetivos. La planeación de recursos humano suele hacerse de una
manera relativamente formal o informal. El proceso de planeación de recursos
humanos tiende a seguir un modelo congruente que comprende: objetivos
organizacionales, pronósticos, planes y programas, evaluación.
Una empresa que ni haga planeación de recursos humanos no podrá llegar a
satisfacer adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos
organizacionales.
La planeación debe ser sistemática para asegurar una dotación de personal
adecuada y continua.

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 La planeación de personal también debe considerar asignaciones
presupuestales para la dotación de personal y, recíprocamente, los presupuestos
deben reflejar una evaluación realista de los requerimientos de recursos humanos.
La planeación de recursos humanos responde a cambios o reducciones
internas de personal así como las rápidas y cambiantes influencias de la sociedad
incluyendo innovaciones tecnológicas, condiciones del mercado de trabajo,
legislación laboral. Por tanto, la planeación de personal es un proceso continuo y
amplio.
Su importancia.
A través de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir,
la dirección superior debe anticiparse a los acontecimientos y así programar su
producción presupuestar sus gastos, preparar, estimar el número y tipo correcto de
personal.
Con una planeación eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de
contratación y capacitación y, al mismo tiempo la organización se asegura de tener
empleados idóneos, disponibles
Etapas del proceso de planeación del capital humano.
Pueden distinguir las siguientes fases o etapas del proceso de planificación:
a) Fases del análisis. La fase de análisis parte del conocimiento exhaustivo de la
empresa:
- Organización general actual.
- Organización, en detalle, de las grandes áreas de actividad.
- Funciones de las unidades que constituyen las áreas de actividad
- Funciones de las categorías o grupos laborales que integran dichas áreas
- Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por áreas de actividad
- Políticas y estrategias generales y específicas.
La materialización de fase requiere disponer de la siguiente información:
- Organigrama general o básico de la empresa actualizada.
- Organigramas de detalle de cada una de las grandes áreas.
- Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas
áreas.

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- Manuales de funciones de las categorías que integran dichas áreas.
- Descripción de todos los puestos de trabajo actuales.
- Profesiogramas
- Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes.
- Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo
- Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla:
- Plan de empresa.

b) Fase de previsión. El objetivo de esta fase es conocer la situación y necesidades

de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirán y los
derivados de la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase
implica el estudio de los siguientes aspectos:
-Conocer los organigramas previstos.
- Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro.
- Valorar dichos puestos.
- Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.
- Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.
- Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.
- Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.
- Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.
- Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.
- Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.

c) Fase de programación. En esta fase se establecen la metodología y

procedimiento para la realización de estudios indicados en el punto anterior la
prevención de las distintas actividades, en temporalización y el equipo que llevará
a cabo toda la planificación.
d) Fase de realización. Es la fase en la que se ponen en práctica todas y cada una
de las actividades indicadas en las fases anteriores
e) Fase de control. Es el análisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van
produciendo a lo largo del desarrollo del plan.

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f) Fase de presentación de resultados. Información referente a los puestos de
trabajo. La planificación eficaz de los recursos humanos hacen adecuada
descripción de los puestos de trabajo de la empresa.
Una descripción de puestos debe contemplar cuatro puntos básicos:
- Descripción genérica del puesto de trabajo.
- Descripción cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, así
como resultados a obtener.
- Situación del puesto de trabajo en la estructura organizativa
- Situación interna del puesto de trabajo: especificación referente al desempeño
laboral.

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2.3.3 Capital intelectual
Actualmente es posible realizar un sistema de medición fundamentado que se use
para representar el valor de las competencias de las personas, la aplicación de
calidad, niveles de satisfacción de cliente, procedimientos de trabajo y todos
aquellos recursos no financieros que pueden llegar a ignorarse de manera seria por
los empleados y los miembros de la administración de la empresa por estar fuera
de ramas de representación contable. Empresas como Skandia, han desarrollado
modelos de medición, que están diseñados para complementar el esquema
financiero y facilitar la administración con información necesaria para guiar las
metas de la organización.
Son diversas las clasificaciones del Capital Intelectual encontradas en la literatura
especializada, cada una de las cuales propone una tipología determinada de
intangibles. Las más conocidas se recogen en el siguiente cuadro y las
describiremos más adelante.
Tabla 1. Principales modelos clasificatorios del capital intelectual
El modelo responde a un proceso de identificación, selección, estructuración y
medición de activos hasta ahora no evaluados de forma estructurada por las
empresas.
Pretende ofrecer a los gestores información relevante para la toma de
decisiones y facilitar información a terceros sobre el valor de la empresa. El
modelo pretende acercar el valor explicitado de la empresa a su valor de mercado,
así como informar sobre la capacidad de la organización de generar resultados
sostenibles, mejoras constantes y crecimiento a largo plazo.
El Modelo Intelectual plantea una categorización de los elementos del
capital intelectual en tres tipos (bloques): humano, estructural y relacional.
El Capital Humano se refiere al conocimiento útil para la empresa que
poseen las personas, así como su capacidad para regenerarlo; es decir, su
capacidad para aprender” (EUROFORUM, 1998). Es aquel que pertenece
básicamente a las personas, puesto que reside en ellas y es el individuo el centro
de su desarrollo y acumulación, por lo que su nivel de análisis es eminentemente
individual. Por ejemplo, dentro de este grupo podríamos incluir la satisfacción del

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personal, las aptitudes y actitudes de los individuos, las capacidades de liderazgo
y de trabajo en equipo. En la medida en que el conocimiento latente en las
personas consiga ser explicitado, sistematizado e internalizado por la
organización, se puede hablar de Capital Estructural (EUROFORUM, 1998). Por lo
tanto, el Capital Estructural está referido a todo aquel conjunto de conocimientos
que es propiedad de la empresa y que queda en la organización cuando las
personas la abandonan, ya que es independiente de las mismas. Como ejemplo
de aspectos considerados dentro del Capital Estructural tenemos unos más
relacionados con la organización, como la cultura organizativa, los procesos de
reflexión estratégica, y otros relativos a la tecnología, como la propiedad
intelectual de la empresa, las tecnologías de proceso y producto, las tecnologías,
de la información o los procesos de innovación.
El Capital Relacional se refiere al conjunto de relaciones que la empresa
mantiene con el exterior (EUROFORUM, 1998), o bien con los agentes internos.
Dentro de este grupo podríamos incluir, entre otros, la lealtad de los clientes, la
satisfacción del cliente, la notoriedad de la marca, la reputación de la empresa, así
como las interrelaciones con proveedores y otros agentes.
Por lo tanto, se puede deducir que, estas tres formas de capital son las que
capturan la esencia de cómo una compañía transforma sus habilidades y
conocimientos en ventajas competitivas y valor empresarial. Sin embargo, a
comienzos de la década de los 80, la empresa Skandia desarrolló una clasificación
mucho más completa y jerarquizada, la cual retoma el concepto del valor de
mercado de la empresa como la suma del capital financiero y el capital intelectual.
Navigator de Skandia. Este modelo fue desarrollado a seguimiento de
estrategias de la empresa Skandia, la cual notó que la teoría tradicional de
administración no parecía acomodarse a las empresas de servicio, sobre todo las
que son de uso intensivo de conocimientos. Skandia desde el principio estuvo
ligaba a la idea de que la fortaleza de una empresa estaba en valores ocultos
como las competencias, relaciones con el mercado y procesos internos; y que era
necesario captar estos valores, desarrollarlos y medirlos para tener una serie
integrada y equilibrada de instrumentos para hacer crecer a la empresa. Leif

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Edvinson es el principal promotor del desarrollo de capital intelectual en la
empresa como un valor visible y perdurable, para que pudiera ser vinculado con
otras funciones del negocio, tales como desarrollo de negocios, recursos humanos
e informática.
El valor total de la empresa se forma de dos partes: capital financiero y
capital intelectual. El primero incluye todos activos físicos y monetarios, y el
segundo se refiere a los procesos y activos intangibles de la empresa, compuesto
por la siguiente fórmula: Capital Intelectual = Capital Humano + Capital Estructural.
La representación del modelo se basa en la premisa de que el verdadero
valor del rendimiento de una compañía está en su capacidad de crear valor
sostenible persiguiendo una visión de negocio y sus estrategias, realizando
actividades claves agrupadas en las áreas financiera, clientes, procesos,
renovación y desarrollo, y factor humano. Una vez identificado el concepto de
identidad de negocio, el siguiente paso es convertirlo en actividades clave del
negocio. Cada actividad clave comprende indicadores que reflejan su razón o
desempeño. Los indicadores se expresan en términos de formas de capital, para
crear un lenguaje común entre el esquema teórico del sistema de capital
intelectual y la práctica.
El Navegador de Skandia es un modelo que atiende la valuación y
seguimiento de capital intelectual. La valuación está enfocada a medir el capital
determinado índices sobre actividades que son importantes para la empresa.

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Conclusión
Si el uso y manejo del capital humano es adecuado se podrán llevar a cabo grandes
logros en la empresa, ósea si la mano de obra está de acuerdo con el trabajo y a la
vez con el ambiente laboral, se transformara a hacer un mayor análisis de los
papeles y de las cosas hará tener y llevar a cabo un análisis concreto de las cosas.
Y hoy en día entre más a gusto estén los trabajadores esta dicho que la empresa
tendrá mejores logros ya que los mismos la toman como suya esto quiere decir que
si tienes contentos a la mano de obra para la ganancia y generalidad de costos
tendrás mayor producción lo que equivale a más ganancia.

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Bibliografía
-Consejo para la Práctica 2320-2: Análisis de la Causa Raíz. Instituto de Auditores
Internos Global. Diciembre 2011
-Cracking the case of ISO 9001:2000 for services. Autores: Charles A. Cianfrani –
John E. (Jack) West. 2003
-Guide to Quality Control. Autor: Kaoru Ishikawa.
-Resolución no. 60/11 del la Contraloría General de la República, Gaceta Oficial no.
013 Extraordinaria (Marzo 3, 2011).
- Lineamiento de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución. Tema
Política Social, Lineamiento 34 (Abril 18,2011).
- Carnota O. Gerencia sin Agobio. 4ta ed. La Habana: Ciencias Médicas, 2011.
- INTE-ISO 9000:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Conceptos y
vocabulario. Rev. AENOR, Diciembre 2000; 15-40.

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