G Calidad Abr16 Sep16 PDF

PRIMERA UNIDAD - FUNDAMENTOS SEGUNDA UNIDAD – ADM.
DE PROCESOS
TEMA # HORAS TEMA # HORAS
• Calidad • Procesos
1. Evolución histórica de la calidad 1. Definición de proceso
2. Definición de la calidad. 2. Elementos de un proceso
3. Perspectivas de la calidad. 6 3. Tipos de procesos
4. Etapas de la calidad 4. Mapa de procesos 18
5. Principios de la calidad 5. Cadena de Valor
6. Inventario de procesos
• Los Gurúes de la Calidad: 7. Caracterización de procesos
1. Walter Shewhart 8. Indicadores
2. Joseph Juran
3. Philip Crosby 6 • Herramientas Administrativas y Estadísticas para el
4. Edwards Deming Control de Procesos
5. Kaoru Ishikawa 1. Histograma
6. Armand Feigenbaum 2. Diagrama de Pareto
8
3. Diagrama Causa-Efecto
TOTAL 12 horas 4. Gráficas de Control
5. Diagrama de Afinidad
TERCERA UNIDAD – SGC ISO 9001 6. Diagrama de Relaciones
TEMA # HORAS TOTAL 26 horas

• Antecedentes
1. Definición de normalización, certificación, acreditación
4
2. Historia de la Organización Internacional de Normalización ISO
3. La Familia de Normas ISO
• La Norma ISO 9001:2008
1. Principios de la Calidad
2. Requisitos 58 horas magistrales
• Sistema de Gestión de la Calidad
• Responsabilidad de la Dirección
8
+ 6 horas evaluación
• Gestión de los Recursos
• Realización del Producto
• Medición, Análisis y Mejora
64 horas requeridas
• Documentación de un sistema de la calidad
• Manual de la Calidad
• Política de la Calidad 8
• Objetivos de la Calidad
• Procedimientos documentados
TOTAL 20 horas
CONDICIONES
1. Todo trabajo realizado tendrá calificación
2. Los trabajos realizados en clase deberán entregarse
3. Existirán grupos para la realización de la mayoría de trabajos
4. Los trabajos e informes tendrán como parámetros de calificación:
• Presentación
• Contenido (calidad de la información, síntesis, redacción y ortografía)
• Referencias
5. En caso de exposiciones se calificará además:
• Presentación personal de los expositores

• Conocimiento del tema
• Expresión
• Manejo del tiempo de los expositores
PRIMERA UNIDAD - FUNDAMENTOS
TEMA # HORAS TAREAS
Tarea 1. Elabore una línea de tiempo
• Calidad
sobre la evolución histórica de la
1. Evolución histórica de la calidad
calidad.
2. Definición de la calidad.
6
3. Perspectivas de la calidad.
Tarea 2. Elabore un mapa mental del
4. Etapas de la calidad
concepto de la calidad tomando en
5. Principios de la calidad
cuenta sus perspectivas.
Tarea 3. Investigue un Gurú de la
• Los Gurúes de la Calidad:
calidad y exponga su biografía y sus
1. Walter Shewhart
aportes a la calidad.
2. Joseph Juran
3. Philip Crosby 6
Tarea 4. Elabore una matriz
4. Edwards Deming
comparativa entre los 6 Gurúes de la
5. Kaoru Ishikawa
calidad y establezca las semejanzas y
6. Armand Feigenbaum
diferencias de sus aportes.
TOTAL 12 horas
I II III IV
CALIDAD REQUISITO PRODUCTIVIDAD COMPETITIVIDAD

Es la capacidad que tiene
Grado en que un Necesidad o Es la relación entre la una empresa o país de
conjunto de expectativa cantidad de productos obtener rentabilidad en el
características establecida, obtenida por un sistema
(inherente o mercado en relación a sus
generalmente implícita productivo y los recursos
asignadas, cualitativas, utilizados para obtener competidores. La
cuantitativas, físicas, u obligatoria. dicha producción. competitividad depende
sensoriales, de Pueden utilizarse También puede ser de la relación entre el
comportamiento de calificativos para definida como la relación valor y la cantidad del
tiempo, ergonómicas o identificar un tipo entre los resultados y el producto ofrecido y los
funcionales entre específico de tiempo utilizado para insumos necesarios para
otras), propias del obtenerlos: cuanto obtenerlo
requisitos, por menor sea el tiempo que
producto o servicio, ejemplo: (productividad), y la
lleve obtener el resultado
cumplen con los requisitos de un deseado, más productivo productividad de los
requisitos. es el sistema. otros oferentes del
producto, del cliente mercado.
V VI
BIENES SERVICIOS
1. TANGIBLES 1. INTANGIBLES
2. SE PUEDEN ALMACENAR, INVENTARIAR, 2. NO SE PUEDEN ALMACENAR, INVENTARIAR,
TRANSPORTAR, TRANSFORMAR Y DEPRECIAR TRANSPORTAR, TRANSFORMAR NI DEPRECIAR
3. CLIENTE NO PARTICIPA EN EL PROCESO 3. CLIENTE HACE PARTE DEL PROCESO PRODUCTIVO
PRODUCTIVO 4. CONSUMO DURANTE EL PROCESO PRODUCTIVO
4. CONSUMO EN EL TIEMPO. 5. PROCESOS MENOS ESTANDARIZADOS Y MENOS
5. PROCESOS MAS ESTANDARIZADOS Y MAS EFICIENTES
EFICIENTES 6. PROCESO PRODUCTIVO MENOS COMPLEJO
6. PROCESO PRODUCTIVO MAS COMPLEJO 7. MUCHAS INSTALACIONES PARA PRODUCIR EL
7. POCAS INSTALACIONES PARA PRODUCIR EL BIEN SERVICIO
8. MAS MAQUINARIA, MEMOS MANO DE OBRA 8. MENOS MAQUINARIA, MAS MANO DE OBRA
9. LA CALIDAD SE PUEDE APRECIAR ANTES DE 9. LA CALIDAD SE APRECIA CUANDO SE HA
ADQUIRIR EL BIEN ADQUIRIDO EL SERVICIO
10. CONTROL DE CALIDAD MAS COMPLEJO 10. CONTROL DE CALIDAD MENOS COMPLEJO
11. CALIDAD MAS ESTANDARIZADA 11. CALIDAD MENOS ESTANDARIZADA
VII VIII IX
FIN
CUMPLIR
MEDIO
METAS
PRODUCTO
EFICIENCIA: -----------------
INSUMOS + EFICACIA: =
HACER LAS COSAS BIEN
HACER LO CORRECTO
X XI XII XIII
CLIENTE INSPECCIÓN VERIFICACIÓN VALIDACIÓN

Organización o persona que Confirmación mediante
recibe el resultado de un Evaluación de la Confirmación mediante el suministro de
proceso evidencia objetiva de
conformidad por la aportación de
Cliente: persona natural o medio de la evidencia objetiva de que se han cumplido los
jurídica que cancelará por el observación y que se han cumplido los requisitos para una
producto o servicio requisitos especificados utilización o aplicación
dictamen.
Usuario: persona natural o específica previa
jurídica que utilizará el
Serie de actividades Para la verificación
producto o servicio suele utilizarse listados
muy limitadas como La validación
de chequeo que generalmente suele ser
contar o medir, de contienen los requisitos
Interno: persona dentro de realizada por el cliente
la organización manera de identificar y que debe cumplir el
Externo: persona fuera de la separar piezas o producto o servicio antes de la cancelación
organización que consume productos defectuosos del el producto o
nuestros productos servicio
del total de la
producción final
1. Calidad intrínseca (físico)
2. Costo y precio
3. Entrega (cantidad, tiempo y lugar)
4. Seguridad, es por un lado la seguridad del producto en

manos del cliente y por otro lado es la seguridad del
empleado que ofrece o realiza el producto – FISICAS
5. Moral, entendida como la responsabilidad (ausentismo y
rotación es la forma de medir el que la gente no ha
entendido su responsabilidad)
6. Medio Ambiente: no diseñes productos que dañen el
entorno, para poder vivir todos en armonía y ten en cuenta
lo que vas a hacer con el producto cuando termine su vida
útil.
Materia Prima
Mano de
obra
Costo de Porcentaje Precio

Producir de Utilidad de Venta
Costos
Indirectos de Valor que el mercado
Fabricación está dispuesto a pagar
• Materia Prima Costo de Producir

Indirecta
• Mano de Obra
Indirecta
• Otros gastos Utilidad de la Empresa
1. Realice el análisis de las 6 dimensiones de la
calidad para el producto (vehículo) y el
servicio de “Telefónica” que fueron vistos en
el video.
2. Elabore un mapa mental del concepto de la

calidad tomando en cuenta sus perspectivas.
(T2)
Inicialmente trabajo artesanal para
cubrir requerimientos básicos
La calidad ha tenido mucha importancia en la

vida del hombre, el Código de Hammurabi, que
data del año 2150 a.c., declara "Si algún albañil
construye una casa para un hombre y su trabajo
no es fuerte y la casa se derrumba matando a su
dueño, el albañil será condenado a muerte“.
INSPECCIÓN/ CONTROL DE CALIDAD
1920 – 40’ 1950 – 60’
DETECCIÓN DE ERRORES
• Mercado poco competitivo. Precio de venta fijado por el
Inicialmente trabajo artesanal: control fabricante en función de los costes.
• Impedir que el producto defectuoso llegue al cliente.
individual de cada tarea. • Conseguir uniformidad de servicio.
1918: Ford Motor Company. (Primera cadena • Control de calidad = problema a resolver.
de montaje). • Controlar la calidad del departamento de producción utilizando
técnicas estadísticas.
1930: Laboratorios Bel. • 1940-70: Japón y Calidad total. Deming, Ishikawa, Juran, Crosby
Esencia: Separación de las unidades buenas de Esencia: Detección y prevención de los defectos en el
las malas proceso de fabricación
1970 – 80’ GARANTÍA (ASEGURAMIENTO) HOY GESTIÓN DE CALIDAD

DE CALIDAD
• Impacto estratégico. Oportunidad de ventaja competitiva.
• Mercado competitivo y de oferta • Planificación, fijación de objetivos, coordinación, formación,
• Precio de venta fijado por el mercado adaptación de toda la organización.
• Planificación y medida de la calidad. Modelos de • Afecta a la sociedad en general: directivos, trabajadores,
calidad. clientes.
• Afecta a todos los departamentos. • “Una filosofía, una cultura, una estrategia, un estilo de gerencia
• 1980. Interés por la calidad en los EEUU. TQM de la empresa”.
• 1987. Premio Malcom Baldrige Quality Award
• 1987. ISO 9000. A partir de las normas británicas • ISO 9001:2000
• 1992. Premio Europeo a la calidad de la EFQM.
Esencia: INTEGRAR los esfuerzos de TODOS hacia el
Esencia: Incorporación del Control de en TODAS las logro de la calidad y extender el logro de la calidad a
actividades de la Organización. todas las actividades que realiza
Aumento de la multiplicidad de la oferta por saturación de los mercados
Reducción de los ciclos de vida de los productos
Aumento de la complejidad del concepto “calidad”

ETAPA V
Vínculo cliente-
ETAPA IV proveedor
Mercado orientado
ETAPA III a los servicios Aumenta la vinculación
cliente-proveedor .
Mercado La calidad del Potenciación de las
producto tangible se
ETAPA II competitivo vuelve natural,
cadenas de generación
de valor
Mercado Competencia entre los comprensión más
proveedores compleja del concepto Debido a una mayor
ETAPA I consumidor Surgimiento de la de calidad
familia de normas ISO información de la pobla-
Mercado Equilibrio entre la oferta 9000
Sistemas de calidad ción, cobra importancia
vendedor y la demanda sistemas de
certificados el medio ambiente y la
TQM como principio sociedad.
Oferta escasa aseguramiento de la
calidad certificados de gestión,
premios a la calidad
Total Quality Management

Gestión de la calidad
Aseguramiento de la calidad
Control de la calidad
1960 1970 1980 1990 2000 Tiempo
ETAPAS GENERALES ETAPAS RESUMEN
La era de la artesanía (informal) Prehistoria
Principios del siglo xx (inspección)

Inspección
Era posterior a la segunda guerra mundial (inspección
masiva)
Control estadístico de procesos (década de los treinta) Control estadístico
Aseguramiento de la calidad (década de los

cincuenta)
Garantía (aseguramiento
de la calidad)
La revolución de la calidad (desastre del
transbordador espacial challenger en 1986)
Administración estratégica de la calidad total (década

Gestión de la calidad (hoy)
de los noventa)
Elabore una línea de tiempo sobre
la evolución histórica de la
calidad. (T1)
WALTER EDWARD JOSEPH PHILIP
SHEWHART DEMING JURAN CROSBY
ARMAND
FEIGENBAUM
KAORU GENICHI
ISHIKAWA TAGUCHI
WALTER EDWARD JOSEPH PHILIP
SHEWHART DEMING JURAN CROSBY
CICLO DE
14 PRINCIPIOS TRILOGÍA CERO DEFECTOS /
MEJORAMIENTO QUALITY IS FREE
CONTINUO
80 -20
(PARETO)
ARMAND
FEIGENBAUM
FUNCIÓN DE
DIAGRAMA CALIDAD TOTAL
PÉRDIDA
CAUSA - EFECTO
KAORU GENICHI
ISHIKAWA TAGUCHI
1. Investigue sobre la biografía y aportes
principales de cada uno de los Autores de
la Calidad (pensadores), prepare un
informe y una presentación para exponer
(T3)
2. Elabore una matriz comparativa entre los 6

Gurúes de la calidad y establezca las
semejanzas y diferencias de sus aportes.
(T4)
Este reconocimiento fue creado por la ley publica 100-107
de Estados Unidos y aprobado el 20 de Agosto del 1987. El
programa para el premio formalmente enunciado como “
Malcolm Baldrige National Quality Award” fue establecido
en 1988.
Este reconocimiento fue nombrado Malcolm Baldrige en
honor a el mismo Malcolm Baldrige que sirvió como
Secretario de Comercio desde 1981 hasta su muerte trágica
en un rodeo en 1987. Su excelencia como Gerente
contribuyó a una mejoría a largo plazo en la eficiencia y la
eficacia del gobierno.
Con el fin de poder ser exitosos, los programas para
mejorar la calidad deben ser orientados al cliente y
manejados por el Gerente. Esto requiere de grandes
cambios en las instituciones sobre todo en la forma en que
están acostumbrados a hacer su negocio.
MOTOROLA, XEROX, CADILLAC, IBM, AT&T, RITZ HOTEL, TRIDENT, UNIVERSIDAD DE
WISCONSIN, US ARMY.
Mediante Decreto Ejecutivo de 1994 se responsabiliza a la CECT la administración del Premio Nacional de Calidad, el
mismo que se basa en el modelo del Premio Malcolm Baldrige de los Estados Unidos y que fundamentalmente es
igual a los modelos de los premios de México, Colombia otros países latinoamericanos.
En virtud de este Decreto la Corporación Ecuatoriana de la Calidad Total entrega anualmente el Premio Nacional a la
Calidad a las empresas que han logrado niveles de excelencia en su desempeño, bajo los parámetros del modelo
Malcom Baldrige que se basa en siete Criterios de Excelencia:
• Resultados del negocio (cifras y gráficos)
• Gestión de procesos (bajo una visión global)
• Enfoque en el recurso humano (capacitación y competencia)
• Medición, análisis y gerencia del conocimiento
• Enfoque en el cliente y mercado
• Planificación Estratégica (Gestión por indicadores)
• Liderazgo de la Gerencia
Actualmente el Premio Nacional de la Calidad ofrece varias categorías: para empresas grandes y medianas y el
premio “LOS PRIMEROS PASOS” para las PYMES que se inician en el camino de la calidad. Involucra a empresas
privadas y a entidades públicas, a establecimientos de salud y de educación.
Conocido como Modelo EFQM está patrocinado por la EFQM (en inglés, European Foundation for
Quality Management, EFQM) y la Comisión de la UE, base del Premio Europeo a la Calidad.
El Modelo de Excelencia EFQM fue introducido en 1991 como el marco de trabajo para la
autoevaluación de las organizaciones y como la base para juzgar a los concursantes por el Premio
Europeo de la Calidad, el cual fue entregado por primera vez en 1992. Este modelo es el más
ampliamente utilizado en Europa en la materia y se ha convertido en la base para la evaluación de
las organizaciones en la mayoría de los Premios, nacionales y regionales, de calidad en toda Europa.
El Modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación

basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización
usando como guía los criterios del modelo.
Esto no supone una contraposición a otros enfoques (aplicación de determinadas técnicas de

gestión, normativa ISO, normas industriales específicas, etc.), sino más bien la integración de los
mismos en un esquema más amplio y completo de gestión.
El Premio Nacional de Calidad de Japón se instituyó en 1951. Lo creó la JUSE
(Japanese Union of Scientists and Engineers) y le dio el nombre de Deming.
El Premio Deming ha sido clave para la implantación en Japón de la cultura de la
calidad total.
La evaluación del Premio Deming no requiere que los participantes sigan un modelo
previamente definido por su comité, sino que se espera que los participantes
entiendan su actual situación, establezcan sus propios objetivos y mejoren y
transformen ellos mismos todo el conjunto de la organización.
El modelo recoge diez criterios de evaluación de la gestión de calidad de la
Organización: políticas y objetivos, organización, flujo de información y utilización,
estandarización, desarrollo y utilización del recurso humano, aseguramiento de la
calidad, gestión y control, mejora, resultados, planes para el futuro.
1. Ser constante en el
propósito de mejorar los
productos y los servicios.
“Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar

empleo por medio de la innovación, la investigación, la mejora
constante y el mantenimiento"
Este primer principio es válido y seguirá siendo válido de por

vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará. Hoy
día la investigación y desarrollo debe convertirse en
investigación y desarrollo e investigación, I&D&I, investigar,
desarrollar e innovar permanentemente.
2. Adaptar la nueva filosofía.
"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra

deficiente y el servicio antipático. Necesitamos
una nueva religión en la cual los errores y el
negativismo sean inaceptables“
Una filosofía es una manera de interpretar el mundo3.
Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe

aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la
empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La
mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un
objetivo permanente de ésta". Lamentablemente muchas empresas pasan
de una a otra filosofía, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior
de la empresa mucho que descubrir.
3. No depender más de la inspección Masiva
"Las empresas típicamente inspeccionan un
producto cuando éste sale de la línea de producción
o en etapas importantes del camino, y los productos
defectuosos se desechan o se reelaboran. Una y
otras prácticas son innecesariamente costosas. En
realidad, la empresa le está pagando a los
trabajadores para que hagan defectos y luego los
corrijan. La calidad no proviene de la inspección sino
de la mejora del proceso"
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el
principio al pie de la letra, redujo de 20 a cuatro sus inspectores de calidad con el
consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspección
nunca se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su
personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad,
no solo debería inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que
no lleguen productos defectuosos al mercado.
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra
basándose exclusivamente en el precio.
"Los departamentos de compra suelen

funcionar siguiendo la orden
inequívoca de buscar al proveedor de
menor precio. Esto frecuentemente
conduce a provisiones de mala calidad.
En lugar de ello, los compradores
deben buscar la mejor calidad en una
relación de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artículo".
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias

lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un producto
no es el precio de compra, sino el precio de uso. Algunas empresas se soportaron en
este principio para desarrollar el concepto de "proveedor único", creyendo que ahora
iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovió el Dr.
Deming fue una "fuente única para cada producto".
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de
producción y de servicio
"La mejora no es un esfuerzo de una sola
vez. La administración está obligada a
buscar constantemente maneras de
reducir el desperdicio y mejorar la
calidad".
Además de la mejora continua de los

productos deben mejorarse los sistemas,
pues difícilmente alcanzaremos nuevas
metas con los mismos métodos. El
estudio de la capacidad de procesos, el ir
estrechando los niveles de tolerancias
hasta llegar a 6Sigma (3.4 defectos por
millón), hace que las empresas puedan
realmente destacarse en este mercado
globalizado.
6. Instituir la capacitación en el trabajo
"Con mucha frecuencia, a los
trabajadores les enseñan su trabajo otros
trabajadores que nunca recibieron una
buena capacitación. No pueden cumplir
bien su trabajo porque nadie les dice
cómo hacerlo"
Capacitar permanente a trabajadores y

supervisores en sus propios procesos,
de manera que ese aprendizaje ayude a
mejorarlos tanto incremental como
radicalmente. Primero tener
conocimiento de lo que se hace, más
allá de seguir el procedimiento, el
mecánico que sepa de mecánica, el
soldador de soldadura, “zapatero a tus
zapatos”. ISO 9000 lo confirma en 6.2.
7. Instituir el liderazgo.
"La tarea del supervisor no es decirle a la
gente qué hacer, ni es castigarla, sino
dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al
personal a hacer un mejor trabajo y en
aprender por métodos objetivos quién
necesita ayuda individual"
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay

coincidencia en la necesidad del involucramiento del
líder para que las cosas cambien, por eso no es
necesario profundizar. El disparador de todo el
esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar líderes a todos los
niveles es obligación del líder superior. "Los líderes
establecen la unidad de propósito y la orientación de
la organización. Ellos deberían crear y mantener
un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse
totalmente en el logro de los objetivos de la organización".
8. Desterrar el Temor
"Muchos empleados temen hacer
preguntas o asumir una posición, aún
cuando no comprendan cuál es su
trabajo, ni qué está saliendo bien o mal.
Seguirán haciendo las cosas mal o
sencillamente no las harán. Las pérdidas
económicas a causa del temor son
terribles. Para garantizar mejor calidad y
más productividad es necesario que la
gente se sienta segura"
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la
incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además
de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los
gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor
de su estilo gerencial, presionando sobre metas
inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de
capacidad de los procesos que son de responsabilidad
gerencial. Nadie se atreve a hablar, preguntar y menos
cuestionar, eso si causa pena. Apenas éste sale del salón
las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.
9. Derribar las barrearas que existan entre áreas del
Staff.
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o

tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los
problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle
problemas a otro”
Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones
correctas. Hoy día el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas
tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se
debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder,
guste o no.
10. Eliminar Slogans las
exhortaciones y las
metas para la fuerza
laboral
"Estas cosas nunca le ayudaron a
nadie a desempeñar bien su trabajo.
Es mejor dejar que los trabajadores
formulen sus propios lemas".
Anuncios en periódicos, carteles por

toda la empresa, murales con las
huellas del personal, contribuyen al
ambiente de calidad, pero no mejoran
la calidad. Si el dinero que se gasta en “Creo que Smithers me eligió por mis habilidades
motivacionales. Todos dicen que tienen que trabajar
esas campañas se invirtiera en hacer más duro cuando estoy cerca” Serie los Simpson
estudios profundos de los procesos, en
“Si realmente quieres algo en la vida, debes trabajar
conocer las necesidades reales de los por ello. Ahora, silencio, ¡van a anunciar los
clientes, otra sería la situación. números de la lotería!” Serie de los Simpson
11. Eliminar las cuotas numéricas
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los
números, no la calidad ni los métodos.
Generalmente son una garantía de ineficiencia y
alto costo. La persona, por conservar el empleo,
cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en
cuenta el perjuicio para su empresa"
Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos

ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían solas.
Qué se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si
éstos varían debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqué;
no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan
para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el
proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
12. Derribar las barreas que impiden el sentimiento de
orgullo que produce el trabajo bien hecho
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con
mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los
materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas
barreras“
Ningún empleado que ingresa a una empresa entra desmotivado, pero en muy
poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores
a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, la falla está en el
sistema, no en las personas. Fallas en la selección, en la inducción, en el
entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la
ausencia de procesos de mejora continua.
13. Establecer un vigoroso programa de educación y de
reentrenamiento
*Capacitación se dedica a
desarrollar conocimiento y
habilidades en el
individuo y el
Entrenamiento es la
mejora de las cualidades
derivadas de las mismas.
"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los
nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".
Este principio es complemento del punto 6 sobre la capacitación. Este es más

referido a lo que se conoce como "formación y desarrollo de competencias", lo
cual depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las
nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los
nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio
cultural que la empresa requiere.
14. Tomar medidas para logra la transformación
"Para llevar a cabo la misión de la calidad,
se necesitará un grupo especial de la alta
administración con un plan de acción. Los
trabajadores no pueden hacerlo solos, y los
administradores tampoco. La empresa debe
contar con una masa crítica de personas que
entiendan los catorce puntos, las siete
enfermedades mortales y los obstáculos".
La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer

hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación
debe ser algo más que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia",
significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose, cumpliendo su tarea. Aquellas
empresas que hoy día nos dejan satisfacción en nuestra labor como consultores, son
aquellas en donde el gerente general fue el pilar del cambio, establecía buenos
lineamientos, motivaba a su gente, se comprometía. El mejor consultor no sustituye a
un mal gerente.
1. Falta de constancia en el
propósito.
2. Énfasis en las utilidades a

corto Plazo.
3. Evaluación de desempeño,
clasificación según su logro
anual.
4. La movilidad de la Gerencia
5. Manejar la compañía
basándose únicamente en
cifras visibles
6. Costos médicos excesivos
7. Costos excesivos de garantía

fomentados por abogados
que cobran con base en
honorarios altos para los
casos imprevistos de
demandas.
SEGUNDA UNIDAD – ADM. DE PROCESOS
TEMA # HORAS TAREAS
Tarea 1. Seleccione un proceso de producción
• Procesos
y realice un diagrama donde se identifiquen
1. Definición de proceso
sus elementos.
2. Elementos de un proceso
3. Tipos de procesos
Tarea 2. Seleccione una empresa
4. Mapa de procesos 18
manufacturera o servicios y elabore su mapa
5. Cadena de Valor
de procesos, cadena de valor, inventario de
6. Inventario de procesos
procesos, caracterice un proceso estratégico,
7. Caracterización de procesos
uno de la cadena de valor y un proceso de
8. Indicadores
apoyo.
Tarea 3. Investigue una herramienta
• Herramientas Administrativas y Estadísticas
administrativa o estadística para el control de
para el Control de Procesos
procesos y exponga con un ejemplo su
1. Histograma
utilización.
2. Diagrama de Pareto
8
3. Diagrama Causa-Efecto
Tarea 4. Elabore una matriz sobre las
4. Gráficas de Control
herramientas administrativas y estadísticas
5. Diagrama de Afinidad
de control de procesos e identifique su
6. Diagrama de Relaciones
objetivo y aplicación.
TOTAL 26 horas
Según el 3.4.1- ISO 9000
Proceso es el conjunto de actividades mutuamente
interrelacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.
Sistema: Es el conjunto de elementos mutuamente

relacionados o que interactúan entre sí. Generalmente
estos elementos se refieren a los procesos, la estructura
organizacional, los procedimientos y los recursos
asignados, que se integran con un propósito definido.
Nombre del proceso
MEJORA
CONTINUA
Responsable
OBJETIVOS INDICADORES
Alcance ANALIZADOS
CONTROL
Actividad Actividad Actividad SALIDAS

ENTRADAS
1 2 X
Documentos
Registros
aplicados
conservados
Proceso
Procesode
deElaboración
Elaboraciónde
deCerveza
Cerveza
MACROPROCESO
PROCESO
SUBPROCESO
ACTIVIDAD
FUNCIÓN 1 FUNCIÓN 2 FUNCIÓN 3
SI
TAREA
TAREA
NO
PROCEDIMIENTOS
MACROPROCESOS
PROCESOS
JERARQUIA
SUBPROCESOS
ACTIVIDADES
TAREAS
Gerenciales, de Planificación y Control,
se realizan con el único y exclusivo fin
de brindar las directrices necesarias a
una organización – ALTA GERENCIA
P. Gobernantes
P/S
CLIENTE P. Productivos CLIENTE
P. Habilitantes De Apoyo, son procesos internos de

apoyo a los productivos y gobernantes,
se orientan a todo lo que tiene que ver
con la infraestructura de la
organización, desarrollo de capital
Operativos o Primarios, generan humano, desarrollo tecnológico,
productos y servicios de alto impacto adquisición, sistemas de comunicación
sobre la satisfacción del cliente e información, entre otros
Procesos Operativos, Productivos , Misionales, de Valor
• Elaboración de productos
• Atención y servicio al Cliente
• Diseño de productos y servicios.
• Investigación de mercados
• Gestión de ventas
Procesos de Apoyo, Soporte, Habilitantes
• Desarrollo y Gestión de Recursos Humanos
• Administración de la Información
• Administración de Contratos
• Mantenimiento de Instalaciones
• Gestión de Abastecimiento
Procesos Estratégicos, Gobernantes, De Dirección
• Gestión de la Mejora Continua
• Planificación Estratégica
• Gestión de la Calidad, Seguridad y Medioambiente
• Los procesos gobernantes - estratégicos del Servicio
de Gestión y Control de la Calidad de una
Universidad son:
– Plan Estratégico de calidad,
– Plan Nacional de Evaluación de la Calidad de las
Universidades,
– Elaboración del Manual de la Calidad,
– Implementación del Modelo EFQM,
– Definición de las Directrices de la Política de
Calidad de las Normas UNE/EN/ISO
• Los procesos fundamentales del Servicio de Gestión y Control de la Calidad
son:
– Captura, procesamiento y análisis de información sobre las necesidades y el grado
de satisfacción
– Facilita información sobre la calidad de la docencia, la investigación y los servicios
de la Universidad;
– Presta asesoramiento técnico a los grupos de mejora
– Monitorizar los indicadores del Sistema de Gestión de la Calidad;
– Realiza auditorías de calidad;
– Elabora propuestas de mejora;
– Colabora en el diseño o re-diseño de nuevos servicios o productos;
– Apoya técnicamente los sistemas de autoevaluación basados en el modelo
Europeo de Gestión de la Calidad Total;
– Evaluación de la docencia y los servicios;
– Registra, conserva, analiza y da respuesta a las reclamaciones y sugerencias
• Los procesos de soporte del Servicio de Gestión y Control de
la Calidad son:
– Contratación y promoción del personal;
– Compras;
– Formación;
– Sistemas de información;
– Control de gestión;
– Mantenimiento
Velocidad
Corto plazo Mediano plazo Largo plazo

Días / seman. 3 – 18 meses 18 – 36 meses
A
l
t
Reingeniería Cambio radical
o
I
m
M
p e
Mejoramiento de
a d Optimización
i Procesos
c o
t
o B
a Mejoramiento Eliminación de burocracia
j Rápido e ineficiencias
o
Documen-
Mapeo de Levantam. Análisis de Implanta-
tación de Evaluación
Procesos Informac. Procesos ción
procesos
El mapeo de procesos identifica los principales procesos y
su interacción en la empresa, permitiendo elaborar
flujogramas, identificar procedimientos, normas e
instrucciones necesarias, definir con precisión los puntos
de inspección e ítems de control necesarios al control de
los procesos, transformando mucho más fácil la
localización y corrección de problemas
• Provee una visión global.
• Muestra las relaciones y los roles.
• Ayuda a explicar el proceso.
• Permite identificar los procedimientos e
instrucciones de trabajo que se requiere
documentar.
• Ayuda a simplificar las actividades del proceso, pues
facilita la identificación de complejidades
innecesarias o repetición de tareas.
• Ayuda a la estandarización del proceso.
INVESTIGACIÓN
COMPRAS PRODUCCIÓN VENTAS
DE MERCADO
La cadena de valor es esencialmente una forma de

análisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de
valor.
Lo conforman los procesos de Valor o Fundamentales, es
decir constituye la razón de ser la organización,
representa el giro del negocio
DISEÑO DE PRODUCCIÓN
MERCADEO LOGÍSTICA Y VENTAS Y SERVICIOS
PRODUCTOS PRODUCTOS &
(MA) DISTRIBUCIÓN (LD) AL CLIENTE (CS)
& SERVICIOS (DP) SERVICIOS (PR)
(BI) EJECUCIÓN DE MEJORAS DEL NEGOCIO
(EM) ADMINISTRACIÓN DE ASUNTOS DE MEDIO AMBIENTE
(EX) ADMINISTRACIÓN DE RELACIONES EXTERNAS
(FA) ADMINISTRACIÓN DE INSTALACIONES / EQUIPOS
(FM) ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
(HR) ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
(LG) ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS LEGALES
(PM) EJECUCIÓN DE PLANIFICACIÓN
(PO) EJECUCIÓN DE COMPRAS / ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES
(SY) DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE SISTEMAS / TECNOLOGÍA

Mapa de procesos del Club Gestión Calidad
DESARROLLO
DEFINICIÓN DESARROLLO
PLANIFICACIÓN POLÍTICA VOZ DEL VOZ DEL
GOBIERNO POLÍTICAS MARKETING DE ALIANZAS
ESTRATÉGICA EQUIPO CLIENTE ACCIONISTA
GENERALES ESTRATÉGICAS
HUMANO
DESARROLLO DESARROLLO
RELACIONES GESTIÓN DE PLANIFICACIÓN VOZ DEL
AUTO- DE POLÍTICA CONTROL
INSTITUCIO- IMAGEN Y Y CONTROL EQUIPO
EVALUACIÓN PRODUCTOS DISTRIBUCIÓN DE GESTIÓN
NALES MMCC FINANCIERO HUMANO
Y SERVICIOS Y PRECIOS
ORIENTACIÓN
NECESIDADES/EXPECTATIVAS CLIENTE
GESTIÓN
SATISFACCIÓN
CLIENTE SATISFECHO
CAPTACIÓN INTEGRACIÓN PARTICIPACIÓN CLIENTE
ATENCIÓN AL GESTIÓN FACTURACIÓN/ GESTIÓN

CLIENTE FACILITACIÓN COBRO FIDELIZACIÓN
PRESTACIÓN
SERVICIO
DEVOLUCIONES
GESTIÓN
VENTAS
PEDIDOS
ENTREGA
PRODUCTO
GESTIÓN GESTIÓN SOPORTE A LA

CONTABILIDAD/ TESORERIA/ GESTIÓN GESTIÓN SERVICIOS
ARQUITECTURA ALMACÉN PRESTACIÓN
FISCALIDAD PAGOS DOCUMENTAL FINANCIERA GENERALES
DE PROCESOS PRODUCTOS DE SERVICIOS
GESTIÓN DE ASESORÍA GESTIÓN DEL SISTEMAS DE GESTIÓN DEL GESTIÓN DE

AUDITORIAS COMPRAS
PROVEEDORES JURÍDICA PERSONAL INFORMACIÓN CONOCIMIENTO SUBVENCIONES
Mapa de procesos. Versión 1.0, Julio 1999

Estratégicos Clave Soporte
Diseñado con la colaboración de Costa i Associats
Empresa de Confecciones
Política, S
Direccionamiento Objetivos y a
Atención al cliente
Estratégico revisiones por
Ventas t
la Dirección
i
s
Cliente, Requisitos, Expectativas
f
a
c
Diseño
Trazado Compras Corte
Desarrollo
c
i
Inspección Empaque ó
Ensamble Terminado
Final Embalaje n
C
l
i
Control e
Recurso Contabilidad Documentos Facturación
Humano n
y Registros
t
Medición, e
Mantenimiento
Análisis y Mejora
Empresa Siderúrgica
PROCESOS Implementación y Auditorías Revisión por Acciones
DE Mantenimiento Internas parte de Correctivas y
GESTION del SGC de Calidad la Dirección Preventivas
1 2 3 4
C Programación y Laminación C
L Toma y revisión Control de la Fabricación Fabricación de productos L
de pedidos Producción de Hierro de Acero No Planos
I 6_ 7_ 8_ 9_ I
5_
PROCESOS E E
N N
OPERATIVOS
T T
E Laminación Fabricación Servicio E
de productos Fabricación de productos Almacenamiento al
Planos de Tubos Viales y Distribución Cliente
10_ 11_ 12_ 13_ 14_
Gestión de Gestión Gestión de Control de Mantenimiento

PROCESOS tecnología de la Logística RRHH Calidad de Planta
información 15 16 17 18 19
DE
Control de Mantenimiento Fabricación de Gestión Gestión de
SOPORTE
Equipos de Refractario Piezas y Financiera procesos
medición 20 21 repuestos 22 23 auxiliares 24
20
Prestación de servicios de vigilancia, inspección y
control de empresas de economía solidaria.
PROCESOS
PROCESOS
INVESTIGACIÓN Y MEJORAMIENTO
ESTRATEGICOS
PLANIFICACIÓN ANALISIS DE CONTINUO
INFORMACION
VIGILANCIA INSPECCIÓN CONTROL

PROCESOS
MISIONALES
GESTIÓN DE INTERACCIÓN CIUDADANA
RECURSOS FINANCIEROS GESTIÓN COMUNICACIONES

PROCESOS
TALENTO HUMANO GESTIÓN ASESORÍA JURIDICA
DE APOYO CONTRATACIÓN GESTIÓN DOCUMENTAL
GESTIÓN INFRAESTRUCTURA SISTEMA DE CONTROL INTERNO
MAPA DE PROCESOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
CALIDAD DE LA ESSA E.S.P
Procesos de Dirección
Gestión de Planeación Gestión Gerencial
Procesos Misionales
NECESIDADES Y REQUISITOS
Gestión Gestión Gestión de Mercadeo
Gestión Control Pérdidas

Negociación
SATISFACCIÓN CLIENTES
Expansión
Energía
Gestión Negociación de Energía
CLIENTES
Gestión Gestión
SUMINISTRO
Generación Operación del
Térmica Sistema Gestión Facturación
Gestión
Generación Gestión Gestión Cartera
Hidráulica Mantenimiento
del Sistema Gestión Clientes
Gestión
Mantenimiento
Gestión Alumbrado Público
Procesos de Apoyo
Gestión Gestión Gestión Gestión

Gestión Recurso Gestión
Talento Calidad Bienes y Control Interno
Financiero Ambiental
Humano Servicios
Fecha de aprobación: Febrero 21 de 2006 Revisión No.2 Aprobado por: Gerente General
PROCESOS GOBERNANTES
GERENCIA GENERAL
CONSEJO CONSULTIVO
PROCESOS HABILITANTES ASESORES
DESARROLLO INSTITUCIONAL
NECESIDADES DE LOS ACTORES CLAVES DEL
SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES DEL PUMA

ASESORÍA JURÍDICA
ASESORÍA EN RECURSOS HÍDRICOS
ASESORÍA EN SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL
COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA
PROCESOS HABILITANTES DE APOYO
SECRETARÍA GENERAL
Unidad de Seguridad y Salud Ocupacional
GERENCIA ADMINISTRATIVA FINANCIERA
Unidad de Presupuesto y Contabilidad
PUMA
Unidad de Tesorería
Unidad de Talento Humano
Unidad de Logística
PROCESOS AGREGADORES DE VALOR
GERENCIA DE OPERACIONES
DEPARTAMENTO DE OPERACIÓN, MANTENIMIENTO Y SUMINISTRO DE AGUA
CRUDA
Unidad de Operación y Mantenimiento
Unidad de Suministro de Agua Cruda
DEPARTAMENTO SOCIO AMBIENTAL
Unidad de Relaciones Comunitarias
Unidad Técnica Ambiental
DEPARTAMENTO DE TELE CONTROL
DEPARTAMENTO DE GENERACIÓN HIDROELÉCTRICA
Unidad de Programación y Control
Unidad de Operación y Mantenimiento de Centrales
Unidad de Distribución de Energía al Sistema Interconectado
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
GESTIÓN JURÍDICA
GESTIÓN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL
NECESIDADES DE LOS ACTORES CLAVES DEL PUMA
GESTION DE COMUNICACIÓN ESTRATEGICA
SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES DEL PUMA

GESTIÓN DE AUDITORIA INTERNA
GESTIÓN DE
GESTIÓN DEL GESTIÓN DE
GENERACIÓN
AGUA RIEGO
HIDROELÉCTRICA
GESTIÓN ADMINISTRATIVA
GESTIÓN FINANCIERA
GESTIÓN TECNICA
GESTIÓN DE COMERCIALIZACIÓN
Estratégicos
Planificación Gestión de Gestión

Estratégica Calidad Medioambiental
Operativos
Investigación Fabricación Embalaje Comercialización

de Mercados
De Apoyo
Servicios Administración Seguridad Abastecimiento Sistemas de

Generales de Personal Patrimonial Información
CLIENTE
Estratégicos
Planificación Gestión
Estratégica Financiera
C C
L Operativos L
I I
Recepción Preparación Envasado Sellado y Comercialización
E mm.pp. del Dulce Etiquetado E
N N
T T
E De Apoyo E
Mantenimiento Desarrollo y Gestión Abastecimiento Transporte

de Personal
Seguridad, Salud,
Planificación Gestión de la Gestión de la Medioambiente y
Estratégica Dirección Responsabilidad Social Calidad
Procesos Estratégicos
C C
L L
I Procesos Operativos I
E E
N N
Exploración Explotación Procesamiento Comercialización
T T
E E
S S
Análisis Generación Traslado Asesoría Logística Recursos

Químicos de Energía Legal Humanos
Materiales
Procesos de Soporte o Apoyo
MACRO PROCESO PROCESO SUBPROCESO CLASIFICACIÓN
Dirección Evaluación de resultados Estratégico
Gestión Administrativa Compra de suministros Apoyo
Servicios
Mantenimiento y limpieza Apoyo
Generales
Contabilidad Apoyo
Gestión Financiera Financiero-Contable Tesorería Apoyo
Pago de impuestos Apoyo
Reclutamiento de personal Apoyo
Gestión RR.HH Administración de Personal
Selección de personal Apoyo
Elaboración de planillas Apoyo
Atención al cliente Operativo
Ventas Recepción del vehículo Operativo
Facturación Operativo
Diagnóstico del vehículo Operativo
Reparación/mantenimiento Operativo
Gestión Operativa
Mantenimiento y reparación del vehículo
Pruebas de Control Operativo
Entrega del vehículo Operativo
Compras Operativo
Logística
Almacenamiento Operativo
El análisis de procesos es una
metodología para examinar la dinámica
de las organizaciones, teniendo como
punto de partida el hecho de que éstas,
las organizaciones, se crean para llevar
a cabo ciertos propósitos u objetivos
perdurables, mediante la ejecución de
una secuencia articulada de actividades.
Al llegar a este punto, debemos tomar

en cuenta que es una etapa
fundamental, el personal que realiza la
gestión de procesos debe trabajar en
conjunto con la organización para
determinar la estructura de los procesos
y la fluidez del mismo.
MATRIZ DE FACTIBILIDAD E IMPACTO
ALTO: 5 MEDIO: 3 BAJO: 1
Harrington
SEGUNDO MÉTODO PARA LA PRIORIZACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVES O
CRÍTICOS
Relacionar Objetivos y Procesos
Procesos Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4

Proceso 1 A A C D
Proceso 2 B C A D
Proceso 3 D D D D
Proceso 4 D B B D
A: Extremadamente Importante • Los Procesos 1 y 2 son críticos (Contribuyen con lograr los
B: Importante objetivos 1, 2 y 3)
C: Poco Importante • El proceso 3 no contribuye a lograr ningún objetivo
D: Nada Importante • No se cuenta con ningún proceso que respalde el objetivo 4
SEGUNDO MÉTODO PARA LA PRIORIZACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVES O
CRÍTICOS
Grado de dificultad y contribución de los procesos
Alta
A B
(Alta Prioridad) (Seleccionar cuidadosamente)
Contribución
C D
(Pensar en prescindir) (Candidatos a ser eliminados)
Baja
Baja Alta
Dificultad
 Planeación de la entrevista.
 Guía para la preparación de la
entrevista.
 Selección de la persona para la
entrevista.
 Programación de la entrevista.
 Locación de la entrevista.
 Invitación a los entrevistados.
 Beneficio para el entrevistado.
 Apariencia durante la entrevista.
 Grabación de la entrevista.
 Entrevista.
Nombre del Proceso Cod.
Ingresa: Frecuencia:
Salida: Tiempo: Costo:
Actores Tiempo Costos
N° Actividad Observ
AV NAV AV NAV
Total
Eficiencias
Tiempo de Ciclo = Tiempo AV + Tiempo NAV
Tiempo AV = ∑(tiempo AV de cada actividad)
Tiempo NAV = ∑(tiempo NAV de cada actividad)
Costo Total del Proceso = Costo AV + Costo NAV

Costo AV = ∑(costo AV de cada actividad)
Costo NAV = ∑(costo NAV de cada actividad)
Costo de cada actividad = (Costo por minuto) x (Tiempo de la actividad)
Costo por minuto = Costo operativo por minuto + Costo de personal por minuto
Σ(gastos luz, agua, teléfono, arriendos, seguros, entre otros) Cálculo realizado
Costo Operativo  una sola vez para
12  30  24  60 toda la empresa
Σ(sueldo anual  beneficios anuales) Cálculo realizado por

Costo Personal  cada actor que
12  30  8  60 interviene en el proceso
Tiempo AV Costo AV
Eficiencia en tiempo  Eficiencia en costo 
Tiempo de ciclo Costo Total
Preguntas Claves
QUE
CUANDO QUIEN
PREGUNTAS
CLAVES
COMO DONDE
La descripción de un
proceso tiene como fin
determinar los criterios y
métodos para asegurar y
controlar que las
actividades del mismo
proceso se lleven a cabo
de manera eficaz.
La descripción del
proceso se debe centrar
en las actividades y ¿Descripción?
características relevantes
del proceso que permitan Diagrama de proceso Ficha de proceso
su control y gestión. (Actividades) (Características)
¿Qué actividades se realizan? ¿Cómo es el proceso?

¿Quién realiza las actividades? ¿Cuál es el propósito?
¿Cómo se realizan las ¿Cuáles son sus entradas y salidas?
actividades?
¿Qué indicadores se ha definido?
Proceso Elementos de Entrada Actividades Resultados
Harina, agua, sal, levadura y otros 1.Mezcla de ingredientes.
(azúcar, clara o yema de huevos, 2.Reposo de masa para levar
Elaboración de leche, mantequilla, etc.), 3.Horneado Pan
Pan maquinas, maestro panadero,
instrucciones, recipientes, 4.Enfriado
vitrinas, etc. 5.Almacenamiento
Peines, tijeras, espejo, talco, agua, 1. Peinado previo

roseador, capa, navaja, silla, 2. Corte
estilista, etc. 3. Sacudido Cabello
Corte de Cabello
4. Humedecido - peinado Cortado
5. Afeitado
6. Talqueado - sacudido
Perfil del puesto, Asistente de 1. Preparación de aviso
reclutamiento, computadora, 2. Revisión del aviso
papel, servicio telefónico o de 3. Aprobación del aviso
Reclutamiento Internet, agenda telefónica, caja Curriculums
chica, etc. 4. Cotización de medio
de Personal de candidatos
5. Aprobación de cotización
6. Publicación de aviso
7. Recepción de curriculums
SIPOC (CARACTERIZACION)
El Diagrama SIPOC, por sus siglas en
inglés Supplier – Inputs – Process –
Outputs – Customers, es la
representación gráfica de un
proceso de gestión.
Esta herramienta permite visualizar

el proceso de manera sencilla,
identificando a las partes implicadas
en el mismo.
Proveedores Entradas Procesos Salidas Clientes
SUPPLIER /Proveedores: Entidades que proveen
entradas al proceso tales como materiales, información,
y recursos. Use las entradas del proceso para identificar
los proveedores. Quién o qué proporciona las entradas.
INPUTS / Insumos: Todos los materiales, información y

soporte (tangible o intangible) que se necesitan para
apoyar el proceso. Una buena manera de decidir si vale
la pena agregar una entrada al proceso o no, es
preguntarse “¿es esta entrada medible?” y “¿qué pasa
si esta entrada es omitida?”. Lo que necesitas procesar
PROCESS / Proceso: Estas son las actividades o acciones necesarias
para convertir las entradas en salidas. Una manera de revisar si algo
es un proceso es ver si puede ser descripto como una acción.
Algunos ejemplos son: Medir, fluir, mezclar, cortar y probar, etc.
OUTPUTS / Resultados: Las salidas tangibles de un proceso. Cada

salida del proceso debe tener una medida o ser medible.
CUSTOMER /Clientes: Las personas o entidades para quien la salida

es creada, ya sean parte de la empresa o externos a la empresa. Una
alternativa de la columna cliente es incorporar allí a los requisitos
críticos para el cliente.
Caracterización
ZETA CRAICOMSA S.A.
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
NOMBRE DEL PROCESO DIRECCIÓN TIPO DE PROCESO
PROPIETARIO DEL PROCESO PRESIDENTE ESTRATÉGICO
ALCANCE Necesidad de evaluar - informe de gestión
RECURSOS
Suministros de oficina Equipo de computación
PROVEEDORES PROCESO CLIENTES

Financiero-contable Accionistas
Evaluación de Resultados
ENTRADAS SALIDAS
Estados Financieros Informe de gestión
OBJETIVO
Eval uar el desempeño general de l a empresa, a fi n
INDICADORES de i denti fi car errores y establ ecer mejoras REGISTROS/DOCUMENTOS
Estados financieros
Solidez financiera CONTROLES Informe de gestión
Monitoreo del negocio
ELABORADO POR REVISADO POR APROBADO POR

Dayana Estrella MBA. Marco Betancourt MBA. Marco Betancourt
Caracterización
ZETA CRAICOMSA S.A.
NOMBRE DEL PROCESO LOGÍSTICA TIPO DE PROCESO
PROPIETARIO DEL PROCESO Vendedor BÁSICO
ALCANCE Requisición de bien/servicio - Inventario de productos
RECURSOS
Equipo de oficina Software
Equipo de computación Internet

Mantenimiento y reparación Compras Mantenimiento y reparación
Ventas Almacenamiento Financiero-contable
ENTRADAS SALIDAS
Orden de trabajo Inventario de productos
Inventario OBJETIVO Repuestos/servicios de
Adquirir bienes y servicios que garanticen las calidad
especificaciones técnicas y de calidad de los
INDICADORES automotores a reparar REGISTROS/DOCUMENTOS
Ti e mpo de e s pe ra e n l a compra Proforma
de re pue s tos , s e rvi ci os CONTROLES Cotizaciones
Cambios efectuados Especificaciones técnicas y de calidad Facturas de compra
Rotación de stock Orden de trabajo

La diagramación de flujo se define como un método para
describir gráficamente un proceso existente o uno nuevo
propuesto mediante la utilización de símbolos, líneas y
palabras simples, demostrando las actividades y su secuencia
en el proceso.
Operación Doc. con
copias Notación
Movimiento
Espera Flujo
Decisión Transmisión
Proceso automática
predefinido
Conector dentro de
Almacenam. 1 página
Inspección Físico
Conector fuera de
A
página
Documento
Almac.
magnético
SÍMBOLO REPRESENTA
Operación. Indica las principales fases del proceso, método o
procedimiento.
Inspección. Indica que se verifica la calidad y/o cantidad de algo
Desplazamiento o transporte. Indica el movimiento de los empleados,

material y equipo de un lugar a otro.
Depósito provisional o espera. Indica demora en el desarrollo de los

hechos.
Almacenamiento permanente. Indica el depósito de un documento o

información dentro de un archivo o de un objeto cualquiera dentro del
almacén.
Origen de una forma o documento. Indica el hecho de formular una
forma o producir un informe
Decisión o automatización de un documento. Representa el acto de
tomar una decisión o bien de efectuar una autorización.
Entrevistas. Indica el desarrollo de una entrevista entre dos o más
personas
CÓDIGO: IIDE-S.04.01
PROCESO: GESTIÓN DE AUDITORIA INTERNA
ESTADO: SITUACIÓN ACTUAL
FECHA DE ELABORACIÓN: 05/JULIO/05
DIAGRAMA FECHA DE ÚLTIMA REVISIÓN: 05/JULIO/05
SEPRACC (SEGURIDAD Y
DE FLUJO SUBPROCESO: PAGINA: 70
FUNCIONAL PREVENCIÓN DE ACCIDENTES)
MECANÓGRAFO – BRIGRADA/JUNTA DE
DIGITADOR DE INSPECTOR/AUXILIAR INVESTIGACIÓN DE
INSPECTORIA DE LA II D.E. ACCIDENTES
Inicio
Receptar necesidad de
participar en solución de
controversia entre
personal militar y la
Receptar Documentación autoridad policial
de Inspectoría del Ejército
1 1
1
Analizar
situación
1
Reunirse con Inspector de
la Policía Nacional y con
los implicados en el
problema
Recibir informe de 13
investigación de accidente
y remite a la 5 BI para Conjuntamente elaboran
elaboración de la JIA Analizar y un informe neutral para
(Junta investigadora de clasificar de determinar culpabilidad y
Accidentes) acuerdo al tipo establecer sanción
2
7 de pedido 1
14
2
Recibe informe y realiza

2 3 procedimientos pertinentes
para investigación de
accidente
Subproceso
¿Se trata de 8
¿Es Investigación? No No Auditoría de
Accidentes?
Gestión
1
Si Si
Disponer a la Brigada y al
GIM 85 realizar la
1
investigación de acuerdo a
la situación
2
3
3 Analizar
resultados
4
Remitir informe al Jefe de
Estado Mayor para su
análisis
15
¿Es pertinente
enviar al Escalón No
Superior?
Si
Remitir informe al
Solucionar asunto
Comando del Ejército
5 6 Documentos:
1. Directiva de Inspectoría del Ejército a) Jefe

de Estado Mayor b) Inspectoría de II D.E.
FIN 2. Memorando de Disposición: a) Comandante
de la Brigada b) GIM 85 c) Archivo Inspectoría
de la II División de Ejército
3. Informe de Evaluación de Accidentes: a)
Jefe de Estado Mayor b) Archivo Inspectoría
de la II División de Ejército
Ejemplos
COMPRAS
VENDEDOR GERENTE GENERAL
INICIO
Realiza requisición
de productos/
servicios Realiza cotizaciones
tercerizados vía telefónica
NO
Cumple
especificaciones
técnicas y de
calidad?
Compra productos/
SI servicios
tercerizados
Direcciona
productos al área
correspondiente
Entrega facturas a
contabilidad
FIN
Flujogramas
ATENCIÓN AL CLIENTE
VENDEDOR CLIENTE
INICIO
Ingresa al
Identifica necesidad
establecimiento
Asesora sobre
Le interesa la
productos y
oferta?
servicios
Realiza negociación SI
NO
Acepta
condiciones?
Concreta la venta SI
NO
FIN
La preocupación actual de las organizaciones se
orienta hacia tres aspectos principales:
Tomar datos del

 Medición comportamiento del proceso
Valorar los resultados

 Evaluación obtenidos
 Control Mantener el proceso bajo

estándares establecidos
RESPONSABLE EVALUACIÓN PROCESAMIENTO
Información Información
Decisión Datos
INTERVENCIÓN RECOLECCIÓN
Acción Medidas
PROCESO
Proveedor INSUMOS SALIDAS Cliente

Los indicadores son parámetros que nos permiten
medir el desempeño de los procesos para poder
mejorarlos.
Un indicador es un parámetro de medida o

verificación para controlar y mejorar un proceso, un
producto, un resultado o una meta
INDICADORES SON INSTRUMENTOS DE
MONITOREO Y OBSERVACIÓN,
CONSTRUIDOS A PARTIR DE LA RELACIÓN Y
EVALUACIÓN DE VARIABLES
- Velocidad INDICADOR DE
Ruta /
- Altura ALTITUD -Comunicaciones
Ubicación
Razones (A+B)/C Relación entre dos datos.
 La relación se obtiene al dividir un dato: numerador por otro:

denominador, que deben ser expresados en unidades de medida
de la misma naturaleza.
 Cuando las razones resultan de relacionar cantidades expresadas
en unidades de medida diferentes, reciben el nombre de TASAS.
 Si se comparan indicadores, debemos asegurarnos de que
numerador y denominador , tengan las mismas definiciones.
Razón entre personal docente y administrativo:

# Docentes… ………
# Empleados administrativos
Valor relativo de una parte con
Porcentajes % relación al todo o a otra parte
del todo.
El valor que presentan los porcentajes es con respecto a
un valor de referencia, que representa al todo, que se
corresponder un valor igual a 100.
El porcentaje también puede referirse al valor relativo
de una parte del todo, con relación a otra parte a la cual
se le asigna el valor de 100
Porcentaje de actividades cumplidas:
# Actividades ejecutadas… …
# Actividades totales
Promedios #, $ Media, mediana, moda.
Media: suma de un conjunto de valores dividida para el

número de valores sumados.
Mediana: valor que ocupa la posición central de un
conjunto de datos ordenados de menor a mayor.
Moda: valor que se presenta el mayor número de veces
Promedio de rendimiento académico:
Puntaje de rendimiento académico

# de estudiantes
Compara cambios relativos de una
Números de índice variable a través del tiempo.
1,2,3...
Los cambios se comparan con una base

Proporcionan un método simple para comparar cambios
que presenta una variable a través de un período.
Cuota del nivel de agua

Nombre Concreto y fácil de entender
Descripción Objetivo, utilidad significado
Manera cómo se obtiene o fórmula matemática

Forma de cálculo para el cálculo de su valor, identificando los
factores y la manera cómo se relacionan
Cómo se expresa el valor resultante del
Unidades indicador, que varían según los factores que
intervienen en su cálculo
Límites Superior, Central, Inferior
Frecuencia Periodicidad con que se mide

Nombre Estudiantes por aula
Determinar la cobertura de espacios en

Descripción aulas para los estudiantes
Número total de estudiantes

Forma de cálculo Número total de aulas
Unidades Estudiantes por aula
Límites LS=20; LI= 10; LC= 15
Frecuencia Semestral
Eficiencia
Mide productividad y /o el impacto de los costos
sobre la producción de los servicios. Ej:
Número de formularios procesados

Horas digitador
Este indicador mide la productividad de los empleados: producción por hora

de trabajo
Calidad
Permiten asegurar que los servicios

alcancen los estándares de calidad
previamente establecidos. Ej:
Unidades devueltas
Unidades compradas
Este indicador mide la calidad de los productos entregados al cliente

Eficacia
Mide el grado de cumplimiento de los

objetivos previstos, comparando los resultados
reales obtenidos con los resultados previstos.
Ej:
Tiempo ejecutado
Tiempo programado
Este indicador mide el grado de cumplimiento con respecto al tiempo programado

De control de procesos
Permite llevar a cabo el control de los procesos de
una organización. Ej:
Tiempo de demora
Tiempo de ciclo
Mide el tiempo de demora de un proceso en relación con el tiempo de ciclo

Capacidad:
– ejemplo: el proceso de Logística tiene una capacidad
del 95% de cumplimiento de las entregas en menos de
24 horas
Eficacia:
– ejemplo: el proceso de Logística no es eficaz dado que
alcanza un 90% de cumplimiento de las entregas en
menos de 24 horas, siendo el resultado planificado, es
decir, la meta, de un 94%).
Eficiencia:
– ejemplo: el proceso de Logística es eficiente dado que
ha cumplido con alcanzar el 94% de las entregas en
menos de 12 horas).
Ficha del Indicador
REFERENCIA: PROCESO PR-631
FICHA DE INDICADOR CODIGO DE FICH: FI.631.1
Nombre del Indicador Porcentaje de avería al mes
Responsable del Indicador Jefe de Mantenimiento
Objetivo del Indicador Monitorear el nivel de efectividad del proceso de Mtto.
Forma del Cálculo (Averías por falta de Mtto / Total Averías) x 100
Unidad de medida Porcentaje
Resultado Planificado (meta planteada) No mayor al 2% de averías al mes por falta Mtto
Fuentes de Información Registros de incidencias de Equipos

Mensual – Grafica de Barras (incluye % acumulable)
Frecuencia comentada (observaciones y Acciones a tomar)
Observaciones:
Las mayores averías presentadas en el mes Diciembre se debieron a una
sobrecarga en la producción no planificada
Recomendaciones
Cumplir con el programa de producción planificado
Cumplir con el mantenimiento preventivo
Contar con planes de contingencia para casos de excesos de pedidos por parte
de los clientes
Inventario de procesos Mapa de procesos Análisis de Procesos
ZETA CRAICOMSA S.A.
NOMBRE DEL PROCESO DIRECCIÓN TIPO DE PROCESO
PROPIETARIO DEL PROCESO PRESIDENTE ESTRATÉGICO
ALCANCE Necesidad de evaluar - informe de gestión
RECURSOS
Suministros de oficina Equipo de computación

Financiero-contable Accionistas
Evaluación de Resultados
ENTRADAS SALIDAS
Estados Financieros Informe de gestión
OBJETIVO
Evaluar el desempeño general de la empresa, a fin
INDICADORES de identificar errores y establecer mejoras REGISTROS/DOCUMENTOS
Estados financieros
Solidez financiera CONTROLES Informe de gestión
Monitoreo del negocio

Caracterización por Levantamiento de Ficha por cada indicador

cada proceso información por Diagrama de (al menos 1 para cada
seleccionado cada subproceso flujo por cada subproceso)
subproceso
7 HERRAMIENTAS BÁSICAS
1. Lista de verificación
2. Estratificación
3. Diagrama causa - efecto
4. Histograma
5. Diagrama de Pareto
6. Diagrama de Dispersión
7. Diagrama de Control
7 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
1. Lluvia de ideas
2. Diagrama de afinidad
3. Diagrama de árbol
4. Diagrama de relaciones
5. Diagrama de Flujo
6. Diagrama de Red
7. Matriz de priorización
¿Qué es?
– La hoja de verificación es una forma que se usa para registrar la información en el
momento en que se está recabando.
– Esta forma puede consistir de una tabla o gráfica, donde se registre, analice y
presente resultados de una manera sencilla y directa.
Tipos
1. Hoja para recolección de datos: puede medir datos discretos ó continuos
(tiempos de proceso u operación, diámetros longitudes, temperaturas, etc.)
2. Hoja de localización
3. Hoja de verificación
¿Para qué sirven?

– Proporciona registros históricos, que ayudan a percibir los cambios en el tiempo.
– Facilita el inicio del pensamiento estadístico.
– Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos.
– Se puede usar para confirmar las normas establecidas.
1. Clarificar objetivos: identificar los factores que inciden en el problema y el alcance
de los mismos
2. Determinar el tipo de hoja de datos a usar
3. Decidir cuáles factores hay que registrar
4. Crear la hoja de datos: el diseño de esta hoja debe ser de fácil registro para los
datos, debe proporcionar un panorama general solo como ojearla, y los datos se
deben poder procesar de una manera rápida y efectiva
5. Registrar los datos: realizar las observaciones y registrarlas en la hoja, realizar notas
simples con la ayuda de símbolos.
6. Totalizar la información recabada y verificar su factibilidad de uso.
7. Las hojas de datos deben incluir información general como:
• Fecha en que se elaboró
• Responsable de la toma de los datos
• Periodo de recolección
• Información que contiene
• Producto o servicio que se está estudiando
• Entre otros que sean necesarios.
Datos contables o discretos: Se utiliza en los casos en que la información que se desea registrar es de
datos que no tienen una escala de medición, por lo que se establece un conteo.
Ejemplo:
La compañía refresquera SPLASH desea conocer los accidentes que ocurren más frecuentemente en
sus rutas de reparto. El siguiente formato muestra los principales tipos de accidentes:
Datos medibles ó continuos: tiempos de proceso u operación, diámetros, longitudes, temperaturas,
etc.
Ejemplo:
El peso de la galleta “Galletone” es una característica muy importante que debe registrarse
constantemente: la siguiente hoja refleja esta característica de las primeras 24 galletas que salen del
horno de cocimiento.
Incorpora elementos gráficos en los que se indica la localización específica de defectos,
errores, zonas de rechazo, zonas de ganancia, zonas de pérdida, etc.
Ejemplo:
En la operación 140 para la elaboración de un control remoto se utiliza la siguiente hoja de
inspección:
Contiene la enumeración de diversas actividades a considerar, dispuestos en un orden
determinado.
Ejemplo:
La siguiente lista es utilizada para la revisión diaria del estado de la operación 10 de una
línea productiva.
1. Elaborar una hoja de localización con los principales puntos
de venta de la compañía Ecuatoriana “XYZ”, siendo éstos:
Quito, Guayaquil, Cuenca, Loja, Ambato, Esmeraldas, Nueva
Loja, Ibarra. El trimestre de referencia es Enero – Marzo 2010.
2. Elabore una lista de verificación para los puntos que se deben

revisar en un automóvil antes de salir de viaje.
3. Elabore una hoja de recolección de datos (para datos

continuos) para el tiempo que transcurre hasta que se toma
la orden en un restaurante.
4. Elabore una hoja de recolección de datos (para datos

discretos) para las quejas más frecuentes en los pasajeros de
una línea aérea.
Un histograma es una
descripción gráfica de los
valores medidos
individuales de un
paquete de información
y que está organizado de
acuerdo a la frecuencia o
relativa frecuencia de
ocurrencia.
Los histogramas ilustran la forma de la distribución de
valores individuales en un paquete de datos en
conjunción con la información referente al promedio y
variación.
• ¿Cómo se distribuyen los datos?
• ¿Cuál es el rango de variación de los datos?
1. Si este rango de variación se dividiera en clases, ¿Cuántos datos se
presentarían en cada clase?
2. Si se tuvieran especificaciones para la característica de calidad, ¿Cómo se
distribuirían los datos respecto a ellas? , ¿se cumple satisfactoriamente
con los requerimientos del cliente?
• ¿Cuál es la probabilidad de fabricar una pieza fuera de las especificaciones?
El histograma de forma normal muestra El histograma sesgado a la derecha tiene
que los valores medios tiene altas poca frecuencia del lado derecho y
frecuencias y por otra parte los mucha en los valores del otro extremo
extremos tienen bajas frecuencias
El histograma sesgado a la izquierda El histograma de forma de “U” tiene
indica poca frecuencia en los valores altas frecuencias en los extremos y pocas
bajos y mucha en los valores altos en los valores medios
1. Recolección y acomodo de datos: Recolectar por lo menos N=50 datos.
2. Calcular el rango de los datos: R =X M - X m
3. Determinar el número de clases:
4. Determinar el tamaño o anchura de cada clase, donde R es el rango y U será una

unidad de medición
U  1 para enteros
0,1 para décimas
0,01 para centésimas
5. Establecer las fronteras de cada clase:
6. Calcular el punto medio de cada clase:
7. Elaborar la tabla de frecuencia y calcular las frecuencias de cada clase: Contar el

número de datos que caen dentro de cada una de las clases
8. Elaborar el histograma:
n = Tamaño de la muestra = 200
• Muestra una condición a posteriori del proceso, no involucra el paso del
tiempo
• El número de datos que se necesita es relativamente grande
• Es imposible distinguir entre las dos clases de variaciones (causas comunes o

causas especiales) presentes en todo proceso
• Resulta incapaz de mostrar si el proceso exhibe inestabilidad estadística

El gerente de producción de una compañía de fabricación de envases plásticos para
alimentos desea conocer el comportamiento del peso (en gramos) de uno de sus
productos para el mercado de restaurantes de comida rápida. Con este fin se tomaron
lecturas de 120 envases, durante una semana, para realizar con dichos datos un
histograma. Los datos recopilados se muestran en la siguiente hoja de verificación:
• Construir la tabla de
frecuencias
• Construir el histograma
• Concluir
El Diagrama de Pareto es una gráfica de barras que ilustran las causas de los
problemas por orden de importancia y frecuencia (porcentaje) de aparición, costo o
actuación.
El Diagrama de Pareto permite además comparar la frecuencia, costo y actuación de

varias categorías de un problema.
Es un gráfico de barras que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y
representa en forma descendente el grado de importancia que tienen los diferentes
factores que afectan a un proceso.
Está basado en el concepto de los “pocos vitales” contra los
“muchos triviales”.
Pocos vitales: factores que representan la mayor contribución
al efecto total; muchos triviales: numerosos factores que
tienen una pequeña influencia sobre el efecto final.
Aproximadamente el 80% de un valor o de un costo se debe al

20% de los elementos de éste.
Se utiliza para determinar el impacto que tienen

determinados elementos sobre un aspecto.
El diagrama de Pareto tiene la
siguiente estructura:
El eje horizontal muestra barras

de la misma dimensión, cuyas
bases deben llevar el nombre
del efecto o problema. Estas
barras son ordenadas de
izquierda a derecha y de mayor
a menor frecuencia en cuanto a
su aparición.
El eje vertical izquierdo muestra la frecuencia de aparición del efecto o

problema.
En el eje vertical derecho se grafica el porcentaje relativo acumulado (eje para
graficar la ojiva o curva)
Paso 1: Identificar el problema
Paso 2: Identificar los factores
Paso 3: Definir el período de recolección
Paso 4: Recolectar los datos
Paso 5: Ordenar los datos
Paso 6: Calcular los porcentajes
Frecuencia de la causa
Porcentaje relativo = X 100
Total de frecuencias
Paso 7: Calcular los porcentajes acumulados
Sumar en forma consecutiva los porcentajes de cada factor.
Paso 8: Construir el diagrama de Pareto
8.1: Identificar los ejes
8.2: Dibujar las barras
8.3: Graficar los porcentajes
8.4: Decidir los factores a considerar
Se aconseja
presentar el
diagrama de
antes de la
mejora junto
con el Pareto
después de la
mejora
• Las causas/categorías de un problema puedan cuantificarse.
• Un equipo de trabajo necesite identificar las causas/categorías más
significativas de un problema.
• Un equipo de trabajo necesite decidir sobre cuáles causas trabajará primero.
• Canaliza los esfuerzos hacia los 'pocos vitales'.

• Ayuda a priorizar y a señalar la importancia de cada una de las áreas de
oportunidad.
• Es el primer paso para la realización de mejoras.
• Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una mejora,
en cualquiera de los componentes de la Calidad Total: la calidad del
producto/servicio, costos, entrega, seguridad, y moral.
Diagrama que muestra la relación sistemática entre un resultado
fijo y sus causas.
¿Para qué sirve?

Esta herramienta es útil en la
identificación de las posibles causas
de un problema, y representa las
relaciones entre algunos efectos y sus
causas.
En un ambiente no-manufacturero,
las categorías de causas potenciales
incluyen políticas, personal,
procedimientos y planta.
Elaborarlo es una labor educativa en sí misma, favorece el
intercambio de técnicas y experiencia.
Ayuda a determinar el tipo de datos a obtener con el fin de

confirmar si los factores seleccionados fueron realmente las
causas del problema.
Para prevenir problemas, cuando se detectan causas

potenciales de un problema, éstas pueden prevenirse si se
adoptan controles apropiados.
Muestra la habilidad profesional que posee el personal

encargado del proceso; entre más alto sea el nivel, mejor será
el diagrama resultante.
1. Determinar el efecto o resultado (característica) a analizar: se requiere que todos
los involucrados estén enterados de la problemática o de lo que se quiera mejorar.
2. Trazar la línea principal del diagrama y escribir el efecto o resultado
EFECTO
3. Especificar los factores o causas que inciden sobre el efecto o resultado:

a. Identificar los factores o causas mayores
Mal sabor Mal ambiente Mal servicio
Insatisfacción de los
empleados en el
comedor
Mal menú Mala higiene

b. Determinar las etapas del proceso
Adquisición Tubos de
Fabricación Prueba de Eliminación
de
del tubo
Rectificado
presión de rebordes
Inspección acero
materiales agrietados
c. Subdividir los factores mayores de acuerdo a las 5M

Método de
Mano de obra trabajo Materiales
Disminución de horas
hombre en la
elaboración del reporte
financiero
Medio Maquinaria
Ambiente y equipo
4. Identificar posibles causas y subcausas: se hacen preguntas como

b. ¿por qué puedo haber mal sabor? O ¿ por qué pudo existir el mal servicio?
c. ¿qué problemas de calidad pueden ocurrir en esta etapa?
d. ¿cómo puedo lograr el resultado deseado?
DEMORA EN ENTREGA PRODUCTO VENDIDO
Fechas
Inexistente especiales Golpeado
(Nav idad, 10 Faltante
Falta de
Programación May o)
procedimientos
Exceso de
de entregas estándar de
Rutas trabajo
manejo
inadecuadas INCONFORMIDAD
No
DEL CLIENTE
Desconocidos Ausentismo
Poca aplicados Falta de
capacidad en capacitación
Mantenimiento Poco
camiones Incompletos
deficiente de amable
camiones Insuficiente
EQUIPO DE PROCEDIMIENTO MANO DE OBRA
REPARTO DE ENTREGA DE
MERCANCIA
1. Seleccione un problema relacionado a su carrera y analícelo
utilizando el diagrama causa efecto, tomando como factores
las 6 M’s.
2. Elabore un diagrama causa – efecto con el método del

proceso y aplíquelo a dos procesos de la empresa
seleccionada por usted, que se encuentren con una eficiencia
de tiempo baja.
3. Elabore el diagrama causa – efecto para el problema de

Excesivo tráfico en la ciudad de Quito y determine la causa
raíz.
IDEA AGRUPADA
IDEA 1 IDEA 2
IDEA 3 IDEA 4
Sirve para sintetizar un conjunto más o menos numeroso de opiniones,

pues las agrupa en pocos apartados o rubros. Este diagrama se basa en el
hecho de que muchas opiniones son afines entre sí y de que, por tanto, se
pueden agrupar en torno a unas cuantas ideas generales.
EQPC (Ecuadorian Quality and Productivity Center

Elaboración
Paso 1 Definición del tema
“Elementos necesarios para elaborar una

buena taza de café”
Paso 2 Recolección de la información

- taza - crema - leche
- plato - agua - sabor del grano
- café - tueste del grano - etc.
Paso 3 Distribuya aleatoriamente las tarjetas sobre una mesa

plato aroma leche
grano
taza
azúcar •••

Paso 4 Organización de las ideas
a. Tomar una tarjeta y encontrar otra con la cual tenga alguna relación, buscar
tarjetas que tengan relación con las anteriores y agruparlas.
aroma
plato sabor grano leche
taza grano
licor
color
grano
b. Repetir el proceso hasta que todas las tarjetas se hayan colocado en algún grupo.
c. Elimine tarjetas con el mismo significado.
d. Asignar un nombre representativo a cada grupo de tarjetas.
Complementos para Propiedades

tipos de café organolépticas
leche crema sabor aroma

grano grano
color
licor grano
e. Revisar de manera crítica la organización de las ideas.

Paso 5 Dibujar el diagrama terminado
Elementos para elaborar una buena taza de café
Complementos para
tipos de café Ingredientes tueste de
grano
Propiedades
azúcar organolépticas
leche crema
agua
café sabor aroma
licor grano grano
Elaboración
color
Accesorios grano
Cantidad Cantidad
agua azúcar
taza plato
Cantidad variedad de
cuchara café café

USOS
• Situación caótica, compleja o
desconocida
• Innovación en los conceptos
• Dar apoyo a una solución para que sea

implementada

1. Siguiendo la metodología propuesta, elaborar un diagrama de afinidad para
el siguiente caso:
¿Qué se debe hacer dentro de una empresa para hacerla competitiva a
nivel internacional?
2. Elaborar un diagrama de afinidad para el siguiente caso: ¿Cuáles son las

acciones a realizar para promover la operación efectiva de los círculos de
calidad?
3. Realice un diagrama de afinidad sobre las condiciones que deba reunir un

aula para un buen aprendizaje. Utilice al menos 20 ideas, agrupadas en 4
ideas principales.
3
2 4
1 5
8 6
Permite obtener una visión de conjunto de la complejidad de un

problema. Presenta qué causas están relación con determinados
efectos y cómo se relacionan entre sí diferentes conjuntos de
causas y efectos.

Objetivos
• Identificar la causa fundamental de un problema,

• Señalar claramente la relación entre un efecto y sus factores (causas),
• Descubrir medios para el logro de propósitos.
Características
• Utiliza información generada en el diagrama de afinidad,

• Representa una secuencia lógica,
• Requiere de un equipo con conocimiento
profundos de la situación a tratarse,
• Trata problemas con interrelaciones complejas,
• No tiene una estructura específica.

Elaboración
Paso 1 Las ideas, elementos, etc., que se vayan a relacionar,
transcribirlas en tarjetas.
BUEN QUE SEA

SABOR LIGERA
Paso 2 Distribuir las tarjetas de manera aleatoria sobre una hoja grande de
papel y numerarlas.
BUEN SABOR COLOR DE LA

QUITE SED BOTELLA
QUE SEA
Etc. LIGERA

Paso 3 Determinar las relaciones causales
a. Relacionar el primer elemento con los demás, siguiendo la

numeración. La pregunta a responder es:
si, determinar el sentido de la

relación;
¿Existe una relación causal entre el
primer elemento y el segundo?
no, pasar a relacionar otros
dos elementos.
b. Tomar el segundo elemento y repetir el proceso.
c. Continuar de esta manera, hasta terminar con todas las

relaciones posibles entre los elementos. Algún elemento
puede quedar aislado.

Paso 4 Afinar el diagrama. Revisar el diagrama. Dibujar el diagrama definitivo.
BUEN SABOR
QUITE SED
1
2 COLOR DE LA
BOTELLA 3
NO PRODUZCA
RESACA 7
QUE SEA
LIGERA 4
CONTENIDO DE
ALCOHOL 6
CONTENIDO DE
GAS 5

Paso 5 Construir la matriz de entradas y salidas.
Elemento 1 2 3 4 5 6 7 Entradas Salidas TOTAL

1 4 0 4
2 4 1 5
3 0 3 3
4 3 3 6
5 0 3 3
6 0 3 3
7 2 0 2
Simbología
Entrada (In)‫‏‬
Salida (Out)‫‏‬

Paso 6 Identificar las causas y efectos. (Causa Central y Efecto Secundario).
Causas centrales Entrada Salida Efectos secundarios Entrada Salida

3 Color de la botella 0 3 1 Quite la sed 4 0
5 Contenido de gas 0 3 2 Buen sabor 4 1
6 Contenido de alcohol 0 3 7 No produzca resaca 2 0
Para darle al cliente una cerveza con buen sabor y que

no le ocasione resaca, hay que controlar la cantidad de
alcohol y hay que envasarla en una botella que ayude a
conservar el sabor.

USOS
• Situación caótica, donde es
muy difícil ver como están
interrelacionados los elementos.
• Se requiere de una secuencia

lógica en las acciones para la
solución de un problema.
• Existe la idea de que el problema es sólo

un síntoma.
• Se dispone de tiempo para llevar a cabo

un estudio de este tipo.

1. Siguiendo la metodología propuesta, elaborar un diagrama de
relaciones para el siguiente caso: “verdaderos requerimientos
del cliente para una puerta eléctrica”
2. Una línea aérea tenía mala reputación por el trato que daba a
los clientes en caso de retraso en la salida del avión. Un equipo
de mejora, encargado de resolver el problema, quiere dibujar
un diagrama de relaciones con el fin de obtener una visión
global de los elementos implicados en el trato al cliente y de
las posibilidades de mejora. Utilice al menos 17 elementos,
encuentre las causas y efectos principales.
TERCERA UNIDAD – SGC ISO 9001
TEMA TAREAS # HORAS
• Antecedentes Tarea 1. Investigue acerca de los organismos de
1. Definición de normalización, certificación, acreditación certificación y acreditación internacional y la
2. Historia de la Organización Internacional de Normalización ISO importancia de la aplicación de las normas para el
4
3. La Familia de Normas ISO comercio.
• La Norma ISO 9001:2008

1. Principios de la Calidad
2. Requisitos
Tarea 2. Elabore un gráfico para explicar cómo se
• Sistema de Gestión de la Calidad
• Responsabilidad de la Dirección
relacionan los principios de la calidad con el ciclo 8
de la calidad PHVA.
• Gestión de los Recursos
• Realización del Producto
• Medición, Análisis y Mejora
Tarea 3. Seleccione una empresa manufacturera o

de servicios y elabore la Política y Objetivos de la
• Documentación de un sistema de la calidad
Calidad
• Manual de la Calidad
• Política de la Calidad 8
Tarea 4. De la misma empresa seleccionada en la
• Objetivos de la Calidad
tarea 3 elabore el Manual de la Calidad y los
• Procedimientos documentados
procedimientos documentados según la Norma
ISO 9001:2008.
TOTAL 20 horas
NORMALIZACIÓN: es la redacción y aprobación de normas que se establecen para
garantizar el acoplamiento de elementos construidos independientemente, así como
garantizar el repuesto en caso de ser necesario, garantizar la calidad de los elementos
fabricados, la seguridad de funcionamiento y trabajar con responsabilidad social.
CERTIFICACIÓN: Las Entidades de Certificación, son aquellas organizaciones privadas,

que tienen como función evaluar la conformidad y certificar el cumplimiento de una
norma de referencia, ya sea del producto, del servicio o del sistema de gestión de una
organización. En particular, son las responsables de la auditoría realizada a las
organizaciones interesadas en obtener una certificación de su sistema de gestión de la
calidad, según ISO 9001:2008, su sistema de gestión ambiental, según ISO
14001:2004, etc. Estas entidades deben ser independientes de la organización que
auditan, y no haber realizado otros trabajos para ella, como por ejemplo, consultoría
para implementar el sistema que certifican.
ACREDITACIÓN: es el proceso mediante el cual un organismo autorizado realiza la

atestación de tercera parte de la competencia de los Organismos de Evaluación de la
Conformidad, OEC. La autoridad de un organismo de acreditación generalmente se
deriva del gobierno.
SISTEMA: Es el conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan entre
sí. Generalmente estos elementos se refieren a los procesos, la estructura organizacional,
los procedimientos y los recursos asignados, que se integran con un propósito definido.
GESTIÓN: Conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.

Estas actividades se desarrollan en una secuencia lógica que comprende la planificación, la
ejecución según lo planificado, la retroalimentación y las acciones de ajuste o mejora
requeridas para el cumplimiento de los objetivos previstos
CALIDAD: Grado en que un conjunto de características (inherente o asignadas, cualitativas,

cuantitativas, físicas, sensoriales, de comportamiento de tiempo, ergonómicas o
funcionales entre otras), propias del producto o servicio, cumplen con los requisitos.
GESTIÓN DE LA CALIDAD: Dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.
Exige control e integración total de elementos de un área de operaciones determinadas. Es

función de alta gerencia que no se delega. Garantía de que producto o servicio cumple con
especificaciones y reduce costos operativos.
REQUISITO: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u
obligatoria. Pueden utilizarse calificativos para identificar un tipo específico de
requisitos.
REGISTRO: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona

evidencia de actividades desempeñadas.
EVIDENCIA: Datos que respaldan la existencia o veracidad de algo.
VERIFICACIÓN: Confirmación mediante la aportación de evidencia objetiva de que

se han cumplido los requisitos especificados
VALIDACIÓN: Confirmación mediante el suministro de evidencia objetiva de que

se han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica previa
HOMOLOGACIÓN: Derivado del griego homologos (ομόλογος) "acordar", es el

término que se usa en varios campos para describir la equiparación de las cosas,
ya sean éstas características, especificaciones o documentos.
En Londres, en 1946, 65 delegados de 25 países se
reunieron para discutir el futuro de la estandarización
internacional. En 1947, la ISO llega a existir
oficialmente con 67 comités técnicos (grupos de
expertos enfocados en un tema específico)
En 1949, la ISO se muda a una casa privada y pequeña en

Geneva. A principios de los 50 la Secretaría Central ten{ia 5
miembros del staff.
En 1951, el primer estandar publicado de la ISO (Llamado en ese tiempo

“Recomendaciones”) fue el ISO/R 1:1951 Standard reference temperature
for industrial length measurements. Desde entonces, el estándar ha sido
adaptado numerosas ocasiones y es ahora ISO 1:2002 Geometrical
Product Specifications (GPS) - Standard reference temperature for
geometrical product specification.
Familia de estándares ISO 9000
En 1987, ISO publica su primer estándar para la gestión de la calidad. El estándar
de la familia ISO 9000 ha llegado a ser el más conocido y mejor vendido.
ISO se vuelve digital

En 1995, ISO lanza su primera página Web. Cinco años después, en el 2000, ISO
empieza a vender sus estándares online.
ISO 14001:
En 1996, ISO lanza su estándar para la gestión de sistemas ambientales, ISO 14001. El
estándar provee herramientas para las compañías y organizaciones para ayudarse a
identificar y controlar el impacto ambiental.
En el 2010, es lanzado el Estándar Internacional ISO 26000, el cual provee

orientaciones para la responsabilidad social. El grupo de trabajo que desarrolló la
ISO 26000 es uno de los más grandes y más diverso grupo que ha desarrollo un
estándar ISO. El documento de resultado es verdaderamente multi – stakeholder
(involucrados)
2012 - ISO Hoy
Al empezar el 2012, ISO tiene 163 miembros y tiene un total de más de 19000
estándares. Hoy, los estándares internacionales ISO cubren casi la totalidad de
los aspectos de tecnología y negocios
Conjunto de normas internacionales que
establecen lineamientos, directrices y modelos
para la implementación de Sistemas de Gestión
de la Calidad.
SU APLICACIÓN ES VOLUNTARIA
Garantizar la suficiente confianza a los clientes y unificar los criterios en
las metodologías de producción de las organizaciones proveedoras de
productos y/o servicios.
• Brindar mayor participación en el mercado

• Desarrollar una eficiente y efectiva comunicación interna.
• Reducir auditorías de calidad.
• Lograr mayor eficiencia operacional.
ISO 9000:2005 Sistemas de Gestión de la Calidad.
Fundamentos y vocabulario
ISO 9001:2008 Sistemas de Gestión de la Calidad.
Requisitos
Sistemas de Gestión de la Calidad.
ISO 9004:2000 Recomendaciones para la mejora del
desempeño.
Directrices para la auditoría de los

ISO 19011:2002
sistemas de gestión de la calidad y/o
ambiental
Gestión Gestión de
Comercial la calidad
Gestión en
Gestión
Inocuidad
Financiera
Alimentaria
Gestión
Ambiental
Intereses comunes:
+ compromiso de la dirección de la empresa
+ planes de dirección
+ control de documentos
+ medidas correctivas
+ medidas preventivas
+ capacitación
+ mejora continua
+ relaciones con los proveedores
MEJORAMIENTO
DE LA
COMPETITIVIDAD
1 2 3
Las organizaciones dependen de sus clientes,
por tanto deben:
• Comprender sus necesidades presentes y futuras

• Cumplir con sus requisitos
• Lograr su satisfacción
• Proactividad y liderazgo mediante el
ejemplo
• Comprensión y respuesta a cambios en
ambiente externo
• Establecimiento de visión de futuro
empresarial.
• Inspiración, motivación y reconocimiento
de contribuciones de la gente.
• Suministra a la gente los recursos y libertad
requeridos para actuar con responsabilidad
y compromiso.
La dirección de la organización debe crear y mantener un

ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la
organización.
• Personal, a todos los niveles, es
esencia de una organización
• Búsqueda activa de oportunidades
para realizar mejoramiento.
• Innovación y creatividad en la
promoción de objetivos
organizacionales.
• Enfoque hacia la creación de valores
para los clientes.
• Entusiasmo y orgullo por ser parte de
la organización.
La total implicación
posibilita que sus
capacidades sean usadas
para el beneficio de la
organización.
Obtener la certificación ISO 9001,

es tarea de todos los integrantes
de la empresa y produce
satisfacción entre sus miembros.
Los resultados deseados se alcanzan más
eficientemente cuando los recursos y las actividades
relacionadas se gestionan como un proceso.
CONTROL
ENTRADAS Actividad Actividad Actividad Actividad SALIDAS

1 2 X X
Identificar, entender y gestionar un sistema de
procesos interrelacionados por un objetivo común,
mejora la eficiencia de una organización.
El sistema de
gestión de la
calidad
EMPRESA
• Identificar, entender y gestionar procesos
interrelacionados como un sistema en el logro
de objetivos, de manera eficaz y eficiente.
• Comprensión de interdependencias entre
procesos del sistema.
• Mejora continua del sistema a través de
medición y evaluación.
• Establecimiento de limitaciones de recursos
antes de la acción. Procesos Personas
Sistema para establecer

política y objetivos y P H
M V
estrategias para lograr
dichos objetivos. Información Recursos
• Hacer mejora continua de productos, procesos y sistemas.
• Objetivo para cada individuo en la organización
• Aplicación de conceptos de mejoramiento básicos: mejora progresiva y mejora de
logro.
• Empleo de evaluaciones periódicas contra criterios establecidos de excelencia, para
identificar áreas de mejoramiento potencial.
• Mejora continua de eficiencia y eficacia de procesos.
• Suministro de educación y formación adecuados a cada miembro de la Organización,
sobre métodos y herramientas de mejora continua.
Debemos hacer una revisión
de la Estrategia enfocada en
Las decisiones
el cliente y del Sistema de
Gestión de la Calidad, que
nos ha permitido ponerla en
efectivas se
práctica
basarán en el
análisis de datos
y en la
información, no
serán subjetivas,
se
fundamentarán
en los hechos y
los datos
evidenciables.
• Toma de medidas y recolección de datos e información pertinente
para el objetivo.
• Aseguramiento que datos e información son suficientemente
precisos, confiables y accesibles.
• Análisis de datos e información por métodos válidos.
• Comprensión del valor de técnicas estadísticas apropiadas.
• Toma de decisiones y realización de acciones basado en
resultados del balance del análisis lógico con la experiencia y la
intuición.
• Organización y sus proveedores son
interdependientes.
• Establecimiento de relaciones con el Proveedor
que equilibren garantías a corto plazo con las
consideraciones a largo plazo para la organización
y sociedad en general.
• Creación de comunicaciones claras y abiertas.
• Iniciación conjunta de desarrollo y mejoramiento
de productos y procesos.
• El compartir la información y planes futuros.
• Reconocimiento de mejoramiento y logros del
proveedor.
MEJORA CONTINUA
RESPONSABILIDAD
DE LA DIRECCIÓN
SATISFACCIÓN
REQUISITOS
MEDICIÓN,
GESTIÓN DE
ANÁLISIS Y
RECURSOS
MEJORA
REALIZACIÓN DEL
PRODUCTO
ENTRADAS SALIDAS
Lo que necesitan RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCION
La satisfacción
nuestros clientes Compromiso Enfoque Política de de nuestros clientes
de la dirección al cliente Calidad
Responsabilidad, Revisión por

Planificación
Autoridad y Comunic la Dirección
Requisitos Generales
GESTION DE LOS RECURSOS MEDICION Y ANALISIS Y MEJORA

Provisión de Recursos Seguimiento y
Mejora
Recursos Humanos Medición
Ambiente de Control producto Análisis

Infraestructura no conforme de Datos
Trabajo
Requisitos de la Documentación
REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

Planificación de la Procesos relacionados Diseño y
realización del producto con el cliente Desarrollo
NECESIDADES
SATISFACCIÓN
Producción y Control dispositivos
Compras
prestación del servicio seguimiento y medición
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL INICIAL
P
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA

H
IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA –
GENERACIÓN DE EVIDENCIAS
VERIFICACIÓN INICIAL DEL SISTEMA

V
CORRECCIÓN, MANTENIMIENTO Y A
MEJORA CONTINUA
CERTIFICACIÓN
• Informe del grado de cumplimiento
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL INICIAL de la Norma
• Alcance del Sistema

• Clientes del Sistema
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO • Objetivos del Sistema
• Política de Calidad
• Manual de Calidad
DOCUMENTACIÓN • Procesos y Procedimientos
• Planes
• Registros
• Documentos legalizados
IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA - • Actividades del día a día
GENERACIÓN DE EVIDENCIAS • Acciones de mejora
• Datos para indicadores
• Informes de gestión
VERIFICACIÓN INICIAL DEL SISTEMA • Informes de auditoría interna
• Resultados de indicadores
• Resultados de acciones
• Acciones correctivas
CORRECCIÓN, MANTENIMIENTO Y
• Acciones preventivas
MEJORA CONTINUA • Acciones de mejora
• Informe de auditoria documental

CERTIFICACIÓN • Informe de auditoria en sitio
• Certificado
• Informe del grado de cumplimiento
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL INICIAL de la Norma
• Alcance del Sistema

• Clientes del Sistema
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO • Política de Calidad
• Objetivos del Sistema
• Norma • Quiénes son • Adecuada al propósito • Alineados a la Política y

• Actividad Principal • Necesidades y de la organización al PEI
• Nombre de la institución expectativas • Compromiso de cumplir • Alineados a los
• Servicios involucrados • Problemas iniciales los requisitos y de procesos
• Exclusiones mejorar • SMART
• Marco de referencia para
establecer y revisar los
objetivos de la calidad
 Procedimientos e instructivos
 Registros
 Datos
 Manual de calidad
 Documentos de
origen externo
•Alcance del Sistema: contempla procesos, lugares, actividades específicas que se encuentran dentro
del SGC
•Clientes del Sistema: Organización o persona que recibe un producto, puede ser consumidor, usuario
final, minorista, beneficiario y comprador6
•Objetivos del Sistema: Algo ambicionado o pretendido, relacionado con la calidad6
•Política de Calidad: Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad tal
como se expresan formalmente por la alta dirección6
•Manual de Calidad: Documento que especifica el sistema de gestión de la calidad de una

organización6
•Procesos y Procedimientos: Proceso es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Procedimiento es la forma
especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso
•Planes: documento que especifica que procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quién
debe aplicarlos y cuando deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato especifico.
•Comunicaciones: Documentación que evidencia la difusión e información enviada, impartida relativa

al sistema de la calidad.
• Manual de Calidad
• Procesos y Procedimientos
DOCUMENTACIÓN • Planes
• Registros
4.1, 4.2.2, 4.2.3, 4.2.4
• Alcance del Sistema • Procedimientos documentados de • Planes como:

• Referencia a procesos y acuerdo a la norma • Plan Estratégico de la Calidad
procedimientos • Procesos requeridos por la empresa • Plan de comunicaciones Internas
• Descripción de la interacción NORMA • Plan de revisión gerencial
de procesos • Plan de Capacitación
• Procedimiento control de documentos • Plan de Mantenimiento
• Procedimiento control de registros • Plan Acondicionamiento ambiental
• Procedimiento de Auditoria Interna • Plan de calidad producto-servicio
• Procedimiento de control de no • Planes de diseño
conformidades • Plan de control de proveedores
• Procedimiento de acciones correctivas • Plan de inspección de compras
• Procedimientos de acciones • Plan de control de producción-prestación
preventivas • Plan de calibración
• Planes de mejora
• Registros de la evaluación de la eficacia

• Registros de la capacitación y calificación del personal
• Registros de la evaluación de proveedores y de la compra
• Registros de la revisión, verificación y validación o cambios en el diseño
El manual de calidad no tiene
formato determinado
Es conveniente que identifique las

funciones gerenciales, cubra brevemente
todos los requisitos aplicables de la norma
del sistema de calidad seleccionado.
4.2 (5)
Alcance del Sistema: Descripción de los procesos que cubre el SGC, la
delimitación geográfica del SGC, las exclusiones (solo numerales del capítulo 7)
y las justificaciones a esas exclusiones.
Procedimientos documentados: 6 procedimientos exigidos, estos son: Control

de documentos, control de registros, auditoria interna, producto no conforme,
acciones correctivas, acciones preventivas
Interacción entre los procesos del SGC: puede representarse mediante los
SIPOC del Manual de Procesos´, los diagramas IDEF 0 o con matrices que
muestren la información critica que entregan y reciben los procesos
Es la declaración escrita del compromiso de
la alta dirección con la calidad.
• Adecuada al propósito de la organización, es decir

que debe estar alineada a la misión y visión de la
empresa
• Compromiso de cumplir los requisitos y de mejorar
• Marco de referencia para establecer y revisar los
objetivos de la calidad
Metas específicas, alcanzables, definidas y
cuantificables que sirven de base para la
planificación y hacia los cuales debe dirigirse la
acción
Objetivos de control. Todos los funcionarios

de las áreas
involucradas.
Objetivos de mejora.
Procedimiento Documentado para controlar:
Aprobación, Identificación
Disponibilidad
revisión y de cambios y
actualización estado vigente
Documentos obsoletos Documentos de origen Legibilidad

externo y distribución
Procedimiento Documentado para
controlar:
Identificación
Legibilidad Recuperación
Disposición
Protección
X Almacenamiento
Tiempo de retención
Identificar Controlar
Registrar
Nueva Corregir
verificación
8.5.2 Accion Correctiva
Investigación de Evaluación e
las causas implementación
de la acción
NO CONFORMIDAD
Revisión
Registro de
resultados
8.5.3 Accion Preventiva
Investigación de Evaluación e
las causas implementación
de la acción
NO
CONFORMIDAD
POTENCIAL
Revisión
Registro de
resultados
Proceso sistemático, independiente y
documentado para obtener evidencias de la
auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el
fin de determinar la extensión en que se
cumplen los criterios de la auditoria
• Cumplimiento
Asegurar que el sistema de
Examinar • Conformidad gestión de la calidad cumple con
• Desempeño
los requisitos de calidad, es
conforme con los procedimientos
• Problemas
establecidos y es eficaz de
Identificar • Riesgos acuerdo con los objetivos
• Oportunidades de
mejora definidos
• Auditoría: Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de
la auditoria y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se
cumplen los criterios de la auditoria
• Cliente de la auditoría: Persona natural o jurídica que solicita la auditoría
• Criterios de auditoría: políticas, prácticas, procedimientos o requisitos frente a los cuales el
auditor compara las evidencias recogidas.
• Programa de auditoría: Documento que muestra la planificación y organización de las
jornadas de auditoría a realizarse a los procesos del SGC durante un periodo determinado
• Hallazgo de auditoría: resultados de la evaluación de las evidencias de la auditoría frente a
los criterios de la misma
• Auditor: Persona con la competencia necesaria para realizar una auditoría
• Auditado: Persona que muestra las evidencias de cumplimiento sobre los criterios de
auditoría solicitados por el auditor.
• Evidencia de auditoría: información verificable objetivamente que permite determinar si el
sistema se ajusta a los criterios o valores previamente fijados
• Experto técnico: persona con las competencias específicas que asiste al auditor como
observador durante la auditoría y absuelve dudas respecto de los procesos o evidencias del
SGC.
• Equipo auditor: grupo de auditores con las competencias necesarias para realizar una
auditoría.
• Conclusiones de auditoría: Resumen de cumplimientos e incumplimientos del SGC
• ORGANIZAR Y • ELABORAR • PREPARAR
AUDITADO
LIDER DE AUDITORIA
AUDITOR INTERNO
REVISAR • Programa de • Material para la
• los documentos auditoria
auditoria
• Conocer los requisitos
• los registros • Plan de auditoria legales del proceso
• las áreas • Listas de • Revisar información
• los productos verificación previa
• al personal • VERIFICAR
• SELECCIONAR
• Cumplimiento de
• ESTUDIAR • Auditores requisitos de la Norma
• La política de calidad internos • Cumplimiento de
• El manual de calidad • Técnicos requisitos legales
• La red de procesos • Cumplimiento de
• COMUNICAR requisitos del SGC
• Su caracterización
• Plan de auditoria • Control de puntos
• Sus procedimientos críticos
• Resultados
• Indicadores
• Mejoras
• COMUNICAR
• Hallazgos
• No conformidades,
Autoridad del programa
Definir el programa
• Objetivos, alcance, procedimientos,
recursos , responsables
Implantar el programa Competencia de los

Mejoramiento •Evaluar auditores auditores
del programa •Asignar equipos
•Dirigir las auditorías Actividades
•Conservar registros de auditoría
Seguimiento y revisión del programa

•Identificar oportunidades de mejora
PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN VERIFICACIÓN
• Determinar el alcance • Realizar reunión de • Realizar reunión de

• Establecer criterios apertura cierre
• Seleccionar auditores • Revisar los • Revisar las
procesos conclusiones con
• Elaborar el plan auditados
• Elaborar el informe
• Enviar el plan e (hallazgos y • Realizan correcciones
informar a los conclusiones)
auditados
ACCIÓN
• Elaborar acciones correctivas
• Ejecutar acciones
• Verificar cumplimiento
• Se puede certificar inmediatamente si se encuentran no conformidades
menores
• Se puede certificar inmediatamente si se presentan no conformidades
mayores, siempre y cuando las soluciones se puedan implantar en corto
tiempo y puedan verificarse vía correo por el auditor.
• Se puede certificar posteriormente si presenta no conformidades mayores
cuyo cierre deba ser verificado IN SITU por el Auditor.
• Si se incumple un requisito de tipo legal
MAYOR • Si se incumple cualquier requisito de ISO 9001:2000

• Si se afecta sensiblemente la seguridad, o la satisfacción de los clientes
• Si afecta el funcionamiento, o la mejora continua del sistema de gestión de la calidad
• Si es un incumplimiento puntual
MENOR • Si no se afecta sensiblemente a la seguridad o satisfacción de los clientes
• Si no afecta el funcionamiento o la mejora continua del SGC
Objetivo: Identificar el cumplimiento del requisito 4.2.2 de la Norma ISO
Alcance: Manual de Calidad del Sistema de Calidad de la Empresa IPROCA
AUDITOR AUDITADO CRITERIO DÍA HORA
Todos Reunión de apertura 13h20 – 13h25
4.2.2 Norma ISO
Cristian Manual de Calidad
Ing. Ena 13h25 – 13h45
Céspedes Procedimientos 18/06/13
Tandazo documentados
Informe de auditoría 13h45 -13h55
Todos Reunión de apertura 13h55 – 14h05
INFORME DE AUDITORÍA: - NCM
Se revisa el Manual de Calidad el cual declara como alcance la producción y

control de calidad de productos cárnicos específicamente pollos en la plan de
producción de Santo Domingo de los Tsáchilas y se excluye el numeral 7.1 de la
norma por cuanto la planificación de la realización del producto la ejecuta el
área de ingeniería y planificación, al respecto se evidencia también que la
justificación a la exclusión del numeral 7.1 de la norma no aclara la razón por la
cual la planificación a la realización del producto no deba cumplirse, más aun si
el pollo empacado es el producto resultante del SGC.
Se incumple con el 4.2.2 a) de la Norma el cual dice:
1. ASTEQ – Ingeniero Germán Cañón ASTEQ
2. Sistema de Calidad de los Servicios de Administración Universitaria de la ESPE
3. Norma ISO 9000:2000
4. YouTube – para la descarga de los videos utilizados
5. Material del Módulo de Sistemas de Calidad dictado por el Ing. Germán Cañón en la Escuela Politécnica del
Ejército
6. Presentación ISO 9001:2000 – Garantía de la Calidad
7. http://es.wikipedia.org : homologación, acreditación, certificación
8. http://www.iso.org/iso/home/about/the_iso_story.htm#3
9. Presentación Ing. Mercy Coronel “Sistema de Gestión de la calidad basado en la norma ISO 9001:2008, 6 de
Febrero 2014
10. Módulo de Sistemas de Gestión de la Calidad del Diploma de Profundización en Ingeniería de Formación

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PRIMERA UNIDAD - FUNDAMENTOS SEGUNDA UNIDAD – ADM.

TEMA # HORAS TOTAL 26 horas

4. Los trabajos e informes tendrán como parámetros de calificación:

5. En caso de exposiciones se calificará además:

• Presentación personal de los expositores

CALIDAD REQUISITO PRODUCTIVIDAD COMPETITIVIDAD

CLIENTE INSPECCIÓN VERIFICACIÓN VALIDACIÓN

3. Entrega (cantidad, tiempo y lugar)

4. Seguridad, es por un lado la seguridad del producto en

Costo de Porcentaje Precio

• Materia Prima Costo de Producir

2. Elabore un mapa mental del concepto de la

La calidad ha tenido mucha importancia en la

1970 – 80’ GARANTÍA (ASEGURAMIENTO) HOY GESTIÓN DE CALIDAD

Aumento de la complejidad del concepto “calidad”

Total Quality Management

La era de la artesanía (informal) Prehistoria

Principios del siglo xx (inspección)

Control estadístico de procesos (década de los treinta) Control estadístico

Aseguramiento de la calidad (década de los

Administración estratégica de la calidad total (década

2. Elabore una matriz comparativa entre los 6

El Modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación

Esto no supone una contraposición a otros enfoques (aplicación de determinadas técnicas de

“Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar

Este primer principio es válido y seguirá siendo válido de por

"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra

Una filosofía es una manera de interpretar el mundo3.

Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe

"Los departamentos de compra suelen

Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias

Además de la mejora continua de los

Capacitar permanente a trabajadores y

Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o

Anuncios en periódicos, carteles por

Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos

Este principio es complemento del punto 6 sobre la capacitación. Este es más

La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer

2. Énfasis en las utilidades a

6. Costos médicos excesivos

7. Costos excesivos de garantía

Sistema: Es el conjunto de elementos mutuamente

Actividad Actividad Actividad SALIDAS

FUNCIÓN 1 FUNCIÓN 2 FUNCIÓN 3

P. Habilitantes De Apoyo, son procesos internos de

Corto plazo Mediano plazo Largo plazo

La cadena de valor es esencialmente una forma de

(BI) EJECUCIÓN DE MEJORAS DEL NEGOCIO

(EM) ADMINISTRACIÓN DE ASUNTOS DE MEDIO AMBIENTE

(EX) ADMINISTRACIÓN DE RELACIONES EXTERNAS

(FA) ADMINISTRACIÓN DE INSTALACIONES / EQUIPOS

(FM) ADMINISTRACIÓN FINANCIERA

(HR) ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

(LG) ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS LEGALES

(PM) EJECUCIÓN DE PLANIFICACIÓN

(PO) EJECUCIÓN DE COMPRAS / ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES

(SY) DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE SISTEMAS / TECNOLOGÍA

ATENCIÓN AL GESTIÓN FACTURACIÓN/ GESTIÓN

GESTIÓN GESTIÓN SOPORTE A LA

GESTIÓN DE ASESORÍA GESTIÓN DEL SISTEMAS DE GESTIÓN DEL GESTIÓN DE

Mapa de procesos. Versión 1.0, Julio 1999

Gestión de Gestión Gestión de Control de Mantenimiento