EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Sin embargo, los progresos que el planeamiento estratégico alcanzó se dieron previamente
en el campo industrial y empresarial. Fue gracias al aporte de pensadores como Peter
Drucker, Michael Porter, Kenichi Ohmae, quienes añadieron una perspectiva más
instrumental y desarrollaron una serie de herramientas que dieron paso a un Planeamiento
Estratégico Corporativo, que sin perder sustento teórico, ganaron la posibilidad de realizar
un proceso más práctico y aplicable.
Cuando a fines de los ochenta, el modelo entonces en vigencia, de alto contenido político,
demostró que ya no era viable. Entonces, la necesidad de encontrar alternativas de
desarrollo para las organizaciones públicas de salud, hizo que la atención se vuelva al
modelo que ya había demostrado ser exitoso para hacer a las organizaciones, empresas
competitivas y triunfadoras en otros campos.
La atención se centró entonces en el planeamiento estratégico corporativo.
Indudablemente que es Peter Drucker el hombre que modificó sustancialmente el mundo de
las organizaciones al lanzar sus ideas de gerencia efectiva. Para ello señaló que la gestión
debe asumir como tareas fundamentales el definir objetivos, organizar, motivar, comunicar,
supervisar, formar y motivar al personal. Uno de los aportes más valiosos de Drucker es el
haber definido y hecho énfasis en la importancia de la Misión organizacional. A sus 90 años,
sigue siendo una mente prolífica que continúa aportando creativamente para consolidar el
pensamiento estratégico. (“el más joven pensador de 90 años”.- Forbes).
Por su parte hay que reconoce en Michael Porter contribuyó a la discusión con sus
enriquecedores conceptos de estrategias para hacer a las empresas competitivas.
Su análisis del entorno empresarial, identificando a las que él planteó como las 5 fuerzas
competitivas, es la base de sus estrategias genéricas: diferenciación y liderazgo en costos,
a partir de las cuales las organizaciones pueden establecer sus ventajas competitivas. Su
teorización se ha trasladado de las empresas incluso al plano de la gestión de Estado (“La
Ventaja Competitiva de las Naciones”).
Asimismo, Kenichi Ohmae fue el que reveló al mundo occidental las razones del éxito de la
gestión de las empresas japonesas, éxito que se basado en la creatividad, la intuición y el
razonamiento. Su análisis del fenómeno de globalización que vive el mundo, y el impacto
que genera en las naciones es un valioso aporte a la corriente del pensamiento estratégico.
El describe a las 3 “C” de la globalización de las Empresas: compromiso, creatividad y
competitividad.
Junto a ellos existe una gama de autores que han contribuido de maneras diversas a ir
consolidando el Pensamiento Estratégico, corriente que ha permitido que las organizaciones
del mundo de hoy, encuentren los caminos que les permitan ser exitosas y estar vigentes.
Esta corriente que promueve la creatividad (romper con los esquemas y paradigmas
tradicionales) y el desarrollo del liderazgo, tiene en el Planeamiento Estratégico un
instrumento que le permite sistematizar y hacerlo aplicable a las organizaciones.
Es cierto que no todos los que piensan estratégicamente, necesariamente hacen un plan
estratégico. Pero en nuestras organizaciones de salud, se hace necesario que se desarrolle
una propuesta de futuro que se sustente en un plan que haya sido debidamente
estructurado. Por ello es que el Planeamiento Estratégico saltó del mundo empresarial
lucrativo en el que ya se venía aplicando intensamente, al mundo de las organizaciones que
sin tener fines de lucro, sí tienen un rol social en el que se hace urgente un uso inteligente y
estratégico de los recursos que casi siempre son escasos, como una forma real de alcanzar
eficiencia y de cumplir con su Misión.
EL OBJETIVO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Debemos recordar que cuando desarrollamos el Pensamiento Estratégico desde la
perspectiva de este curso implica tener presente el OBJETIVO de dicho enfoque de manera
permanente. En ese sentido queda claro que el Objetivo del Pensamiento Estratégico es “la
sistemática identificación y aprovechamiento de las Oportunidades” (P. Mendoza).
En efecto, lo que el gerente estratégico debe desarrollar es su capacidad de detectar en el
entorno todo aquello que se constituye en una oportunidad que puede (y debe) ser
aprovechada a favor de los planes de la organización. Algunos autores prefieren hablar de
la identificación de problemas. Sin embargo, creemos que este es un enfoque limitado, pues
no permite la visualización creativa y la innovación, y se restringe a una identificación de
déficit. El logro de nuestros Objetivos será siempre la conjunción de esas Oportunidades y
nuestras Fortalezas como organización.

PRINCIPIOS BÁSICOS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

• Noción de Alteridad.- Debe tenerse presente que no sólo uno planifica, sino que los demás
también lo hacen. Los competidores planifican, nos analizan, y no ser conscientes de ello,
es sobrestimarnos.
Cuando un establecimiento desarrolla su Plan Estratégico identifica a una serie de actores
sociales (clientes, proveedores, competidores, personal, etc.) que tiene sus particulares
intereses y que están también tratando de hacerlos prevalecer.
• Noción de Horizonte Temporal.- Nuestro proceso de Planificación Estratégica se hace para
lograr una transformación en un determinado plazo. En las organizaciones de salud, un
periodo recomendable es 3 a 5 años, debido a que plazos más cortos no darían tiempo para
las transformaciones esenciales que pudieran proponerse, y un periodo mayor tendría un
margen de incertidumbre muy alto.
• Noción de Integralidad u Holismo.- La Planificación Estratégica debe involucrar a toda la
organización, es decir que no debería dejarse que partes de la organización no sean
incluidas en el proceso, o peor aún que tengan un desempeño discordante con el plan
corporativo.
• Noción de Problema.- Se entiende que no existe un problema único. Existen más bien
diversos problemas, con diferentes pesos en el desarrollo que busca la organización, y que
es deseable que sean evidenciados.
Según Rovere, para un determinado observador, sea este individual o colectivo “un
problema es una brecha entre una realidad o un aspecto de la realidad y una situación
deseada... los problemas no existen independientemente de la existencia de sujetos que
problematizan”.
• Noción de Situación de Poder.- Al Planificar se requiere evaluar el poder que se dispone.
La planificación involucra necesariamente a la gerencia. Sin embargo, ello no cambia el
hecho constante del poder fragmentado. Es decir, disponemos de cuotas de poder y hay
que identificarlas adecuadamente.
La porción de poder que no tenemos, está en manos de otros actores sociales. No siempre
los que tienen a su cargo una jefatura, realmente tiene el poder dentro de la organización.
En ocasiones existen otros elementos dentro de la organización que sin tener una autoridad
formal (poder administrativo) tienen ascendencia en el resto del equipo.
• Noción de Búsqueda de Cambio.- Un proceso de planificación estratégica se lleva a cabo
porque existe una situación actual que no nos satisface, que queremos modificar. No puede
haber un plan estratégico que no busque el cambio.
• Noción de Posición.- Cuando se hace o se inicia el proceso de planeamiento estratégico.
Todo análisis estratégico es posicionado. Tenemos una ubicación en el escenario, y
debemos ser conscientes de ello, ya que” planifica quien gobierna”. Además, es necesario
recordar que las personas tienen intereses (naturales) así como la organización tiene los
suyos. En el proceso de planificación no debe dejarse de lado que tiene que hacerse
coincidir ambos tipos de intereses para que dicho proceso tenga mejores posibilidades de
viabilización.

FINALIDAD DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Cuando se desarrollan procesos de Planeamiento en base al Pensamiento Estratégico, se
entiende que se hace para alcanzar determinados fines. Siguiendo la propuesta de
Kaufman (1991), podemos decir que pensar estratégicamente es aprender, como miembros
de una organización, a identificar y lidiar, a medida que avanzamos, con oportunidades y
amenazas, sobrevivencia, y futuro. El pensamiento estratégico se caracteriza por pasar de
ver la organización como un conglomerado de áreas, programas o departamentos
compitiendo por recursos, a verlo como un sistema holístico en el cual cada parte está en
función del conjunto.
Los propósitos del pensamiento estratégico son básicamente tres:
1. Dar Dirección.- Identificar, atraer y mantener a nuestros clientes (Hickman y Silva, 1984).
El pensamiento estratégico busca darle un derrotero a la organización, es decir señala el
rumbo que la organización seguirá para llegar al futuro que ha diseñado para sí. Va a
orientar las acciones con ese fin.
2. Establecer una Agenda para el Cambio y Desarrollo.- El pensamiento estratégico se
refiere a identificar qué cambiar, modificar, agregar, adquirir, o eliminar de la organización
(Kaufman, 1991). No se aplica el pensamiento estratégico para mantenerse en la misma
situación, se hace con la finalidad de cambiarla. Esto implica establecer una serie de
acciones coherentes y sucesivas, definidas en término de tiempos, que lleven a cristalizar
ese cambio y alcanzar el desarrollo.
3. Asignación de Recursos.- El pensamiento estratégico trata del mejor uso posible de lo
que siempre serán recursos escasos (Hanford, 1983). Cuando se llevan adelante este tipo
de procesos y se diseña una agenda de acciones estratégicas, está implícito que se tiene
que incluir el tema de los recursos.
Ningún programa orientado al cambio podrá aplicarse si no se asignan los recursos
necesarios y prioritarios para su realización.

IMPORTANCIA DEL PENSAMIENTO Y DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

El planeamiento estratégico es el apoyo determinante para la dirección estratégica y es uno
de los principales deberes de un Gerente. Peter Drucker resume el primer deber de un alto
directivo de la siguiente manera: “Para empezar lo primero es la creación y la implantación
de la estrategia”, y lo explica como: “el deber de pensar en la misión del negocio, es decir
hacerse la pregunta ‘¿qué es nuestro negocio y qué debería ser?’. Esto nos lleva al
establecimiento de objetivos, el desarrollo de estrategia y planes y a la toma de decisiones
de ahora para los resultados de mañana. Obviamente esto sólo puede hacerlo un órgano de
la empresa que puede visualizar el negocio por completo, tomar decisiones que lo afecten,
evaluar los objetivos y las necesidades actuales y futuros, y que pueden distribuir los
recursos humanos y monetarios para obtener resultados claves”.
Sin duda alguna esto es el proceso y a la vez resume la importancia del planeamiento
estratégico.
Para un Gerente, existen dos formas fundamentalmente diferentes de formular planes
estratégicos para el futuro, según el enfoque: el primero, la anticipación intuitiva, y la
segunda, el sistema de planeación formal, que está organizado y desarrollado con base en
una serie de procedimientos. Un sistema formal puede y debe ayudar a los directivos a
agudizar sus aportaciones intuitivas-anticipatorias al proceso de planeación, y les debe
proporcionar más tiempo a los Directores o Gerentes para reflexionar.

¿QUIÉN PLANIFICA?
En nuestra vida personal, es casi seguro que somos nosotros los que planificamos; en la
vida familiar corresponde a quienes tienen la responsabilidad de la familia. Pero ¿ Quién
planifica en la Organización?.
Es posible que Usted haya notado en su establecimiento, que aunque se realiza
anualmente la programación local, no todos están convencidos de la importancia de la
planificación estratégica y de cómo construir su viabilidad. Tal vez exista cierta resistencia a
la planificación, por ciertas “dificultades” en su diseño y/o implementación, como cita G.A.
Steiner, y opinen: “No tengo suficiente tiempo para realizar mi trabajo diario, así que ¿cómo
puedo dedicar tiempo a elaborar planes para el futuro?”, “No entiendo qué es lo que hay
que hacer”, “La planeación a largo plazo es demasiado complicada”, “No podemos planificar
en forma exacta seis meses en adelante y menos aún cinco años, así que ¿cómo podemos
planear un futuro lejano?”, “¿Por qué deberíamos aplicarla? Mi establecimiento está
progresando bien”, “Representa demasiado papeleo”, “Lo que necesito más que la
planeación a largo plazo para asegurar mis ingresos por RDR es un mejor control sobre
costos y productividad laboral”.
Estas razones representan inconveniencias superficiales que tienen como sustento
sentimientos o prejuicios mucho más profundos en contra de la planeación. Ante escenarios
desfavorables como el que mencionamos, es necesario precisar que el reto es para el que
lidera a la organización, para el que planifica (o debiera hacerlo).
Por ello es muy importante enfatizar que el desarrollar aptitudes y destrezas en el
Pensamiento Estratégico significa, para quien desempeña roles de liderazgo, prepararnos
mejor para afrontar la responsabilidad de guiar a nuestra empresa, a nuestra organización
al buen puerto que queremos para ella. Hemos dicho que el proceso de Planeamiento
Estratégico tiene que involucrar necesariamente a la gerencia. Es decir, no podemos
esperar que un proceso de esta naturaleza se desarrolle sin comprometer a la cabeza de la
organización. Luego, corresponde a estos niveles directivos incorporar el Planeamiento
Estratégico a la Organización.
Entonces queda claro que el Planeamiento Estratégico es un proceso que nos corresponde
a todos los que tenemos la responsabilidad de una organización o de parte de ella para el
nivel que corresponda. Es decir corresponde a los que ejercen función de gerencia.