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Parte IV

Capítulo 7- Liderança

Parte IV
Direcção

Capítulo 7 – Liderança

gizeldabarreto@gmail.com

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Fonte: Sebastião Teixeira, Gestão das organizações, 3ª Edição
Parte IV
Capítulo 7- Liderança

Sumário
1. Estilos de liderança
2. Abordagem da liderança pelo “perfil”
3. Abordagem comportamental
4. Abordagem situacional ou contingencial
5. Factores que afectam a escolha do estilo de liderança
nas empresas
6. Tendências nas teorias da liderança
7. Liderança de equipas

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Capítulo 7- Liderança

Objectivos
1. Explicar o conceito de liderança e a sua diferença em
relação à gestão.
2. Descrever a abordagem da liderança baseada nos
traços característicos do líder e a teoria do líder
carismático.
3. Analisar os diversos estudos sobre a liderança
baseados nas teorias comportamentais.
4. Analisar as teorias sobre a liderança numa
perspectiva situacional ou contingencial.
5. Identificar os factores – relacionados com o gestor,
com os trabalhadores ou com a situação – que
afectam a escolha do estilo de liderança nas
empresas.
6. Perspectivar a evolução futura das teorias
explicativas da liderança.

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Índice

7. Liderança ................................................................................................................... 6
7.1 Estilos de liderança ................................................................................................. 8
7.2 Abordagem de liderança pelo “perfil” .................................................................... 9
7.3 Abordagem comportamental ................................................................................. 11
7.3.1 Abordagem comportamental: estudo da universidade de Ohio ..................... 12
7.3.2 Abordagem comportamental: estudos da universidade de Michigan............. 14
7.3.3 Abordagem comportamental: os quatro estilos de Likert .............................. 14
7.3.4 Abordagem comportamental: grelha de gestão de Blake e Mouton .............. 17
7.4 Abordagem situacional ou contingencial .............................................................. 19
7.4.1 Abordagem situacional ou contingencial: teoria caminho-objectivo ou meta-
caminho ................................................................................................................... 19
7.4.2 Abordagem situacional ou contingencial: continuun de liderança................. 21
7.4.3 Abordagem situacional ou contingencial: teoria da contingência da liderança
de Fiedler ................................................................................................................. 23
7.4.4 Abordagem situacional ou contingencial: modelo de Vroom, Yeton e Jago . 25
7.4.5 Abordagem situacional ou contingencial: teoria situacional de Hersey e
Blanchard ................................................................................................................ 27
7.5 Factores que afectam a escolha do estilo nas empresas ........................................ 31
7.5.1 Factores que afectam a escolha do estilo nas empresas: factores relacionados
com o gestor ............................................................................................................ 32
7.5.2 Factores que afectam a escolha do estilo nas empresas: factores relacionados
com o pessoal .......................................................................................................... 33
7.5.3 Factores que afectam a escolha do estilo nas empresas: factores relacionados
com a situação ......................................................................................................... 34
7.5.4 Factores que afectam a escolha do estilo nas empresas: factores relacionados
com as características da organização ..................................................................... 35
7.5.5 Factores que afectam a escolha do estilo nas empresas: factores relacionados
com as características do ambiente ......................................................................... 36
7.6 Tendências nas teorias da liderança ...................................................................... 38
7.6.1 Tendências nas teorias da liderança: liderança transaccional vs liderança
transformacional ...................................................................................................... 38
7.6.2 Tendências nas teorias da liderança: substituição e romantismo na liderança 39
7.6.3 Tendências nas teorias da liderança: grupos auto-geridos e auto-liderança... 39
7.6.4 Tendências nas teorias da liderança: a mulher na liderança........................... 40
7.7 Liderança de equipas ............................................................................................ 41

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Índice de figuras
Figura 1: Modelo de liderança da Universidade de Ohio ............................................... 12
Figura 2: Relação entre os quatro sistemas de liderança de Likert e as teorias X e Y de
McGregor ....................................................................................................................... 16
Figura 3: Elos de ligação ................................................................................................ 17
Figura 4: Grelha de gestão de Blake e Mouton .............................................................. 18
Figura 5: A teoria “caminho-objectivo” ......................................................................... 21
Figura 6: Continuum de liderança .................................................................................. 21
Figura 7: Modelo de liderança de Fiedler ....................................................................... 24
Figura 8: Processos de decisão modelo de Vroom, Yeton e Jago .................................. 26
Figura 9: Modelo de Vroom, Yeton e Jago .................................................................... 26
Figura 10: Estilos de liderança/maturidade dos subordinados ....................................... 29
Figura 11: Modelo de liderança de Hersey e Blanchard ................................................ 29
Figura 12: Condicionantes da escolha do estilo de liderança ......................................... 31
Figura 13: Curva de desempenho de uma equipa ........................................................... 47
Figura 14: Relação grau de conflito e nível de desempenho da equipa ......................... 51

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7. Liderança

O grande desafio da gestão efectiva é conduzir a organização em


direcção aos objectivos previamente definidos. O sucesso de um gestor
mede-se fundamentalmente pela sua capacidade em conseguir influenciar e
encorajar os seus subordinados a atingir elevados níveis de desempenho,
tendo em conta os recursos, as capacidades e a tecnologia disponíveis.

Liderança é o processo de influenciar outros de modo a conseguir


que eles façam o que o líder quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para
influenciar um grupo a actuar no sentido da prossecução dos objectivos do
grupo.

Sendo apenas uma das muitas tarefas de um gestor, a forma como se


exerce tem enormes repercussões não só na evolução da empresa mas
também na forma como a empresa como organização é vista quer pelos
seus empregados quer pelos restantes stakeholders.

A importância da liderança na gestão das organizações é tal, que


muitas vezes tende a confundir-se liderança com gestão. Contudo, nem
todos os líderes são gestores. Do mesmo modo, nem todos os gestores, só
porque o são, são líderes. Apenas porque a organização atribui
formalmente a um gestor determinados direitos, nada garante que ele seja
um líder efectivo.

Por outro lado, constata-se que em qualquer organização, empresas


incluídas, se verifica a existência de liderança informal, isto é, a capacidade
de algumas pessoas para influenciar o comportamento de outras, a qual é
alheia à estrutura formal da organização e que, nalguns casos, é tão

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importante ou mais do que a influência formal. Isto é, os líderes podem


surgir dentro do grupo, eventualmente de forma espontânea, ou podem
surgir pela formal nomeação para cargos de chefia.

A diferença entre gestão e liderança é bem evidenciada numa


imagem expressiva de John Kotter: “Em tempos de paz, um exército
sobrevive sem problemas se houver uma boa gestão ao longo da linha
hierárquica em simultâneo com uma boa liderança no topo. Mas em tempo
de guerra, torna-se necessária a existência de uma liderança competente
em todos os níveis da hierarquia”.

De facto, ninguém põe a questão de como se gerem pessoas no


campo de batalha. Elas precisam é de ser chefiadas, ou seja, lideradas. Para
Jonh Kotter, a gestão das empresas tem que ver acima de tudo com a
complexidade - estruturas organizacionais, orçamentos, etc.; a liderança
tem que ver sobretudo com a mudança.

De modo geral, pode dizer-se que a gestão tem um escopo mais


alargado do que a liderança, uma vez que abrange para além de aspectos
comportamentais, outros que não tem que ver directamente com o
comportamento das pessoas.

Resumindo, podemos afirmar que um bom gestor é necessariamente


um bom líder, mas um bom líder não é necessariamente um gestor; de
facto, pode não ser um gestor efectivo (caso do líder informal).

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7.1 Estilos de liderança

Basicamente, identificam-se quatro estilos diferentes de liderança:

1. autocrático;
2. participativo;
3. democrático; e
4. laissez-faire.

Um líder autocrático é aquele que comunica aos seus subordinados o


que é que eles tem de fazer e espera ser obedecido sem problemas. É típico
daquele que está de acordo com a teoria X de McGregor e que, portanto,
acredita que as pessoas, de modo geral, não tem ambições, evitam o
trabalho e tem de ser coagidas. Este tipo de líder observa-se sobretudo, e
algumas vezes com sucesso, quando se trata de tarefas simples, altamente
repetitivas, e as relações com os subordinados se processam em períodos
curtos (por exemplo, algumas tarefas de construção civil com empregados
temporários).

O líder participativo é o que envolve os subordinados na preparação


da tomada de decisões mas retém a autoridade final, isto é, tem sempre a
última palavra.

O líder democrático é aquele que tenta fazer o que a maioria dos


subordinados deseja. Muitos gestores que praticam este tipo de liderança
tem afirmado que a isso devem os altos índices de produtividade que
alcançam.

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No estilo de liderança laissez-faire, o líder, como o próprio nome


sugere, não está envolvido no trabalho do grupo; deixa que os seus
subordinados tomem as suas próprias decisões. É um estilo de liderança
dificilmente aceitável, a não ser em casos excepcionais em que os membros
do grupo são especialistas, bem motivados, como poderá acontecer com
alguns departamentos de cientistas, por exemplo.

7.2 Abordagem de liderança pelo “perfil”

O papel da liderança na gestão das organizações tem suscitado o


interesse dos estudiosos destas matérias desde há bastante tempo. Algumas
das primeiras pesquisas sobre o tema conduziram à tentativa de definir as
características do líder, em oposição ao não líder, pela análise das
características ou “traços” dos líderes efectivos conhecidos.

A abordagem da liderança pelos traços ou perfil consiste na


avaliação e selecção de líderes com base nas suas características físicas,
mentais, sociais e psicológicas. De estudos feitos comparando líderes com
não líderes concluiu-se nomeadamente que os líderes tendem a ser pessoas
de estatura mais elevada, mais extrovertidos, mais autoconfiantes e mais
inteligentes. Mas esta abordagem baseia-se na aceitação da ideia de que os
lideres já nascem líderes, não se fazem, o que provavelmente não será
totalmente verdade.

De facto, apesar de muitos acreditarem que algumas características


inatas de uma pessoa podem, com maior facilidade, fazê-la um bom líder,
parece claro que em relação a outras características, como por exemplo as

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físicas, não está provado que sirvam para distinguir os bons dos maus
líderes.

A abordagem da liderança pelo perfil, contudo, não está morta.


Edwin Ghiselli, por exemplo, identificou 13 componentes dos traços
característicos do líder, dos quais os seis mais importantes seriam:

1. capacidade de “supervisão”, isto é, capacidade para planear,


organizar, dirigir e controlar;
2. necessidade de realização profissional, ou seja, a procura de
responsabilidades;
3. inteligência;
4. capacidade (e gosto) para tomar decisões;
5. autoconfiança;
6. capacidade de iniciativa.

Mais recentemente tem havido uma certa “repescagem” da teoria dos


traços ou do perfil do líder, enfatizando a importância do carisma. Assim,
por exemplo, Robert House propôs a teoria do líder carismático sugerindo
que os grandes líderes fazem uso fundamentalmente de quatro
características pessoais:

1. dominância;
2. autoconfiança;
3. necessidade de influenciar; e
4. convicção de rectidão moral.

Para Robert House, os líderes com estes “traços” são mais


carismáticos do que os outros que os não tem ou tem em menos elevado
grau.

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Como já se referiu, a liderança é sobretudo importante em períodos


de rápidas e profundas alterações nas organizações. Um líder com uma
especial aptidão para liderar uma organização em período de grandes
mudanças estratégicas é chamado um líder de mudança (transformational
leader).

Lee Iacocca, o mundialmente conhecido gestor da Chrysler


Corporation, pelas alterações que provocou na companhia e pela forma
como as fez, é um exemplo típico de um líder de mudança.

É importante referir que o bom líder desempenha um papel


importante no desenvolvimento dos seus subordinados, sobretudo no que se
refere à sua preparação para funções de liderança.

Um conhecido gestor e líder afirmava recentemente que a medida do


seu sucesso profissional deveria ser feita com base na análise do número de
líderes que conseguiu fazer.

7.3 Abordagem comportamental

A incapacidade da teoria dos traços ou do perfil para explicar


convenientemente a liderança e o aparecimento dos líderes levou os
investigadores a procurar outras vias de análise. Uma delas refere-se ao
comportamento dos líderes sugerindo nomeadamente, e de modo geral, que
determinados comportamentos específicos diferenciam os lideres dos não
líderes. Nesta secção faremos referência aos estudos da Universidade de
Ohio, aos da Universidade de Michigan, à classificação de Likert e à grelha
de gestão de Blake e Mouton.

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7.3.1 Abordagem comportamental: estudo da universidade de Ohio

Com início em 1945, um grupo de investigadores da Universidade de


Ohio, nos Estados Unidos, fez uma série de estudos sobre o comportamento
de diversos líderes em várias organizações tentando averiguar a forma
como eles actuavam para encaminhar os esforços dos seus subordinados na
prossecução dos objectivos de grupo.

Foram então identificadas duas importantes dimensões no


comportamento dos líderes, a que chamaram estrutura de iniciação, ou
seja, em que medida o líder estabelece objectivos e estrutura as suas tarefas
e as tarefas dos seus subordinados de forma a melhor serem alcançados os
objectivos; e consideração, isto é, em que medida as relações entre líder e
subordinados são caracterizadas por uma confiança recíproca e respeito
pelas ideias e pelos sentimentos dos empregados .

A partir daí classificaram as diversas formas de liderança em quatro


tipos, conforme a combinação do grau de consideração e de estrutura
correspondentes ao comportamento de urn determinado líder (ver figura 1).

Figura 1: Modelo de liderança da Universidade de Ohio

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Por exemplo, o estilo de liderança “alta estrutura/reduzida


consideração” corresponde à actuação do líder que enfatiza o
comportamento relacionado com a estruturação das tarefas e dá menos
importância à consideração (relações pessoais).

Os investigadores de Ohio não concluíram qual dos quatro estilos de


liderança apontados era o mais adequado. Mas sugeriram que a combinação
daquelas dimensões que resultaria num estilo de liderança mais
aconselhável dependia das circunstâncias da situação concreta.

Por exemplo, comandantes da Força Aérea com elevado nível de


consideração foram avaliados pelos seus subordinados, que os
consideraram menos eficazes do que outros comandantes orientados para a
estruturação das tarefas, o que provavelmente se deverá à ideia
generalizada de que as decisões rápidas e duras são fundamentais em
situação de combate, bem como o próprio ambiente de autoritarismo típico
das Forças Armadas.

Por outro lado, em empresas de grande dimensão, os gestores não


afectos às áreas de produção foram avaliados com melhor classificação
quando o seu estilo de liderança se caracterizava por um elevado grau de
consideração. Em todo o caso, os estudos da Universidade de Ohio
serviram de base para mais recente pesquisa e desenvolvimento, como
veremos adiante.

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7.3.2 Abordagem comportamental: estudos da universidade de


Michigan

Quase em simultâneo com as pesquisas da Universidade de Ohio,


também na Universidade de Michigan (EUA) um grupo de investigadores
liderados por Rensis Likert se debruçou sobre este tema. Da análise
detalhada das informações colhidas, nomeadamente através de inúmeras
entrevistas e inquéritos a líderes e subordinados, chegaram a conclusões
muito semelhantes às dos seus colegas de Ohio.

De facto, classificaram o comportamento dos líderes


fundamentalmente em dois grupos: comportamento centrado nas
preocupações com a tarefa e comportamento centrado nas relações
pessoais.

7.3.3 Abordagem comportamental: os quatro estilos de Likert

Likert continuou a desenvolver os seus estudos sobre a liderança,


refinando e aprofundando conceitos e abordagens no entendimento do
comportamento de liderança.

É um defensor da gestão participativa, acha que a gestão eficaz é


fortemente orientada para subordinados apoiando-se na comunicação para
que exista uma maior concertação de ideias e objectivos.

Likert propõe quatro tipos de liderança:

1. autocrático-coercitivo; 3. consultivo; e
2. autocrático- 4. participativo.
benevolente;

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1. Autocrático-coercitivo: o líder decide o que há para fazer, quem,


como e quando deve ser feito. O processo de decisão está
totalmente centralizado na cúpula da hierarquia. Este tipo de
liderança encontra-se em empresas industriais que utilizam mão-
de-obra intensiva e tecnologia rudimentar, por exemplo, algumas
empresas de construção civil.

2. Autocrático-benevolente: o líder toma as decisões, mas os


subordinados tem alguma liberdade e flexibilidade no
desempenho das tarefas. O processo de decisão está ainda
centralizado na cúpula, mas existe já alguma delegação de
autoridade, fundamentalmente para actividades de carácter
rotineiro. Pode encontrar-se em empresas industriais que utilizam
tecnologia um pouco mais evoluída e mão-de-obra mais
especializada, como, por exemplo, nas linhas de montagem de
algumas empresas industriais e por vezes, ainda, nos escritórios
de algumas fábricas.

3. Consultivo: o líder consulta os subordinados antes de estabelecer


os objectivos e tomar as decisões. É geralmente utilizado em
empresas de serviços, como bancos e outras instituições
financeiras, e em certas áreas administrativas de algumas
empresas industriais mais evoluídas em termos de relações
interpessoais.

4. Participativo: existe um envolvimento total dos empregados na


definição dos objectivos e na preparação das decisões. É o estilo
recomendado por Likert, sendo no entanto ainda pouco
encontrado na prática. Encontra-se fundamentalmente em

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empresas que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal,


altamente especializado e desenvolvido, exerce actividade
complexa - empresas de serviços de consultoria em engenharia
ou gestão, por exemplo.

A relação entre os quatro sistemas de liderança de Likert e as teorias


X e Y de McGregor pode ver-se na elucidativa figura.

Figura 2: Relação entre os quatro sistemas de liderança de Likert e as teorias X e Y de


McGregor

O último estilo de liderança, o participativo, conduz à denominada


teoria dos elos de ligação, segundo a qual a empresa é vista como um
conjunto de grupos que, de certa forma, parcialmente se sobrepõem e ligam
entre si por um elemento comum, conforme se pode ver na figura 3 .

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Figura 3: Elos de ligação

7.3.4 Abordagem comportamental: grelha de gestão de Blake e Mouton

Uma das abordagens mais divulgadas sobre a definição dos estilos de


liderança é a chamada grelha de gestão desenvolvida nos anos 60 por
Robert Blake e Jane Mouton.

Este modelo baseia-se nas pesquisas anteriores, nomeadamente os


estudos de Ohio, e consiste numa matriz bidimensional - preocupação com
as pessoas e preocupação com a produção.

Cada uma destas duas dimensões corresponde a uma variável


representada em cada um dos eixos cartesianos xx e yy variando de 1 a 9,
do que resultam 81 posições diferentes como se vê no quadro seguinte.

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Figura 4: Grelha de gestão de Blake e Mouton

De acordo com as pesquisas de Blake e Mouton, os gestores com


melhor índice de desempenho eram os que adoptavam um estilo de
liderança (9,9) isto é, o estilo que corresponde ao grau mais elevado de
preocupação quer com as tarefas quer com as pessoas.

Blake e Mouton afirmam que, de acordo com os seus trabalhos, os


gestores que adoptaram o estilo (9,9) obtiveram melhores resultados, menor
rotação do pessoal, redução do absentismo e maior satisfação dos
empregados.

Blake e Mouton e os seus aderentes fizeram inúmeros seminários e


sessões de formação por todo o mundo e estimularam o uso do
enriquecimento das tarefas e das decisões participativas com vista à criação

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de uma situação em que quer a organização quer os seus membros estejam


em sintonia num máximo e igual nível de preocupação.

7.4 Abordagem situacional ou contingencial

As teorias sobre a liderança ditas situacionais ou contingenciais


partem do pressuposto de que o comportamento mais apropriado para um
líder depende das situações ou circunstâncias concretas em que o líder se
encontra.

As teorias mais conhecidas são: a teoria “caminho-objectivo”, de


House; o “continuum de liderança”, de Tannenbaum e Shmidt; a teoria
da contingência da liderança, de Fiedder; a teoria normativa, de Vroom
e Yetton, e a teoria situacional da liderança, de Hersey e Blanchard.

7.4.1 Abordagem situacional ou contingencial: teoria caminho-


objectivo ou meta-caminho

A teoria “caminho-objectivo” ou meta-caminho desenvolvida por


Robert House está intimamente relacionada com a teoria das expectativas,
de Vroom, sobre a motivação das pessoas. Considera que o desempenho
dos trabalhadores pode ser melhorado pelo líder que lhes assegure, e ajude
a atingir, recompensas desejadas como consequência da realização dos
objectivos da organização. Passa pela clarificação, por parte do líder, do
comportamento que deve ser accionado para ganhar aquelas recompensas.

De acordo com esta teoria, um desempenho dos subordinados resulta


mais eficaz se o líder define claramente a tarefa, proporciona formação aos

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trabalhadores, ajuda-os a trabalhar com eficácia e estabelece recompensas


adequadas directamente relacionadas com o seu nível de desempenho.

House identificou quatro tipos de comportamento de liderança -


directivo, apoiante, participativo e orientador – e sugere que o líder, para
ter sucesso, deve ser capaz de adoptar cada um dos comportamentos de
acordo com a situação que enfrenta.

Por exemplo, um líder deverá provavelmente adoptar um


comportamento directivo com um novo empregado que ainda não conhece
bem as tarefas e portanto não participa nas decisões, e um comportamento
apoiante com um empregado experiente que está preocupado em alcançar
os objectivos definidos.

A natureza da situação que o líder enfrenta depende de dois grupos


de factores ou características contingenciais: características do ambiente
(de tarefa) que engloba o tipo de trabalho a efectuar, o sistema formal de
autoridade e o grupo de trabalho, e características dos subordinados, que
abrange o grau de controlo necessário (de acordo com a sua percepção), a
sua experiência e aptidões.

Os factores ambientais (de tarefa) influenciam o comportamento dos


trabalhadores em termos de motivação, enquanto as características dos
subordinados afectam a sua satisfação no trabalho e a aceitação do líder.

Adoptando o estilo de liderança mais apropriado de acordo com a


sua interpretação dos dois grupos de factores contingenciais, o líder pode
aumentar a motivação e a satisfação no trabalho, clarificando os objectivos
e o caminho para os atingir, como se esquematiza na figura.

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Figura 5: A teoria “caminho-objectivo”

7.4.2 Abordagem situacional ou contingencial: continuun de liderança

Esta abordagem ao estudo da liderança, proposta por Robert


Tannenbaum e W. Shmidt, traduz-se na representação gráfica do
compromisso que se estabelece entre o uso da autoridade do líder e o da
liberdade dos subordinados, que naturalmente varia em sentido inverso,
conforme se representa na figura.

Figura 6: Continuum de liderança

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Estes autores veem a liderança como algo que envolve uma


variedade de estilos, desde o altamente centralizado em torno do chefe até
ao totalmente descentralizado em que os subordinados tem a máxima
liberdade, dentro dos limites previamente definidos pelo líder.

Defendem a ideia de um continuum de comportamentos de


liderança com base no pressuposto de que a escolha de um estilo de
liderança eficaz depende fundamentalmente de três grupos de factores:

1. características do líder (background, educação, experiência,


sistema de valores, objectivos e expectativas);
2. características dos subordinados (background, educação,
experiência, desejo e aptidão para assumir responsabilidades); e
3. requisitos da situação (dimensão, complexidade, objectivos,
estrutura e clima da organização bem como a tecnologia e a
natureza do trabalho).

De acordo com Tannenbaum e Shmidt, um gestor pode avançar para


um estilo de liderança mais participativo quando os subordinados:

1. procuram independência e liberdade de acção;


2. são bem-educados e experientes no seu trabalho;
3. procuram responsabilidades na tomada de decisões;
4. tem a expectativa de um estilo de liderança participante;
5. compreendem e assumem um compromisso com os objectivos da
organização.

Se estas condições não se verificarem, o gestor tenderá a adoptar um


estilo de liderança mais autocrático. Fundamentalmente, os gestores devem
escolher o estilo de liderança que maximize as hipóteses de eficácia.

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Os líderes mais eficazes são suficientemente flexíveis para


seleccionar o estilo de liderança que melhor se adeque às suas necessidades
bem como às necessidades dos seus subordinados e da situação concreta.

Esta teoria foi inicialmente apresentada em 1953, sendo


posteriormente revista em 1973 na “Harvard Business Review” , tendo
então os seus autores sublinhado a necessidade de dever também ser tidas
em conta as forças do ambiente da organização bem como do ambiente
geral ou social tais como a influência das associações dos trabalhadores, as
pressões para a responsabilidade social dos gestores e das empresas, as
associações de consumidores, os movimentos ecológicos, etc., as quais
questionam os direitos dos gestores tomarem decisões sem tomarem em
consideração interesses exteriores à organização.

7.4.3 Abordagem situacional ou contingencial: teoria da contingência


da liderança de Fiedler

A teoria da contingência da liderança, de Fiedler (da Universidade de


Illinois), é uma das que tem tido mais aceitação. Como todos os defensores
das teorias situacionais ou contingenciais, Fiedler defende que não existe
nenhum estilo de liderança que possa ser considerado o mais eficaz em
qualquer situação seja ela qual for. Por outras palavras, uma pessoa torna-
se líder não apenas devido aos atributos da sua personalidade mas também
em virtude da coexistência de vários factores situacionais e da interacção
entre o líder e os subordinados.

De acordo com esta teoria, são três os principais factores que


determinam se uma dada situação é favorável ou desfavorável ao líder.

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1. a relação líder/subordinado, isto é, o grau de aceitação do líder


pelos subordinados;
2. a estrutura da tarefa, ou seja, se os objectivos, as decisões e as
soluções dos problemas estão clarificados (tarefa estruturada) ou
não;
3. a posição de poder do líder, determinada fundamentalmente pela
sua autoridade formal e pelo grau da influência sobre as
recompensas, punições, etc.

Fiedler resumiu as situações de maior ou menor grau de


favorabilidade (que se traduz na influência de controlo do grupo) num
quadro, onde são apresentadas oito situações (ver figura 7).

O líder tem a influência máxima na situação 1 e a influência mínima


na situação 8.

Figura 7: Modelo de liderança de Fiedler

Os resultados dos trabalhos de Fiedler conduziram à conclusão de


que:

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1. em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis, o líder


com elevada orientação para a tarefa seria o mais eficaz;
2. em situações intermédias, isto é, nem muito favoráveis nem
muito desfavoráveis, o líder orientado para as pessoas será o mais
eficaz.

Embora, como qualquer outro, o modelo de Fiedler tenha as suas


próprias limitações e não esteja isento de crítica, tem, além do mais, a
vantagem de ajudar a destruir as ideias de que a capacidade de liderança é
inata e que possa existir o melhor estilo de liderança independentemente
das circunstâncias.

7.4.4 Abordagem situacional ou contingencial: modelo de Vroom,


Yeton e Jago

O modelo de Vroom/Yetton/Jago é um modelo normativo


desenvolvido a partir dos trabalhos daqueles três autores em 1973, depois
melhorado em 1988, que põe o acento tónico no grau de participação que
os subordinados devem ter na tomada da decisões para estas serem mais
eficientes e eficazes.

De acordo com este modelo, os líderes podem escolher um dos cinco


processos (conforme a figura) de envolvimento dos subordinados na
tomada de decisões.

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Parte IV
Capítulo 7- Liderança

Estilos de Definição
decisão

AI O gestor toma a decisão sozinho.

AII O gestor solicita informação dos subordinados, mas não decide sozinho.
Os subordinados podem ter ou não informação sobre a decisão.
CI O gestor partilha o problema com os subordinados, pede-lhes
informação e sugestões sem reunião em grupo e toma sozinho a
decisão.
CII O gestor reúne com os subordinados em grupo para discutir o problema
mas toma a decisão sozinho.
GII O gestor e os subordinados reúnem-se em grupo para discutir o
problema, e a decisão é conjunta.

Figura 8: Processos de decisão modelo de Vroom, Yeton e Jago

O modelo é normativo, isto é, define uma série sequencial de regras


(tipo árvore de decisões) que devem ser seguidas para se determinar a
forma e o grau de participação desejados na decisão a tomar, como se vê na
figura 9.

Figura 9: Modelo de Vroom, Yeton e Jago

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Parte IV
Capítulo 7- Liderança

As decisões mais aconselháveis são as que correspondem ao


processo assinalado a negrito. Os trabalhos efectuados por Vroom e pelos
seus colegas concluíram que as decisões compatíveis com este modelo
tendem a ter êxito, enquanto as incompatíveis com o modelo são, em geral,
mal sucedidas.

Os autores sublinham que para uma boa aplicação do modelo e para


se chegar a decisões eficazes devem ser tomados em consideração os
seguintes elementos:

1. a qualidade e a racionalidade da decisão;


2. a aceitação ou comprometimento dos subordinados para executar
a decisão eficazmente;
3. o tempo que é gasto a decidir.

Defendem ainda que eficácia geral da liderança é uma função da


eficácia das decisões, menos o custo da tomada da decisão, mais o valor
obtido do desenvolvimento das capacidades das pessoas através do
comportamento no quadro da tomada de decisões. Se Vroom, Yetton e Jago
têm razão, tal como House, o líder, para ser eficaz, deve avaliar a situação
concreta e ajustar-se ou ajustar o seu estilo de liderança em conformidade.

7.4.5 Abordagem situacional ou contingencial: teoria situacional de


Hersey e Blanchard

Paul Hersey e Kenneth Blanchard desenvolveram uma teoria


situacional da liderança que tem tido considerável aceitação por um
número elevado de gestores de grandes empresas (IBM, Xerox, Mobil Oil,
Bank America, Caterpillar,etc.).

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Parte IV
Capítulo 7- Liderança

Baseia-se na ideia de que o estilo de liderança mais eficaz varia de


acordo com a maturidade dos subordinados e com as características da
situação. Este modelo usa duas dimensões, comportamento de tarefa e
comportamento de relação (ou relacionamento), as quais se assemelham às
classificações usadas pelos investigadores da Universidade de Ohio e pelos
proponentes da grelha de gestão, Blake e Mouton.

Hersey e Blanchard defendem que um líder eficaz é aquele que


consegue diagnosticar correctamente a situação e o nível de maturidade dos
subordinados e adoptar o estilo de liderança que mais se apropria. A sua
teoria baseia-se na relação ou combinação estabelecida entre os seguintes
três elementos:

1. grau do comportamento orientado para tarefas exibido pelo líder


(supervisão enfatizando os trabalhos a ser efectuados);
2. grau de comportamento relacional (consideração pelas pessoas e
apoio emocional);
3. nível de maturidade dos subordinados.

O conceito-chave da teoria de Hersey e Blanchard é o nível de


maturidade dos subordinados, o qual é definido não como idade ou
estabilidade psicológica mas, sim, como:

1. um desejo de realização;
2. a disposição para aceitar responsabilidades;
3. educação, conhecimento e experiência para a tarefa em questão.

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Parte IV
Capítulo 7- Liderança

Estilo de liderança Fases de maturidade

Comando (telling): Elevada orientação para M1: Os subordinados não estão preparados
tarefas, reduzida orientação para pessoas; o nem com desejos de tomar decisões. Não são
líder define as funções e diz às pessoas quais competentes nem autoconfiantes.
as tarefas e quando, como e onde devem
executá-las. Enfatiza um comportamento
directivo (ou de comando).
Orientação (selling): Elevada. orientação M2: Os subordinados ainda não são capazes,
para tarefas, elevada orientação para as mas querem fazer correctamente as tarefas.
pessoas. O líder assume um comportamento Estão motivados, mas faltam-lhes as
directivo, mas apoiante. necessárias capacidades.
Apoio (Participating): Reduzida orientação M3: As pessoas são capazes, mas não estão
para as tarefas, elevada orientação para as motivadas para fazer o que o líder pretende.
pessoas. O líder e os subordinados partilham a
tomada de decisões, sendo o principal papel
do líder facilitar e comunicar.
Delegação (Delegating): Reduzida orientação M4: Os subordinados são capazes e estão
para as tarefas, reduzida orientação para as motivados para fazer o que Ihes é solicitado.
pessoas. A orientação e o apoio do líder é
reduzido, por serem desnecessários.

Figura 10: Estilos de liderança/maturidade dos subordinados

Figura 11: Modelo de liderança de Hersey e Blanchard

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Capítulo 7- Liderança

Como as figuras mostram, o estilo de liderança mais apropriado varia


de acordo com o grau de maturidade dos subordinados. São propostos
quatro estilos diferentes de liderança que correspondem a quatro fases (uma
espécie de ciclo de vida) de maturidade dos subordinados.

Em resumo, à medida que os subordinados vão atingindo mais altos


níveis de maturidade, o líder responde não só com redução de controlo
sobre as actividades mas também diminuindo o grau de comportamento de
relação (orientado para as pessoas).

Como se pode verificar, há uma estreita relação entre o modelo de


Hersey e Blanchard e a grelha de gestão de Blake e Mouton. O estilo
“comando” corresponde ao 9,1; o estilo “orientação”, ao 9,9; o estilo
“participação”, ao 1,9, e o estilo “delegação”, ao 1,1. Esta teoria gerou
interesse porque recomenda uma liderança mais dinâmica e flexível em
substituição de uma liderança estática.

A motivação, a capacidade e a experiência dos subordinados podem


e devem ser constantemente avaliadas de modo a determinar qual o estilo
ou combinação de estilos que se torna mais aconselhável, tendo em atenção
a alteração das necessidades dos empregados e as características da
situação concreta.

Segundo Hersey e Blanchard, se o estilo for apropriado, isso


contribuirá não só para motivar os subordinados mas também para os
ajudar a amadurecer. Assim, o gestor que queira desenvolver os seus
subordinados, aumentar a sua confiança e ajudá-los a melhor executarem o
seu trabalho terá de mudar frequentemente de estilo.

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Parte IV
Capítulo 7- Liderança

7.5 Factores que afectam a escolha do estilo nas empresas

A discussão das teorias da liderança parece levar a concluir que os


gestores decidem logicamente que estilo de liderança adoptar, algumas
vezes mudando de estilo para se adaptarem a diferentes situações. Mas a
verdade é que mesmo quando a situação que o líder enfrenta é
perfeitamente conhecida, a escolha do estilo apropriado nem sempre é
óbvia.

Figura 12: Condicionantes da escolha do estilo de liderança

Na prática, há cinco tipos de factores importantes que geralmente


estão na base da escolha do estilo de liderança a adoptar por um gestor:

1. os que se relacionam com o gestor;


2. os relativos aos subordinados;
3. os que se referem à situação em presença;
4. as características da organização; e
5. as do ambiente externo.

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7.5.1 Factores que afectam a escolha do estilo nas empresas: factores


relacionados com o gestor

Dois importantes aspectos relacionados com o gestor são


fundamentais na escolha do estilo de liderança. Em primeiro lugar, as suas
convicções básicas sobre as pessoas. Há quem pense que as pessoas devem
ser coagidas (teoria X de McGregor) para obterem melhores resultados no
seu trabalho. Outros pensam que a melhor forma de obter bons resultados é
encorajar os trabalhadores (teoria Y). Ora, os gestores, devendo ser
flexíveis na escolha do estilo de liderança adequado a cada situação, obtêm
melhores resultados quando lideram de forma consistente com as suas
crenças pessoais.

Em segundo lugar, cada gestor tem a sua própria experiência e os


seus próprios conhecimentos e competência características que acabam por
se reflectir no seu grau de auto-confiança. Regra geral, os gestores mais
competentes são mais confiantes, e, por outro lado, os seus subordinados
tem tendência a questioná-los menos. A sua competência permite-lhes
actuar com maior flexibilidade na escolha do estilo de liderança. Um gestor
competente pode ser gentil e apoiante em certas situações e actuar com
mais autoridade e disciplina noutras.

O compromisso com a estratégia da empresa é outro aspecto que


pode influenciar a escolha do estilo de liderança. Se o gestor se encontra
em fase final de mandato, por exemplo, e a executar uma estratégia com
que não concorda totalmente, terá tendência a ter uma atitude menos
entusiasta e a adoptar um estilo de liderança diferente, eventualmente
menos autoritário.

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Parte IV
Capítulo 7- Liderança

7.5.2 Factores que afectam a escolha do estilo nas empresas: factores


relacionados com o pessoal

As características dos subordinados devem também ser tidas em


consideração quando se vai decidir o estilo de liderança a adoptar.
Fundamentalmente, há que ter em conta:

1. o seu sentido ético em relação ao trabalho. Uns acham que o


trabalho é agradável, dá satisfação e realização; estes
trabalhadores geralmente são fáceis de liderar. Outros vêem no
trabalho uma coisa desagradável e unicamente o meio de obter
dinheiro; talvez remuneração e castigos sejam os únicos
motivadores destas pessoas.
2. a atitude em relação à autoridade. Uns entendem que a função
do gestor é dizer-lhes o que há para fazer, não tem de os ajudar a
tomar decisões. Outros querem tomar todas as decisões e
oferecem sempre resistência ao exercício da autoridade pelos
superiores;
3. o grau de maturidade. Alguns trabalhadores tem iniciativas
quanto à forma de executar o seu trabalho e procuram
desenvolver-se. Outros tem de ser observados de perto mesmo
quando o que se lhes exige é relativamente modesto;
4. a experiência e aptidões. Como é óbvio, o estilo de liderança
apropriado para um aprendiz não deve ser o mesmo que é
aconselhável para liderar um profissional competente. Um estilo
mais directivo, de comando, resultará melhor com o aprendiz,

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Parte IV
Capítulo 7- Liderança

enquanto o profissional pode não precisar de qualquer forma de


comando apertado.

7.5.3 Factores que afectam a escolha do estilo nas empresas: factores


relacionados com a situação

Existe uma grande variedade de factores situacionais que podem


afectar o estilo de liderança de um gestor. Fundamentalmente, deve ter-se
em conta os seguintes:

1. número de membros do grupo. Os gestores podem prestar mais


atenção individualizada aos seus subordinados quando o grupo é
mais pequeno. Com o aumento do grupo, a gestão por excepção,
nomeadamente, tenderá a ser mais utilizada.
2. tipo de tarefas. De modo geral, as tarefas que envolvem simples
repetições podem permitir um tipo de liderança mais autocrático.
Quando as tarefas a executar são mais complexas e criativas,
mais liberdade deve ser concedida.
3. situações de crise. Em situações de crise (por exemplo,
dificuldades financeiras da empresa), os gestores tem tendência a
adoptar um estilo de liderança mais autocrático pressionando
para o crescimento da produção e das vendas, por exemplo.
4. objectivos da unidade. Se o objectivo fundamental é fazer o
trabalho de imediato, pode justificar-se o uso de uma forte
autoridade. Tratando-se de um projecto a prazo, os subordinados
estarão mais receptivos a aceitar simplesmente que lhes seja
comunicado o que têm a fazer.

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Parte IV
Capítulo 7- Liderança

5. estilo de gestão do líder de nível superior. Os gestores dos níveis


intermédios tem tendência a liderar da mesma forma que são
liderados. Se o gestor de nível mais elevado é autocrático, os
outros gestores naturalmente inclinar-se-ão para o mesmo estilo.
Numa situação destas, de facto prevalecerão as comunicações
descendentes, não tendo as comunicações ascendentes, e por
conseguinte a participação nas decisões, campo fértil.

7.5.4 Factores que afectam a escolha do estilo nas empresas: factores


relacionados com as características da organização

1. Dimensão e idade. Em empresas pequenas e novas as relações


tendem a ser mais informais e a liderança menos autocrática,
situação que tende a inverter-se à medida que a empresa vai
crescendo e ficando mais velha.
2. Cultura. Quando uma organização tem uma cultura forte, os
valores estão enraizados e existe um perfeito conhecimento sobre
o que são os comportamentos adequados ou não, o líder tenderá a
adoptar um estilo de liderança mais democrático.
3. Disponibilidade de recursos. A escassez de recursos pode
conduzir a uma mais elevada preocupação com o controlo de
custos, designadamente, o que tenderá a sugerir um estilo de
liderança mais autocrática e, inversamente, quando a
disponibilidade é maior.
4. Padrões de interacção entre os empregados. Um elevado padrão
de interacção entre o pessoal tende a conduzir a lideranças mais
democráticas. Contudo, se o padrão de interacção é tão elevado

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que se traduz em excesso de liberdade pode ter um efeito inverso,


ou seja, originar a necessidade de uma liderança menos
democrática.

7.5.5 Factores que afectam a escolha do estilo nas empresas: factores


relacionados com as características do ambiente

1. Estrutura da indústria. A rivalidade que se verifica numa


indústria, o poder negocial dos clientes e dos fornecedores, a
maior ou menor dificuldade no acesso a matérias primas, etc.
pode afectar, e geralmente afecta, a escolha do estilo de liderança
que tenderá para uma maior centralização, maior autoritarismo e
controlo em situações consideradas de maior dificuldade.
2. Taxa de crescimento do mercado. Quando o mercado cresce
rapidamente e há interesse num esforço acrescido de produção e
vendas, por exemplo, o estilo de liderança pode tender para
acentuar a ênfase nos resultados e, eventualmente, para a
descentralização das decisões.
3. Número e tipo de concorrentes. Concorrentes em reduzido
número ou com elevado grau de agressividade tendem a
desenvolver actuações correspondentes, mais agressivas. Nestas
situações, a preocupação com controlos mais apertados tende a
privilegiar a adopção de um estilo de liderança mais autocrático.
4. Constrangimentos político-legais. Existem situações na vida das
empresas, algumas vezes apenas temporárias mas outras vezes
permanentes de regulação da sua actividade ou de outros
constrangimentos de ordem legal. Em circunstâncias desse tipo, a
necessidade de um maior escrutínio da actuação dos

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subordinados pode ser sentida pelo líder que, naturalmente,


tenderá a adoptar um estilo de liderança em que a autonomia é
mais reduzida.
5. Possibilidade de diferenciação. Uma estratégia de diferenciação
faz apelo a maior inovação na concepção, produção ou
comercialização de produtos ou serviços, procura privilegiar
todas as acções que promovam a revelação das diferenças e a sua
percepção pelos clientes. Um estilo de liderança mais
participativa tenderá aqui a ser adoptada pela generalidade dos
líderes.

A questão fundamental prende-se com a pergunta “que estilo de


liderança deve ser adoptado”. De facto, esta pergunta não tem uma resposta
absoluta. A alteração das estruturas organizacionais a que temos vindo a
assistir, e a que já atrás fizemos referência, não diminuiu, pelo contrário
aumentou, a necessidade de independência, colaboração e comunicação.

Ora, isso implica flexibilidade de estilo de liderança que, por sua vez,
conduz à necessidade de uma cuidadosa observação do comportamento dos
subordinados e da capacidade para interpretar cuidadosamente o
significado desse comportamento.

Parece, portanto, que uma sugestão razoável e pragmática poderia ser


a de que os gestores comecem por se avaliar a si próprios, depois aos seus
subordinados e à situação concreta em que se encontram e, tendo ainda em
conta as características do ambiente externo e interno, escolham o estilo de
liderança que se mostre mais adequado. O estilo de liderança deverá mudar
quando as alterações significativas de uma ou várias dessas condicionantes
a isso aconselhar.

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Parte IV
Capítulo 7- Liderança

7.6 Tendências nas teorias da liderança

O estudo sobre a liderança está em constante evolução. Alguns


tópicos, no entanto, tem recentemente despertado mais atenção na literatura
sobre liderança.

7.6.1 Tendências nas teorias da liderança: liderança transaccional vs


liderança transformacional

A maior parte das teorias atrás apresentadas reporta-se à liderança


transaccional. Este tipo de líderes conduz ou motiva os seus subordinados
na direcção dos objectivos definidos, clarificando a sua função e os
requisitos das tarefas. Mas há um outro tipo de líderes que através da sua
visão pessoal e da sua energia inspira os seus seguidores e tem um impacto
significativo nas suas organizações. São os líderes transformacionais ou da
mudança, algumas vezes os “gestores de crises”. São líderes carismáticos,
isto é, líderes a quem os subordinados atribuem capacidades de liderança
extraordinária, por vezes até um certo heroísmo.

De acordo corn Conger e Kanungo, o líder carismático teria as


seguintes características:

1. auto-confiança;
2. uma visão e forte convicção e forte capacidade para a comunicar;
3. comportamento fora do comum;
4. apreciado como um agente de mudança; e
5. forte sensibilidade à evolução das forças do ambiente.

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Parte IV
Capítulo 7- Liderança

7.6.2 Tendências nas teorias da liderança: substituição e romantismo


na liderança

Todos conhecemos situações em que o líder tem pouco ou nenhum


impacto na situação, o que pode dever-se a vários factores, incluindo
aspectos que estão fora do controlo do líder. A teoria da liderança
substituída tenta identificar situações em que a influência do
comportamento do líder é nula ou pouco significativa para o desempenho
dos subordinados.

Como exemplos são apontadas as situações em que os subordinados


tem um tão elevado nível de aptidões, experiência e educação, que não
necessitam nem desejam qualquer liderança pelo menos em grau
significativo. Outras vezes são a forte coesão do grupo e o elevado grau de
formalização da organização que reduzem essa necessidade.

Segundo os defensores desta teoria, uma das razões por que muitas
vezes é atribuído um valor mais elevado à importância da liderança tem
muito a ver com a tendência para, através da história, se rodear a liderança
e os líderes de uma certa auréola de romantismo, atribuindo ao tema uma
importância superior à que actualmente tem.

7.6.3 Tendências nas teorias da liderança: grupos auto-geridos e auto-


liderança

Precisamente porque nalgumas organizações os conhecimentos, a


experiência, a educação e o tipo de tarefas levam os empregados a não

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Parte IV
Capítulo 7- Liderança

precisarem de líderes tradicionais, surgem os grupos de trabalho auto-


geridos.

Geralmente assumem a responsabilidade por uma tarefa completa, o


que é possível graças à composição do grupo, pois os seus membros
possuem não só as aptidões necessárias para realizar a tarefa mas também o
poder de determinar os métodos do trabalho, a atribuição de
responsabilidades e a criação dos próprios programas de trabalho.

Esta abordagem participativa encontra-se em algumas organizações


tanto industriais como não industriais - por exemplo, nos Estados Unidos,
na Worthington Industries e na Chaparral Steel - e deu origem ao conceito
de autoliderança, isto é, a capacidade dos trabalhadores se motivarem a si
próprios para executar tanto tarefas naturalmente recompensadoras como
tarefas necessárias embora não atractivas.

7.6.4 Tendências nas teorias da liderança: a mulher na liderança

De acordo com estudos recentes, as mulheres adoptam, muitas vezes,


um estilo de liderança diferente do que é geralmente adoptado pelos
homens nas mesmas circunstâncias.

As mulheres tendem a adoptar um estilo mais democrático e


encorajam mais a participação, com partilha do poder e da informação, e o
desenvolvimento dos subordinados.

Enquanto os homens tem tendência para usar um estilo de comando e


controlo mais apertado, a actuação da mulher líder baseia-se mais no seu

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Parte IV
Capítulo 7- Liderança

carisma, competência, contacto e capacidade de relacionamento para


influenciar o comportamento dos subordinados.

No entanto, a tendência para uma liderança mais democrática do que


a usualmente seguida pelos homens declina quando a mulher líder se
encontra num ambiente de tarefas dominadas por homens.

Apesar dos homens historicamente terem vindo a deter a


predominância de posições de liderança nas organizações, não se pode
concluir apressadamente que os homens tem sempre vantagens sobre as
mulheres para desempenhar papéis de liderança. De facto, características
essenciais para uma boa liderança encontram-se por vezes mais facilmente
nas mulheres do que nos homens.

Em situações em que é importante a capacidade de negociação, as


mulheres parecem desempenhar melhor essas tarefas, uma vez que são
menos inclinadas a centrar-se demasiado nos ganhos e nas perdas e em
competição do que fazem os homens; antes encaram a negociação como
uma relação de continuidade e tentam até fazer com que a outra parte
apareça como um vencedor aos olhos dos outros e a si própria.

7.7 Liderança de equipas

Por razões que se entrecruzam – globalização da economia,


mudanças rápidas no ambiente, acelerado desenvolvimento tecnológico,
acesso a informação em quantidade e qualidade impensáveis até há pouco
tempo, concorrência mais agressiva e alteração das formas de trabalho e de
organização das empresas, que se tornam agora mais flexíveis, etc – a
gestão tem vindo a tornar-se cada vez mais complexa.

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Parte IV
Capítulo 7- Liderança

A rapidez na tomada de decisões passou a ser uma vantagem


competitiva fundamental e ao trabalhador dos nossos dias, o trabalhador do
conhecimento, exige-se não só que adquira mas também que partilhe o
conhecimento adquirido e participe nas decisões que no passado eram
tomadas pela hierarquia.

Colaboração na aquisição e disseminação da informação e do


conhecimento, na execução das tarefas ou na tomada de decisões, são
fulcrais para o sucesso de qualquer organização onde a maior parte do
trabalho desenvolvido é agora levado a cabo por equipas.

As equipas não surgem por acaso, precisam de ser constituídas, e


depois de constituídas só serão eficazes com o desenvolvimento de
verdadeiro trabalho de equipa. De facto, uma equipa só o é
verdadeiramente se houver cooperação entre aqueles que trabalham numa
determinada tarefa, se existir o chamado “espírito de corpo”.

Isso acontece quando um grupo de pessoas trabalhando juntas, com


coesão, criam um elevado espírito e atmosfera de trabalho e, apoiando-se
umas nas outras, fazem com que os seus pontos fortes se ajustem
mutuamente em ordem a elevar os resultados do trabalho conjunto.

Uma equipa pode ser definida como “um pequeno número de


pessoas com competências complementares que se comprometem com um
propósito comum e objectivos de desempenho, numa abordagem em que
eles próprios assumem responsabilidades recíprocas”.

O trabalho de equipa tem várias vantagens:

1. cria sinergias;
2. fortalece o apoio entre os membros;

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Parte IV
Capítulo 7- Liderança

3. contribui para o achatamento e aprendizagem das organizações;


4. encoraja o trabalho multidisciplinar;
5. fortalece a flexibilidade e responsabilidade;
6. atrai clientes e promove um sentido de esforço para alcançar
objectivos, equidade e camaradagem.

De um modo geral, é reconhecido que quando gerido


adequadamente, o trabalho de equipa é a melhor forma de trabalhar.

Uma equipa não é, portanto, um simples grupo. Enquanto os grupos,


de um modo geral, permanecem estáticos, repetindo tarefas até um
determinado nível de desempenho, as equipas podem crescer mudar e
trabalhar até um nível excelente de desempenho.

A criação e desenvolvimento de uma equipa, passa por diversas


fases. Uma das descrições mais conhecidas dessa evolução aponta para
cinco fases:

1. forming; (formação);
2. storming; (tormenta);
3. norming; (normatização);
4. performing; e (desempenho);
5. adjouring. (dissolução).

1. Forming (formação) é a primeira fase, em que se verificam as


primeiras interacções entre cada membro e o líder mais do que
entre os membros entre si. Todos procuram ser educados,
mostrando-se interessados, embora estudando-se mutuamente,
sobre os comportamentos considerados aceitáveis. Fazem
comentários positivos sobre a nova equipa e o trabalho que se

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Parte IV
Capítulo 7- Liderança

pretende e vão procurando descobrir que tipo de líder têm pela


frente. Nesta fase, o papel do líder deve caracterizar-se
fundamentalmente por:

a) estabelecer uma direcção clara para o grupo;


b) definir a missão da equipa e estabelecer objectivos claros;
c) começar a definir os papéis de cada membro;
d) evidenciar integridade e actuar no sentido de conseguir
conquistar a confiança;
e) esta fase geralmente, é relativamente curta. O grupo entra,
em pouco tempo, na segunda fase.

2. Storming (tormenta) é a fase do conflito entre os membros que


começam por se interrogar se ganham alguma coisa em fazer
parte da equipa e em que se começam a evidenciar as diferenças
entre as pessoas. Alguns membros tendem a questionar a
autoridade do líder ou a manifestar a desconforto com o seu
trabalho – quanto à quantidade ou quanto à forma. aqui a
actuação do líder deve caracterizar-se por:
a) estabelecer a estrutura da equipa e relações de reporte.
b) enfrentar desafios à sua autoridade ou em relação à missão e
objectivos concretos da equipa.
c) estabelecer processos, procedimentos e políticas de
actuação.
d) identificar e enfrentar os conflitos, fazer as correcções
necessárias e encorajar os comportamentos positivos.

3. Norming (normatização) ultrapassada a fase dos conflitos, os


membros do grupo conhecem-se melhor, socializam, ajudam-se

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Parte IV
Capítulo 7- Liderança

mutuamente, aceitam a liderança estabelecida, trocam


informação e aceitam mais facilmente a crítica construtiva. São
estabelecidas normas que permitem que os membros tenham uma
visão geral de como a equipa deve funcionar. o papel do líder,
nesta fase, deve consistir em:

a) encorajar os membros da equipa a dar e receber apoio dos


outros;
b) reconhecer os contributos positivos e ajustar a actividade da
equipa quando for necessário;
c) encorajar os membros da equipa a assumir a liderança de
algumas tarefas ou actividades e afinar os procedimentos,
políticas e regras, se necessário.

4. Performing (desempenho) nesta fase a equipa está já a funcionar


no seu melhor, o grupo começa a perceber que, trabalhando em
equipa, consegue no conjunto mais do que somando o que
conseguia cada membro trabalhando isoladamente. É uma equipa
adulta, pode até perder alguns membros ou adicionar novos e
mesmo assim continuar com um bom desempenho porque a
cultura da equipa já está consolidada. O líder aqui:

a) delega responsabilidades nos diversos membros da equipa;


b) encoraja o continuado esforço e elevado desempenho;
c) focaliza no desenvolvimento individual de cada membro, e
começa a penar no futuro depois da equipa.

5. Adjouring (dissolução) em princípio todas as equipas são


temporárias. Para isso contribuem diversas razões – promoção,
despedimento, transferência para outro departamento ou outra

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Parte IV
Capítulo 7- Liderança

organização, etc.. A própria organização também altera as suas


prioridades – a afectação de recursos pode ser modificada
podendo assim provocar mudanças nas suas necessidades e ou na
sua estrutura com o consequente desmembramento da equipa.
Esta fase torna-se cada vez mais frequente à medida que as
empresas se vão organizando em estruturas mais flexíveis com
equipas constituídas temporariamente, o que por vezes não deixa
de provocar ansiedade, sobretudo naqueles membros que não são
particularmente adeptos da mudança e que receiam perder o seu
trabalho ou ter de executar outro bastante diferente. nesta fase da
vida de uma equipa, a actuação mais apropriada do líder consiste
em:
a) prestar reconhecimento pelo trabalho da equipa e pelo
desempenho dos seus membros;
b) fazer com que os membros da equipa explicitem as “lições
aprendidas”; e
c) apoiá-los na transição para novos postos de trabalho ou
novos papéis a desempenhar.

Katzenback e Smith têm uma abordagem à formação e evolução do


desempenho das equipas algo semelhantes à que acabamos de analisar,
como se pode ver pela síntese traduzida pela figura. Para estes autores, as
fases de evolução de uma equipa são as seguintes:
Equipa de elevado
desempenho

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Parte IV
Capítulo 7- Liderança

Real equipa

Equipa potencial
Pseudo equipa
Eficácia da equipa

Figura 13: Curva de desempenho de uma equipa

As fases de evolução de uma equipa, de acordo com Katzenback e


Smith são as seguintes:

1. grupo de trabalho um grupo sem necessidade de aumentar o seu


desempenho colectivo; não sente necessidade ou não tem
oportunidade de se tornar equipa;
2. pseudo equipa existe uma necessidade ou uma oportunidade de
aumentar o seu desempenho, mas ainda não se focalizou no
desempenho colectivo e não está a tentar realmente atingi-lo;
3. potencial equipa existe uma necessidade de aumentar o seu
desempenho colectivo e o grupo está a tentar alcançá-la;
4. verdadeira equipa (equipa adulta) grupo de pessoas com
competências complementares, comprometidas com um propósito e
objectivos comuns, numa abordagem de trabalho em que assumem
eles próprios responsabilidades recíprocas;
5. equipa de elevado rendimento reúne todas as condições de uma
verdadeira equipa e os seus membros estão profundamente
empenhados no crescimento e sucesso dos outros membros.

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Fonte: Sebastião Teixeira, Gestão das organizações, 3ª Edição
Parte IV
Capítulo 7- Liderança

Para estes autores, o líder de uma equipa tem seis tarefas a


desempenhar:

1. manter o propósito, os objectivos e uma abordagem relevante


e que tenha um significado;
2. construir compromisso e confiança;
3. fortalecer o mix e o nível das competências;
4. gerir as relações com os outsiders, removendo os obstáculos;
5. criar oportunidades para os outros; e
6. fazer o seu verdadeiro trabalho.

Em resumo é fundamental que o líder tenha a verdadeira percepção


sobre a fase de evolução em que a equipa se encontra pois a forma de
actuação do líder eficaz depende muito da fase de desenvolvimento da
equipa.

Algumas actuações do líder são assim mais apropriadas quando a


equipa está na fase de arranque, outras mais adequadas no meio de um
ciclo de trabalho, e outras ainda quando a equipa acabou uma parte
importante do seu trabalho.

Como diz Hakman as aparentemente boas intervenção do líder e


iniciativas de liderança, se forem feitas no tempo errado, raramente fazem
uma diferença positiva e muitas vezes são até prejudiciais. Acrescenta
ainda que nenhum líder pode “fazer” uma equipa funcionar bem mas
qualquer líder pode criar condições que aumentem as hipóteses de que isso
aconteça. Para este autor, a principal tarefa de um líder consiste em colocar
a equipa numa boa trajectória e depois fazer pequenos ajustamentos ao
longo do percurso para ajudar os membros a terem sucesso e não tentar
continuamente gerir o comportamento da equipa em tempo real.

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Parte IV
Capítulo 7- Liderança

Considera que, de um modo geral:

1. as equipas cujos membros trabalham em conjunto


harmoniosamente têm um melhor desempenho do que aquelas
em que se verificam muitos conflitos sobre a melhor forma de
desempenhar a tarefa;
2. o ponto fulcral da dinâmica de equipas é o estilo de
comportamento do líder, especialmente o grau em que é
autoritário versus democrático;
3. equipas maiores tem um melhor desempenho do que as mais
pequenas porque têm mais e mais diversificados recursos para
suportar o desenvolvimento das suas actividades;
4. o desempenho das equipas em que a sua composição se mantém
intacta ao longo do tempo, deteriora-se gradualmente uma vez
que os seus membros começam a sentir-se despreocupados,
diminuem a atenção a prestar às mudanças do ambiente, e
contemporizam com os erros e descuidos cometidos (os seus e os
dos seus colegas).

Para exercer uma efectiva liderança de equipa, o líder deve ser


simultaneamente um coach, um motivador, um delegador e um facilitador.

A tarefa de um coach traduz-se fundamentalmente em apoiar as


pessoas a desenvolver as suas capacidades e a alcançar os objectivos de
comum acordo.

Além de motivar os membros da equipa e transferir uma parcela de


autoridade e responsabilidade para os subordinados – delegar - o líder deve
também ser um facilitador

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Parte IV
Capítulo 7- Liderança

Facilitar significa fazer com que os processos se tornem mais fáceis


e as pessoas progridam e alcancem sucesso.

No que se refere ao trabalho de equipa e respectiva liderança, há dois


aspectos muito importantes que, embora já referidos, merecem um especial
realce: a aprendizagem e a coesão.

O conceito de trabalho em equipa aplicado à actividade empresarial


foi buscar a sua inspiração ao mundo do desporto e do espectáculo onde,
como toda a gente sabe, as equipas não jogam nem dão espectáculo antes
de treinarem arduamente até que os seus membros aprendam a
desempenhar a sua tarefa em conjunto com os outros.Se nas actuações as
coisas correrem mal, todos ficam a perder. Se a equipa ganhar, o triunfo é
colectivo.

Neste aspecto, não é de esperar que as coisas se passem de maneira


muito diferente com as equipas de trabalho nas organizações, isto é, se não
houver a preocupação constante de aprender e, sobretudo, de aprender a
trabalhar em equipa, o grupo não deixará de ser isso mesmo, um simples
grupo, nunca atingirá a fase de equipa adulta.

A coesão – o grau em que os membros se sentem atraídos entre si e


partilham os objectivos comuns – é um dos mais importantes atributos de
uma equipa. A coesão, para além do impacto no desempenho, e até por
isso, contribui também para aumentar a satisfação de cada membro da
equipa. O aumento do grau de coesão traduz-se na diminuição do grau de
conflitualidade. Convém, no entanto, ter presente que algum grau de
conflitualidade pode ser mais benéfico para o desempenho final da equipa
do que a ausência total de conflitos. Esta constatação é mais evidente
quando, como muitas vezes acontece, a conflitualidade está relacionada

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Parte IV
Capítulo 7- Liderança

com alguma competitividade interna entre os seus membros e quando a


ausência de conflitos é sinónimo de uma “paz podre” indiciadora de
ausência de esforço colectivo.

Esta ideia está traduzida na figura, cuja observação evidencia que o


nível mais elevado de desempenho de uma equipa se consegue quando
existe algum conflito e não quando se verifica um nível de conflitualidade
demasiado elevado ou a ausência de qualquer conflito.

Figura 14: Relação grau de conflito e nível de desempenho da equipa

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