PLANEJAMENTO_ ESTRATEGICO: RECOMENDACOES SOBRE OS AMBIENTES EXTERNO E INTERNO ARTIGOS ‘José Celso Contador O acirramento da competicdo econémica e a rapidez das mudangas no mercado exigem modificacoes no planejamento estratégico das empresas. S40 propostas onze modificac6es. The increase of economic competition and the speed of the market changes demand modifications in the corporation strategic planning. Eleven of them are proposed. PALAVRAS-CHAVE: Compettvidsde, planejamento estratégico, ambiente, adni- istragdo estates, negetas, ‘mudarga organizacionl. vey WoRDS: Competitiveness, strategie planning environment, strategie ‘management, business, organi zallona change. Facudage de Engenharia Guaratinguots ca UNESP © CVO Conair Indus Revista de Administragdo de Empresas ‘Sto Paulo, v. 35, n. 2, 43-56 ‘Mar /Abr. 1995, 43J.MAGALHAES, Basta. Nova rem Munda ia impeio do Nort conta "batbaros do Su Fotha de & Paulo, Sto Pale, 2B out. 1991 2. THE ECONOMIST. A Nova Or ‘dam Mandal. Grzia Mercan- 1, Sao Paulo, Sou. 1864 8. OHMAE, Kenichi. The bor ‘erless world power and stra {egy in he intringed econ ‘my arper Coins, 1990, 4. ANSOFE H. loo. Mo ew cor porate strategy. John Wiley & Sons, 1888. 4 © historiador francés Jean-Christophe Rufin, em seu recente livro O Império e os Novos Bérbaros', afirma que um império ndo consegue subsistir sem o “seu duplo, © inimigo”, e, assim como 0 Império Ro- mano prolongou sua hegemonia gracas a0s barbaros — imagem-salvagao criada pelo historiador grego Polibio— , agora 05 patses desenvolvidos do Norte, apés a ‘queda do comunismo, elegerdo "um novo perigo, os barbaros vindos do Sul’, ecria- ro um “abismo equatorial” para defen- der-se Ja Edward Luttwak, “wm norte-americano que gosta de pesquisar as coisas em profuundi- dade”, na avaliacao de The Economists,con- corda com Rufin sobre a necessidade de o império ter um opositor, mas discorda so- bre quem devers sé-lo, pois afirma que “a competigao econdmica poderé tornar-se 0 equi valente moderno do velho empurra-empurra politico-militarem busca da supremacia” e que a vontade de impor-se, jé particularmente forte na Europa, podera tornar-se mais forte ainda se 03 europeus concluirem que © colapso soviético permitirs A Europa romper, em seguranca, seus lacos com a América. Nesse caso, diz, “0 supostosiste- ‘ma mundial de liore comércio talvez deixe de existir eo resultado sera osurgimento da con- corréncia entre os trés blocos, a Europa versus @ América versus 0 Extremo Oriente, com reco muito eleoado porque, como alguns re- ‘cursos raturais encontramse em outras drens —o petréleo do golfo Pérsico é um exemplo b0i0 —, a competigao entre as trés blocos po- deré revelar-se algo mais perigoso do que ape- ‘nas uma corrida econémica”. s pontos de vista de Rufin e de Lutt- wak reforgam a visio de Kenichi Ohmae’, segundo a qual 0 avanco do processo de globalizacéo levara a uma “economia in- terligada num mundo sem fronteiras” e provocaré um aumento na competicio in- ternacional. Os criticos de Ohmae néo acreditam num mundo sem fronteiras, mas. ‘concordam com um acirramento da com- peticao internacional. A globalizacéo da economia, cujo pro- cesso se iniciow na década de 70, mais a Nova Ordem Mundial, que esta se insta- lando devido ao fim da Uniao Soviética, tornarao a década de 90 muito diferente da de 80. a0 as grandes turbuléncias, para usar uma expresso de Igor Ansoff'. Foi nessa tuburléncia que a politica liberalizante lancou o Brasil. A conse- giiéncia que nos interessa é 0 aumento da competicio internacional, pois ela reflete- se na competicao dentro das fronteiras ‘Comparada coma dehoje, a vida na ma- nufatura era trangaila hd vinte anos, ape- sar de todasas dficuldades da época, por- que a concorréncia global cresce de inten- sidade dia-a-dia. No Sudeste Asiatico, por exemplo, devido aos investimentos maci- 505, algumas de suas empresas serio as Brandes concorrentes, pois esto produ- Zindo em fabricas que nao existiam ha dois ‘Antes, era facil estabelecer 0 prego de venda: a empresa apurava o custo total e adicionava o lucro pretendido. Hoje, 0 pre- 60 de venda tem outro conceito: € 0 preco internacional. Portanto, o lucro da empre- sa nao € prefixado, mas éa diferenca entre © preco global e o custo total. Sendo dife- renca, ele pode ser negativo, ou seja, pre- juizo. Dafa necessidade urgente de aumentar a produtividade para reduzir custos, pois medidas como o corte de despesas gerais estdo se exaurindo, e 0s cortes de pessoal encontram forte resistencia por parte dos sindicatos, além de serem socialmente in- justos. Mais importante do que considerar os valores absolutos da produtividade é ana- lisar a velocidade de seu crescimento. No Japao, por exemplo, a produtividade pas- s0u da base 100 em 1970 para 250 em 1983; na Coréia, esse acréscimo sera alcangado em menor prazo. Assim, 0s conceitos mudaram. Empre- sa retrdgrada, hoje, nio é necessariamen- teaquela em declinio, masaquela que cres- ce a uma velocidade menor do que a das ‘mudancas do ambiente. Empresa estagna- da nao € sindnimo de paralisada, mas sim de empresa que cresce a uma velocidade igual a das mudancas do ambiente. Em- presa desenvolvida, a que cresce a veloci- dade maior do que & do mercado. Empre- sa inovadora, a que cresce a velocidade maior que a dos concorrentes. Essas turbuléncias ja esto atingindo as empresas brasileiras, que precisam se pre- arar para enfrentar a nova realidade. AAS RECOMENDAGOES PARA 0 PLANEJAMENTO ESTRATEGICO Apesar de serem assunto bastante estu- dado, as referidas turbuléncias obrigam & introducao de algumas modificagées no (© 1996, Revista de Administragdo de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Bra.PLANEJAMENTO ESTRATEGICO: RECOMENDAGOES SOBRE 0S AMBIENTES EXTERNO € INTERND planejamento estratégico da empresa. Esse 60 tema a ser abordado. Para tanto, faremos algumas recomen- dagbes que, esperamos, orientardo a em- presa durante esta década. Elas foram esbocadas no artigo Planejamento estraté- gico para a Competicao dos Anos 90, que publicamos na revista Producio da ABEPRO*. Essas recomendagoes ndo substituem os conceitos e as metodologias tradicionais. Pelo contrario, somam-se a eles ou modi- ficam-nos. ‘As recomendagées referem-se apenas a conceitos novos, que se impGem pela rea- lidade atual. Poderiamos recomendar, por exemplo, a necessidade de “entender as forcas que impulsionam nossa empresa e as de nossos concorrentes, como tipo de manufatura, tecnologia, logistica etc.” Nao 0 fizemos porque corresponde ao que Michael Porter, em outras palavras, pro- poe em seu Competitive advantage, sob 0 titulo de cadeia de valores, que é a grande contribuigéo desse livro quando compa- rado ao primeiro, Competitive strategy’. Das dezoito recomendagoes, quatro re- ferem-se ao ambiente externo, sete ao am- biente interno e sete a metodologia, assim agrupadas no quadro 1 Neste artigo seréo abordadas as reco- -mendagées referentes ao ambiente exter- no e ao interno; no préximo artigo, as re- ferentes metodologia do planejamento estratégico, RECOMENDAGOES REFERENTES AO AMBIENTE EXTERN ‘Tentar descobrir quem serdo, de onde saritio e o que faio 0s novos da esséncia da competicao empresa rial a preocupacao com os concorrentes, como defendem muitos, entre os quais, destacam-se Michael Porter, Igor Ansoff e Kenichi Ohmae*. Em que segmento de mercado atuam, quais as caracteristicas diferenciais de seus produtos, quais tec- nologias de produto e de processo domi: nam, como distribuem seus produtos, qual a imagem da assisténcia técnica apés a venda, qual o nivel de seus recursos hu- ‘manos, so alguns dos atributos dos con- correntes que a empresa precisa conhecer. Ea literatura sobre eles ¢ fart. Mas, hoje, conhecer os concorrentes atu- ais nao basta. E preciso ir mais além. E RAE + v.35 + 0.2 Mar/Abr, 1995 preciso tentar desco- brir quem seréo os novos concorrentes, de onde surgirao e 0 que fardo. Porque novos con- correntes poderao surgir inesperada- mente de lugares in- suspeitos, principal- mente devido a rapi- dez do avango tec- nolégico. Dois exemplos so ilustrativos. A Kodak ea Fuji disputavam acirradamente 0 mercado de pelicula fotografica. De re- pente, a Sony langa a maquina fotografica sem filme e torna-se, | AMBIENTE EXTERNO: 1. Tenardescobir quam seo, de onde surgiao o que fardo os novos concoretes; 2. dfnrparmetros mundias de compara; 8 asiaratento ao consumidor, 4 euldar do mato ambiente |U-AMBIENTE INTERN: 5. tor vito do nog6co 6: dar proemindnia 3 ranuttura; 7. encarara mdo-6e-obra como csto tho; 8. buscar ganhosexprssivos, 8. transformaro planejamento em administregaoestrat- ca 10. implantar modelo partcipatvo paraadminitar as mu- daneas 11 Imgrat as eas tecnoldgcae mercado6gica. M- METODOLOGIA: 12.escaerprodutos, mercados, campos armas 6a com: peti: 13. montorar os concorrentes; 14. evoter todas as areas 00 ocomando de manuttura; 15. agar estategla global, 16. aalsr tod caelaprodutivade forma intgrada; de forma inusitada, concorrente das pri- 17-frar um objetivo de cada vez, 18, buscar ajuda da consulta meiras. Os fabrican- tes de papel carbono investiram milhées de délares para melhorar a qualidade, aumentar a durabitidade e diminuir a es- pessura de seus produtos a fim de possi- bilitar a datilografia com inimeras cépi as. De repente, a Xerox lanca sua copia- dora, € 0 consumo de papel carbono entra ‘em declinio; e surge o computador, pro- vvocando uma enorme alteragio nas carac- teristicas do papel carbono: deve ter bai- Xo preco, mesmo que com prejuizo da qua- lidade, pois como ¢ utilizado uma tinica vvez, néo precisa ser durével Esses dois exemplos deixam claro que ‘oadvento de novas tecnologias afeta pro- dutos muito distantes. Daf a necessidade dea empresa estar permanentemente aler- ta para perceber, se possivel antes que seus, concorrentes, até que ponto novas tecno- logias, mesmo em éreas longinquas, po- derdo afetar a demanda e as caracteristi- cas de seus produtos. Definir pardmetros mundiais de comparacio Num mundo em répido proceso de globalizacao, a empresa precisa competir internacionalmente, quer deliberadamen- te, quando decide exportar, quer compul- soriamente, quando se vé ameacada por importagGes ou por producao local decor- rente de novos investimentos estrangeiros. ‘A ameaga vinda de novos investimen- §. CONTADOR, J. Caso. Plane Jament esrtégico para a com uido dos anos 90. Produczo, ABEPRO, Rode Janeiro, v-1.n 2, mat 1991, p. 107-112, 6. PORTER, Michael, Compe- tive advantage. New Yor The Faw res 1 Competitive Sirategy, Now York: Tne Free Press, 1960, PORTER, Michael E. Op. ct. WNSOFF, H. Igor, Op. et. OMMAE, Kenichi Op. 45